Planejamento Estratégico Digital

Planejamento
Estratégico Digital
Daniela Pinto Senador
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Senador, Daniela Pinto
S474p Planejamento estratégico digital / Daniela Pinto Senador.
Londrina : Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
208 p.
ISBN 978-85-522-1690-2
1. Marketing. 2. Estratégia Digital. I. Título.
CDD 658
Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumário
Unidade 1
Introdução ao planejamento estratégico de marketing digital�� 7
Seção 1
Fundamentos�� 9
Seção 2
O planejamento nas empresas��25
Seção 3
Principais desafios��39
Unidade 2
Diagnóstico de presença digital��59
Seção 1
Públicos��61
Seção 2
Benchmarking��75
Seção 3
SWOT��89
Unidade 3
Estratégia digital�� 107
Seção 1
Plano estratégico�� 109
Seção 2
Plano tático�� 123
Seção 3
Plano operacional�� 136
Unidade 4
Mensuração de resultados�� 151
Seção 1
Indicadores�� 153
Seção 2
Coleta e estruturação de dados�� 167
Seção 3
Análise e tomadas de decisão�� 184
Palavras do autor
C
aro aluno, o marketing digital é, hoje, o principal caminho para
marcas alcançarem o seu público e estabelecerem um relacionamento
direto com ele, o que contribui para atingirem seus objetivos, sejam
eles de vendas, no caso da iniciativa privada, ou de visibilidade e engaja-
mento, no caso de organizações públicas e do terceiro setor.
No entanto, você já deve ter percebido a quantidade de iniciativas de
marketing que o ambiente on-line permite quando navega na internet. Somos
impactados por diferentes formatos de anúncios nos mais variados sites;
recebemos e-mails de campanhas promocionais; acompanhamos marcas e
dialogamos com elas; seguimos pessoas que pensam com nós; recomendamos
produtos e serviços para amigos; fazemos compras, downloads de e-books,
etc. Existem muitos canais de comunicação e diversas ações podem ser feitas.
Quando algumas se tornam recorrentes, surgem outras possibilidades: canais
são criados, funcionalidades implementadas, iniciativas são combinadas de
forma criativa. É um universo dinâmico, que se reinventa o tempo todo. Mas,
sem planejamento, nada disso traz os resultados. Há marcas que se deslum-
bram com as novidades, embarcando nelas sem olhar criticamente para o
seu contexto. Outras tendem a replicar as iniciativas do seu setor, ignorando
o potencial do digital e fazendo “mais do mesmo”.
Como conhecer e combinar possibilidades de forma assertiva, sem
esquecer dos objetivos, do prazo e do investimento destinado para as ações?
Parece uma receita milagrosa, mas é o planejamento estratégico digital que
permite equacionar essas variáveis.
Planejar estrategicamente implica a concepção de cenários com ações
possíveis de serem realizadas e monitoradas. Cada uma das etapas será
detalhada de forma que você consiga, a partir dos problemas a serem resol-
vidos, organizar as suas ideias e criar ações inteligentes e inovadoras. Como
isso vai acontecer?
Na primeira parte, você aprenderá conceitos básicos da disciplina.
Entenderá também as competências necessárias dos profissionais de plane-
jamento estratégico digital e como ele acontece nas empresas, entre as quais,
agências digitais e de publicidade, startups e MPEs. Como cada organi-
zação tem as suas especificidades, vamos revelar os desafios enfrentados
por elas para fazer um bom planejamento e executá-lo com sucesso. Na
segunda parte, apresentaremos o primeiro passo: como realizar o diagnós-
tico do cenário atual. É aqui que mostraremos como compreender o perfil
e o comportamento do público, analisar o que concorrentes têm feito e
qual a sua posição em relação a eles. A finalidade é identificar as forças e
fraquezas da marca, bem como as oportunidades e ameaças que o mercado
oferece para traçar um direcionamento de ações. Esse direcionamento é o
que precisa ser feito para resolver os problemas identificados e alcançar os
objetivos. Na terceira parte, você vai elaborar o planejamento, ou seja, vai
definir canais de comunicação e iniciativas de marketing digital que façam
sentido e detalhar o que será feito, quem fará, como fará e quanto tudo isso
vai custar. Na quarta parte, você aprenderá a mensurar os resultados das
ações propostas para verificar o que está ou não dando certo tendo em vista o
que foi planejado. No âmbito digital é possível acompanhar dados em tempo
real e corrigir rotas de forma fácil e rápida, economizando tempo e dinheiro.
Vamos começar? Dedique-se a essa leitura e exercite o que você vai
aprender. Estar diante da necessidade de criar ações inovadoras de marketing
digital é recorrente e sem planejamento é muito fácil se perder, desperdiçar
recursos e se distanciar dos objetivos. Lembre-se de que o planejamento
é a forma mais assertiva de equacionar inúmeras variáveis com foco em
resultados.
Unidade 1
Introdução ao planejamento estratégico de

marketing digital
Convite ao estudo
Investir em anúncios nos resultados de busca do Google vão aumentar as
minhas vendas? Ter um perfil no Instagram é melhor do que uma página no
Facebook para alcançar meu público? O Twitter ainda é um canal relevante
para as marcas? Tenho cinco mil seguidores, é bom ou ruim? Certamente,
você já ouviu esses questionamentos de amigos e conhecidos que têm o
seu próprio negócio, em um bate-papo informal. Como responder essas
perguntas sem um estudo de caso? O que funciona para uma organização
não necessariamente funciona para outra, sejam elas do mesmo segmento
de mercado ou não. Por isso, a primeira resposta para essas questões é: você
precisa de uma estratégia digital.
Elaborar um planejamento estratégico de marketing digital é a forma
mais inteligente e assertiva de atingir objetivos sem replicar as ações dos
concorrentes, nem se perder em meio a tantas ideias e possibilidades que a
internet oferece.
Nesta parte, você conhecerá os fundamentos necessários para a compre-
ensão de todas as etapas que compõem uma estratégia digital, independen-
temente do método empregado, e como esse trabalho acontece no mercado.
Faremos um percurso da teoria a sua apropriação em organizações com
diferentes culturas e modelos de operação, de multinacionais a startups,
passando por agências digitais e de publicidade. O objetivo é que você desen-
volva as competências necessárias para colocar os ensinamentos em prática
sem complicações e consiga encontrar soluções para responder com precisão
perguntas como essas quando surgirem daqui em diante.
Se estamos falando de planejamento estratégico de marketing digital,
precisamos entender o que é, de fato, planejamento e estratégia, e o que
significa quando esses dois conceitos se unem. Como esse tipo de planeja-
mento em muito difere de um planejamento estratégico organizacional, é
preciso compreender as suas especificidades, começando pelos elementos-
-chave que o compõem. Criar um perfil no Instagram é abrir um canal de
comunicação ou realizar uma iniciativa de marketing digital? Para dar essa
resposta é preciso saber qual a diferença de canal de comunicação e iniciativa
de marketing digital. Essas duas definições permearão toda a disciplina, além
de serem naturalmente abordadas por profissionais e estudiosos da área. É
preciso entender o que falam e poder falar a língua deles.
O marketing digital é repleto de jargões, a maioria originada nos Estados
Unidos e utilizada aqui em inglês. Quando se aprende um, outro surge, muitas
vezes ressignificando o primeiro, atualizando o conceito a partir de uma nova
perspectiva que emergiu do dinamismo da área. Entre esses jargões, desta-
cam-se dois igualmente importantes quando falamos em estratégia digital:
customer experience, que, em inglês, significa “experiência do consumidor”, e
omnichannel, cujo prefixo latino omne- significa “todo” e channel, em inglês,
“canal”, ou seja, a expressão designa uma nova forma de comportamento,
que é o consumidor presente em todos os canais. É importante considerar
essas duas tendências, que dialogam com a disciplina de comportamento
do consumidor, na hora de elaborar o planejamento. Na sequência, vamos
detalhar todas as aplicações possíveis de uma estratégia digital nas organi-
zações, considerando os objetivos que ela pode atender e as vantagens de
investir nesse trabalho para evitar surpresas lá na frente. Estas definições
serão abordadas nesta parte. Vamos começar?
Seção 1
Fundamentos
Diálogo aberto
Por que planejar se eu já posso colocar em prática a minha ideia? O
ambiente digital dispõe de uma série de ferramentas com funcionalidades
relativamente simples de serem utilizadas por qualquer pessoa, não apenas
por especialistas, aspecto que leva muitas empresas a pensarem na agilidade
de execução. Isso faz com que a presença de uma marca em mídias sociais,
por exemplo, muitas vezes se confunda com a de uma pessoa que utiliza esses
canais informalmente, para dialogar com a sua rede. Nesse caso, entre a ideia
e sua execução não existe um trabalho analítico consistente que permita
identificar benefícios e dimensionar riscos, nem uma reflexão de “aonde
quero chegar ao fazer isto?” Este trabalho analítico, que faz a organização
olhar não apenas para si, mas para o seu entorno – públicos e concorrentes,
sobretudo –, e definir os recursos que utilizará para chegar ao seu destino, é o
papel do planejamento estratégico digital. A forma como funciona esta engre-
nagem e as principais peças que fazem parte dela serão aqui apresentadas.
Imagine que você foi procurado para prestar serviços de marketing digital
a uma editora brasileira de livros infantojuvenis recém-criada, que não tem
presença em mídias sociais. Martim, um dos sócios, entrou em contato com
você por e-mail e solicitou um orçamento para criação de perfis da empresa,
de conteúdo (textos e imagens), publicação e interação com leitores. No
entanto, ao ler o e-mail, você se pergunta: o que ele pretende ao criar esses
perfis? Quais mídias sociais fazem sentido para a editora, tendo em vista o
público que deseja alcançar? Como se comporta esse público? O que fazer
para atrair a atenção dele? Criar um perfil em mídias sociais e publicar
posts diários não leva as marcas a serem automaticamente conhecidas nem
aumentam as suas vendas. Existe o risco de invisibilidade, mas também o de
comprometimento da reputação da empresa, e as consequências, neste caso,
são altas. Por isso, simplesmente executar o que foi pedido, sem nenhum
critério, não o isentará da responsabilidade pelo que for feito, nem de ouvir
“o seu trabalho não traz nenhum resultado”.
O caminho é dar um passo atrás e recomendar à editora um planejamento
estratégico digital. No entanto, diante da ansiedade de colocar em prática
a ideia original, a chance de Martim considerar o serviço de planejamento
perda de tempo e dinheiro é grande. Para conseguir conscientizá-lo da neces-
sidade de planejar, você deverá compreender conceitos básicos desse tipo
de planejamento que serão explicados nesta parte. É preciso conscientizar
9
Martim para que ele não tome uma decisão no escuro pela qual você também
pode ser responsabilizado. Vamos lá. Contamos com você para convencer
Martim a investir em um planejamento que norteie a estratégia digital da
editora e traga bons resultados no início da trajetória da empresa.
Não pode faltar
Planejar faz parte do nosso dia a dia. Tomamos decisões o tempo todo.
Nem sempre nos damos conta deste processo, mas ele acontece nas atividades
mais simples e rotineiras. Quer um exemplo? O detergente acabou e os pratos
sujos estão empilhados na pia. Temos necessidade de comprar outro deter-
gente para lavar a louça. Como podemos resolver esse problema? Existem
ao menos três cenários a serem considerados: ir ao mercado, pedir para que
alguém vá ou comprar pela internet. Mas tomar uma decisão implica em
considerar algumas variáveis: a localização do mercado mais próximo e o
impacto que ir até lá tem em outras tarefas do dia; a definição de quem nos
ajudaria e sua disponibilidade; o custo de cada produto, do frete e o tempo de
entrega. Os riscos também devem ser ponderados: o produto estar esgotado
e a loja atrasar o envio, por exemplo. É com base na análise de cada cenário,
levando em conta o ônus e bônus de cada um para nós, que a decisão será
tomada. E não basta decidir, é preciso agir. Se escolhermos ir ao mercado,
como chegaremos até lá? Iremos a pé ou de carro? Se formos de carro, preci-
saremos encontrar a chave e, depois, um lugar para estacionar. Todas essas
etapas são inerentes ao planejamento. Pense em quantas situações cotidianas
exigem esse mesmo raciocínio. É fato: planejamos o tempo todo sem nos
darmos conta.
O planejamento se divide em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Também é uma nomenclatura de origem militar apropriada no âmbito da
administração. As decisões estratégicas são tomadas pelo maior nível hierár-
quico da organização e têm impacto nela como um todo, uma vez que
dialogam diretamente com a sua missão. Nessa etapa são definidos objetivos
de curto, médio e longo prazos. Já as decisões táticas são as necessárias para se
chegar aos objetivos traçados – estrutura, perfil de profissionais, orçamentos
etc. O nível operacional define atividades e tarefas – o que será feito, como
será feito e quando será feito. O marketing digital se apropria dessa nomen-
clatura sem se limitar à hierarquia, ou seja, o planejador entende os objetivos
da organização para desenhar o plano tático e operacional. Em grandes
empresas e multinacionais, o departamento de Marketing é bem preparado
para traduzi-los para as agências. Mas, no caso de micro, pequenas e médias
empresas, na maioria das vezes, o caminho é o inverso – parte-se do opera-
cional – “quero criar um perfil no Instagram” – para definir o estratégico
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– consolidar a reputação da organização no mercado brasileiro, por exemplo.
Isto exige que o planejador entre na seara de negócios para traduzir ao sócio
os objetivos estratégicos da sua organização e poder, assim, elaborar um
trabalho que faça sentido. Esses três níveis de planejamento também fazem
parte do nosso cotidiano. Você pode perceber com maior clareza no processo
de compra do detergente.
Figura 1.1 | Planejamento para a compra do detergente
Fonte: elaborada pela autora.
O planejamento consiste na concepção e análise de caminhos possíveis,

considerando suas vantagens e riscos, para que um seja escolhido e percor-
rido no intuito de suprir uma necessidade (a compra do detergente) e, assim,
resolver um problema, que é seu objetivo (lavar a louça). Nesta definição,
percebemos claramente que planejar não é permanecer no mundo das ideias,
mas ter pragmatismo para atingir objetivos.
Quando esse caminho apresenta adversários e alcançar os resultados
desejados implica em ultrapassá-los, mais do que planejamento, é preciso ter
estratégia. Mas a qual a diferença de ambos?
O conceito de estratégia remete aos períodos históricos de guerras e
foi definido por militares. É mais antigo, portanto, do que a disciplina de
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marketing. Não por acaso, foi trazido à tona no filme Tropa de Elite (2007),
do cineasta José Padilha, pelo personagem interpretado pelo ator Wagner
Moura, o emblemático Capitão Nascimento, na cena em que treinava seus
soldados. Consiste no jeito como se articula com inteligência diversas forças
para combater ou até mesmo eliminar os inimigos, defender-se e alcançar os
resultados almejados. O termo foi apropriado pela disciplina de marketing e
é amplamente utilizado no universo dos negócios, uma vez que o principal
objetivo de qualquer corporação que visa ao lucro é superar seus concorrentes.
O mercado se constitui como um campo de batalha em que marcas
disputam de forma acirrada a atenção dos clientes no intuito de aumentar as
suas vendas. Esta disputa exige o que Michael Porter, estudioso norte-ame-
ricano, chamou de Estratégia Competitiva, ou seja, definir ações ofensivas e
defensivas para se posicionar melhor nesse embate. Para chamar a atenção,
é preciso se diferenciar dos demais, certo? E os diferenciais inerentes às
propostas de valor das marcas nesta arena Porter denominou “vantagem
competitiva”. Mais tarde, estratégias que contemplam fortes vantagens
competitivas foram chamadas por W. Chan Kim e Renée Mauborgne de
estratégias do oceano azul, que consistem em nada menos do que criar novos
mercados, tornando a concorrência irrelevante.
Assimile
Com o livro Estratégia Competitiva, lançado em 1980, Michael Porter
definiu um novo campo acadêmico na área de Administração. Também
criou a metodologia conhecida como “Cinco Forças de Porter”, que
reúne as forças dirigentes da concorrência no ambiente setorial. Nesta
metodologia, exercendo influência em empresas existentes concor-
rentes, estão entrantes potenciais e produtos ou serviços substitutos,
além do poder de negociação dos fornecedores e dos compradores.
Essa ferramenta também pode ser aplicada quando se faz um diagnós-
tico de presença digital.
Voltemos ao plano que fizemos para a compra do detergente. Você se

