Unidade 3 

- Tópico 3

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Unidade 1 - SISTEMA DE LOGÍSTICA DE TRANSPORTESTópico 1 -
TRANSPORTES/MODAISTópico 2 - MULTIMODAIS E MALHAS VIÁRIASTópico 3 - ANÁLISE DA
DEMANDA POR TRANSPORTETópico 4 - ROTEIRIZAÇÃO E PROGRAMAÇÃO DE VIAGENS

Unidade 2 - DIMENSIONAMENTO DA FROTATópico 1 - DIMENSIONAMENTO DE

TRANSPORTE E FROTA, SELEÇÃO DE VEÍCULOSTópico 2 - TERCEIRIZAÇÃO E QUARTEIRIZAÇÃO DE
VEÍCULOS

Unidade 3 - ANÁLISE DA FROTA DE TRANSPORTESTópico 1 - ANÁLISE DE CUSTOS E

OPERAÇÕESTópico 2 - MANUTENÇÃO E RENOVAÇÃOTópico 3 - MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E
PRODUTIVIDADETópico 4 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE

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 ANÁLISE DA FROTA DE
UNIDADE 3

TRANSPORTES
TÓPICO 3 MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO E
PRODUTIVIDADE

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico você vai estudar a importância e a finalidade do transporte de cargas, bem como a
avaliação de seu desempenho para que haja aumento da produtividade e, por consequência, da
competitividade no mercado. O objetivo deste tópico é conceituar desempenho para o transporte de
cargas, apresentando características e as variadas formas de medida e análise deste desempenho.
Num ambiente onde ocorrem imprevistos e constantes mudanças, o controle da logística deve
receber atenção contínua por parte da administração, segundo Ballou (2010).

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Não se administra o que não se mede. Com essa frase, Peter Drucker, uma das maiores referências
mundiais da administração, destaca a importância do desempenho para as organizações, conforme
Lima Junior (2001).
Na atualidade, para avaliar e medir o desempenho de uma organização, deve-se analisá-la como um
todo e não mais de forma isolada, como no passado. Esse procedimento fez com que algumas
disciplinas se destacassem, entre as demais. Dentre as que ganharam destaque, a logística é, sem
sombra de dúvida, uma das mais importantes.
  Lima Junior (2001, p. 109) pensa da mesma forma quando afirma: “Hoje, na organização, não se
pode discutir desempenho de seu principal pilar, o transporte, sem considerar também o desempenho
da organização inteira, bem como a cadeia de suprimentos em que está inserida”.
O mesmo autor ainda ressalta que, ao se falar em transporte de cargas, devem-se levar em conta os
diversos processos destinados a agregar valor aos produtos ou serviços e que somados servem como
referencial do desempenho da organização.
Transporte de cargas, portanto, é a atividade voltada à coleta e entrega de bens de forma segura, no
tempo estimado, no local de destino e com um preço justo.
A garantia no deslocamento de bens entregues de forma íntegra e dentro do prazo é o conceito exato
do transporte de cargas. Medir o desempenho dos serviços de transporte é considerar quanto é
atingido dos principais objetivos do sistema de prestação do serviço no conjunto das operações
realizadas. (CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001, p. 109).
A fim de medir o desempenho desses serviços, é preciso observar quais objetivos propostos foram
alcançados.  Para tanto, pode-se realizar um monitoramento das operações ou programar mudanças
nessas operações, baseando-se nas ações anteriormente estabelecidas.
Esperando sempre maximizar seu desempenho, as empresas de serviços de transportes agem de
acordo com objetivos, incluindo feitos relacionados à qualidade. Porém, quando não se atingem
resultados nos serviços, a qualidade não é identificada, pois são os benefícios e resultados gerados
aos clientes que apresentam a boa qualidade final dos produtos. (CAIXETA-FILHO; MARTINS,
2001).
Como os resultados dos processos em serviços apresentam pouca repetitividade, surge a obrigação
de criar medidas de desempenho, considerando a diversidade de recursos e os multiprodutos
conseguidos nos processos.
2.1 EVOLUÇÕES DO CONCEITO DE DESEMPENHO
-
De acordo com Poist (1989), o conceito de desempenho de sistemas logísticos e de transporte passa
por três eras logísticas distintas.  Na primeira era, também denominada de pré-logística, é enfatizado
o custo do transporte; na segunda era, denominada de logística, a ênfase se volta para os custos dos
outros componentes, tais como estoques, e a seguir a qualidade e o nível do serviço.
“Nesse momento, o desempenho dos serviços de transporte passa a ser analisado não mais de forma
isolada, começando a destacar-se a importância dos relacionamentos ou trade-offs entre custos e
serviços logísticos, primeiro no âmbito da organização e depois em toda a cadeia logística”.
(CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001, p.111).

