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Treinamento profissional e as perdas da empresa com a rotatividade de pessoal

Marco Antonio dos Santos Ferreira (UTFPR–PG) marco.ferreira@br.unisys.com Rui Francisco Martins Marçal (UTFPR–PG) marcal@utfpr.edu.br Luís Maurício M. Resende (UTFPR–PG) lmresende@utfpr.edu.br

Resumo

O artigo apresenta um estudo a respeito do treinamento profissional como opção para alterar o índice de rotatividade de pessoal. Busca citar as perdas que esta rotatividade ocasiona e das dificuldades de custear as reposições de pessoal. Verifica que o mercado apresenta mudança quando a um melhor nível de preparação profissional, a partir das informações do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos.

Palavras-chave: Rotatividade de pessoal, treinamento, gestão de pessoal.

1. Introdução

Como medir os reais custos da rotatividade de pessoal em uma empresa? A substituição de um funcionário é dispendiosa e requer tempo. Em geral, os custos podem ser divididos em três categorias: de saída para o funcionário que esta saindo, de reposição e de treinamento para o novo funcionário. Esses custos são estimados conservadoramente como de duas a três vezes o salário mensal do funcionário que esta saindo e eles não incluem custos indiretos como a baixa produtividade antes de sua saída, o baixo moral, horas extras de outros funcionários em função do cargo vago, segundo Bolandher (2003).

Para Fernandez (2003), os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços

ela presta e, após algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores problemas. Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.

Como referencia para este estudo, por exemplo, a tabela 1 apresenta os percentuais de rotatividade de pessoal na área de manutenção, segundo a Associação Brasileira de Manutenção, demonstrando uma queda freqüente na rotatividade nos últimos dez anos. Onde se conhecem os altos custos de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

os altos custos de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Tabela 1 – Rotatividade de Pessoal (Fonte

Tabela 1 – Rotatividade de Pessoal (Fonte ABRAMAN, 2007)

Os investimentos realizados com treinamentos e desenvolvimento sejam pelo funcionário em sua formação ou pela empresa para sua qualificação profissional são difíceis de quantificar, pois envolvem além do valor pago por determinado curso, as despesas adicionais realizadas para o mesmo como transporte,

hospedagem, alimentação, etc. Custos estes complementados pelas horas de perda de produção do treinando, das horas adicionais pagas para a recuperação desta produção, as horas de aprendizado prévias e pos-treinamento, o planejamento e gerenciamento para esta ausência e outros custos variáveis de empresa para empresa, igualmente diferentes de funcionário para funcionário.

Seguem como duvidas: como mensurar então os conhecimentos do funcionamento interno na empresa, o nível de relacionamento com a equipe de trabalho, o acompanhamento e histórico de equipamentos ou produtos. Ou o nível de satisfação de um cliente com o atendimento de determinada pessoa e sua fidelidade a este atendente. Sem levarmos em conta o volume de informações que acompanham cada funcionário que se afasta da empresa.

Não raro em micro e pequenas empresas, o funcionário que dela se demite ou é por ela demitido, ingressar no mercado como seu concorrente. Ou ainda nas grandes empresas buscar no mercado, para não dizer nos concorrentes, o conhecimento ou a pessoa que o possua a expertise para complementar suas necessidades.

2. Desenvolvimento

Muitas empresas acreditam que, quando uma saída de colaborador é por sua decisão e, portanto, não a afetará isto é um engano. Qualquer saída é traumática para a organização, por mais “argumentos” que existam a seu favor. Calculando o quanto foi gasto com treinamento dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios, encargos e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso (Fernandez, 2003).

Em toda organização, os funcionários se demitem, de tempos em tempos. Esta demissão dos funcionários é chamada rotatividade. Quando esta rotatividade se torna excessiva, a força de trabalho da organização pode se tornar inexperiente e

destreinada, resultando em ineficiência e dificuldades na consecução dos objetivos organizacionais (Spector, 2006).

A demissão ou rotatividade, para Spector (2006), foi relacionada a satisfação no trabalho. Muitos estudos têm demonstrado que funcionários insatisfeitos apresentam maior probabilidade de demitir-se de seus empregos do que os satisfeitos. Correlação entre satisfação no trabalho e a rotatividade tem sido interpretadas como indicativas dos efeitos da satisfação no comportamento.

Segundo Fernandez (2003), em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35 e 45 anos, responderam à pergunta “Qual a melhor fórmula para reter talentos?”.

- 37% consideraram “Bom plano de carreira e remuneração variável competitiva”;

- 27%, “Boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração média”;

- 18%, “Remuneração variável agressiva e bom pacote de benefícios”;

- 9%, “Excelentes condições de trabalho e salário pouco competitivo”;

- 6%, “Excelente pacote de benefícios com remuneração fixa pouco agressiva”.

- 3% “Bom salário fixo e poucos benefícios”.

Para a empresa, além de manter um bom funcionário em seus quadros, também estará formando um possível futuro ocupante de cargos de chefia. Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento e desenvolvimento sempre são fundamentais. Se um funcionário puder, ele preferirá crescer dentro da própria empresa em que trabalha e possui o círculo de amizades, a mudar para outra que é uma incógnita.