lembra que consideramos eventuais dificuldades durante o percurso, certo?
Mas nenhum dos caminhos concebidos pressupõe a existência de uma
situação combativa ou de superação de outrem para se alcançar o objetivo
almejado. Trata-se, portanto, de um planejamento. Já as marcas de detergentes
precisam de um planejamento estratégico de marketing para chamarem a
nossa atenção nos pontos de venda. Para isso devem compreender os crité-
rios que levamos em consideração na hora da escolha e trazê-los para o seu
negócio. Há quem privilegie a qualidade, outros, o preço, e tudo isso vai
impactar desde o desenvolvimento do produto até a forma como a marca se
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comunica com seus consumidores. Quer ver? Imagine que você está nessa
situação e optou por comprar o detergente pela internet. Onde você vai
pesquisar o produto? E, diante da diversidade de detergentes, quais critérios
você levará em conta na hora de comprar?
Figura 1.2 | Exemplo de atributos do detergente que determinam sua compra
Quando você opta por uma marca, relega as demais. O estudo desse
comportamento é que levará à criação de vantagens competitivas pelas
marcas, seja para a escolhida se manter em evidência para compradores com
o seu perfil, seja para as demais buscarem estar no mesmo patamar ou até
mesmo superá-lo. Há uma competição que faz parte da corrida das empresas
por sustentabilidade financeira e lucratividade. Conseguimos entender, a
partir deste exemplo, a diferença entre os conceitos de planejamento e de
estratégia, como ambos se ressignificam quando somados e por que precisam
ser apreendidos pelos profissionais de marketing digital.
Existem diferentes tipos de planejamento estratégico, afinal, cada depar-
tamento da empresa tem os seus problemas para resolver: acionistas e sócios
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precisam olhar para a organização a partir de uma visão sistêmica; profis-
sionais de produto, para os diferenciais competitivos do que a empresa
oferta do ponto de vista de desenvolvimento e posicionamento; profissio-
nais de recursos humanos para o potencial empregador da marca; profissio-
nais de marketing e vendas para ações promocionais com foco na captação
e retenção de clientes; profissionais de marketing digital para a articulação
de iniciativas em ambiente on-line visando à construção de reputação da
empresa e relacionamento com consumidores em todas as etapas da cadeia
de compra. Então, não podemos perder o foco: nosso olhar será direcionado
para a resolução de problemas de marcas a partir de soluções em âmbito
digital. Isso não significa que a estratégia digital acontece isolada das demais,
ao contrário, ela tem potencial também para resolver questões de outras
áreas da empresa também. É aí que reside a complexidade da dinâmica da
área de marketing digital nas empresas, pois ela acaba esbarrando em todos
os setores ainda que não faça parte deles. Mas, entendendo essa dinâmica,
o processo se torna mais simples na hora de ser colocado em prática, você
vai ver.
Não há como uma marca sobreviver na internet sem planejamento estra-
tégico. É preciso ter cuidado para não cair no canto da sereia, pois navegar
neste mar não é tão fácil quanto parece. Basta lembrarmos de que a concor-
rência no digital é muito maior pois não enfrenta os entraves das lojas físicas:
espaço limitado para exibição de produtos, quantidade restrita de vendedores
para esclarecer dúvidas de clientes, distâncias a serem percorridas até encon-
trar o que se busca. O potencial de alcance na internet também ampliou a
visibilidade de empresas de serviços que antes dependiam apenas da entrega
de cartões e recomendações de clientes. O que muitas organizações precisam
entender é que não basta apenas seguir a maré e ter presença on-line, pois
sobreviver neste mar consome tempo e recursos. De nada adianta sair na
rua a esmo ou pegar a mesma rota que o carro da frente, pois isto não o fará
chegar ao mercado e a louça continuará suja. Criar um perfil no Instagram,
assim como colocar o carro na rua, é simples. Mas como manter esse perfil
atualizado? É preciso ter um profissional para esta função – que custa, inclu-
sive se for o próprio dono da empresa, afinal, ele também tem tempo limitado
e precisa da sua subsistência. O carro também tem um motorista para a sua
condução, certo? Lembremos que para fazer uma atividade deixamos de
fazer outra. Curadoria de conteúdo, redação de posts, pesquisa de hashtags,
seleção e recorte de imagens, publicação, interação com as pessoas são ativi-
dades básicas e simples para manter o perfil, da mesma forma que acelerar
e trocar de marcha para quem dirige. Mas uma série de atividades simples
requerem tempo e imprevistos acontecem. O que você fará diante de uma
interação desrespeitosa com a sua marca? Quais as consequências da sua
decisão? De outro lado, e se houver trânsito ou baterem no seu carro? É
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grande a chance de você despender todos esses recursos e não impactar o
público-alvo ou impactar o público errado, caindo na invisibilidade, afinal, o
carro está seguindo, mas sem saber para onde. Não por acaso, o planejamento
estratégico das ações de comunicação está entre os principais atributos das
agências de relações públicas, de acordo com a quarta edição da pesquisa PR
Scope. Realizado pela consultoria global Scopen, o estudo ouviu 352 execu-
tivos de comunicação e marketing em 2019.
Exemplificando
Em março de 2019, a Empiricus Research, empresa que comercializa
assinaturas com sugestões de investimentos financeiros, lançou uma
campanha na internet na qual Bettina Rudolph, protagonista e funcio-
nária da empresa, afirmava ter acumulado rapidamente mais de um
milhão de reais. Veiculado principalmente no YouTube, o vídeo viralizou
e a frase “oi, meu nome é Bettina, eu tenho 22 anos e um milhão e 42 mil
reais de patrimônio acumulado” se tornou um meme (conteúdo irônico
viral) e foi repetida à exaustão nas mídias sociais. Inúmeras críticas
surgiram e a Empiricus reagiu com um novo vídeo intitulado “A resposta
de Bettina”, que hoje soma mais de 15 milhões de visualizações.
A polêmica não parou por aí. O questionamento da veracidade das
informações devido à ausência de justificativa para rentabilidade rápida
tão alta chegou ao Conar – Conselho Nacional de Autorregulamentação
Publicitária, que, dois meses depois, suspendeu as peças publicitárias
da companhia. Os vídeos também chamaram a atenção da Fundação
Procon São Paulo, que multou a empresa por infração do artigo 37 do
Código de Defesa do Consumidor. Sete meses depois, Bettina reapa-
receu em vídeo da Empiricus pedindo desculpas e apresentando justifi-
cativas para legitimar o discurso do primeiro vídeo.
Para as marcas chegarem até as pessoas certas, precisam saber quem são e
onde estão. Conhecer o público não é apenas identificar seu perfil demográ-
fico – se é homem ou mulher, qual a idade e onde mora –, é mais do que
isto. Eles são mais do que usuários; são pessoas, que têm os seus valores, os
seus interesses, as suas aspirações e motivações, por isso se comportam de
forma diferente. É nesse momento que o marketing mobiliza conhecimento
de outras disciplinas, como cultura, psicologia e sociologia para identificar
padrões de comportamento.
A segmentação de público é um dos conceitos básicos do marketing, e há
décadas um dos principais estudiosos da disciplina, Philip Kolter, já discorria
sobre ela em seu livro Administração de Marketing. Mas há quem acredite
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que basta estar na internet para atingir “todo mundo” e isto trará o retorno
esperado. Quem é “todo mundo”? O fenômeno das mídias sociais expôs os
consumidores que ficavam do outro lado do telefone. Eles ganharam múlti-
plos canais para aparecer e uma breve análise dos comportamentos que
adotam nas mídias sociais mostraram como são diferentes uns dos outros.
Empresas inovadoras, atentas a isto, diversificaram seus produtos. Investiram
na criação de valores para nichos. Não há mais como tomar decisões de
negócio sem pensar no público, pois o valor da manifestação de vários consu-
midores tem muito mais peso do que a marca sozinha falando dela mesma.
O estudo do comportamento do consumidor também existe há décadas e
foi inicialmente conceituado quando as relações das organizações com seus
consumidores se davam de forma unilateral. O desenvolvimento tecnoló-
gico facilitava a criação de produtos à época que eram disponibilizados para
vendas. Empresas que estudavam o comportamento de seus públicos estavam
à frente de seus concorrentes no mercado pois conseguiam ter uma visão
menos autocentrada e mais voltada para atender às necessidades do outro. A
linha de pensamento era: não é o que eu quero desenvolver, mas o que ele de
fato precisa e por isso vai comprar. Mesmo assim, os canais de diálogo com os
consumidores eram escassos. Lembremos que nas últimas décadas do século
XX o telefone ainda era um bem não acessível a todas as famílias.
As plataformas de redes sociais permitiram o diálogo direto das marcas
com seus consumidores. Se, antes, o consumidor era uma entidade abstrata,
a marca agora consegue ter clareza de quem ele é. E, para o consumidor, se
antes, para reclamar de um produto era uma verdadeira aventura, agora, basta
redigir uma mensagem e publicá-la. Mensagem esta que se torna documen-
tada em plataformas de acesso gratuito em âmbito mundial. A marca pode
ignorá-lo, mas certamente os demais consumidores levarão em consideração
o que está sendo dito. As empresas perderam, assim, a sua blindagem e se
tornaram mais vulneráveis. E o caminho que encontraram foi conquistar
este consumidor por meio destes canais que, apesar de oferecerem riscos ao
negócio, também trazem a vantagem de ampliar o entendimento do público
sem que para isso fosse necessário investir em uma cara e extensa pesquisa
de mercado. Então, nos perguntamos: como ter presença em mídias sociais
sem um planejamento estratégico se qualquer exposição impensada pode
comprometer severamente a reputação da organização e o negócio?
O consumidor ganhou voz, as marcas o incorporaram no processo
produtivo e hoje ele é o protagonista em toda estratégia digital. O caminho
para as organizações passa a ser o inverso: não é o que eu quero fazer, mas do
que ele precisa. Na edição de abril de 2009, a revista Harvard Business Review
estampou na capa matéria escrita por líderes da consultoria Bain & Company
com o título What Do Customers Really Want? (“O que os consumidores
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realmente querem”) falando justamente sobre isso. Ainda há empresas que
procuram tomar decisões unilaterais sem considerar o público na sua estra-
tégia e estudá-lo com afinco. Ter uma boa ideia e colocá-la facilmente em
prática não significa que ela vai resolver o que você precisa. A cultura da
urgência, muitas vezes, impede a elaboração de uma ação assertiva. Mas, por
outro lado, quem está na linha de frente segue tendências como a de customer
experience, que consiste em conhecer tão bem o público a ponto de criar
ações que proporcionem a eles uma experiência memorável com a marca.
Se todo artista tem de ir aonde o povo está, como diria Milton Nascimento
na canção Nos bailes da vida, as marcas também precisam encontrar o seu
público. Toda estratégia digital considera, nos caminhos propostos, canais
de comunicação (onde as marcas precisam estar) e iniciativas de marketing
digital (o que elas devem fazer para chamar a atenção e convencer os clientes
a fazerem o que deseja).
Os canais de comunicação são meios pelos quais se dão o contato e o
diálogo da organização com o seu público. Podem ser canais próprios, como
sites, blogs e aplicativos, dos quais se tem domínio completo da plataforma e,
consequentemente, da dinâmica de funcionamento do canal; ou de terceiros,
caso das mídias sociais. É possível criar uma página no Facebook, mas a
plataforma tem políticas próprias às quais todos nós devemos nos submeter
ao estar lá. Para abrir um canal, nem sempre há custo com a ferramenta,
mas há um custo com a atividade, que envolve uma série de profissionais de
marketing digital – programadores, designers, redatores etc. Por isso deve ser
algo muito bem pensado. Outro aspecto importante a ser levado em conta
é que o contato da marca com o público por meio dos canais tende a ser
perene, pois permanecem no ar por mais tempo. Isto faz com que precisem se
tornar atualizados constantemente. A decisão de encerramento de um canal
deve ser planejada, para que o seu público possa se preparar.
Já iniciativas de marketing digital são as estratégias utilizadas nos canais
para atender os objetivos das marcas e não são necessariamente perenes. A
maior parte das iniciativas realizadas é pontual. Lembra-se dos anúncios que
você visualiza quando acessa os stories do Instagram? Pois, então, anunciar
em stories é uma iniciativa de marketing digital realizada em um canal de
comunicação, o Instagram. Posts patrocinados em canais de influenciadores
digitais são iniciativas de marketing digital também. Em geral, uma estra-
tégia eficaz acaba mobilizando diversos canais e iniciativas, pois as pessoas
não costumam acessar um único canal. A jornada digital de um indivíduo
para ele suprir uma necessidade pode, inclusive, articular canais físicos e
on-line. E aí que entra o conceito de omnichannel. Mas, em meio a tantos
canais digitais existentes e tantas iniciativas possíveis, como entender quais
tendem a funcionar melhor para a resolução do problema? É aí que entra a
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importância de conhecer o público. Quando se conhece o público, a espinha
dorsal da estratégia está praticamente pronta.
Você já deve ter notado a importância de um planejamento estratégico
digital para a organização, independentemente do seu porte ou segmento.
Priorizar canais e iniciativas, otimizar recursos para alcançar resultados
efetivos é a principal. Mas existem outras vantagens. Ter uma visão holís-
tica de tudo que é feito no marketing digital para estabelecer uma gestão
integrada da operação sem perder o foco é uma delas. E uma decorrência
da gestão integrada é a análise integrada de resultados, considerando não
apenas a performance de cada canal e iniciativa de forma isolada, mas como
estão contribuindo juntos para o negócio atingir a sua meta. Identificar as
iniciativas que mais trazem resultados e as que consomem recursos sem
performar permite administrar melhor o investimento de marketing digital e
até mesmo solicitar mais verba. Uma estratégia digital permite com que você
não se perca em um mar de dados quando for fazer a coleta para esta análise.
Da mesma forma que existem diversos canais e iniciativas, também existem
muitos dados. E quando você traz resultados de negócio para as marcas, o
seu valor como profissional é mais reconhecido.
Profissionais que prestam serviços de marketing digital para clientes,
sejam em agências ou de forma autônoma, não podem se colocar diante de
uma demanda apenas como executores. Precisam orientar o cliente quanto
ao melhor caminho a ser seguido, afinal, o cliente nem sempre entende de
estratégia digital e, muitas vezes, quando solicita algo para ser executado,
traz, de forma implícita, uma expectativa não manifesta. Profissionais de
marketing digital precisam aprender a ler nas entrelinhas para poder mostrar
ao cliente que antes da execução há estratégia. E que este estudo pode revelar
que a solução trazida por ele nem sempre é o melhor caminho para atender
suas expectativas. É isso mesmo que você percebeu: muitas vezes quando o
cliente diz uma coisa, na verdade, ele quer dizer outra, e o bom profissional
de marketing digital conseguirá decifrar essa charada e propor o melhor
caminho a ser seguido. Afinal, este profissional também é responsável pelos
resultados da marca.
Reflita
Como fazer para que os clientes consigam compreender a importância
de investir em uma estratégia digital antes de colocar em prática as suas
ideias? Como convencê-los de que não estão perdendo tempo nem
desperdiçando dinheiro?
18
Já para os profissionais que trabalham dentro de organizações, o plane-
jamento estratégico de marketing digital é a melhor forma de administrar as
demandas internas. Não é raro ver outras áreas da empresa sugerindo ideias
a serem implementadas, na mesma linha do que fazem os clientes para os
prestadores de serviço. Há casos em que o volume de ideias é muito alto e
justificar por que não serão implementadas tendo como base o planejamento,
principalmente se houver análise de dados, é diferente do que dizer “não vou
dar conta”. Concorda?
Agora você já sabe qual o impacto de uma estratégia digital nas organi-
zações, independentemente de seu porte ou segmento, e também a impor-
tância para quem trabalha na área. Afinal, execução sem estratégia perde seu
propósito e estratégia sem execução não resolve problemas. A relação direta
da disciplina de Marketing Digital com a de Administração de Marketing
permite aos profissionais da área ampliarem seus horizontes para pensarem o
digital a partir de uma perspectiva de negócio. E, depois da compreensão de
todos os conceitos para se fazer um planejamento estratégico digital, parti-
remos agora para a resolução do problema vivenciado por Martim. Você
está preparado?
Sem medo de errar
O seu desafio está colocado: convencer Martim, sócio de uma nova editora
infantojuvenil, de investir em um planejamento estratégico digital antes de
abrir qualquer canal em mídias sociais. Trata-se, portanto, de um exercício
retórico, que só surtirá efeito se você conseguir mobilizar argumentos
coerentes e bem fundamentados em seu discurso. Lembre-se: para aceitar a
sua orientação de começar o trabalho pelo planejamento, Martim precisa não
apenas reconhecer que você entende do assunto, mas constatar a legitimidade
do serviço oferecido para sentir confiança na sua defesa. Há muitos profissio-
nais neste mercado vendendo serviços sem nenhum comprometimento com
as expectativas do cliente pelo simples intuito de ganhar dinheiro. Por isso,
você não pode correr o risco de comprometer a sua reputação. Considere,
então, a proposição de algumas reflexões e argumentos para Martim,
pensando que a ideia dele é criar canais para a marca nas mídias sociais.
• Compreenda o que Martim entende quando você diz que entregará
um planejamento estratégico digital a ele: que tipo de material e de
orientações ele imagina receber e qual o seu receio em investir neste
trabalho. Confirme se Martim realmente compreendeu que cada
19
passo em ambiente digital deve ser consciente, pois oferece riscos, e
que o estudo inicial permite com que ele escolha criteriosamente os
canais de comunicação em que a sua marca estará presente, quais as
iniciativas serão realizadas para que se torne conhecida pelo público-
-alvo e por que, e qual o investimento para isso acontecer. Reforce a
ele que o investimento no planejamento pode representar economia
lá na frente.
• Como a editora foi recém-lançada, ela precisa comunicar a sua
existência para os leitores. Mas quem são estes leitores? Certamente
não são todos os pais, mães, crianças e adolescentes que existem.
Precisamos, então, compreender quem são essas pessoas com quem
vamos dialogar.
• Existem muitas mídias sociais, é preciso priorizar canais que façam
mais sentido para a editora, tendo em vista o comportamento dos
leitores e os objetivos que a empresa deseja alcançar. Para priorizá-las,
é preciso saber quais canais essas pessoas acessam.
• Quais são as outras editoras que disputam com o mesmo público que
a de Martim? Em que canais digitais elas têm presença? O que elas
publicam? Estão conseguindo dialogar com este público ou não? Será
que vale a pena repetir tudo que elas estão fazendo? Ou precisamos
nos diferenciar para chamar a atenção dos leitores? Como vamos
nos diferenciar?
• Por último, é importante destacar que todas essas respostas serão
obtidas por meio de um estudo de marca, público e concorrentes, pois
com elas você não corre o risco de investir em um trabalho sem resul-
tados – perfil com poucos seguidores, pouco engajamento.
Uma vez suscitadas estas reflexões, que possivelmente o levarão a chegar
à conclusão de o que o planejamento é necessário, não deixe de embasá-las
com exemplos de mercado e, para isso, é preciso ficar atento aos veículos
especializados e acompanhar casos de sucessos das marcas.
Com todos estes subsídios para embasar o seu discurso, você conseguirá
partir para a próxima etapa, que é elaborar o plano estratégico digital.
20
Avançando na prática
Pressão por resultados
Ariel foi contratado como gerente de marketing digital de uma ONG