O trade-off  representa um conflito de escolha, é uma decisão onde você precisa abrir mão de uma
coisa em função de outra. De forma simples, podemos dizer que, quando um requisito melhora, o
outro piora. Por exemplo, no projeto de um automóvel não é possível que o conceito do produto seja
ao mesmo tempo velocidade e também capacidade de transportar cargas. Quanto mais cargas o
automóvel transportar, mais lento ele será. Quem corre mais, uma Ferrari ou um caminhão? Quem
transporta mais cargas?
FONTE: Disponível em: <http://www.totalqualidade.com.br/2010/05/o-que-significa-trade-off-
na-gestao-de.html>. Acesso em: 24 abr. 2012.
Na terceira era, denominada neologística, a preocupação repousa na interligação e desempenho de
todos os sub-sistemas que compõem o sistema de transportes e a sua relação total com o ambiente.
(LIMA JÚNIOR, 2001).
 A logística passa a ser integrada em toda a organização e externamente e não é mais tratada com
desempenho isolado, aparecendo, assim, o conceito de cadeia de suprimentos inserindo desde a
matéria-prima até o cliente final. (CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001).

A cadeia de suprimentos envolve um escopo muito maior do que a Logística, sendo planejamento,
compras, produção e entrega. Tradicionalmente, a Logística trata da movimentação e armazenagem
de produtos.
2.2 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
-
Padrões e metas dispostos a medir e avaliar o desempenho logístico podem ser estabelecidos de
diversas formas. A partir do planejamento dos meios e métodos de movimentação e armazenagem de
mercadorias, determinam-se objetivos, níveis de serviço e expectativas de custo, orçamento.  À
medida que o sistema planejado é operado ao longo do tempo, essas expectativas são utilizadas com
o objetivo de guiar o desempenho. Utilizando modelos de operações das empresas concorrentes,
também é possível avaliar desempenho, principalmente para produtos substituíveis, reforça Ballou
(2010).
 Como forma de comparação para o desempenho da firma, associações e grupos de indústrias
pesquisam seus membros relacionando níveis estatísticos de serviço e custos. Além disso, com base
em resultados de desempenho obtidos em períodos anteriores, também é possível estabelecer metas.
O processo de avaliação de desempenho engloba três operações. A primeira é definir a necessidade
da avaliação, em seguida qual o objeto ou operação que precisa ser avaliado e, por fim, qual o
procedimento que será utilizado para efetuar a avaliação.
O resultado desse procedimento representa a estratégia de avaliação que será utilizada. Após esse
resultado deverá ser definido quando a operação será efetuada e quem será o responsável pela
mesma.
A organização, para sua sobrevivência, necessita avaliar o seu desempenho para que possa ter uma
noção exata dela mesma e, a partir daí, poder agir adequadamente.
Para conhecer o desempenho de determinado serviço, pode-se obter a porcentagem de entregas
corretas realizadas no prazo, por exemplo. A combinação de atributos necessários para atingir a
finalidade do serviço é representada qualitativamente e quantitativamente. (CAIXETA-FILHO;
MARTINS, 2001).
Essa avaliação pode ser efetuada através do monitoramento das suas operações, eliminando as
causas dos problemas que geram insatisfações e a “a dissolução do sistema pela obsolescência de sua
finalidade”. (LIMA JÚNIOR, 2001, p. 120).
Para a criação de um sistema de avaliação de desempenho, identificam-se três objetivos distintos:
-    monitoramento e antecipação de ações para variações como postura preventiva;
-    visando à melhoria contínua, resolução de problemas, eliminação de insatisfação e elevação do
nível de satisfação;
-    eliminação de sistemas que não atingem mais sua finalidade.
Na escolha sobre o que se vai avaliar, deve-se levar em conta uma série de atributos de desempenho
nas áreas dos recursos, da produção, do consumo e da concorrência.
Na visão de Lima Júnior (2001), para o cálculo da rentabilidade de longo prazo deve-se leva em
conta as relações entre os recursos aplicados e os resultados de uma empresa, bem como as
contribuições da mesma ao ambiente e à sociedade na qual se encontra inserida.
Lima Júnior (2001, p. 127) afirma ainda que existem quatro tipos básicos para criação de um
processo de medição de desempenho:
 Definição de quais atributos ou tipos de fatores, como tempo, custo, nível de serviço,
qualidade, são críticos para que o sistema atinja suas finalidades.
 Mapeamento dos processos interfuncionais usados para obter resultados e identificação das
relações de causa e efeito existentes.
 Identificação dos elementos críticos e das capacidades necessárias para a execução dos
processos satisfatoriamente.
 Concepção de medidas que monitorem esses elementos e capacidade e respectivos padrões e
metas.
O autor ainda afirma que a medição do desempenho tem como objetivo básico o planejamento e o
controle organizacional. 
Face os inúmeros indicadores utilizados nos sistemas de medição e a consequente dificuldade
encontrada para a análise de um determinado problema organizacional, fica ressaltada a definição
dos atributos atribuída a Sink (1993) e que são voltados à avaliação de desempenho de uma
organização. Lima Júnior (2001) enfatiza que, nesse trabalho, Sink (1985) define sete medidas de
desempenho organizacional diferentes, contudo, não necessariamente exclusivas:
 Eficácia: é o grau no qual um sistema atinge suas metas, ou seja, grau em que as coisas
certas são concluídas; podem ser usados três critérios: qualidade (dentro de uma
especificação), quantidade (volume) e tempo (feito no prazo).
 Eficiência: é o grau no qual o sistema utilizou os devidos recursos e processos para obter
suas saídas, ou seja, recursos previstos a consumir, recursos efetivamente consumidos.
 Qualidade: é o grau no qual um sistema atende aos requesitos, especificações e expectativas.
 Lucratividade: é a relação entre a receita total e o total de custos ou alguma outra medida
financeira correlata.
 Produtividade: é a relação entre a quantidade de saídas de um sistema e a quantidade de
entradas nesse mesmo sistema.
 Qualidade de vida no trabalho: é a forma como os participantes de um sistema respondem
aos aspectos sociotécnicos desse sistema.
 Inovação: pode ser definida como a criatividade aplicada. É o processo pelo qual surgem
produtos ou serviços novos, melhores e mais funcionais. (LIMA JÚNIOR, 2001, p. 128).
Você sabia que uma ação pode ser eficiente sem ser eficaz???
Eficácia (eficaz) significa fazer o que é preciso para alcançar determinado objetivo. (SANDRONI,
1996, p. 149).
Eficiência (eficiente) - este conceito é distinto do de eficácia, na medida em que se refere à forma de
realizar uma tarefa. (SANDRONI, 1996, p. 149).
“No conceito de eficiência, não se examina se aquilo que foi produzido com eficiência é eficaz, isto
é, se o produto ou o resultado do trabalho eficiente está adequado à finalidade proposta”.
(SANDRONI, 1996, p. 149).
EXEMPLO: um mecânico pode fazer um conserto num veículo, poderá fazê-lo com grande
eficiência, mas se o conserto foi realizado nas peças erradas, o conserto não terá a mínima eficácia.
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO
-
No caso dos indicadores de desempenho, percebe-se que os mesmos permitem que as avaliações
sejam efetivadas baseando-se em fatos e dados reais e informações quantitativas, conferindo ao
processo e aos resultados uma maior confiabilidade.
A análise de desempenho passou a ser incorporada pelos executivos nas suas estratégias por
considerarem um item muito importante para a empresa, surgindo também um questionamento em
relação às medidas financeiras clássicas utilizadas, atualmente relevantes nas empresas.
Conforme Heskett et al. (1997), tendências relacionadas à medição de desempenho podem ser
identificadas pelos seguintes aspectos:
-    as bases e referências adotadas deixam de ser apenas monetárias;
-    passam a apresentar não só os resultados de crescimento e lucro, mas também as causas que
levam a esses valores;
-    as medidas, que antes tinham grande importância no passado, começam a incorporar elementos
para prognóstico futuro;
-    aumento na utilização de medições relacionadas com satisfação e lealdade de clientes e
empregados, taxas de inovação, segurança e saúde no trabalho, além das medidas clássicas de
rentabilidade de investimento, crescimento e fluxo de caixa;
- busca-se a identificação do potencial de desempenho futuro.
O desempenho das atividades logísticas deve ser monitorado por se tratar de um processo contínuo.
A medida de desempenho é utilizada justamente para prover informações de forma a não ocorrer
variabilidade excedente, mantendo-a sempre estável e aceitável. Relatórios e auditorias são os
métodos desenvolvidos pelas empresas para obter as informações necessárias para o monitoramento
de desempenho.
Esses relatórios, além de medir o desempenho, auxiliam nas comparações e na visão geral para
manter sempre o padrão desejado dos serviços. (BALLOU, 2010).
3 PRODUTIVIDADE