Em qualquer que seja o tamanho da empresa, o treinamento sempre é considerado um fator diferencial para contratação, promoção, realocação ou retenção de um funcionário. O mercado valoriza a experiência profissional, mesmo em funções mais simples como os serviços domésticos, por exemplo. E na falta desta experiência, reconhece-se o treinamento para determinada função ou tarefa, como diferencial entre dois candidatos à mesma vaga.

Para Chiavenato (2004), o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), uma das mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações é o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num mundo onde as mudanças são constantes e cada vez mais velozes.

Carvalho (2000) cita que a educação é geral e o treinamento específico, pois para uns a educação é voltada para o homem como um todo, enquanto o treinamento visa o trabalhador. A educação se incumbe desenvolver integralmente a personalidade, enquanto ao treinamento compete integrar o individuo em seu trabalho, visando a otimização de seu desempenho, para atender as múltiplas necessidades da empresa.

O treinamento constitui-se num instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que proporciona ao treinando auto satisfação de estar aprendendo novas habilidade e interagir com outros organismos. Como outros benefícios verificam-se a definição das características e atribuições dos empregados, racionalização de métodos de trabalho, melhor aproveitamento das aptidões, maior estabilidade do pessoal e elevação do moral da empresa (MAIOR, 2004).

Um bom exemplo da efetividade do reconhecimento do mercado em função do treinamento, conforme a tabela 2, é a informação da evolução da remuneração média dos empregados em pequenas e microempresas, por sexo setor de atividade, do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, um estudo realizado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE). Um aspecto curioso, segundo SEBRAE, no que se refere à remuneração é que, nos setores de Comércio, Serviços e Indústria, a média salarial paga aos homens é superior ao das mulheres. Porém na

Construção Civil, esse quadro se inverte. Nesse setor, o salário das mulheres é superior aos dos homens. Em 2005, na microempresa, a mulher recebia, em média, R$ 740, e na pequena empresa, R$ 919. Já os homens recebiam R$ 675 e R$ 771, respectivamente. Essa mudança deve-se ao fato de que a grande parte das mulheres que trabalham nesse setor possui curso superior em engenharia, especializações ou trabalham em escritório.

engenharia, especializações ou trabalham em escritório. Tabela 2- Evolução da Remuneração (Fonte DIEESE, 2007)

Tabela 2- Evolução da Remuneração (Fonte DIEESE, 2007)

3. CONCLUSÕES

O treinamento pode ser uma arma eficaz para a redução da rotatividade de

pessoal. Baseando-se no treinamento e adotando atitudes pró-ativas, a empresa

só tem a ganhar através do eficiente uso do conhecimento adquirido, armazenado

e difundido e da parceria com seus recursos humanos, estes sim, os principais pilares da organização (FERNANDEZ, 2003).

Desenvolver pessoas é acima de tudo incentivar o autodesenvolvimento para a busca de uma renovação dos conhecimentos, as habilidades e das atitudes. O

treinamento está focado no presente, em melhorar o desempenho em curto prazo e em corrigirem falhas e dificuldades atuais (KNAPIK,2006).

A cada ano, as micro e pequenas empresas formais têm contado com mão-de-

obra mais qualificada. Num estudo comparativo entre os anos de 2001 e 2005, constatou-se sensível melhora no grau de escolarização dos empregados dessas empresas, com queda no analfabetismo e no número de pessoas só com o ensino médio incompleto. Houve um acréscimo de empregados com maior grau de instrução, com ensino médio completo e ensino superior. Essa análise faz parte do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, encomendado pelo Sebrae ao Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese).

Para Knapik (2006) o desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro. A mesma oportunidade de futuro apontada como com plano de carreira na pesquisa da KPMG ou das mulheres mais qualificadas da construção civil. A

rotatividade de pessoal pode sofrer diminuição, pela satisfação do funcionário com

o seu trabalho e da possibilidade de um futuro melhor dentro de sua própria empresa.

Igualmente, funcionários e empresas têm clara a necessidade e oportunidades geradas pelo treinamento. Em qualquer organização, o sucesso depende do grau de excelência, habilidades e das atitudes de seu pessoal, em todos os níveis.

4. Referências

Associação Brasileira de Manutenção: Situação da Manutenção no Brasil - Resultados de 2005. Acessado em 10 de setembro de 2007. Disponível no site http://www.abraman.org.br.

Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007 do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). Acessado em 10 de setembro de 2007. Disponível no site http://www.sebrae.com.br.

BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003.

BOOG,

MarkronBooks, 1994.

G.G.

Manual

de

Treinamento

e

Desenvolvimento.

São

Paulo,

CARVALHO, P. C. Recursos Humanos. Campinas: Editora Alínea, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

FERNANDEZ, H. Evitando a falência: garanta o sucesso de seu negócio. São Paulo: Editora Ieditora,2003.

KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2006.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.

SOUTO MAIOR, R.C. Ser humano: o recurso mais importante para o desenvolvimento turístico da cidade de João Pessoa. Abordagem exploratória da rede hoteleira. Anais do XVIII Encontro Brasileiro de Administração, 2004.

5. Área Temática Gestão de Empresarial: Gestão de Recursos Humanos