de proteção ao meio ambiente com o desafio reorganizar o departamento
e aumentar a quantidade de doações, que caiu drasticamente nos últimos
meses. A ONG era atendida por uma agência digital cujo escopo de
trabalho contemplava a atualização do site institucional da organização,
da sua página no Facebook, do seu perfil no Instagram, e por anúncios nos
resultados de busca do Google e em portais de notícias. Com a queda no
volume de doações, líderes de diversas áreas internas passaram a questionar
a manutenção da agência com o argumento de que os investimentos nesta
contratação e nas campanhas de anúncios não traziam o resultado esperado.
Mas como Ariel descobrirá a causa da redução de doações para propor corre-
ções de rota em curto prazo, já que acaba de assumir o cargo? Ele preci-
sará analisar este cenário antes de tomar a decisão de descontinuar a agência
ou propor uma nova solução para captação de doadores. Mas os líderes da
organização acreditam que é preciso reduzir custos. Você precisa ajudar a
Ariel a conscientizar os líderes de que é necessário fazer um planejamento
estratégico digital antes de tomar qualquer decisão e de que isto não é perda
de tempo.
Resolução da situação-problema
Não há como tomar decisões drásticas sem antes compreender as possí-
veis causas dos problemas, pois isto não significa eliminar o risco inerente a
qualquer operação de captação de recursos pela internet. É preciso avaliar
ônus e bônus de cada um dos cenários – permanecer ou não com a agência
digital. Isto porque, se, por um lado, a descontinuidade da agência representa
economia de recursos para os líderes da organização, por outro, é preciso
definir quem assumirá as atividades pelas quais ela é responsável. É impor-
tante lembrar que as mídias sociais podem funcionar para não apenas para
captação, mas também para relacionamento com doadores e entusiastas da
ONG. Porém, não devemos esquecer de que este não é o cerne do problema
da organização e, sim, a redução no volume de doações. O objetivo principal,
portanto, é aumentar este volume e é ele que guiará o planejamento de Ariel.
Observamos que, no âmbito digital, a ONG está presente nos seguintes
canais – site, Facebook, Instagram, Google e portais de notícias. Qual o
canal responsável pelo maior volume de doações até então? Esta informação
21
os líderes não têm. Entre as iniciativas de mídia paga empreendidas, quais
trouxeram mais resultados? Se forem anúncios nos resultados de busca do
Google, vale redistribuir a verba e investir mais neles do que em portais de
notícias. Essas respostas são prioritárias para resolver o problema e, pelo
histórico de trabalho, possivelmente a agência poderá contribuir. Esta análise
faz parte de um planejamento, pois o diagnóstico permite redefinir a rota.
Também não podemos esquecer que o comportamento de doadores
pode ter mudado neste período. Novos canais e novas iniciativas de marke-
ting digital talvez possam performar melhor, mas quais? Lembre-se de que o
público é protagonista e seu entendimento embasa qualquer planejamento.
É importante colocar aos líderes que qualquer ação no digital sem plane-
jamento pode fazer com que percam mais dinheiro. É preciso identificar o
que está e não está funcionando, e priorizar as ações que têm mais chances
de fazer a organização se aproximar da meta. E, se depois desta análise for
identificado que a agência falhou em seu trabalho, ela poderá ser trocada por
outra.
Faça valer a pena
1. Liderado pelo CEO Frederico Trajano, o processo de transformação

digital da varejista Magazine Luiza começou em 1992, quando a empresa
lançou displays multimídia nas lojas físicas para os clientes fazerem pedidos.
Em 2000, Trajano buscou uma estratégia disruptiva baseada não apenas no
lançamento do e-commerce do Magalu, mas na integração dessa operação
com lojas físicas. Para ele, “a melhor abordagem a longo prazo seria mesclar
ativos físicos e digitais e não abordá-los separadamente” (GRANT, 2019,
[s.p.]). Essa estratégia, em razão da qual o cliente pode realizar a compra
on-line e a retirada em ponto físico – também com aplicativos de compra
–, fez com que as vendas crescessem 241% no digital e 51% nas lojas físicas
entre 2015 e 2018 (GRANT, 2019).
A estratégia omnichannel adotada por Frederico Trajano foi considerada
inovadora à época e hoje se tornou uma tendência. Identifique a alternativa
que melhor define a expressão omnichannel da forma como é empregada.
a. Implementação de vantagem competitiva para diferenciação dos
demais varejistas.
b. Integração de todos os canais inerentes à jornada de compra do
cliente, on e off-line.
c. Criação de iniciativa inovadora que proporciona uma experiência
memorável ao cliente.
22
d. Compreensão do comportamento de compra do cliente como
primeiro passo no planejamento.
e. Definição de canais e iniciativas de marketing digital para alcançar o
cliente.
2.
Ultimamente, o mercado tem sido inundado por empresas
que parecem criar produtos para si e não para as pessoas
que os usam. Todos nós já vimos isso antes: belos restau-
rantes que servem comida medíocre ou aplicativos de
marcas encantadoras que apresentam experiências
frustrantes para o usuário. A história costuma ser a mesma:
as empresas estão mais interessadas em falar sobre a
grandeza de seus produtos, em vez de investir seu tempo
para torná-los ótimos. E quando a história de um produto
é conduzida por propaganda e marketing em alto volume,
uma coisa fica clara: foi construída com ego, não com calo
nos dedos. É uma abordagem óbvia para jogos curtos.
(MCCRAW, 2019, [s.p.])
O chief designer officer e cofundador da empresa norte-americana de design

de experiência, Accomplice, Ben McCraw, evidencia um problema basilar na
estratégia das empresas que pode comprometer severamente os seus resul-
tados. Identifique a alternativa que descreve este problema.
Agora, assinale a alternativa correta:
a. Resistência da empresa em investir em um planejamento estratégico
de marketing.
b. Consideração de um único cenário no planejamento sem dimen-
sionar os riscos.
c. Falta de vantagem competitiva no desenvolvimento de produtos e
serviços.
d. Desconhecimento do potencial de uma estratégia omnichannel.
e. Falta de compreensão do público-alvo.
23
3. O WhatsApp é a terceira mídia social que os brasileiros mais utilizam. O
fato de ter sido inicialmente utilizada por microempresários e por pequenos
empresários para estreitar o relacionamento com clientes abriu os olhos
do Facebook, que o adquiriu para a criação de uma versão corporativa: o
WhatsApp Business, em 2018.
O WhatsApp Business permite a criação de etiquetas para classificação
de contatos, criação de respostas rápidas para perguntas mais frequentes
e programação de envio de respostas automáticas, além de suporte para
números fixos. Com o volume de mensagens trocado entre marcas e empresas,
o WhastApp permitiu que programadores criassem produtos associados
ao serviço, um dos quais é o chatbot, ferramenta que permite automatizar
respostas, simulando uma conversa humana. A vantagem do chatbot, além
de enviar e receber mensagens programadas, é integrar este fluxo com outros
sistemas de gestão e atendimento ao cliente (MASCHIO, 2019).
Na estratégia digital de uma empresa, a opção pela utilização de chatbot para
WhatsApp é considerada:
a. Uma iniciativa de customer experience.
b. Uma iniciativa omnichannel.
c. Um canal de comunicação.
d. Uma iniciativa de marketing digital.
e. Gestão de relacionamento integrada do cliente.
24
Seção 2
O planejamento nas empresas
Diálogo aberto
Caro aluno, imagino que você deve estar se perguntando se todas as
pessoas que trabalham com marketing digital são capazes de fazer um plane-
jamento estratégico e como ele acontece, na prática, em diferentes modelos
de empresas. Será que a dinâmica de desenvolvimento de negócios de
startups comporta o mesmo método de planejamento de empresas tradicio-
nais multinacionais? Por outro lado, como fazem micro e pequenos empre-
endedores na hora de divulgar o seu negócio? Quando vêm de outra área,
têm consciência do potencial do digital e de que planejar é preciso mesmo
com recursos tão escassos? De que forma o planejamento é feito em agências
para atender organizações de diferentes portes e segmentos de mercado? O
processo das nativas digitais é o mesmo das agências de publicidade, já que
a maioria tem atuação horizontal? São muitas perguntas quando se pensa
em atuar com estratégia digital e para esclarecê-las apresentaremos a você o
cenário do mercado hoje.
Vamos pensar no contexto vivenciado por Carolina, estudante de gradu-
ação em Comunicação e superconectada às novas mídias que, ao buscar
estágio na sua área, encontrou oportunidade em uma agência digital para
cuidar das mídias sociais de um cliente do mercado automotivo, mais especi-
ficamente, YouTube, Facebook, Instagram e LinkedIn. Estavam no seu
escopo de trabalho redação de posts e criação de stories, o direcionamento da
arte que iria acompanhá-los, as publicações e interações com seguidores. Um
desafio e tanto que ela achou divertido por poder explorar a sua criatividade
e ainda se relacionar com outras pessoas.
Mas por onde começar? Carolina não entendia muito bem do setor
automotivo e a expectativa do cliente era aumentar, por meio das mídias
sociais, a quantidade de leads – interessados na compra de veículos que se
cadastram no formulário disponibilizado no site da montadora para serem
atendidos pelas concessionárias. Quais conteúdos fariam sentido para
alcançar este objetivo? Ela sabia como fazer um planejamento editorial, mas
esperavam dela mais do que isso. Ela tinha clareza da necessidade de fazer,
primeiro, um planejamento estratégico digital. Não era, porém, a sua exper-
tise. A agência tinha um profissional especializado em planejamento, mas ele
estava absorvido em uma concorrência aberta por uma empresa de teleco-
municações, que poderia render para a agência um fee mensal – pagamento
25
acordado em contrato conforme escopo definido – maior do que o da monta-
dora, portanto, era prioridade para ele.
Carolina, que tinha muita iniciativa, pediu ajuda para seus colegas de
classe, Antônio, Helena e Laís, mas cada um deles a confundiu mais ainda
por atuarem com marketing digital em diferentes segmentos.
Diante desse entrave, Carolina precisa de você para ajudá-la com o desafio
de fazer uma estratégia digital para a montadora, pois, na sua visão, a única
forma de mostrar o valor do seu trabalho naqueles três primeiros meses de
estágio e renová-los depois era trazendo resultados para o cliente. E se você
achar que isto é impossível, precisa mostrar a ela como se posicionar interna-
mente de modo profissional para não gerar quebra de expectativas no cliente
e conflitos entre ele e a agência.
Neste contexto, para você era importante, antes de mostrar a ela o passo
a passo do planejamento, reforçar as competências que ela precisaria desen-
volver para realizar não apenas este, mas os próximos que surgirem. Não
seria a primeira vez que Carolina vivenciaria essa situação no mercado
de trabalho. Parece um contrassenso, mas a dinâmica das organizações
raramente é cartesiana e a cultura da urgência, somada a imprevistos e
contingências, exige jogo de cintura dos profissionais. Por isso não é raro ter
de assumir grandes desafios de uma hora para outra. Então, você também
considera oportuno explicar para Carolina como funciona o planejamento
nas empresas com as quais Antônio, Helena e Laís trabalham. Use tudo que
aprender daqui em diante para revelar a ela as características deste mercado
e como pode enfrentar este desafio.
Não pode faltar
Caro aluno, como você já sabe, o profissional responsável pelo planeja-

mento estratégico digital – conhecido também como planner (planejador, em
inglês) – tem a missão de buscar soluções em âmbito digital para resolver
os problemas das organizações. Em uma analogia simplista, poderíamos
dizer que o planner é uma espécie de médico especializado em fazer um
diagnóstico do paciente – no caso, da organização – para amenizar ou curar
a sua dor. Enquanto os médicos cuidam da saúde dos pacientes, os planners
digitais cuidam da interface com o público, da imagem e da saúde financeira
das organizações, pois, independentemente de serem privadas, públicas ou
do terceiro setor, precisam maximizar resultados otimizando recursos. Para
ser assertivo, quais competências um profissional deve desenvolver para se
tornar um planner digital capaz de trabalhar em diferentes tipos de organi-
zações? Nós vamos elencar as que são privilegiadas pelos recrutadores. Você
26
perceberá que algumas são inerentes à área de marketing digital, outras são
decorrentes do processo de formação psíquica e intelectual do indivíduo. São
chamadas hoje de soft skills. Todas elas andam de mãos dadas no processo de
planejamento. Vamos conferir quais são elas?
Competências de um planner
Perfil generalista: o planner digital precisa ter uma visão holística do
universo do marketing digital que, como sabemos, é uma área multidis-
ciplinar. Diversos profissionais não se dão conta, mas a complexidade
de trabalhar nesta área é o fato de ela mobilizar conhecimentos de várias
outras, não apenas de Marketing, tais como Administração, pois é neces-
sário conhecer a engrenagem das empresas, o papel das diferentes áreas e
ter visão de negócios; Economia, para saber quais os reflexos de decisões em
diferentes setores de mercado, uma vez que você provavelmente vai atender
vários deles; Comunicação, Publicidade e Relações Públicas, imprescindíveis
para as marcas alcançarem, impactarem e dialogarem com seus públicos;
Matemática e Estatística, afinal, estamos na era dos dados e, no âmbito digital,
todas as iniciativas são mensuráveis; Taxonomia, para definição de palavras-
-chave em buscadores, parâmetros de mensuração e hashtags, por exemplo; e
Tecnologia, para compreender o desenvolvimento de softwares, plataformas
digitais e aplicativos, que atendem aos mais diferentes propósitos. Parece
assustador, mas o estudo de base somado à experiência no mercado levará
você a experimentar como todos estes conhecimentos estão inter-relacio-
nados e são combinados em soluções estratégicas. Entre eles, têm ganhado
maior relevância a mensuração de resultados, ou seja, a interpretação dos
dados com visão de negócios, aspecto que muitos especialistas em desenvol-
vimentos de sistemas de inteligência não conseguem fazer.
Perfil analítico: o primeiro passo de qualquer planejamento é entender o
que está acontecendo antes de propor algo novo. É preciso considerar uma
série de informações – o cenário econômico e seu impacto no setor; a situação
atual da organização do ponto de vista interno e em relação aos seus concor-
rentes, bem como os rumos que pretende tomar em curto e médio prazos; as
iniciativas em âmbito digital que estão sendo feitas, como são feitas e as que
mais trazem resultados; as tendências na esfera do marketing, entre tantas
outras. Não basta olhar para tudo isso, é preciso analisar estas informações
buscando suas conexões. Imagine que você será um investigador destinado a
reunir e encaixar todas peças do quebra-cabeça para decifrar um mistério, a
causa de um problema, e ter explicações fundamentadas. Este processo não é
possível sem competência analítica capaz se articular informações das áreas
de humanas e exatas.
27
Perfil organizado: para lidar com tantas informações a serem coletadas em
tantas fontes diferentes – de entrevistas exploratórias internas com colabora-
dores a coleta de dados em ferramentas digitais, como Google Analytics –
organização é fundamental.
Perfil antenado: não adianta apenas ficar imerso na problemática da
empresa, estando alheio às tendências no digital. Quais mudanças de
paradigmas levam à criação de negócios disruptivos como a Uber e o AirBnb?
Quais as ações mais inovadoras de engajamento do público?
Perfil criativo: a criatividade permite a você chegar em soluções inova-
doras, que não necessariamente sejam complexas, evitando fazer “mais do
mesmo”. A presença em eventos culturais também contribui bastante para
processos criativos. O que acontece em uma área pode servir de inspiração
para a criação de soluções diferenciadas em outra.
Perfil colaborativo: orquestrar diferentes informações consiste em
envolver diferentes pessoas de dentro e até mesmo de fora da organização. O
trabalho do planner está cada vez mais distante daquele modelo tradicional
de consultor que reúne documentos, recolhe-se em casa para estudá-los e
retorna com uma solução em PowerPoint, muitas vezes, longe das expecta-
tivas do cliente ou difícil de ser implementada. Os profissionais da organi-
zação precisam ser envolvidos no processo de planejamento pois eles têm
um conhecimento crítico que o planner nem sempre têm – seja colaborador
ou prestador de serviço, o planner não vivencia a realidade de outras áreas
da empresa. Por isso nos últimos anos têm sido mais frequentemente empre-
gadas metodologias inovadoras de design estratégico que são fundamen-
tadas por processos de cocriação cujas informações e ideias se tornam tangí-
veis imageticamente.
Reflita
Das competências aqui apresentadas para ser um planner digital, quais
você acredita que tem? Procure lembrar de uma situação em que você
teve de mostrar esta competência para resolver um problema. Quais
você não tem e precisaria desenvolver?
Diferentes modelos de empresa, diferentes formas de planejar