Na avaliação de desempenho, a produtividade é dos tipos de indicadores mais utilizados. É uma

forma simples de cálculo e esse fato facilita a sua aplicação.
O aumento e a conservação do lucro têm sido a meta principal das empresas atualmente.  Por ser
uma variável de difícil mensuração, tornou-se necessário encontrar outros indicadores que
influenciam na rentabilidade como qualidade, flexibilidade, capacidade e prazos de entrega.
(CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001).
 Interferindo positivamente no comportamento da rentabilidade, essas medidas facilitam a análise de
processos. Elas permitem a análise de processos e podem dar boas interferências do comportamento
da rentabilidade. Um erro comum é o foco nesses indicadores secundários fazer perder de vista o
objetivo principal da empresa, que é o lucro de longo prazo. (CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001,
p.111).
“Produção é um valor absoluto e produtividade um valor relativo entre a produção e seus fatores de
produção”. (LIMA JÚNIOR, 2001, p. 143). Produtividade é um valor relativo entre produção e seus
fatores de produção enquanto a produção é um valor absoluto.
É fato que existem diferenças significativas entre a produção no serviço de manufatura em
comparação com a produtividade nos serviços de transporte ou outros em geral.
Uma unidade física na quantificação da produção não muito bem definida dificulta a medição de
produtividade, principalmente em organizações com grande variedade de serviços oferecidos.
(CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2001).
A produtividade recebe variadas definições e entre elas, de acordo com Lima Júnior  (2001, p. 143),
destacam-se as seguintes:
 Produtividade de um fator, ou parcial: relaciona apenas uma única saída a uma única
entrada.
 Produtividade de vários fatores, ou multifator: associa uma saída a mais de uma entrada.
 Produtividade total dos fatores: representa a razão entre o valor real adicionado ao
produto ou serviço durante o respectivo processo de produção (numerador) e o valor dos
principais fatores de entrada do sistema.
 Produtividade total: é o índice formado pela divisão do valor total das saídas de um
sistema pelo valor real de todas as entradas do mesmo sistema.
O serviço de transportes, para avaliar o seu desempenho, inclina-se a adotar a produtividade total dos
fatores como medida mais adequada para essa aferição, pois ela permite uma visão holística.
O tema produtividade é uma preocupação constante dos administradores e técnicos, que buscam uma
compreensão sobre o comportamento dos elementos que afetam a produtividade. A esse respeito
Carlos Eduardo Braga afirma que melhorar a produtividade é alcançar uma vantagem competitiva
para a empresa. Veja no destaque.
QUADRO 1 – PRODUTIVIDADE

Coordenação: Carlos
Produtividade
Eduardo Braga

Gestão da Produtividade, Sistemas de Gestão e

Vantagem Competitiva   
Antes vamos fazer um exercício prático que
dará a você uma visão simplificada de como
sua empresa se apresenta neste momento. O
objetivo desta avaliação é simular a definição
de uma estratégia para realização dos ganhos
de Produtividade em sua empresa.

O mercado onde estão inseridas nossas

empresas está e sempre esteve sendo
submetido a pressões de clientes,
fornecedores, concorrentes e governo. Isto
direciona o foco da gestão de nossas
empresas para conseguir colocar no mercado
produtos/serviços de qualidade, a um preço
competitivo e em quantidades que atendam a
demanda. Nosso principal objetivo será
otimizar o uso de nossos recursos e aumentar
a lucratividade.
 Para uma empresa ser lucrativa, ela precisa
obter a melhor utilização de seus recursos,
sejam eles pessoas, equipamentos ou
materiais. Para otimizar esta utilização  é
necessário conhecer os objetivos da empresa,
para que se possa atuar de forma a obter
ganhos de produtividade,  alinhados com as
necessidades da empresa. Como gestor, você
dispõe de recursos para alcançar os objetivos
da empresa. Porém, se você não souber como
conseguir a melhor utilização dos recursos
disponíveis, poderá estar contribuindo para o
agravamento de um problema em sua
empresa e o distanciamento de seus
objetivos.
Portanto, para que você possa atuar
corretamente sobre os seus recursos
disponíveis, é preciso conhecer
profundamente seu negócio, os processos e
os recursos. Com isso você poderá identificar
problemas, suas causas e tomar decisões para
sua eliminação e evitar que ocorram
novamente. Este conhecimento permite
direcionar suas ações para o aumento da
lucratividade de sua empresa.
 Agora a pergunta é: como conhecer o
meu negócio, os processos e os recursos,
identificar problemas e tomar decisões visando
ao aumento da lucratividade da empresa?

E a resposta é desenvolver um sistema de

gestão de processos que contemplem toda a
empresa. O desenvolvimento de sistemas de
gestão de processos deve conter, de forma
clara, as metas e objetivos da empresa e os
desdobramentos para cada processo
realizado. Este sistema deve ser desenvolvido
juntamente com um trabalho de
racionalização de atividades e documentação
dos processos.

Com os processos definidos, deve-se

estabelecer formas de acompanhar a
execução destas tarefas. Identificar as
necessidades de treinamento de sua equipe.
Identificar habilidades específicas para
execução das atividades.
 Sobre os equipamentos,  é preciso saber que
máquinas e ferramentas existem, qual sua
capacidade, elaborar planos de manutenção
preventiva, documentar a forma correta de
utilização.
 Para os materiais, devemos identificar e
eliminar desperdícios. Estabelecer
corretamente as quantidades necessárias,
evitando sobras ou faltas.
 Todos os recursos citados - pessoal,
equipamentos e materiais - custam dinheiro
para a empresa. Por isso precisamos utilizá-
los da melhor forma possível para produzir
mais e a um custo menor.
 O conceito utilizado como referência para
desenvolvimento de sistemas de gestão de
processos contempla as etapas de
Planejamento, Acompanhamento de
Execução, Relatórios de Desempenho.

Para ilustrar este conceito, vamos

imaginar que nosso processo seja realizar um
churrasco (me perdoem os vegetarianos, esta
é uma situação hipotética). Vamos aplicar o
conceito neste processo.

Primeiro, planejamento. Precisamos saber

dos nossos objetivos. Imaginemos que o
nosso objetivo seja realizar um churrasco
para 20 pessoas. Como poderemos planejá-
lo? Identificando os recursos disponíveis e os
necessários. Quanto podemos gastar com o
churrasco? Que tipos de carnes e bebidas
vamos oferecer? Quanto precisamos
comprar? Qual a duração do churrasco?
Nesta fase também é necessário estabelecer
formas de acompanhar o andamento do
churrasco, principalmente para saber se os
convidados estão satisfeitos ou não.
 Na fase seguinte, você já adquiriu as
comidas e bebidas, começou a fazer o
churrasco e as pessoas chegaram. Durante o
churrasco você precisa estar monitorando
variações no plano. Por exemplo, aquele
amigo trouxe mais dois primos que não
estavam na lista de convidados, o consumo
de refrigerantes foi maior do que o planejado.
Como você criou formas de acompanhar o
andamento deste churrasco, poderá tomar as
ações necessárias para garantir a qualidade
do mesmo.
 Com os registros da execução do churrasco,
das variações em relação ao plano, das ações
tomadas para corrigir estas variações e com
as informações sobre a satisfação dos
convidados, você poderá elaborar relatório
sobre o churrasco para criar informações
históricas e para apresentar para seus sócios
os resultados do churrasco.
 Na fase de Desempenho, você, como gestor
 do processo, vai comparar os dados
históricos de outros churrascos já realizados
com o atual. Para melhor comparar o
desempenho destes churrascos é preciso
estabelecer indicadores de desempenho que
permitam uma padronização do que será
comparado. Neste caso do churrasco
podemos adotar como indicador de
desempenho o custo por convidado. Supondo
que neste churrasco a qualidade foi mantida e
o custo por convidado foi menor, fica claro
que melhoramos o desempenho deste
processo. Se o preço do convite foi mantido,
garantimos um aumento da lucratividade da
empresa.
FONTE: Gera Negócio (2008)
Concluímos que, para aumentar a lucratividade da empresa é necessário conhecer o negócio, os
processos e os recursos, identificar problemas e tomar decisões para resolvê-los.