Agora que conhecemos as principais competências necessárias aos profis-
sionais de planejamento estratégico digital, é importante sabermos como elas
são mobilizadas em diferentes tipos de organizações de acordo com o seu
grau de maturidade em relação à importância do planejamento e o método
que é utilizado para elaborá-lo.
28
Micro e pequenas empresas (MPEs)
Em geral, quanto menor a empresa, maior a dificuldade que o empreen-
dedor tem em investir em um planejamento, seja ele de negócios, de marke-
ting ou até mesmo financeiro. Ele acredita não ser possível adotar iniciativas
de marketing digital diferentes das que ele já conhece e, diante da facilidade
que as ferramentas oferecem, imagina ser fácil executar o que imaginou
da mesma maneira que é fácil para ele ter um perfil pessoal em uma mídia
social. Por isso muitos pulam o estratégico partindo para o operacional, e o
tático vai sendo descoberto a duras penas durante essa execução.
Pelo conservadorismo e investimento reduzido destinado ao marketing,
acabam contratando profissionais ou agências despreparados, o que gera
novos custos para correções de rota. Um exemplo seria o de um empreen-
dedor que contrata um freelancer para fazer anúncios nos resultados de busca
do Google e estes não lhe rendem uma venda. Insatisfeito, contrata outro
profissional para o serviço e, assim, descobre que as campanhas haviam sido
configuradas, não havia otimização de custos por cliques e impressões dos
anúncios, por isso consumiam a verba sem trazer resultados.
Esta mentalidade reflete na quantidade de empresas fechadas com menos
de cinco anos de operação. O IBGE divulgou em 2017 que, de 733,6 mil
empresas criadas em 2010, 277,2 mil (37,8%) resistiram até 2015. Já em 2016,
o Sebrae realizou uma pesquisa com 2.006 empresas, ativas e inativas criadas
em 2011 e 2012 com o objetivo de identificar os fatores determinantes na sua
sobrevivência ou mortalidade. Entre os quatro mapeados, o planejamento de
negócios, no qual é definido o investimento em marketing, é um deles. Mas,
sim, há exceções e entre elas estão empreendedores que buscam capacitação
em eventos acessíveis, como a Feira do Empreendedor do Sebrae e a Social
Media Week.
Porém, quando realizada, a estratégia digital em MPEs é feita nos moldes
tradicionais, em que o planner, em geral um freelancer, conversa com o cliente
e elabora um documento com o direcionamento do que deve ser feito. Há
casos em que o cliente recebe este documento e não sabe o que fazer com ele.
Como executar o que foi proposto? Resta a ele engavetá-lo ou sair às escuras
procurando ajuda. E este será um percurso árduo uma vez que microempre-
endedores têm baixos investimentos mas nem sempre demandam pouco e,
para quem presta serviço, equilibrar o esforço é desafiador. Como muitos
profissionais dizem, “a conta não fecha”.
Existe, no entanto, um movimento de agências pequenas inovadoras
que buscam otimizar o investimento apostando em metodologias de design
estratégico, que são eficazes e exigem menos horas de dedicação, o que torna
29
o processo vantajoso para ambos os lados. Feito um diagnóstico prévio, é
realizado um workshop de cocriação conduzido pelo planner junto com o
cliente no qual são definidos os caminhos a serem seguidos pela empresa.
Não é, todavia, um modelo de trabalho recorrente neste mercado.
Empresas de grande porte nacionais e multinacionais
A maioria das grandes organizações no Brasil, independentemente de
seu segmento, têm um departamento de Marketing que periodicamente
abre concorrências para selecionar agências do mercado para orientação
e execução de serviços. No setor público, departamentos de Comunicação
recrutam agências por meio de licitações divulgadas em Diário Oficial.
Uma série de regras são estabelecidas para que as agências participem
de concorrências e licitações, que vão desde a sua idoneidade, capacidade
de acolhimento do serviço e expertise de seus profissionais até a elaboração
de um planejamento estratégico para legitimar as ações que pretendem
desenvolver no período de um ano. O cliente, em geral, diz o que precisa e a
agência orquestra estas informações trazendo soluções inteligentes para a sua
execução. Uma série de critérios são levados em consideração no momento
da escolha e a adequação da estratégia às necessidades da organização é
um deles.
Neste contexto, há empresas que preferem concentrar todos os serviços
em uma única agência, em geral, de publicidade, que tenha um braço digital;
outras, preferem trabalhar com um pull de agências para desfrutar de múlti-
plas perspectivas para o seu negócio – normalmente, uma especializada em
estratégia digital, outra, em campanhas publicitárias, outra, em mídia paga na
internet e outra em tecnologia. Neste caso, a estratégia acaba sendo diluída e
fragmentada, tornando o processo um tanto complexo, que exige um profis-
sional para “amarrar” todos os planejamentos de acordo com o rumo da
empresa, garantindo uma gestão integrada. Na ausência deste profissional,
que nem sempre é o gerente da área, corre-se o risco de haver sobreposição
de trabalhos, gerando conflitos entre as próprias agências e desfocando o
cliente dos seus objetivos. Isto porque, embora exista uma agência digital,
a publicidade pode sugerir campanhas omnichannel, a mídia paga é uma
iniciativa de marketing digital e a tecnologia não pode implementar nada
sem o aval das demais para não comprometer a jornada de experiência do
usuário nem o processo de captura de dados de navegação. Como você pode
notar, todos os trabalhos estão interligados e são interdependentes.
Empresas multinacionais, por sua vez, recebem direcionamentos da
matriz que são referências para a agência embasar a estratégia digital. O
modelo acaba sendo tradicional e levando alguns meses para ser realizado,
uma vez que se empreende uma análise profunda e consistente de cenário
30
– países como Estados Unidos e Europa investem muito em estudos e
pesquisas, e esperam de filiais no Brasil a mesma profundidade de trabalho
–, além de multinacionais terem um processo decisório lento para a execução
das ações propostas, pois precisam de aprovação da matriz.
Fato é que, embora o planejamento seja terceirizado pela agência, os
gestores de Marketing e Comunicação das organizações não podem perma-
necer em uma função passiva e devem desenvolver competências para avaliar
criticamente o que recebem evitando, assim, ficar reféns dos prestadores
de serviços.
Empresas de médio porte
Este modelo de organização oscila entre o modus operandi de pequenas
empresas e o de grandes empresas. O problema é que a maior parte das
empresas de médio porte dispõe de menos investimentos para marketing
do que as grandes. Isto faz com que, ao contratar agências, não ganhem
relevância em seu portfólio de clientes: pagam um fee mensal mais baixo do
que as grandes organizações, o que significa a contratação de menos horas
de profissionais. O resultado acaba sendo a insatisfação do cliente, relegado
a segundo plano, levando-o a contratar agências menores no estilo butique
capazes de dar mais atenção para a resolução dos seus problemas. Existem
muitas delas no mercado, criadas por profissionais sêniores que optaram por
abandonar a carreira em agências para empreender.
Agências de publicidade
São contratadas, principalmente, por empresas de grande porte cujos
gerentes almejam não apenas alcançar resultados de negócio, mas notorie-
dade por meio de premiações conferidas em festivais internacionais, como
o Cannes Lions International Festival of Creativity, realizado anualmente em
Cannes, na França. Estas premiações colocam os gerentes de Marketing em
outro patamar no mercado brasileiro. Responsáveis por campanhas publi-
citárias direcionadas principalmente para grandes meios off-line, como
televisão, outdoors etc., subsistem por receberem verbas elevadas para
compra de mídia, não raro, na casa dos milhões de reais.
Todavia, o seu modelo de negócio tem sido amplamente questionado
pelas grandes organizações, uma vez que campanhas de mídia paga na
internet custam menos e seus resultados não são mensuráveis. Precisamos
reconhecer que as agências de não têm cultura de data-driven marketing, ou
seja, direcionada por análise de dados. Durante décadas voltadas para publi-
cidade off-line, viram-se obrigadas a atuar também em marketing digital e
por isso algumas criaram uma unidade de negócio, outras, um departamento
com esta finalidade e contam com planners. Porém, unidades de negócio e
31
departamentos de marketing digital acabam se debatendo com os demais,
ainda presos à estratégias e formas de tradicionais de trabalhar. Se, por um
lado, as agências de publicidade vivem uma certa crise de identidade e de
modelo de negócio, por outro, os clientes passam a questionar a sua compe-
tência em estratégia digital. É comum ouvir de quem as contrata que não
entendem da área nem trazem soluções inovadoras para o negócio.
Exemplificando
O papel do planejamento é gerir informações
para identificar white spaces de posicionamento
e direcionar os movimentos de comunicação dos
clientes. A dificuldade de executar essa tarefa hoje
é que o volume de informações a serem analisadas
cresceu exponencialmente, então foi preciso desen-
volver novas metodologias, buscar ferramentas e
parceiros para nos auxiliar nessa tarefa.
Esta frase é de Tiago Lara, vice-presidente de estratégia e gestão de

dados da agência Leo Burnett Tailor Made, em entrevista divulgada no
Propmark, veículo especializado das áreas de comunicação e marketing,
em março de 201 (PENTEADO, 2019).
Agências digitais
São as mais antenadas em tendências da área, mas, inevitavelmente, nem
todas são identificadas como especialistas em estratégia digital. Inicialmente,
posicionavam-se como full service, ou seja, com competência para prestar
todos os tipos de serviços inerentes ao digital. Em reuniões com clientes,
a frase costumava ser: “sim, fazemos tudo”. Este posicionamento surgiu a
partir da necessidade muitas empresas que desejam resolver “tudo” com um
único fornecedor. Mas, à medida que o marketing digital avançou, o modelo
de atuação full service foi dando espaço para o de atuação mais vertical,
existindo, hoje, agências especializadas. O cliente deseja gestão em mídias
sociais, buscará uma que tem esta competência. Nesta seara existem agências
que atuam como consultorias estratégicas e realizam planejamento.
Startups
O modelo de planejamento estratégico digital em startups é completa-
mente diferente de todas as outras empresas. Em primeiro lugar, porque
preferem internalizar o serviço para ganhar agilidade de ação, pois startups
têm metas agressivas para atingir estabelecidas pelos seus investidores.
32
Em uma operação em ritmo acelerado, o modelo tradicional de plane-
jamento, do qual uma única pessoa faz imersão no problema e gera um
documento que leva um tempo para ser elaborado não funciona. Por isso
as startups apostam em metodologias de design estratégico que pressupõem
maior colaboração, e nas chamadas metodologias ágeis, também conhecidas
como agile. Estas metodologias, que colocam o cliente no centro da estra-
tégia, são essencialmente colaborativas e, aqui, planejamentos são transfor-
mados rapidamente em protótipos a serem testados e analisados e novamente
planejados, assim criando um círculo virtuoso.
Assimile
O conceito de design estratégico surgiu há cerca de duas décadas
quando estudiosos alertaram para o fato de que o design poderia
se deslocar do âmbito estético para contribuir efetivamente com o
propósito de organizações de diversos setores da economia, criando
e realçando o que teriam de vantagem competitiva de maneira inova-
dora. Este impulso levou técnicas tradicionais de planejamento estraté-
gico serem substituídas por outras mais lúdicas que pressupõem maior
colaboração e criatividade. Entre as principais metodologias de design
estratégico estão design thinking, design etnográfico, business model
design e design de serviços.
Entre as metodologias ágeis mais empregadas estão a Scrum, voltada

mais para planejamento e desenvolvimento de softwares. Startups mais
inovadoras também trabalham com o Google Design Sprint, processo de
design criado pela Google Ventures em que um grupo de pessoas se reúne
por cinco dias para resolver problemas de negócio por meio de design, proto-
tipagem e testes das ideias. Nestes processos, analisam-se dados, concor-
rentes, propõem-se ações, mas a forma como tudo isso acontece é diferente
da tradicional.
Muitas startups estão apostando em times multidisciplinares chamado
squads e acredita-se que seja uma tendência. Este modelo rompe com os
silos de conhecimentos característicos dos departamentos de organizações
tradicionais, e proporciona maior intercâmbio e colaboração entre profissio-
nais com diferentes competências. Os squads são pequenos times focados na
resolução de um problema nos quais o planner trabalha diretamente com o
programador, o profissional de vendas e outro de finanças. Uma das empresas
que se tornou conhecida por implementar o modelo de squads foi o Spotify.
33
Reflita
Se você tivesse a pretensão de ser um planner digital, conhecendo a
dinâmica deste trabalho em diferentes tipos de empresas, em quais
privilegiaria procurar emprego? Por quê?
Agora você há sabe quais competências um planner digital precisa ter e

como o planejamento acontece em diferentes tipos de empresas.
Sem medo de errar
Carolina, estudante de graduação em Comunicação, tem um grande

desafio pela frente: fazer um diagnóstico da estratégia digital utilizada até
então para o seu novo cliente, uma montadora, para compreender como
poderia aumentar a quantidade de leads gerados por iniciativas online.
Mas ela nunca fez isso e não sabe nem se é capaz de fazer. Como você já
conhece as principais competências de um planner, vai compartilhar com
ela primeiro pois, caso ela não os tenha, precisará se posicionar perante os
gestores. É certo que, pela sua formação, possivelmente não terá algumas,
mas terá outras. Neste caso, é importante ouvi-la e, naquilo que ela puder
contribuir com o planejamento, orientá-la como começar.
Assimile
O conceito de lead em marketing digital é diferente do empregado no
jornalismo. Para repórteres, lead é o primeiro parágrafo de uma repor-
tagem. Lá devem ser apresentadas as informações essenciais para que
o leitor entenda qual a mensagem contida na matéria caso não prossiga
a leitura, por isso, a fórmula ensinada para redigi-lo reúne as perguntas
“o quê”, “quando”, “onde”, “como” e “por quê”. Já em marketing
digital, lead é o cliente que se encontra na etapa que antecede a da
ação esperada pela marca. Em empresas de varejo, por exemplo, lead é
quem está interessado na compra, mas ainda não tomou esta decisão.
Em ONGs, leads são aqueles que se cadastram para receber informa-
ções, mas ainda não se tornaram doadores.
Em ambas as áreas, é um jargão amplamente utilizado.
Primeiro, você precisará descobrir se Carolina tem perfil generalista

a ponto de conseguir entender, ainda que de forma superficial, as diversas
iniciativas em que a montadora aposta e como estão contribuindo para a
geração de leads. Comunicadores, em geral, têm perfil generalista, mas
algumas deficiências de formação nas áreas de negócios e exatas. É possível
34
que ela consiga mapear as iniciativas, por ser superconectada (caracterís-
tica da Geração Y), compreender o modelo de negócio das montadoras e
o impacto nas ações digitais do seu cliente. Porém, a maior dificuldade será
empreender uma análise de dados integrada e aprofundada. Então, é impor-
tante você levantar estas questões a ela, pois os dados, são essenciais para
balizar a estratégia. Não basta dizer o número de curtidas de um post comer-
cial no Facebook, é preciso responder qual canal digital gera mais leads e por
quê. Esta é uma parte do planejamento para a qual ela precisará de orientação
de um profissional mais sênior.
Carolina tem perfil analítico? Para ter certeza e não ouvir apenas um “sim”
ou “não”, pergunte a ela qual a análise preliminar de cenário do cliente nos
primeiros dias em que esteve lá. Quais dúvidas ainda têm e como imagina
solucioná-las. Ela precisa ter cuidado, pois muitas vezes a criatividade pode
ofuscar a necessidade de análise – ideias inovadoras e sedutoras surgem, e
os profissionais se esquecem de indagar se fazem sentido para o negócio, se
resolvem as necessidades dos cientes. Caso você identifique que ela não tenha
perfil analítico, é melhor alertá-la para avisar seu gestor, pois isso transpare-
cerá na sua entrega.
Carolina é organizada? Orquestrar informações de diversas fontes e
naturezas requer organização. Organização para a coleta (agendar reuniões,
por exemplo), a sistematização (onde e como armazenar entrevistas, relató-
rios antigos etc.) e das ideias a partir do que foi reunido. E, por fim, é neces-
sário questioná-la se tem perfil colaborador, pois a própria inexperiência já a
coloca em uma posição de trabalhar em conjunto com outros profissionais.
Identificar estas competências é importante para Carolina, pois significa
respeitar os seus limites. Existe uma curva de aprendizagem a ser percorrida
e você sabe que ela ainda é uma aprendiz. O desafio foi lançado e ela poderá
contribuir, mas não abraçá-lo sozinha.
Outro aspecto importante é mostrar à Carolina o processo de planeja-
mento em uma agência digital e modelo de trabalho na área de marketing
nas empresas de grande porte. Certamente haverá especificidades, pois nem
todas as empresas se enquadram ipsis literis em um padrão, mas ela precisa
ser introduzida a estes dois mundos para saber como dançar a música, afinal,
é neste contexto em que ela se insere. Isto não significa que deve ignorar as
experiências de seus colegas, uma vez que cada um está em uma empresa
diferente da sua – Antônio, em startup, Helena, em microempresa, Laís, em
agência de publicidade. Resolvido o seu problema, faz sentido entender estes
outros contextos, pois, como profissional, ela está se descobrindo e talvez
possa se identificar mais com um e menos com outro. Você deve mostrar
isso a ela.
35
Com certeza a sua orientação foi essencial para ajudar Carolina a
conduzir a situação com maturidade e transparência com seus gestores. Ela
pode não conseguir fazer o planejamento necessário naquele momento, mas
vai se posicionar perante eles com profissionalismo.
Avançando na prática
Procurando emprego
Ariel trabalhava há oito anos em uma agência digital como planner.

Teve oportunidade de atender clientes diferentes, o que contribuiu bastante
para sua evolução como profissional. Mas há um ano se sentia estagnado e
com vontade de mudar de ares. Então, atualizou o seu perfil no LinkedIn e
começou a se inscrever para vagas de planner em startups e multinacionais.
Estava animado com a possibilidade de trabalhar nos chamados unicórnios
brasileiros ou de se tornar cliente e não mais fornecedor. Mas, na verdade,
pouco conhecia a respeito destes modelos de empresas nem tinha certeza
de onde se enquadrava melhor pelo seu perfil. Estava há tantos anos no
mesmo emprego que se inscrevia indiscriminadamente nas vagas pensando
na mudança e não no que fazia sentido na sua carreira. Você pode ajudar
Ariel nessa escolha?
Resolução da situação-problema
Embora para se tornar um planner seja necessário ter determinadas
competências, dependendo do lugar em que se trabalha uma ou outra se
tornam mais relevantes. Como Ariel é planner em uma agência digital, você
deve avisá-lo de planejamento em startups é completamente diferente do
realizado em agências. Ele precisa estar disposto a imergir no negócio e a
se engajar com o seu crescimento em um ritmo de trabalho mais acelerado
pautado por metas agressivas. Não há tempo para planejamentos no modelo
tradicional e entender de metodologias ágeis será um caminho inevitável.
Enquanto a agência conta com uma área específica de planejamento, na
maioria das startups não há departamentos nem silos de conhecimento, mas
grupos de trabalho multidisciplinares e focados na resolução de problemas
específicos do negócio. É necessário entender se Ariel está disposto a esta
nova dinâmica ainda que ela lhe traga aprendizagem.
Já na maioria das multinacionais ele vivenciará um ritmo contrário,
pois o processo de interação com a matriz acaba sendo moroso. É certo que
36
existem exceções, empresas que estão à frente, inclusive utilizando agile,
então, é importante entender qual o ritmo da sua possível empregadora antes
de aceitar a proposta. Embora a agência sinta esta dinâmica ao atender multi-
nacionais, estar do outro lado imerso na problemática da empresa é diferente
de atender vários clientes. Explique tudo isso a Ariel, assim ele pode ser mais
assertivo na busca por novas oportunidades e se preparar para os desafios
que vêm pela frente.
Faça valer a pena
1.
“O segredo é estar por dentro de tudo aquilo que seja capaz
de criar os estímulos necessários para o consumidor, sejam
eles auditivos, interativos ou visuais. Isto será essencial
para resultar na conversão de vendas. Segundo estudos,
empresas que se destacam na experiência do cliente têm
um aumento entre 4% a 8% na receita”. (EXPERIÊNCIAS...,
2019, [s.p.])
Esta afirmação é de Patricia Cotti, diretora executiva do Instituto Brasileiro