LEITURA COMPLEMENTAR

Os fins justificam os meios. Navios, trens e aviões também são um bom negócio para o transportador
rodoviário. Saiba como aproveitar a oportunidade e conheça os riscos da operação multimodal.
Quando crescer é inevitável, os empresários de transporte rodoviário de cargas já não pensam apenas
em comprar novos caminhões, contratar motoristas ou abrir filiais pelo país. Transformar-se em
operador multimodal (OTM) é uma opção competitiva para as empresas do setor. A entrega de
mercadorias pelos segmentos aéreo, ferroviário, fluvial e marítimo também pode ser um excelente
negócio para empresas que nasceram no asfalto, apesar das pendências na regulamentação do OTM,
principalmente nas questões tributárias. Como em qualquer negócio, há vantagens e desvantagens
para quem topar o desafio. Especialistas dizem que é preciso conhecer as dificuldades, aproveitar as
oportunidades e, acima de tudo, convencer-se de que as empresas de outros segmentos não são
concorrentes, mas parceiros em potencial.
No Brasil existem 230 empresas habilitadas como OTMs na Agência Nacional de Transportes
Terrestres (ANTT), órgão responsável pela regulamentação e fiscalização do setor multimodal.
Nesse grupo há transportadores e operadores terrestres, aéreos e aquaviários que utilizam mais de
um tipo de via – inclusive os da concorrência – para atender os clientes. Motivos não faltam.
Grandes indústrias brasileiras estão substituindo parte da distribuição anteriormente feita por
caminhões por trens e aviões. Em 2006, 222.000 toneladas de cargas – incluindo alimentos, artigos
de higiene e limpeza, eletroeletrônicos e computadores – foram transferidas para as estradas de ferro,
segundo levantamento da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF). Isso
representa um crescimento de 11% na comparação com 2005. Para a Infraero, que administra os
aeroportos brasileiros, as 44.400 toneladas de cargas aéreas exportadas e importadas geraram uma
receita de 54 milhões de reais em 2006 – 39% superior ao ano anterior. Ruim para as empresas de
transporte rodoviário? Nem tanto, para quem souber enxergar as oportunidades.
Atualmente, as concessionárias ferroviárias negociam as cargas diretamente com a indústria. Isso
não significa, entretanto, que o transportador rodoviário não possa usar o serviço dos trens.
“Nenhuma ferrovia vai negar clientes, mesmo que sejam outros transportadores”, diz Olivier Girard,
sócio-diretor da consultoria Trevisan. Ele acredita que o OTM nascido no segmento rodoviário vai
servir de captador de clientes para as ferrovias. “A transportadora passa a terceirizar alguns serviços
e ser responsável pela operação, ganhando escala e descontos das operadoras ferroviárias”, afirma
Girard. A receita é simples: o embarcador acostumado ao transporte rodoviário continua tratando
com uma empresa de cargas. Cabe à transportadora entregar a mercadoria, no prazo combinado,
pelos modais que forem mais vantajosos e repassar uma parcela dos benefícios ao embarcador. No
final, todos saem ganhando.
 