de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar), a respeito do
caminho para o varejo inovar e acompanhar o comportamento do consu-
midor (EXPERIÊNCIAS..., 2019).
Quais competências são necessárias para profissionais de estratégia digital
que atuam como empresas de varejo, de acordo com a diretora da IBEVAR?
a. Perfil criativo e conectado.
b. Perfil conectado e organizado.
c. Perfil analítico e criativo.
d. Perfil multidisciplinar e analítico.
e. Perfil colaborativo e multidisciplinar.
2. Uma organização brasileira decidiu não continuar com a agência que

coordenava a sua publicidade e abriu processo seletivo para contratação de
agência de comunicação digital. Conforme o Diário Oficial da União, onde
o edital foi publicado, esta organização poderá contratar até duas agências.
Entre as atividades exigidas do novo fornecedor estão planejamento, e desen-
volvimento e execução de soluções de comunicação digital.
37
Identifique a alternativa que designa o tipo de organização que abriu o
processo seletivo para contratação de agência de comunicação digital.
a. Multinacional.
b. MPE.
c. Startup.
d. ONG.
e. Pública.
3. Lola é planner, mas o seu trabalho não é isolado, ao contrário, tem inter-
câmbio de conhecimentos com especialistas em outras áreas e, juntos, traba-
lham em busca da solução para a evolução do sistema de atendimento ao
cliente da empresa. Com o crescimento acelerado, as metas de faturamento
são agressivas, o que exige ciclos curtos de planejamento e muito jogo de
cintura. Mas Lola se destaca pelo seu perfil multidisciplinar, analítico e
colaborativo, que fez o seu grupo superar desafios e se aproximar ainda mais
do consumidor.
Em qual tipo de empresa Lola é planner?
a. Agência.
b. Pública.
c. Multinacional.
d. Startup.
e. MPE.
38
Seção 3
Principais desafios
Diálogo aberto
Caro aluno, como você sabe, cada organização tem a sua cultura e,
consequentemente, a sua dinâmica de trabalho, aspectos que interferem
na concepção da sua estratégia digital. Por isso não adianta ficar apenas na
teoria, é preciso entender o processo de realização do planejamento do ponto
de vista do serviço – da identificação da necessidade pelas organizações até
a implementação, passando pela comercialização. Lembre-se: não estamos
falando aqui na venda de um sapato ou uma geladeira, por exemplo, mas de
um serviço de inteligência que, embora essencial, não é visto por todas as
empresas como um investimento de primeira necessidade, nem prático para
a solução emergencial de problemas. Outras acreditam na sua importância,
mas não sabem o que fazer depois que ele está pronto. Como fazer com
que o cliente perceba valor neste trabalho, precificá-lo de forma coerente e
torná-lo realmente útil depois de pronto? O trabalho do planner também é
um trabalho de conscientização.
Imagine que você foi contratado como Gerente de Marketing por
uma fabricante de bicicletas, empresa de médio porte tradicional que está
perdendo mercado para marcas mais inovadoras antenadas às tendên-
cias de mobilidade urbana. Esta contratação era estratégica para a empresa
diante deste cenário crítico. A liderança decidiu às pressas desenvolver um
novo modelo de bicicleta para se tornar mais competitiva e era preciso não
apenas comunicá-lo para o público-alvo, mas, em um período de seis meses,
aumentar o market share da fabricante – posição ocupada pela empresa no
ranking de concorrentes de acordo com número de vendas.
No entanto, esta nova bicicleta, que deveria ter sido lançada em agosto, só
ficou pronta em outubro, reflexo da decisão emergencial sem planejamento
prévio. O atraso imprevisto colocou a você o desafio de fazer uma campanha
de impacto em pouco tempo para aproveitar duas datas importantes para o
varejo – a Black Friday, em novembro, e o Natal. Um dos sócios recomendou
que o novo produto fosse colocado no Google Shopping, vitrine de compa-
ração de preços acessível pelo buscador do Google. Já o responsável pela
área administrativo-financeira, aflito com a queda dos números de vendas,
pressionou você por uma campanha de desconto no e-commerce, divulgada
por meio de banners em portais de conteúdo. Até a Gerente de Recursos
Humanos passou pela sua mesa para dizer que o Mercado Livre era ótimo
39
para vender bicicletas porque a cunhada dela havia comprado recentemente
uma lá.
E agora? Com o cronômetro girando, tanta gente da empresa dizendo o
que você precisava fazer e uma meta agressiva no seu encalço, como tomar
a melhor decisão e agir de forma assertiva? Era necessário apostar em uma
estratégia digital para priorizar as ações de maior impacto e não perder o
foco. Mas haveria tempo hábil para isso? Não havia agência. O ideal era
internalizar ou contratar um planner? E, no caso de uma contratação, como
não comprometer o restante do orçamento de Marketing neste momento de
retração financeira? Muitas dúvidas surgiram, era hora de respirar fundo e
colocar a cabeça para funcionar.
Não pode faltar
Você já deve ter percebido que a dinâmica de desenvolvimento e comer-

cialização de um produto é completamente diferente da de um serviço.
Imagine um carro qualquer: da criação à linha de montagem não há envolvi-
mento de nenhum profissional do marketing, tampouco de vendas. Uma vez
pronto, cabe a estas duas áreas compreenderem as características do veículo
– as features – e o público ao qual se destina para desenhar uma campanha de
lançamento nas mídias e construir um discurso envolvente nas concessioná-
rias. Observe que, neste fluxo, marketing e vendas não interferem no processo
produtivo, pois ele está finalizado e o produto já está no pátio da montadora
para ser comercializado. Pelo contato que têm com o consumidor, ambas as
áreas podem trazer insights aos engenheiros quanto à necessidade de novas
features, por exemplo, mas isso só será apreendido em uma nova linha de
montagem. O que está no pátio não volta às máquinas da fábrica, a menos
que os produtos tenham algum tipo de problema.
Imagine agora o serviço de concepção de estratégia digital. Ele não está
em uma prateleira, pronto para ser comercializado. O especialista tem um
eixo metodológico no qual se baseia para a sua elaboração, mas nenhum
planejamento é replicável pois, mesmo que direcionado à empresas do
mesmo segmento, cada uma tem seus objetivos e especificidades. Portanto,
trata-se de um serviço de inteligência impalpável no momento da venda –
estratégia implica em sigilo, o que dificulta até mesmo a exibição de traba-
lhos anteriores para prospects e aumenta ainda mais o valor da indicação, do
networking. É por isso que o especialista em estratégia digital quase sempre se
envolve no processo de venda de um planejamento – a partir da sua experi-
ência, ele tem argumentos para legitimar a necessidade de o cliente investir
trabalho e consegue dimensionar o escopo adequado, construindo um
ganha-ganha para ambos os lados. É o que se conhece por venda consultiva
40
e, na maioria das vezes, não é nada fácil, principalmente quando é necessário
conscientizar o cliente da importância deste trabalho, não pelo interesse na
venda como um fim em si (embora isso também aconteça), mas para que ele,
de fato, alcance os resultados esperados sem desperdiçar recursos.
Assimile
Como serviço, o planejamento estratégico digital é fruto de uma venda
consultiva, em que é necessário diagnosticar o problema do cliente para
mostrar as vantagens que ele tem de resolvê-lo a partir de um planeja-
mento. Não se trata, portanto, de uma tradicional oferta de produto
de prateleira, mas de um serviço de inteligência cujos ativos inerentes
a sua execução já são mobilizados a partir do primeiro contato com o
potencial cliente. O vendedor consultivo une a competência no serviço
à empatia, ao deslocamento para o lugar do lead para entender suas
reais necessidades.
Hoje, o que mais gera entraves para a realização de uma estratégia digital
em empresas é a chamada “cultura da urgência” somada ao questionamento
do modelo tradicional de planejamento. Se você pretende ser um especialista
em estratégia digital, precisa entender essa dinâmica e como lidar com ela
para fazer uma boa venda consultiva.
A “cultura do planejamento” versus a “cultura da urgência”
Certamente, ao receber uma demanda urgente de trabalho de um gestor
ou cliente, você pensou: “Não vai dar tempo. Por que não pediu antes?” O
fato de que vivemos em uma sociedade abalada por crises de ansiedade é
indiscutível. No entanto, o incômodo do trabalho às pressas aumenta quando
é notória a falta de planejamento de quem demanda. Exceto em agências,
lugares onde o marketing e a comunicação fazem parte do core business, ou
seja, do coração do negócio, nas demais organizações essas áreas são presta-
doras de serviço de outros setores e, inevitavelmente, sofrem as consequ-
ências de uma eventual falta de planejamento neles também: se há atraso
no desenvolvimento do produto, possivelmente, haverá atraso na sua divul-
gação. É uma reação em cadeia.
Diante desse cenário, empresas que reconhecem a importância de uma
estratégia digital avaliam como concebê-la. Quando não pode ser absor-
vida internamente, surge a necessidade de contratação de um prestador
de serviços, cujo investimento era imprevisto e, se houvesse planejamento,
desnecessário. Quantos planners já não ouviram: “Pode me enviar a proposta
amanhã?” Em um prazo ínfimo, muitas vezes não é possível sequer estudar
41
o cenário do cliente para a elaboração de um escopo que o atenda. É assim
que um trabalho de estratégia digital começa “torto”, as entregas ficam aquém
do esperado e os resultados, longe de serem atingidos. Isto quando o que é
proposto é executado, pois, muitas vezes, é engavetado. Em outros casos, para
não haver atraso na divulgação e “correr atrás do tempo perdido”, a estratégia
digital é suprimida, dando lugar a ações táticas sem direcionamento e quem
está envolvido se sente um bombeiro “apagando um incêndio”.
O planner precisa estar apto a lidar com este tipo de situação, que não
é rara nas empresas, independentemente do modelo de negócio, do porte
e do segmento de mercado. Vivemos na chamada “cultura da urgência” ou
“império do imediato”, como conceituado pelo pesquisador Martin Kuhn em
sua tese de doutorado. Kuhn analisa este conceito a partir de uma perspectiva
cultural, sociológica e cibernética que levanta hipóteses acerca da sua gênese
e o impacto na atualidade. A noção do tempo mudou, a forma de trabalho
mudou e, aqui no Brasil, isto tem severo impacto, uma vez que a cultura
de pesquisa não tem a mesma importância do que em países do hemis-
fério norte. Fato é que planejar muitas vezes é algo imprevisto ou conside-
rado supérfluo, dispendioso e ineficaz. Neste aspecto, podemos notar como
a “cultura da urgência” se opõe à “cultura do planejamento”, uma vez que
muitos empreendedores e gestores tratam ambos como incompatíveis.
Uma das hipóteses para esta reação é a incompatibilidade deste fenômeno
da velocidade com o planejamento estratégico organizacional, tal como foi
concebido originalmente por estudiosos norte-americanos, como Philip
Kotler, o planejamento é um estudo aprofundado que, muitas vezes, leva
semanas e até meses para ser realizado. O mesmo acontece em planeja-
mentos estratégicos de marketing tradicionais. Ficou muito conhecida nas
últimas décadas a figura do consultor de marketing que ia até as empresas,
coletava uma série de informações, depois ficava semanas recluso em seu
escritório elaborando um documento com a sua análise e, em seguida, retor-
nava à empresa com a sua recomendação em um arquivo de PowerPoint cuja
apresentação levava horas. Este método foi apropriado pelos profissionais
de marketing digital e muitos ainda o colocam em prática, mas são raras as
empresas dispostas a aguardar semanas para ter esse olhar externo unilateral
e horas para ouvi-lo. O tempo despendido e a inadequação das análises que
deixavam de fora o conhecimento crítico do cliente e do consumidor levaram
à não execução do que era proposto e, com isso, surgiu a expressão de que o
trabalho feito por esse consultor resultou em “mais um PPT na gaveta”. Em
outras palavras: mais um planejamento que não serviu para nada, só gerou
custos para a empresa. Foi este método de trabalho, somado à “cultura da
urgência”, que passou a tornar a contratação de planejamento questionável
por muitas empresas.
42
Vocabulário
PPT é a extensão de arquivos gerados em versões antigas do Power-
Point –
hoje, foi substituída pela extensão .PPTX –, programa de computador
comumente utilizado para elaboração de apresentações empresariais,
entre as quais, a de planejamentos estratégicos de quaisquer naturezas.
Tornou-se jargão da área de Marketing e Comunicação quando profis-
sionais se referem a arquivos gerados nessa ferramenta.
A “cultura do planejamento” e a “cultura da urgência”

Especialistas que enxergavam a importância do planejamento, mas
entendiam a necessidade de tê-lo com maior rapidez e eficácia procu-
raram reinventar o método de planejar para readequá-lo a esta dinâmica.
Isto porque, se, por um lado, existe a falta de cultura de planejamento em
muitas empresas brasileiras, por outro, existe a “cultura da urgência”, pautada
pela premissa de que “tempo é dinheiro”. É a lógica capitalista alçada a sua
máxima potência estimulada pela forma de trabalhar das startups, em que
investidores impõem metas agressivas para rápido retorno do capital inves-
tido. Estas metas fazem a engrenagem girar mais rápido e, aqui, o planeja-
mento é concebido em uma outra lógica, pois correções de rota são feitas
semanalmente, quando não diariamente. O PPT não existe nem corre o risco
de morrer em uma gaveta. Fora substituído pela união de cérebros pensantes
e ferramentas de business intelligence que permitem análises em tempo
real e correções de rota com agilidade, uma das principais vantagens que
a tecnologia oferece. É o planejamento vivo com fluxo retroalimentado de
forma ininterrupta.
Este modelo é reflexo da adoção de outros métodos para prototipação
e desenvolvimento de softwares originados no Vale do Silício, nos Estados
Unidos, berço das startups mais renomadas mundialmente. Por que demorar
meses concebendo um software e outros tantos para desenvolvê-lo sem ter
ciência da sua eficácia? Daí surgiram metodologias conhecidas como ágeis
e lean, que também impactaram a forma como se concebia a captação de
clientes por iniciativas digitais. Mas como estas metodologias funcionam?
Elas simplesmente trazem o consumidor para centro da estratégia e são
baseadas em testes de protótipos que refletem as principais funcionalidades
para implementação do modelo de negócio. É o chamado MVP, que significa
Minimun Viable Product ou Mínimo Produto Viável, conceituado no livro A
Startup Enxuta (Lean Startup), de Eric Ries (2012), empreendedor do Vale do
Silício, considerado leitura obrigatória para empreendedores hoje.
43
Como você sabe, o planejamento estratégico digital, quando realizado a
partir de uma perspectiva de negócios, é baseado em uma tríade de sucesso:
análises, pesquisas e intercâmbio de conhecimentos. O tempo para a reali-
zação destas atividades precisa ser considerado para se evitar riscos e desper-
dício de recursos. Mas, quanto maior a competência do planner, maior a
agilidade com que ele articula estas atividades, ainda mais porque não as
faz sozinho. Embora seja preciso se debruçar nas informações existentes, a
definição de estratégia e do plano tático podem ser feitas a partir de métodos
de cocriação: em vez de isolado no seu escritório, o consultor passa a ser
um facilitador de uma dinâmica inovadora de trabalho que traz soluções
para problemas evidentes em curto espaço de tempo. Há casos hoje em que
o documento em PowerPoint passou a ser substituído por post-its e ilustra-
ções que tangibilizam a estratégia e o plano tático feitas por especialistas em
desenho de conversas que se baseiam em técnicas de design thinking e visual
thinking. Se o cliente participar da dinâmica de planejamento e der a sua
contribuição, uma vez que ele está imerso na problemática da empresa, não
precisa acompanhar mais de cem slides que explicam o passo a passo como
o consultor chegou à solução recomendada. E se o consumidor participar
também, a chance de a solução funcionar é mais garantida.
Você deve estar se perguntando se isso acontece na maioria das empresas.
É certo que não. Vivemos um período de transição e “dançar conforme a
música” não tem sido nada fácil para quem é planner autônomo. Hoje, há
planners que trabalham em metamorfose o tempo todo: para cada cliente,
um approach diferente.
Reflita
Como a “cultura da urgência” tem impactado a sua forma de trabalhar
hoje? É possível, para empresas que você conhece, ter um planejamento
estratégico digital ágil, ainda que imprevisto, capaz de revelar soluções
inovadoras, eficazes e fáceis de serem implementadas?
No entanto, se por um lado esses métodos não são amplamente dissemi-

nados no mercado, por outro, quem aposta neles traz um forte diferencial
para o seu negócio. É neste intuito que as grandes agências têm investido
cada vez mais nas suas áreas de planejamento contratando profissionais
capazes de disseminar e implementar esta nova cultura de trabalho.
Em fevereiro de 2017, quando era Head de Planejamento da agência
Ogilvy Brasil, Daniel De Tomazo afirmou em entrevista ao Meio & Mensagem
44
que, para ele, no que diz respeito ao planejamento, “a mudança recente mais
importante é sobre o jeito de trabalhar” (PACETE, 2017). Na sua opinião,
“fazer estratégia hoje é complicado demais para um único departamento fazer
sozinho. Então, acho que a maior mudança é o jeito: mais aberto, mais colabo-
rativo, com mais gente e menos certeza” (PACETE, 2017). Ele complementa:
O planejamento viveu um boom de valorização nos últimos