VERSATILIDADE
Tradicionalmente, as ferrovias são a melhor alternativa para longas distâncias, e as rodovias, para
curtas – embora no Brasil ocorram distorções por causa da pequena malha ferroviária em relação ao
território do país. O transporte integrado entre os dois modais pode somar o baixo custo do trem à
versatilidade do caminhão, sem significar a perda de mercado de um para o outro. “A maior
vantagem no transporte ferroviário é o preço, mas a ferrovia é melhor para transferência, e não para
distribuição”, diz Edward Montarroyos, diretor de vendas da Rapidão Cometa. Assim, a indústria até
pode entregar seus produtos por trem, por avião ou por navio, só que o caminhão ainda será
indispensável para levar a carga até a porta das lojas, supermercados e demais estabelecimentos
comerciais.
Algumas transportadoras rodoviárias descobriram que podem assumir esse papel de operadores
multimodais. É o caso do Expresso Araçatuba, fundado em 1952 com cinco caminhões e que há 12
anos fechou as primeiras parcerias com companhias do setor aéreo. Hoje, mantém um acordo
operacional com a Fedex, que permite a distribuição de cargas para 210 países. “É um nicho de
mercado que não pode deixar de ser aproveitado por uma empresa do nosso porte”, afirma Geraldo J.
F. Corrêa, diretor de vendas do Expresso Araçatuba. A empresa dispõe de uma frota de 750 veículos
próprios, entre furgões e caminhões leves, semipesados e pesados, e mais 550 terceirizados. As
operações, que abrangem a captação de cargas nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste e a
distribuição nas duas últimas, geraram um faturamento de 200 milhões de reais em 2006. Corrêa
explica que o Expresso Araçatuba não se considera um operador multimodal – apesar de estar
habilitado pela ANTT –, porque ainda há grandes dificuldades para se trabalhar com um único
conhecimento de cargas, um dos requisitos conceituais do OTM.
Que dificuldades são essas? A principal é a complexa estrutura tributária brasileira, com as
diferenças de alíquotas do Imposto sobre Circulação de Mercadoria e Serviços (ICMS) entre os
estados, variáveis conforme o produto ou o modal de entrega. Para administrar as preferências fiscais
dos governadores, as transportadoras precisam manter equipes especializadas em gestão tributária e
investir pesado em sistemas informatizados de controle. Imagine multiplicar por outros dois ou três
modais a gestão dessa burocracia. Haja produtividade. Outra dificuldade são as ofertas escassas de
seguros para OTMs. Corrêa estima um investimento de 1,5 milhão de dólares, cerca de 3,2 milhões
de reais, em tecnologia da informação, equipamentos e pessoal especializado, caso o Expresso
Araçatuba decida se tornar efetivamente um OTM, com a adesão aos segmentos ferroviário e
marítimo. “Hoje, estou mais interessado em aumentar a minha área de distribuição no rodoviário”,
afirma Corrêa.
GARGALOS SIMILARES
Outro obstáculo ao OTM é a falta de investimentos públicos na infraestrutura de transportes do país.
Os gargalos no setor rodoviário, como as más condições das estradas, não são menos apertados nos
demais segmentos. Nos portos, os acessos terrestres e os espaços de armazenagem ainda são críticos,
mesmo em polos importantes, como Santos, e há poucas linhas de navegação de cabotagem. Nas
ferrovias, são empecilhos o crescimento das cidades sobre as faixas de domínio dos trens, a carência
de passagens de nível e as diferenças de bitolas métricas dos trilhos. As hidrovias interiores ainda
são pouco exploradas e padecem em prolongadas discussões ambientais na Justiça. Tudo isso gera
impactos, como queda de confiabilidade e produtividade, difíceis de administrar para quem está
habituado a pôr o caminhão na estrada e rastreá-lo da coleta à entrega da mercadoria. “O risco de
desconhecer o dinamismo dos diferentes modais é tornar o frete mais caro e ter que bancar o
prejuízo, porque não pode ser repassado para o cliente”, afirma Pedro Francisco Moreira, presidente
do conselho de administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML).
Como multimodal, a transportadora também estará vulnerável a outros abalos. A persistente crise do
setor aéreo no Brasil é um exemplo. Os atrasos e cancelamentos de voos nos aeroportos surtem
efeitos imediatos nos resultados das empresas. “A nossa meta de receita de vendas no aéreo está
30% abaixo da esperada. Nos outros modais, superamos os 100% da meta”, diz Edward
Montarroyos, da Rapidão Cometa. O diretor da transportadora pernambucana conta que parte das
cargas que seriam enviadas por aviões migrou para a divisão rodoviária. Essa transferência gera uma
série de problemas na hora de abastecer os pontos de venda dentro dos prazos, porque o transporte
rodoviário está sujeito a estradas deficientes, paradas em postos fiscais e maior exposição a roubos
de cargas, fatores inexistentes ou mínimos no percurso aéreo. “No momento, não há como contornar
os efeitos da crise aérea”, afirma Montarroyos.
BOAS OPORTUNIDADES
As dificuldades são muitas, mas o leque de boas oportunidades é capaz de seduzir os empresários
mais ousados. A multimodalidade é reconhecida como a melhor opção para pequenos exportadores e
importadores terem acesso ao mercado internacional, sem precisar arcar com toda a intrincada
estrutura de transporte de um país para outro. O OTM pode assumir toda a logística desse cliente,
definir as melhores vias de distribuição dos produtos e reduzir os custos de transporte. No Brasil,
num universo de quase 5 milhões de micro e pequenas empresas, há 11.438 atuando no comércio
exterior, segundo uma pesquisa realizada pelo Sebrae e pela Funcex. Quantas não desejariam vender
para o exterior? Que empreendedor, em sã consciência, recusaria uma proposta dessa dimensão?
A grande vantagem do OTM é não precisar investir em frotas próprias, como ocorre historicamente
no setor rodoviário. Alianças estratégicas, parcerias e acordos operacionais com empresas de outros
modais oferecem preços mais competitivos aos donos das cargas, sem necessidade de capital. “Uma
empresa que tem tradição de transporte de longas distâncias e vê oportunidades no transporte
urbano, que é complicado, vai procurar parceiros que podem fazer melhor”, diz Pedro Francisco
Moreira, da ABML. Assim, sobra tempo e dinheiro para a transportadora profissionalizar a gestão
administrativa, financeira e estratégica do seu negócio.
Cada modalidade de transporte apresenta uma vantagem sobre as outras. O segmento aéreo é o mais
rápido, mas também o mais caro, só valendo a pena para produtos de alto valor agregado. Os modais
ferroviário e hidroviário são mais baratos e carregam grandes volumes de cargas, contudo, são mais
lentos. Um trem-tipo e um navio da Companhia Vale do Rio Doce, o mais conhecido OTM do país,
transportam o equivalente a 30 e 740 caminhões, respectivamente. O ganho em escala aumenta a
competitividade e oferece custos atrativos em relação ao rodoviário. Entretanto, os caminhões ainda