10 ou 15 anos. Mas não sei se sempre correspondeu à
altura a essa confiança que recebeu. Hoje, sinto que essa
importância é dada com mais parcimônia e mais lastro. Isso
é muito bom. Se tem muito lugar onde o planejamento está
ficando mais importante, é porque ele conseguiu provar
seu valor nesses lugares – e não porque a liderança “tinha
que” valorizar o planejamento”. (PACETE, 2017)
Internalizar ou contratar?
Você deve estar se perguntando: então, com tantas agências investindo na
área de planejamento, vale a pena internalizar o serviço ou contratá-las? Em
que casos é melhor apostar em uma terceira opção, a do planner autônomo?
Há vantagens e desvantagens em todos os modelos, e a decisão deve consi-
derar não apenas a dinâmica de trabalho da empresa, mas seis critérios
principais: custo do planejamento, prazo de entrega, competência para
a realização da atividade, criatividade e potencial de inovação da solução,
capacidade de implementação do que foi planejado e grau de envolvimento
na fase de controle, ou seja, na análise de resultados obtidos com o planeja-
mento para eventuais correções de rota.
Considerando os três cenários acima para a realização do serviço,
foram destacadas no quadro a seguir possíveis vantagens e desvantagens de
cada um, pela sua recorrência no mercado, embora sejam muito relativas.
Portanto, não se assuste se você se deparar com uma realidade completa-
mente distinta da aqui apresentada. Não há fórmula para equacionar estas
variáveis que permitam uma decisão padrão considerada certa, uma vez
que cada empresa tem a sua cultura, cada planner suas competências e
modelos de trabalho. E, nesta área, nenhum tipo de decisão é imutável: o
que funciona hoje pode não funcionar amanhã. Há empresas que podem
internalizar o serviço, observar que não funciona por não ser a sua compe-
tência e contratar uma agência meses depois. Esta mesma empresa pode
ficar insatisfeita com o trabalho da agência, pelo fato de ela dedicar mais
atenção a clientes com contratos mais robustos e apostar em um freelancer
dedicado.
45
Quadro 1.1 | Critérios para decisão de responsável pela realização da estratégia digital
INTERNALIZAR CONTRATAR AGÊN- CONTRATAR FREE-
CIA LANCER
CRITÉ- VANTA- DESVAN- VANTA- DESVAN- VANTA- DESVAN-
RIOS GENS TAGENS GENS TAGENS GENS TAGENS
CUSTO Contrata- Contra- Entrega Custo Custo Custo
ção como tação em sem custo elevado reduzido e, semelhan-
prestador regime como estra- periódico na maioria te ao da
de serviços CLT. tégia para não consi- das vezes, contratação
sem vínculo ter contrato derado no pontual. de um
empre- de longo contrato interno em
gatício e prazo. mensal, modelo de
encargos pois mais prestação
trabalhistas. de um pla- de serviços.
nejamento
pode ser
necessário.
PRAZO Gestores Moroso, se Rápido, se Distendido, O planner Distendido,
delegam a o profissio- o planner pois nem está pois nem
atividade a nal estiver estiver sempre o isento de sempre o
contrata- absorvido dedicado a planner atividades planner tem
dos e não por outras esta ativi- é tem da empresa dedicação
perdem atividades dade. dedicação e pode exclusiva,
tempo com da empresa exclusiva ao ter mais
trâmites de e for preci- cliente de- dedicação à
contrata- so realizar mandante. atividade.
ção que o trabalho
impactam com urgên-
no prazo de cia.
entrega.
EXPER- O planner Planeja- Tem pro- Tem pro- É especia- Não co-
TISE contratado mento não fissionais fissionais lizado em nhece com
tem maior é o core de especializa- especiali- estratégia profundida-
capacidade empresas dos em pla- zados em digital. de o setor, o
de articular que não são nejamento planeja- modelo de
o conhecida área de estratégico mento, mas negócio e
mento em marketing e digital. não que problemas
estratégia comunica- conhecem do cliente.
digital com ção. com pro-
o negócio. fundidade
o setor, o
modelo de
negócio e
problemas
do cliente.
46
INOVA- Profissional Profissional Pela Muitas Pela É antenado
ÇÃO contratado não tem atuação agências atuação às tendên-
acaba se atuação horizontal, estão presas horizontal, cias de
especiali- horizontal os profissio- a modelos é antenado marketing
zando no e acaba nais de tradicio- às últimas digital,
segmento imerso na agência nais que tendências mas não
de mercado problemá- estão dificultam a da área de não tem
e conhe- tica da em- antenados apresen- marketing criatividade
cendo os presa sem às últimas tação de digital. suficiente
principais se ater às tendências soluções para criar
gaps da inovações da área de inovadoras. soluções
empresa. em outros marketing inovadoras.
setores. digital.
IMPLE- É ágil se Planner A própria Se depen-
Pode se Não tem
MENTA- houver en- depende de agência der do
dedicar ao competên-
ÇÃO volvimento outras áreas planeja e cliente ou
acompa- cia para
de outros para imple- executa o de outra
nhamento implemen-
setores e as mentar que que foi pla- empresa,
do que foi tar tudo
decisões do podem não nejado não não tem
proposto o que foi
planeja- se dedicar dependen- domínio
mobilizan- proposto e,
mento a isto com do tanto do completo
do uma na maioria
forem prio- tanta rapi- cliente. do processo
rede de das vezes,
rizadas. dez. de imple-
contatos entrega o
mentação.
grande planeja-
dependen- mento e sai
do do seu de cena.
tempo de
mercado e
networking.
CONTRO- Rápido Imersão em Profissio- Men- Contra- É contra-
LE controle e atividades nais espe- suração tação tado para
correções operacio- cializados enviesada perene para planejar e
de rota. nais que em análise para defesa controle. não tem
dificultam de dados de do trabalho competên-
análise marketing realizado cia para
periódica digital. e não de controle.
de KPIs. resultados
para o
cliente.
Fonte: elaborado pela autora.
Quanto custa um planejamento?

Como você notou, na hora da contratação, o custo acaba sendo uma
variável importante que impacta a decisão. Qual o valor de cada modelo?
Compartilhamos com você uma referência de valores que costumam balizar
as contratações de acordo com pesquisas realizadas.
• Custo de planner interno
47
O salário de um planner vai variar de acordo com seu grau de senioridade
e o plano de carreira estabelecido pela empresa. Como referência, podemos
considerar a média de salário de um Gerente de Marketing, que é de R$
12.000,00, podendo variar entre R$ 5.000 e R$ 21.000,00, de acordo com o
site Glassdoor.
• Custo de um planejamento estratégico digital cobrado por agência
Em julho de 2019, o Sinapro – Sindicato das Agências de Propaganda,
com a colaboração da ABRADi-SP – Associação Brasileira dos Agentes
Digitais e do Sindilive – Sindicato das Empresas de Live Marketing divulgou
o documento de Valores Referenciais de Serviços Internos atualizado.
Neste documento, consta que o preço de referência de um Planejamento
Estratégico de Campanhas Digitais é de R$ 39.511,50 e o de Planejamento de
Redes Sociais, R$ 30.444,75. No entanto, como todo escopo de planejamento
acaba sendo personalizado, o documento também fornece o valor referencial
de hora-homem cobrado pelas agências: o do planner fica entre R$ 425,25 e
R$ 531,30, e o do profissional de criação, entre R$ 341,25 e R$ 426,30. Neste
caso, serão contabilizadas as horas de dedicação dos profissionais de acordo
com o seu grau de senioridade e escopo de projeto. É importante ressaltar
que estes valores refletem o padrão de custo de grandes agências, e não de
pequenas e médias que têm custo inferior.
• Custo de um planejamento estratégico digital cobrado por freelancer
Neste caso, também há uma variação grande de preços de acordo com
o nível de senioridade e escopo acordado. Há profissionais que trabalham
com um preço fixo – este sendo extremamente elástico e custando em média
R$ 6.500,00, outros que estimam a partir da sua hora de trabalho. Essa hora
não pode ser a mesma cobrada pelas grandes agências, uma vez que estas
embutem uma série de custos que o freelancer não têm, como locação de
espaço, compra de equipamentos, encargos trabalhistas etc. Mas quanto
cobrar, então? Basta fazer uma pesquisa e identificar o seu salário bruto como
profissional atuante no mercado. Depois divida pela quantidade de horas que
você pretende se dedicar para trabalhar. Fácil, não?
Exemplificando
Veja uma simulação de cálculo do seu custo hora-homem como
freelancer:
• Salário mensal bruto no mercado de trabalho: R$ 12.000,00
• Quantidade de horas de trabalho no mês: 22 dias úteis × 8 horas
= 176 horas
• Custo hora-homem: R$ 12.000 / 176h = R$ 68,18/h
48
• Exemplo de orçamento para trabalho dedicado de duas semanas:
R$ 68,18/h × 10d × 8h = R$ 5.454,40
Caso você queira considerar despesas com o trabalho e o imposto pago,
o cálculo muda um pouco:
• Salário mensal bruto no mercado de trabalho: R$ 12.000,00
• Imposto de 6% incidente sobre salário: R$ 720,00
• Salário mensal líquido: R$ 12.000 − R$ 720,00 = R$ 11.280,00
• Despesas (aluguel de mesa em coworking e transporte): R$
1.000,00
• Salário mensal bruto a ser considerado: (R$ 12.000,00 / [100%-
6%]) + R$ 1.000,00 = R$ 13.765,95
• Custo hora-homem: R$ 13.765,95 / 176h = R$ 78,21/h
Embora existam tabelas a serem seguidas que estipulam valores de

mercado e exemplos de cálculos, nem empresas, nem profissionais se
restringem a eles, praticando o seu preço. Então, a melhor forma de se balizar
é fazendo três orçamentos – se a opção for a contratação de uma agência,
com três do mesmo porte; se a opção for um freelancer, três com o mesmo
nível de senioridade. Não esqueça de submeter o mesmo escopo para conse-
guir realmente ter uma análise comparativa.
Como fazer o planejamento acontecer na prática?
Depois de todo esse esforço, não dá para deixar o PPT na gaveta, certo?
Considere, então, os aspectos a seguir para conseguir implementar o que
foi planejado:
• Soluções inovadoras precisam ser exequíveis, não basta criativi-
dade apenas.
• Profissionais de áreas ligadas à execução devem ser envolvidos
no planejamento.
• Não perder o foco nos objetivos e metas do cliente que levaram
ao planejamento.
• Priorize iniciativas alinhadas aos objetivos e metas, o orçamento para
execução e o prazo.
Como você notou, não é tão simples o processo de contratação nem da
venda de um planejamento estratégico digital em meio a uma cultura ágil
que exige a transformação dos antigos modelos de trabalho e, consequente-
mente, novas competências em planejadores. Não há fórmulas que garantam
o modelo certo e tudo é muito fluido, portanto, ficar antenado na dança do
mercado é fundamental para se articular como profissional nesse meio.
49
Sem medo de errar
Recém-contratado por uma fabricante de bicicletas, você tem um desafio

que coloca à prova a sua competência para liderar um planejamento estra-
tégico digital. Em um mês, é preciso iniciar uma campanha de lançamento
da nova bicicleta da marca para aproveitar duas importantes datas do varejo
– a Black Friday e o Natal – e, em seis meses, aumentar o market share da
empresa. Como fazer isso às pressas, sem agência contratada e com uma
meta agressiva para atingir? Você precisará se planejar para realizar o plane-
jamento. É isto mesmo: você tem um problema – a realização de uma estra-
tégia digital para a venda do novo modelo de bicicleta – e precisará estudar
alguns cenários para tomar uma decisão. Não há tempo a perder.
Para agilizar essa análise, você considerará seis critérios fundamentais, e
as vantagens e desvantagens de cada cenário – internalizar o planejamento,
contratar uma agência ou um freelancer. Para isso, construir uma tabela é o
jeito mais fácil de visualizar vantagens e desvantagens de cada situação e até
de apresentar internamente à liderança para justificar a sua decisão:
Quadro 1.1 | Critérios para decisão de responsável pela realização da estratégia digital
INTERNALIZAR CONTRATAR AGÊN- CONTRATAR FREE-
CIA LANCER
CRITÉ- VANTA- DESVAN- VANTA- DESVAN- VANTA- DESVAN-
RIOS GENS TAGENS GENS TAGENS GENS TAGENS
CUSTO Contrata- Contra- Entrega Custo Custo Custo
ção como tação em sem custo elevado reduzido e, semelhan-
prestador regime como estra- periódico na maioria te ao da
de serviços CLT. tégia para não consi- das vezes, contratação
sem vínculo ter contrato derado no pontual. de um
empre- de longo contrato interno em
gatício e prazo. mensal, modelo de
encargos pois mais prestação
trabalhistas. de um pla- de serviços.
nejamento
pode ser
necessário.
PRAZO Gestores Moroso, se Rápido, se Distendido, O planner Distendido,
delegam a o profissio- o planner pois nem está pois nem
atividade a nal estiver estiver sempre o isento de sempre o
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dos e não por outras esta ativi- é tem da empresa dedicação
perdem atividades dade. dedicação e pode exclusiva,
tempo com da empresa exclusiva ao ter mais
trâmites de e for preci- cliente de- dedicação à
contrata- so realizar mandante. atividade.
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impactam com urgên-
no prazo de cia.
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50
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TISE contratado mento não fissionais fissionais lizado em nhece com
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capacidade empresas dos em pla- zados em digital. de o setor, o
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mento em marketing e digital. não que problemas
estratégia comunica- conhecem do cliente.
digital com ção. com pro-
o negócio. fundidade
o setor, o
modelo de
negócio e
problemas
do cliente.
INOVA- Profissional Profissional Pela Muitas Pela É antenado
ÇÃO contratado não tem atuação agências atuação às tendên-
acaba se atuação horizontal, estão presas horizontal, cias de
especiali- horizontal os profissio- a modelos é antenado marketing
zando no e acaba nais de tradicio- às últimas digital,
segmento imerso na agência nais que tendências mas não
de mercado problemá- estão dificultam a da área de não tem
e conhe- tica da em- antenados apresen- marketing criatividade
cendo os presa sem às últimas tação de digital. suficiente
principais se ater às tendências soluções para criar
gaps da inovações da área de inovadoras. soluções
empresa. em outros marketing inovadoras.
setores. digital.
IMPLE- É ágil se Planner A própria Se depen-
Pode se Não tem
MENTA- houver en- depende de agência der dodedicar ao competên-
ÇÃO volvimento outras áreas planeja e cliente ou
acompa- cia para
de outros para imple- executa o de outra
nhamento implemen-
setores e as mentar que que foi pla- empresa,
do que foi tar tudo
decisões do podem não nejado não não tem proposto o que foi
planeja- se dedicar dependen- domínio mobilizan- proposto e,
mento a isto com do tanto do completodo uma na maioria
forem prio- tanta rapi- cliente. do processo
rede de das vezes,
rizadas. dez. de imple-
contatos entrega o
mentação.
grande planeja-
dependen- mento e sai
do do seu de cena.
tempo de
mercado e
networking.
CONTRO- Rápido Imersão em Profissio- Men- Contra- É contra-
LE controle e atividades nais espe- suração tação tado para
correções operacio- cializados enviesada perene para planejar e
de rota. nais que em análise para defesa controle. não tem
dificultam de dados de do trabalho competên-
análise marketing realizado cia para
periódica digital. e não de controle.
de KPIs. resultados
para o
cliente.
51
Com base nas informações apresentadas, você se deu conta de que:
• Internalizar é a forma mais rápida de conceber a estratégia digital,
mas a sua execução, inevitavelmente, dependerá da contratação
de terceiros.
• Terceirizar o planejamento para a agência não é vantajoso do ponto
de vista do prazo, uma vez que há todos os trâmites de concorrência e
contratação, mas é uma solução vantajosa para a execução, pois reúne
profissionais com diversas expertises e você centraliza o contato com
um único fornecedor.
• Terceirizar o planejamento para um freelancer sem conhecimento
prévio de um profissional competente e capaz de entregar soluções
adequadas ao problema pode ser arriscado e, mesmo que exista um
bem recomendado por um colega de confiança, o trâmite de contra-
tação e a implementação podem ser fortes entraves, afinal, ele não tem
expertise para executar tudo que será proposto.
Nesse contexto, o mais recomendado é você iniciar o planejamento.
Como há expectativas de vários setores da empresa, uma ideia é envolvê-los
em uma sessão de cocriação para brainstorming facilitada por você, assim
todos compartilham suas ideias e você encurta o tempo de planejamento.
Paralelamente, você identificará três agências de médio porte, com menos
trâmites burocráticos para contratação e capacidade adequada de absorção
do serviço, fará contato por telefone ou por outros meios on-line – Skype,
Hangouts etc. – e solicitará um orçamento a cada uma delas. Um colaborador
poderá ajudá-lo nesta empreitada. É o melhor a ser feito e riscos existirão,
certamente. Priorizar iniciativas e acompanhar de perto a execução é funda-
mental para minimizá-los.
Com esta análise, você já tem maior noção de como articular em situa-
ções de emergência, em que a solução é “para ontem”, sem abrir mão de uma
estratégia digital consistente.
Faça valer a pena
1. Empresas como a FIAT deixaram de lado o planejamento estratégico de

marketing tradicional para apostar em métodos mais inovadores. Quando,
em novembro de 2018, a participação da empresa no mercado de vendas
de automóveis caiu de 23% para 12,2%, foi preciso fazer uma análise do
processo de vendas e pós-venda com mais eficiência, qualidade e velocidade.
52
Com metodologias tradicionais não seria possível apostar em correções de
rota em tempo hábil (TERRA, 2019).
Identifique a alternativa que contém duas metodologias inovadoras que estão
sendo apropriadas pelas áreas de marketing das empresas.
a. Cinco Forças de Porter; Design Thinking.
b. Ágil; Lean.
c. Cultura da Urgência, Ágil.
d. Design Thinking, Cinco Forças de Porter.
e. Cocriação, Ágil
2.
O termo Venda Consultiva apareceu nos anos 70 em um
livro chamado Consultative Selling. Nesse livro, Mack
Hanan descreve essa técnica de venda na qual o vendedor
atua como um consultor expert.
O vendedor deveria fazer perguntas que determinassem
a necessidade do lead e utilizar essas informações para
selecionar qual produto ou serviço melhor atenderia
àquela dor.
A definição, apesar de ser antiga, ainda é bem atual no
cenário de vendas. (MAYRINK, [s.d., s.p.], grifos nossos)
O planejamento estratégico digital é um serviço que depende de venda consul-

tiva e quem a faz precisa mobilizar uma série de competências diferentes das
competências de profissionais de vendas tradicionais. Identifique a alterna-
tiva que contém duas competências para quem fará prospecção no intuito de
vender estratégia digital.
Agora, assinale a alternativa correta.
a. Capacidade de identificar problemas de negócio; poder de negociação.
b. Formação de networking; habilidade com ferramentas de gestão de
clientes.
c. Poder de negociação; compreensão do segmento de mercado do
potencial cliente.
d. Conhecimento holístico do potencial do digital; formação de
networking.
53
e. Transformação de necessidades operacionais em estratégicas, conhe-
cimento holístico do potencial do digital.
3. Patricia trabalhava em uma agência digital como planner no modelo

de contratação como prestadora de serviços e recebia salário mensal de R$
7.000,00. Neste ano, ela decidiu atuar como profissional autônoma e recebeu
o contato de um potencial cliente da área de calçados para elaborar a estra-
tégia digital da sua empresa. Por experiência, Patricia sabe que realizará este
trabalho em três semanas, mas ainda não calculou o seu custo hora-homem.
Sua empresa pertence ao regime do Simples Nacional e o imposto atual é de
6%. Ela não tem outras despesas no momento. E agora?
Identifique a alternativa com o custo hora-homem correto que Patricia deve
considerar para orçar seu trabalho de planejamento estratégico digital e o
valor bruto do orçamento que passará ao cliente da área de calçados, respec-
tivamente.
a. R$ 29,16; R$ 3.500,00.
b. R$ 39,77; R$ 6.681,81.
c. R$ 29,16; R$ 4.898,88.
d. R$ 42,31; R$ 5.077,20.
e. R$ 42,15; R$ 5.054,40.
54
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EXPERIÊNCIAS digitais aumentam de 4% a 8% a receita de marcas no varejo. E-commerce