são mais versáteis, têm maior frequência de horários, chegam à maioria dos pontos de venda do país
e estão mais bem servidos de vias de trânsito, independentemente da boa ou má qualidade das
estradas.
MELHOR DE CINCO
Um trabalho do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, explica que velocidade, disponibilidade do meio, frequência entre as viagens, confiabilidade
e capacidade de movimentação são as cinco características que influem na seleção do transporte.
Com quais cargas a sua empresa opera? Se forem commodities agrícolas, já é possível descartar o
avião. Porém, se o seu negócio é reduzir prazos em computadores, celulares ou eletroeletrônicos,
coloque o aeroporto no roteiro. Nos quesitos confiabilidade – a garantia de que as cargas serão
entregues sem riscos, acidentes ou avarias –, disponibilidade e frequência, o meio rodoviário supera
os demais. A sua transportadora precisa levar grandes volumes e tem prazos um pouco mais
elásticos? Então, hidrovias e ferrovias são imbatíveis.
A Rapidão Cometa, por exemplo, utiliza três meios de transporte distintos para as entregas de
computadores e celulares. As cargas saem de balsa de Manaus até Belém, são embarcadas em
caminhões e seguem até Salvador. De lá, são transferidas para aviões e distribuídas para outras
cidades da Bahia, como Juazeiro, ou do Nordeste, como Petrolina e Aracaju. A última ponta da rede
é amarrada novamente por caminhões. Bem administrada, a operação água–terra–ar pode representar
uma redução de custos de 30% na comparação com o transporte exclusivamente terrestre. Um estudo
do Instituto de Pesquisa e Ensino em Logística (Ipelog) indica que produtos de alto valor agregado
necessitam de transporte mais rápido para diminuir os custos financeiros.
O conhecimento de transporte multimodal de cargas, documento que registra o contrato entre
embarcador e o OTM, existe desde 1998. Independentemente do número de meios utilizados, as
duas partes emitem apenas um papel na negociação. No entanto, o operador multimodal deve
preencher novos conhecimentos sempre que subcontratar outros transportadores. É nesse ponto que
muitas empresas perdem o interesse na multimodalidade, porque começa a assombração da
burocracia fiscal. “O que se espera, no futuro, são avanços tecnológicos que permitam informatizar
os dados constantes dos conhecimentos de transporte, sejam eles do OTM, sejam dos seus
subcontratados”, afirma Aury Teixeira, superintendente de logística e transporte multimodal da
ANTT. Isso reduziria a emissão de documentos em papel, facilitaria a operação, o controle da
prestação do serviço de transporte e o controle tributário.
O transportador rodoviário pode aproveitar sua experiência com entregas intermodais – nas quais
assume apenas a ligação entre indústria, portos, aeroportos, hidrovias e comércio – e administrar as
operações multimodais. Nesse novo negócio, mais importante do que a quantidade de meios de
locomoção utilizados na distribuição é a forma eficiente como eles são escolhidos. Não há regra que
diga que somente os donos de trens, aviões e navios estão aptos à tarefa. O certo é que, se o
transportador rodoviário não aproveitar a oportunidade, outros chegarão na frente.
Vantagens
Bons motivos para aderir à multimodalidade:
 Facilidade de transbordo.
 Menores índices de avarias e danos das cargas.
 Redução dos custos de transporte.
 Maior escala de operação e menor custo unitário.
 Logística integrada porta a porta.
 Maior regularidade e confiabilidade do serviço.
 Redução de riscos de roubos e furtos.
Desvantagens
Dificuldades que vão estar pelo caminho:
 Burocracia multiplicada pelo número de modais atendidos.
 Desconhecimento do dinamismo das operações em outros modais.
 Maior exposição a crises estruturais e econômicas em cada segmento.
 Poucas alternativas de seguros de carga para operações multimodais.
 Carência de profissionais especializados.
Terra, água e ar
Rapidão Cometa usa caminhão, navio e avião
A Rapidão Cometa está operacionalmente preparada para se tornar um operador multimodal, pois já
transporta cargas com caminhões, aviões e navios. A empresa mantém parcerias nos segmentos
aéreo e fluvial e está começando a experiência no marítimo. Mesmo com o registro de OTM desde
2005, a Rapidão Cometa freia maiores investimentos. “Enquanto não houver regulamentação nos
estados, não pretendemos operar plenamente como multimodal”, diz Edward Montarroyos, diretor
de vendas da companhia pernambucana. Vontade não falta. “A multimodalidade interessa porque
estamos prontos em infraestrutura e base territorial; então, na hora em que nos tornarmos um OTM,
conseguiremos repassar a redução dos custos para os clientes”, afirma. O que bloqueia a atividade
plena da Rapidão Cometa são as diferenças tributárias estaduais, empecilhos ao recolhimento único
do ICMS. Como opera nacionalmente, a empresa só precisaria investir em tecnologia da informação
para atuar como OTM. “E mais nada”, diz Montarroyos. A integração tecnológica permite um
melhor controle do transporte por diversos modais, definindo rapidamente as melhores rotas e os
preços mais competitivos para cada mercadoria. O diretor cita algumas vantagens de se integrar a
outros modais: redução de prazos, eliminação de transbordos e diminuição de custos de fretes. “O
frete marítimo, por exemplo, custa de 30% a 40% a menos do que o rodoviário”, afirma. Para apoiar
a circulação anual de 500.000 toneladas de cargas, a empresa dispõe de sete terminais logísticos, 31
filiais, 780 postos de serviços, 2.400 veículos e 4.500 funcionários.
Só em 2008
Cargolift tentou ser multimodal duas vezes
A paranaense Cargolift faturou 47 milhões de reais em 2006 e tem crescimento anual de receita de
30% a 35%. A companhia atende 60 clientes no Sul e no Sudeste, como Volvo, Renault e General
Motors. Na década de 90 não havia a Lei do OTM, a Cargolift tentou duas vezes a operação
multimodal e retornou para o segmento rodoviário, por causa de resultados negativos. Em 1994, a
transportadora arrendou 35 vagões-pranchas da Rede Ferroviária Federal, que eram carregados no
porto de Paranaguá (PR), seguiam para o município de Araucária e lá era feita a transferência para os
caminhões. “Quando a rede ferroviária foi preparada para a privatização, a tarifa dobrou da noite
para o dia”, diz Markenson Marques, diretor-presidente da Cargolift. Em 1998, usou o sistema de
cabotagem por seis meses, em parceria com uma empresa de navegação. Segundo Marques, o
armador começou a oferecer o mesmo serviço para os clientes da Cargolift, a preços mais atraentes,
e a experiência marítima caiu por terra. “De lá para cá, estou à espera”, afirma o empresário. Sem
desistir, ele pretende fazer uma nova avaliação do mercado por ferrovias em 2008.
Qual é o caminho?
Relação entre valor do produto e transporte
Valor (R$/kg) - Meio ideal
De 0,01 a 1,92 - Hidrovia
De 1,93 a 5,52 - Ferrovia
De 5,53 a 391,37 - Rodovia
Acima de 391,37 - Aerovia
Fonte: IPELOG (2008)