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ting-abraca-metodologias-ageis.html. Acesso em: 1 jan. 2020.
Unidade 2
Diagnóstico de presença digital
Convite ao estudo
Quando você tem um problema de saúde, recorre a um médico, certo?
No início da consulta, ele perguntará a você quais motivos o levaram até lá
e, então, você descreverá a ele todos os sintomas que está sentindo naquele
momento. O médico levantará algumas hipóteses acerca do seu problema
e pedirá exames para comprovar estas hipóteses. Com os laudos em mãos,
recomendará a você tratamentos para solucionar a causa do problema, e
medicamentos, para aliviar os sintomas. Mas o cuidado com a sua saúde não
se encerra nessas consultas, é preciso se cuidar o tempo todo e, no caso de
uma recaída, voltar ao médico.
No caso das organizações, o procedimento é o mesmo: diante de um
problema a ser resolvido – queda no faturamento das vendas por e-com-
merce, por exemplo – é necessário recorrer a um diagnóstico feito por
especialista. Na primeira conversa, você descreverá a ele todos os sintomas
– dificuldade de a marca alcançar seu público potencial, aumento da compe-
titividade e dificuldade de inovar produtos e serviços, redução de vendas etc.
O consultor entenderá aonde a empresa quer chegar – neste caso, ela quer
garantir a sua saúde financeira por meio de um canal de vendas estratégico –
e, para isso, terá uma abordagem holística para analisar informações e dados
prévios antes de dar um veredito.
Como você pode ver, o processo de planejamento estratégico digital
funciona da mesma maneira: começa com um diagnóstico, e como fazê-lo é
o que você verá nesta parte. O médico, em sua abordagem holística, cumpre
algumas etapas nas primeiras consultas – faz perguntas, analisa o paciente,
solicita exames e estuda os laudos, tudo isso levando em consideração o
contexto em que está inserido, ou seja, informações relativas ao seu ambiente
pessoal e à saúde pública na região em que ele habita. Para assumir o papel
de um estrategista digital você também precisará cumprir alguns procedi-
mentos nas primeiras conversas: entrevistar o paciente, olhar com cuidado
para a sua rotina, com quem se relaciona e o contexto em que está inserido, e
solicitar dados prévios para análise. Se a medicina avançou a partir de inova-
ções tecnológicas e hoje conta com equipamentos modernos para diagnós-
tico e tratamento de pacientes, o marketing também dispõe de ferramentas
de inteligência que possibilitam diagnósticos mais precisos dos problemas
enfrentados pelas empresas, e não baseados em achismos.
Os procedimentos que fazem parte das primeiras conversas com a
organização serão aqui abordados. Num primeiro momento, você apren-
derá a importância de conhecer o público ao qual se destinam os produtos
e serviços, e algumas técnicas para poder compreendê-lo do ponto de vista
holístico e não apenas demográfico. Em seguida, conhecerá técnicas para
análise intrínseca da organização e de seu contexto, e, por último, como
estruturar um diagnóstico. Você está preparado para assumir o papel de
especialista? Então, vamos lá.
Seção 1
Públicos
Diálogo aberto
Caro aluno, o desafio de iniciar um planejamento estratégico digital
começará agora. O primeiro passo será você aprender algumas técnicas
para compreender o público-alvo das organizações em três dimensões –
perfil demográfico, interesses e comportamento. Esta é cada vez mais uma
tendência e, não por acaso, repete-se hoje exaustivamente a palavra empatia.
Não existe mais estratégia digital que funcione apenas baseada no ponto de
vista de líderes e gestores da organização ou dos planners. É preciso se colocar
no lugar do outro para entendê-lo: qual a sua idade, onde mora, com quem se
relaciona, o que faz no dia a dia, quais motivações o levam a se envolver em
determinadas causas ou a comprar determinados produtos e serviços, qual é
a sua jornada de compra etc.
Como conceber um planejamento estratégico digital sem incluir no
diagnóstico do cenário atual a compreensão do público a ser impactado?
Como escolher iniciativas de marketing digital e um discurso capazes de
envolver este público e sensibilizá-lo para tomar a atitude que a organização
espera? É preciso ter em mente que não concebemos uma estratégia digital
para nós – somos os intermediários responsáveis por conectar a organização
com as pessoas para as quais ela direciona seus produtos e serviços. E estas
pessoas não são “todo mundo”, uma entidade abstrata sem características
definidas.
Imagine que você foi contratado por uma faculdade particular para
redesenhar a sua estratégia digital e elaborar duas campanhas: uma com
foco na retenção dos alunos matriculados e outra, para captação de novos
inscritos. Esta foi a solução que chegou até você depois que os mantenedores
da faculdade identificaram uma queda brusca no faturamento da empresa
devido ao elevado índice de transferência de alunos para outras faculdades e
a baixa procura no período do vestibular comparada a anos anteriores. Mas
como desenhar uma nova estratégia sem entender por que a atual não está
funcionando? Entre todas as iniciativas de marketing digital até então reali-
zadas, quais tiveram a pior performance e devem ser imediatamente inter-
rompidas? Houve nitidamente uma mudança de interesse e de comporta-
mento do público se antes a procura era maior do que agora. Por quê? Mudou
a percepção de valor em relação à faculdade? Se mudou a percepção de valor,
em quais aspectos a faculdade está falhando em relação às concorrentes?
É problema do preço praticado de matrícula e mensalidade, da qualidade
16
de ensino, da localização ou da estrutura? Como direcionar o discurso da
campanha para atacar diretamente o problema?
Não é possível desenhar uma estratégia eficaz sem estas informações
prévias. A faculdade não pode mais perder dinheiro e você precisa ajudá-la a
entender o que mudou antes de propor uma nova estratégia digital. O desafio
está lançado.
Não pode faltar
Lembra-se da última vez que você almoçou com os colegas de trabalho ou

a família num restaurante por quilo? Então, deve ter percebido que as escolhas
de cada um são diferentes: uns preferem salada, outros não gostam de folhas;
uns escolhem arroz com feijão, outros, massa; uns não comem carne, outros,
a comem crua; uns tomam suco, outros, refrigerante. Fato é que as pessoas
têm histórias de vida diferentes, paladares diferentes e vivenciam momentos
diferentes: podem comer arroz com feijão pela memória afetiva da infância;
escolher salada porque estão em dieta, eliminar carne do cardápio pelo envol-
vimento com a causa de bem-estar animal. Os exemplos são inúmeros. Mas
todas, embora diferentes, optaram por almoçar num tradicional e simples
restaurante por quilo, ou seja, fazem parte de um mesmo grupo que gosta
deste tipo de restaurante, pois também há os que não gostam. Como você
pode perceber, não é possível satisfazer todas as pessoas e, por isso, a maioria
das campanhas massivas, concebidas para “todo mundo”, não surtem efeito.
No primeiro capítulo de seu livro, Administração de Marketing, Kotler
discorre sobre os conceitos centrais de marketing entre os quais está a tríade
mercados-alvo, posicionamento e segmentação. A definição de diferentes
segmentos de consumidores é feita a partir da análise de diferenças demográ-
ficas, psicográficas e comportamentais. Então, “para cada mercado-alvo
escolhido, a empresa desenvolve uma oferta de mercado que é posicionada
na mente dos consumidores-alvo como algo que fornece um ou mais benefí-
cios centrais” (KOTLER, 2019, p. 9). Para consumidores ligados à família
e às memórias de infância, ávidos pela comida da avó (mercado-alvo), o
restaurante prepara arroz com feijão (oferta) e divulga a sua comida como
caseira e natural, como de vovó (posicionamento associado ao benefício ofere-
cido). Este segmento de consumidores perceberá o valor do restaurante, que
atende seus desejos tangíveis (alimentação saudável) e intangíveis (aspiração
da comida familiar). Mas, se pensarmos do ponto de vista das marcas de
alimentos, nossa perspectiva de análise muda. Para cada marca, cada produto
utilizado, há mercados-alvo distintos. Consumidores ligados ao bem-estar
animal que não se tornaram vegetarianos (mercado-alvo) preferem frangos
caipiras orgânicos a frangos industrializados (oferta) e as empresas que
17
comercializam este tipo de produto se colocam como preocupadas com
saúde e sustentabilidade (posicionamento). O restaurante, ao se associar com
uma marca destas, incorpora esta proposta de valor ao seu posicionamento e
ganha um diferencial, uma vez que tem um elemento de poder de atração a
este mercado-alvo.
Com o avanço da tecnologia e o contato estreito de consumidores com
as marcas facilitado pelas mídias sociais, a segmentação na estratégia de
marketing foi se tornando cada vez mais relevante. Se, antes, os quatro Ps que
compunham o mix de marketing classificado por McCarthy eram compostos
por produto, preço, praça e promoção, agora se somaram a mais quatro:
pessoas, processos, programas e performance (KOTLER, 2019, p. 28) O consu-
midor ganhou novas competências alçando um novo patamar no marketing:
utiliza a internet para pesquisar, comparar preços, fazer as suas aquisições,
conversar diretamente com marcas e influenciar outras pessoas emitindo
opiniões. Por outro lado, as empresas também ganharam novas compe-
tências e uma delas foi a capacidade de coletar informações para estudar o
consumidor, melhorando, assim, as suas ofertas e tendo mais competitivi-
dade em seu mercado relevante (KOTLER, 2019, p. 16 e 17).
A disciplina de Inovação trouxe o consumidor cada vez mais para perto
da empresa até mesmo incorporando-o em seu processo produtivo. Este
modelo, chamado de Inovação Aberta (Open Innovation), foi conceituado
pelo professor Henry Chesbrough, de Berkeley. O público externo – consu-
midores, fornecedores, professores universitários etc. – são envolvidos por
meio de campanhas ou desafios promovidos pela empresa para resolver o
problema que ela tem obtendo uma gratificação pela sua contribuição.
Exemplificando
A Natura investe, desde 2006, em Inovação Aberta a partir do Natura
Campus, Programa de Colaboração para o Desenvolvimento da Tecno-
logia que já soma 600 parceiros. Um de seus desafios lançados em 2019
foi ligado à sua preocupação em zerar os resíduos de suas embalagens,
chamado Natura Innovation Challenge: Zero Waste Packaging, reuniu
pesquisadores, programadores, startups e empresas de diferentes
portes. As vantagens para os envolvidos é receber feedback sobre a
aplicabilidade e o alinhamento da proposta estratégica, e investimentos
para desenvolvimento do teste com a Natura.
18
Fato é que, hoje, fala-se muito em organizações centradas no cliente – ou
Customer Centrics – ou seja, em que o planejamento estratégico de todos
os seus departamentos é direcionado para a plena experiência do cliente
em todos os pontos de contato deste com a marca. Não é raro um negócio
identificar que o perfil do seu consumidor aponta para um lado diferente
– basta lembrarmos que muitas pessoas optaram pela mobilidade por meio
dos serviços de aplicativos, como Uber, sem necessidade de aquisição de um
veículo. Nem mesmo motoristas da Uber adquirem seus veículos, optando
por alugá-los. Isto fez com que o faturamento das montadoras com operação
no Brasil caísse significativamente. Organizações Customer Centrics
priorizam consumidor, por isso montadoras como a Toyota e a CAOA, fabri-
cante de carros para Hyundai e Chery, criaram uma nova fonte de receitas:
aluguel de carros.
Mas, afinal, como realizar um estudo consistente do perfil, dos interesses
e do comportamento do consumidor? É hora de apostar em pesquisa e
análise de dados.
Da pesquisa à estratégia digital
O trabalho de pesquisa de mercado surgiu há décadas e é motivado
pela busca de respostas para dúvidas ou comprovação de hipóteses a fim de
embasar decisões com dados. É um meio eficaz para monitorar o mercado
consumidor e concorrente, identificar problemas e necessidades, dimen-
sionar a demanda, avaliar resultados de ações de marketing, testar produtos
e estratégias de lançamento etc. Exemplo: o público que frequenta o restau-
rante o escolhe porque considera o preço acessível, por ser perto do seu
trabalho ou pelo sabor da comida? Uma pesquisa pode ser empreendida para
responder a esta pergunta e, então, definir um novo posicionamento para
aumentar a captação e a retenção de clientes. Definido o objeto de pesquisa
– neste caso, o critério de preferência do público pelo restaurante –, é feita a
coleta e documentação de dados, a sua classificação, análise e apresentação
do resultado. E, com esta informação, é possível definir com precisão o novo
posicionamento da empresa e, consequentemente, o discurso de divulgação,
assim como iniciativas de marketing digital. Se for identificado que os clientes
os escolhem pela combinação de paladar e preço, ou seja, por ser o melhor
custo-benefício, o discurso de posicionamento poderia ser “coma bem sem
gastar muito”. Entre iniciativas digitais que reforçam o sabor da comida e
o preço acessível uma sugestão a ser dada seriam fotos e depoimentos de
clientes no Instagram da empresa – nada melhor do que humanizar a marca e
19
o cliente ser porta-voz da empresa em vez de ela falar de si mesma. Com este
exemplo, você pode perceber como, de um diagnóstico baseado em pesquisa,
se chega a uma estratégia digital com foco em objetivos. E, num possível
brainstorming para definição de iniciativas, podem surgir outras dúvidas:
para ampliar a divulgação do restaurante em sua área geográfica vale mais
desconto a partir de check-in de clientes pelo Facebook ou folders distribu-
ídos na região? Em vez de aplicar um desconto, que interfere na precificação
e na margem de lucro do restaurante ou gastar com impressão de folders que
serão descartados e com a contratação de pessoas para distribuí-los, por que
não conversar primeiro com clientes fiéis?
Como você pode ver, este tipo de pesquisa é empreendido pela própria
empresa ou por uma consultoria por ela contratada em caráter ad hoc, ou
seja, respondem questões específicas e de caráter pontual. Esta é a diferença
de apenas se basear em fontes secundárias de informação, mais abrangentes,
como IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – ou empresas
privadas que monitoram setores e fornecem relatórios periódicos, caso da
eBit, que semestralmente lança o Webshoppers, um dos principais estudos
do mercado de e-commerce brasileiro. É certo que pesquisas secundárias
trazem importantes subsídios e anunciam tendências relacionadas a deter-
minados setores, mas isto não invalida uma pesquisa ad hoc –destinada a
esta finalidade - que vai direto ao ponto. O recomendado é combinar os
dois estudos.
Reflita
Quantas empresas você conhece que investem em pesquisas para
compreensão do perfil, dos interesses e do comportamento de seus
clientes? E, das que investem, quantas utilizam os dados como subsí-
dios para a sua estratégia digital e conseguem colocar as iniciativas em
prática?
Uma pesquisa de mercado pode ser dividida em sete etapas, e planejá-las