RESUMO DO TÓPICO
            Neste tópico, você viu que:
 Não se administra o que não se mede, segundo Peter Drucker.
 O transporte de cargas é a atividade voltada à coleta e entrega de bens de forma segura, no
tempo estimado, no local de destino e com um preço justo.
 A organização, para sua sobrevivência, necessita avaliar o seu desempenho para que possa
ter uma noção exata dela mesma e, a partir daí, poder agir adequadamente.
 A medição do desempenho tem como objetivo básico o planejamento e o controle
organizacional.
 A produtividade é definida como: produtividade de um fator, produtividade de vários
fatores, produtividade total de fatores e produtividade total.

AUTOATIVIDADES
UNIDADE 3 - TÓPICO 3 
1 Quanto aos conceitos de desempenho logístico, analise a tabela a seguir, relacione a coluna 1
com a coluna 2 e assinale a alternativa CORRETA:

COLUNA 1 COLUNA 2

Enfatiza o custo
A Neologística (   )
do transporte.

A ênfase se volta
para os custos
B Pré-logística (   )
dos outros
componentes.

C Logística (   ) A preocupação

repousa na
interligação e
desempenho de
todos os sub-
sistemas que
compõem o
sistema de
 transportes e a
sua relação total
com o ambiente
A) ( ) B – C – A.

B) ( ) A – B – C.

C) ( ) C – B – A.

D) ( ) B – A – C.

Responder

2  Complete as lacunas e assinale a alternativa CORRETA:

Para que se possa _______ o desempenho desses serviços é preciso observar quanto dos _______
propostos foram _________.  Para tanto, pode-se realizar um monitoramento das __________ ou
programar mudanças nas operações baseando-se nas ações __________ estabelecidas.
A) prever; objetivos; atingidos; entregas; futuramente.

B) estabelecer; objetivos; previstos; operações; anteriormente. 

C) medir; objetivos; alcançados; operações; anteriormente.

D) estabelecer; clientes; atendidos; entregas; futuramente.

Responder

3  Assinale V se a afirmativa for verdadeira ou F se for falsa:

( ) A organização, para sua sobrevivência, necessita avaliar o seu desempenho para que possa ter
uma noção exata dela mesma.
( ) Para o cálculo da rentabilidade de longo prazo deve-se levar em conta as relações entre os
recursos aplicados e os resultados de uma empresa. 
( ) Eficiência é o grau no qual um sistema atinge suas metas, ou seja, grau em que as coisas certas
são concluídas
( ) Produtividade: é a relação entre a quantidade de saídas de um sistema e a quantidade de entradas
nesse mesmo sistema.
Responder

4  Complete as lacunas:
A __________ pode ser efetuada através do ______________ das suas operações; eliminando as
_________ dos problemas que geram insatisfações e a __________ do sistema pela
_________________ de sua finalidade.
Responder

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Todos os direitos reservados ©
Conteúdo escrito por:

Prof.ª Beatriz Klemz

Prof. Irzo Antonio Beckedorff