é o primeiro passo:
20
Figura 2.1 | Etapas de pesquisa de mercado
Fonte: elaborada pela autora com base em informações de Azevedo (2015).
É um trabalho minucioso que requer tempo para ser realizado. Com as

perguntas feitas, é hora de definir o método de pesquisa, que pode ser quali-
tativo e quantitativo. Vamos entender aqui quais as diferenças entre ambos e
21
como se complementam, trazendo insights para a definição de cenários numa
estratégia de marketing.
Método qualitativo
Pesquisas baseadas em análises qualitativas têm natureza exploratória e
pouco ou nenhum rigor estatístico, sendo frequentemente realizadas para
compreensão profunda e, por vezes, subjetiva, da percepção de valor de um
cliente em relação a uma marca, um produto ou serviço. É o método mais
usual hoje e, na maioria das vezes, não é realizado por empresas especializadas,
prática condenada pelas empresas de pesquisa. A facilidade de conversar com
o cliente fez com que muitas organizações passassem a questionar o tempo de
realização de uma pesquisa de mercado tradicional, uma vez que trabalham
na dinâmica da “cultura da urgência”, e o investimento, em geral elevado
e inacessível para empresas de pequeno e médio porte. Por isso, muitas
delas optam por empreender um trabalho de sondagem, qualitativo, sem
precisão estatística, mas, muitas vezes, suficiente para responder perguntas
e confirmar hipóteses. Uma vez identificada a repetição de um padrão de
comportamento, entendem já existir um cluster, um grupo de pessoas que
atuam da mesma maneira, ou seja, uma segmentação possível.
No livro Value Proposition Design (Design de Propostas de Valor), de
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda e Alan Smith, consi-
derado uma espécie de bíblia do marketing atual, existem seis técnicas
inovadoras de pesquisa qualitativa que permitem a você assumir a perspec-
tiva do público para capturar insights e desenhar propostas de valor asser-
tivas. Estas técnicas dialogam com as técnicas tradicionais e são aplicadas a
partir de outros métodos relacionados à metodologia proposta pelos autores.
Prepare-se para incorporar algumas personas de pesquisadores. Lembre-se
de que é possível combinar técnicas para solucionar o seu problema.
Quadro 2.1 | Personas de pesquisadores e suas técnicas de pesquisa
Como funciona Ponto forte Ponto fraco
É possível ter uma
A perspectiva dos
Estudo de informações base para realizar as
líderes e colabora-
preexistentes a partir de pesquisas seguintes,
O Detetive de dores entrevistados
entrevistas exploratórias pois esta análise
Dados pode estar enviesada
internas e análise de dados fornece hipóteses
e distante da reali-
de iniciativas realizadas. acerca de problemas
dade.
e causas.
22
A partir da criação de um
perfil de cliente a partir É uma técnica inicial
das suas hipóteses, elabore rápida e barata para
Nem sempre as
um roteiro de perguntas se compreender
respostas do cliente
para ser aplicado numa quem é o cliente,
correspondem ao
O Jornalista entrevista exploratória como se comporta
seu perfil, interesse e
presencial, por telefone e quais as suas mo-
comportamento na
ou canal digital. A rodada tivações em relação
prática.
de entrevistas deve ser às expectativas da
repetida até a identificação organização.
de padrões.
O que os clientes
Consiste num trabalho de fazem no dia a dia É difícil obter
O Antropó- vivência e observação do pode revelar mais insights do cliente
logo cliente, e documentação de sobre eles do que em relação a novas
seus ganhos e dores. sua declaração em ideias.
entrevista.
Conhecido também
É possível experi-
como consumidor oculto, Nem sempre é possí-
mentar as tarefas
O Personifi- consiste em encenar tarefas vel de ser aplicado ou
realizadas pelos
cador iguais às do cliente – usar de ser representativo
clientes colocando-
um produto ou serviço do cliente.
-se no papel dele.
como se fosse ele.
Realização de sessões de
Não permite
cocriação com o cliente en-
compreender as
tre as quais podemos con-
motivações de cada
siderar as de focus groups
Proximidade com os cliente e detalhes
O Cocriador – clientes são convidados
clientes. com profundidade.
a participar de um grupo
Não pode ser genera-
de discussão e sua atitude
lizado para todos os
observada e analisada por
clientes e segmentos.
estudiosos.
Pode ser difícil de
Baseado no conceito de Fornece insights
ser aplicado em
Lean Startup, é pautado baseados em fatos
algumas organiza-
pelo teste, pela experi- sobre o comporta-
O Cientista ções dependendo
mentação do produto ou mento no dia a dia e
das suas políticas de
serviço para identificação funciona para novas
relacionamento com
da adesão no mercado. ideias.
o cliente.
Fonte: elaborado pela autora com base em Osterwalder, Bernarda e Pigneur (2019).
A técnica realizada pela persona O Jornalista é a mais empregada atual-

mente em carácter ad hoc. Empresas de recrutamento atuam para identificar
representantes do público. Não precisando de um rigor estatístico, em geral,
o número de entrevistados é definido a partir do equilíbrio entre a quanti-
dade necessária para identificação de padrões de comportamento, esforço
de trabalho e investimento. Este número costuma variar entre dez e trinta
pessoas por pesquisa qualitativa.
23
Método quantitativo
Pesquisas quantitativas são baseadas em dados analisados segundo crité-
rios matemáticos rígidos. Como buscam levantar indicadores numéricos,
baseiam-se em análises estatísticas como cálculos de amostragem, margem
de erro, estimativa e desvio padrão. A pesquisa por amostragem é a mais
conhecida – aquela em que se define uma amostra representativa de um
universo maior de clientes.
Hoje, uma série de empresas utiliza formulários para captação de dados
por meio de suas bases de clientes e de mídias sociais, mas esta captura não
tem o rigor de amostragem aplicado pelas empresas de pesquisa de mercado.
A análise se restringe aos dados capturados, mas isto, na visão de estatísticos,
é considerado qualitativo e não quantitativo, pela ausência de amostra como
representatividade do universo de clientes. Estes formulários, em geral, são
acompanhados por uma pergunta que permite ao respondente dizer se aceita
participar de uma entrevista exploratória ou de um focus group.
Definição de personas e jornadas
Buyer persona é a nova forma de apresentar a segmentação: são exemplos
de arquétipos de reais compradores.
Assimile
O conceito de persona, na teoria do psicanalista C. G. Jung, consiste na
personalidade que o indivíduo apresenta aos outros como real, mas
que pode ser uma construção diferente da verdadeira. Este conceito
se aproxima do de arquétipo que, para Jung, nada mais era do que
conteúdo imagístico e simbólico do inconsciente coletivo.
Uma vez empreendida uma pesquisa qualitativa ou quantitativa, na fase

de estruturação de dados será observada a recorrência de determinados
comportamentos e, a partir disso, o público será agrupado. Trata-se de uma
forma de segmentação, mas a buyer persona vai além, uma vez que permite a
definição do arquétipo, de suas características psicológicas e motivacionais.
Uma metodologia eficaz para se desenhar uma buyer persona após realizadas
pesquisas é a do mapa de empatia, que considera seis aspectos da persona-
lidade de um indivíduo a ser aplicado à persona de marcas (brand persona)
e de clientes (buyer personas): o que pensam e sentem, o que escutam, o que
veem, o que fazem e dizem, seus ganhos e dores. Usualmente, é aplicado
em processos de cocriação que utilizam visual thinking, post-its para ilustrar
cada característica abordada em grupo.
24
Figura 2.2 | Mapa de empatia
Já a jornada de um consumidor foi fundamentada a partir do que Kotler

denominou processo de decisão de compra, constituído por cinco etapas–
reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alter-
nativas, decisão de compra e comportamento pós-compra. Este processo
também foi conhecido como funil de marketing. Trata-se de olhar o problema
que o consumidor tem e as etapas que ele percorrerá até solucioná-lo.
Figura 2.3 | Processo de decisão de compra
Fonte: elaborada pela autora com base nas etapas descritas em Kotler, Keller e Lane (2018).
25
Se mudarmos a perspectiva, o comportamento do consumidor a partir da
marca, teremos o que ficou conhecido como funil de conversão, uma espécie
de lupa lançada pela marca para verificar detalhadamente do momento em
que se tornou um lead até um cliente.
Figura 2.4 | Funil de conversão
A jornada do consumidor, de certa forma, reflete o processo de decisão de

compra e o funil de conversão. A diferença, em relação ao processo tradicio-
nalmente concebido, é que se observa não ser mais linear, mas compor as
mais variadas formas geométricas.
Com pesquisas de mercado você pode obter os insights necessários para
direcionar uma estratégia de marketing digital. É uma etapa que faz parte do
diagnóstico, uma vez que se empreende a análise de um comportamento para
servir de subsídio ao que vem à frente.
Sem medo de errar
Uma faculdade, ao constatar queda em seu faturamento (problema) pelo

elevado índice de evasão e número de matrículas inferior à meta (causas),
viu-se obrigada a redesenhar sua estratégia digital e contratou você para este
desafio. Por onde começar? Entendendo o que leva às causas do problema:
por que os alunos optam pela transferência? Por que não se matriculam nessa
universidade? Estas duas perguntas precisam ser respondidas, mas como?
Nós apontaremos alguns caminhos a serem percorridos.
26
Por que os alunos optam pela transferência?
A primeira pergunta poderá ser respondida a partir do cruzamento
de pesquisas primárias e secundárias. Basta um rápido levantamento pela
internet que você irá se deparar com dados de pesquisas secundárias, entre as
quais se destaca o monitoramento realizado pelo INEP – Instituto Nacional
de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira e consolidado no Censo
da Educação Superior. Lembre-se, no entanto, que pesquisas secundárias são
abrangentes e não tratam especificamente do seu cliente. Por isso, os dados
por elas fornecidos, somados às hipóteses dos mantenedores, podem nortear
pesquisas ad hoc, sem ter necessariamente carácter estatístico. Podemos,
nesse caso, considerar ao menos três universos de público: os alunos que se
transferiram da faculdade em período coincidente à queda do faturamento
da empresa; os alunos matriculados em diferentes anos da graduação, porque
podem se transferir a qualquer momento; alunos de outras faculdades da
região, que não a sua, para se ter um comparativo de motivações externas
e internas. Para os dois primeiros grupos, é possível elaborar um questio-
nário para cada e enviá-los, por e-mail, uma vez que a faculdade detém a
base de contatos de alunos transferidos e matriculados. No segundo grupo,
será preciso contratar uma empresa de recrutamento para este envio ser feito.
No fim do questionário, os respondentes optam por conceder uma entrevista
exploratória ou participar de um focus group. Lembre-se: é preciso conceder
uma gratificação aos respondentes. E, se a faculdade tiver investido em inicia-
tivas digitais para engajamento e retenção de alunos, será preciso analisá-las
por que não deram resultado. Manifestações de alunos em mídias sociais são
muito relevantes nesse sentido. Respostas acerca das motivações de trans-
ferência serão obtidas a partir da análise integrada de todas estas ações –
pesquisas primárias, secundárias e de performance de ações de marketing.
Por que não se matriculam nessa universidade?
Para responder esta pergunta, num primeiro momento, será preciso
empreender uma análise de funil de conversão: qual a porcentagem de
conversão de topo de funil em leads e de leads em clientes? De onde vêm os
leads qualificados (que se convertem em clientes) e desqualificados (que não
se convertem em clientes)? Esta resposta já norteará a definição de canais
digitais a serem priorizados numa nova estratégia de captação.
Num segundo momento, poderá ser realizada uma pesquisa com os leads
qualificados para entender o que os motivou a se matricular e com os leads
desqualificados para entender por que desistiram. Um roteiro de perguntas
para cada grupo será elaborado e sua aplicação poderá ser feita por meio
de diferentes canais – por e-mail, uma vez que os leads são aqueles que se
inscreveram para o vestibular da faculdade -, por telefone etc. Entrevistas
27
e focus groups também poderão ser realizados. Para nortear o discurso
de campanha, buyer personas poderão ser criadas para concretizar estes
públicos. Lembre-se de que, entre os matriculados, podem existir diversas
buyer personas: alguns devem se matricular por causa do preço, outros pela
qualidade dos professores etc.
Como você pode ver, estes são alguns caminhos a serem percorridos para
encontrar respostas às duas perguntas que nortearão o redesenho da estra-
tégia digital: iniciativas de baixa performance serão interrompidas, canais
digitais de origem de leads qualificados priorizados, e o discurso de campanha
será alterado incluindo as novas propostas de valor do público. Se necessário,
a faculdade deverá até fazer um trabalho maior de posicionamento.
Faça valer a pena
1. Tornar-se uma companhia de bebidas completa. Esta é direção que a

The Coca-Cola Company passa a seguir com sua nova estratégia de negócios. A
meta é oferecer às pessoas mais das bebidas que elas querem — incluindo opções
com pouco ou nenhum açúcar, num amplo leque de categorias — em diferentes
embalagens, com distribuição em mais lugares. Construir um portfólio de
“marcas centradas no consumidor” exige mudar o foco do que a companhia quer
vender para o que os consumidores querem comprar, explica o presidente e CEO
da The Coca-Cola Company, James Quincey, que compartilhou essa estratégia
como parte da visão da companhia sobre o crescimento futuro, em uma confe-
rência do Consumer Analyst Group of New York (CAGNY) em Boca Raton,
Flórida, em fevereiro deste ano. “Precisamos começar perguntando: ‘Para onde
eles estão indo?’”, diz ele, enfatizando que é necessário permanecer um passo à
frente das tendências e da evolução dos gostos. “Os consumidores estão procu-
rando produtos mais naturais. Às vezes com menos açúcar. Às vezes com mais
benefícios”, completa. (MOYE, 2017, [s.p.]).
Esta mudança de foco na cultura da Coca-Cola, mencionada por James
Quincey, na qual o consumidor está no centro da estratégia organizacional, é
uma tendência hoje. Identifique a alternativa que apresenta o conceito defen-
dido por Quincey.
a. Customer experience.
b. Comportamento do Consumidor.
c. Buyer Persona.
d. Inovação Aberta.
e. Customer centric.
28
2. “No Brasil, 40% dos internautas já ouviram podcast. Esse recorte, extraído
da pesquisa realizada pelo Ibope, define, de certa forma, o que representou o
ano de 2019 para a podosfera. A mídia, antes nichada, aparece entre os temas
discutidos no ano que terminou e aponta uma trajetória de alta. Somente o
Grupo Globo, que entrou de cabeça no formato em 2019, possui 64 programas
em podcast. De acordo com a pesquisa, apesar da ascensão, ainda existe um
desafio de explicar à audiência a que se propõe um podcast. Dos 120 milhões
de internautas brasileiros, 32%, aproximadamente 39 milhões de internautas,
não sabem o que é um podcast. A pesquisa foi aplicada dos dias 15 a 18 de
janeiro do ano passado com duas mil pessoas. Jovens e pessoas das classes A
e B são os mais interessados no formato”. (PACETE, 2020, [s.p.]).
Em relação ao tipo de pesquisa empreendida e o método aplicado, identi-
fique a alternativa correta.
a. Primária, qualitativa.
b. Primária, quantitativa.
c. Secundária, qualitativa.
d. Secundária, quantitativa.
e. Secundária, qualitativa e quantitativa.
3. “O serviço prestado pelas fintechs é melhor do que o das instituições

tradicionais para 47% dos brasileiros. A afirmação é resultado da pesquisa
‘O mercado de Fintechs’, realizado em uma parceria entre a Confederação
Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL), o SPC Brasil e o Sebrae. Além dos
que consideram o serviço das startups superior, 40% acreditam que o serviço é
igual e 3% qualificam o desempenho como inferior. [...] Para alcançar os resul-
tados, a pesquisa entrevistou residentes de todas as capitais brasileiras, com
idade igual ou superior a 18 anos. O estudo ouviu 924 usuários para identi-
ficar o percentual de consumidores de fintechs nos últimos 12 meses. Em uma
segunda etapa, 618 pessoas que usaram ou estão usando serviços do segmento
responderam sobre sua experiência” (MEIO & MENSAGEM, 2019, [s.p.]).
Selecione a alternativa que contém o método aplicado nesta pesquisa e a sua finalidade.
a. Qualitativo; primária.
b. Quantitativo; secundária.
c. Qualitativo; secundária.
d. Quantitativo; primária.
e. Qualitativo e quantitativo; primária.
29
Seção 2
Benchmarking
Diálogo aberto
Se você chegar a um consultório médico e relatar sintomas de uma virose, ele
certamente lhe perguntará se alguém na sua casa também se sentiu mal. Se for o seu
filho, perguntará se os pais de colegas da escola reclamaram do mesmo problema.
O objetivo do médico é fazer uma análise de contexto para se certificar se é exata-
mente uma virose, se há epidemia de um vírus e, então, quais medidas deverão ser
tomadas. Há problemas que não devem ser analisados isoladamente, mas também
precisam da compreensão do entorno para serem diagnosticados.
Guardadas as diferenças, esta analogia serve também para explicar o
que seria uma análise sistêmica para diagnóstico da saúde financeira de
uma organização do ponto de vista do marketing. Olhamos, sim, para as
mazelas internas, mas também para os inimigos externos que influenciam o
problema. Do lado de fora, encontram-se, além do público, os concorrentes,
que precisam ser monitorados continuamente para a empresa garantir um
posicionamento competitivo no mercado e não ter a sua saúde abalada. O
paciente precisa ter imunidade, a organização também. Quanto maior a
imunidade, mais à frente ela estará e blindada de possíveis ameaças.
O diagnóstico de uma estratégia digital compreende a análise não apenas
da performance das iniciativas de marketing que a empresa realiza, mas da
sua posição no mercado. Uma análise comparativa permite ter clareza de
vantagens e desvantagens em relação a concorrentes para adotar correções
de rota. Criar diferenciais e estar à frente dos demais competidores é um dos
fatores indispensáveis para a sustentabilidade financeira.
Imagine que você foi contratado por uma varejista de roupas para redese-
nhar a sua estratégia digital com o objetivo de ampliar o volume de vendas por
e-commerce próprio. A empresa vem perdendo market share nos últimos meses
por este canal ao passo que as pesquisas do setor apontam que “moda e acessó-
rios” é o principal segmento em números de pedidos no e-commerce brasileiro.
No entanto, os dados referentes à posição no ranking de market share não são os
únicos a serem analisados neste caso. Qual o posicionamento da marca em seu
mercado relevante de acordo com as características dos produtos que comercia-
liza? O que ela tem feito em marketing digital igual ou diferente de seus concor-
rentes? O que está dando certo para eles e não para ela – e vice-versa? Nem
sempre o problema está nas iniciativas digitais.
30
Você sabe que é preciso analisar a empresa e seus concorrentes. Mas,
diante de tantas informações que podem ser mapeadas, quais priorizar para
começar o trabalho? Como sistematizar a análise comparativa de forma
prática e visual para que esta etapa possa ser realizada de forma mais rápida e
efetiva? Agora, você é o médico e o diagnóstico está em suas mãos.
Não pode faltar
Caro aluno, como você pode perceber, princípios basilares do Marketing

estarão o tempo todo presentes em seu trabalho de diagnóstico de presença
digital. Lembra-se dos conceitos de segmentação e posicionamento? O
diagnóstico deve tê-los como ponto de partida. A segmentação diz respeito
aos grupos de pessoas que a marca deseja atingir. O posicionamento, por
sua vez, na definição de Kotler (2019, p. 302), é “a ação de projetar a oferta
e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do
público-alvo”. O objetivo é entender onde a empresa está hoje e aonde quer
estar no futuro. “Uma marca bem posicionada deve ser inconfundível em
seu significado e em sua execução” (KOTLER, 2019, p. 302). Portanto,
posicionar significa criar uma proposta de valor com foco no cliente que seja
um forte diferencial competitivo.
Pense na última campanha publicitária de marca que o impactou na
internet. É possível substituir a marca que estava lá por outra concorrente
sem modificação no discurso empregado? Este é um ótimo exercício para
se medir a eficácia do posicionamento de marca de uma empresa, também
conhecido como teste de substituição de marca, a partir da sua presença
digital. Se você chegou à conclusão de que sim, é possível substituir,
então, não há diferencial competitivo. Este exercício também serve para
outras iniciativas, por exemplo, a divulgação em mídias sociais. Se você
selecionar três posts de lançamentos de produtos da mesma categoria, mas
de empresas diferentes, e todos eles tiverem a mesma direção de arte ou de
fotografia e o mesmo tom de voz, como o público irá diferenciar as marcas,
haja vista o volume de informações que o impactam?
Kotler destaca três atividades fundamentais para o posicionamento de
uma marca que fazem parte de um trabalho de benchmarking:
• Definição de estrutura de referência competitiva a partir da identifi-
cação das marcas com as quais compete.
• Realização de pesquisa e análise envolvendo todas as marcas, seus
produtos e serviços – do ponto de vista do público, dos gestores
da empresa e do consultor de marketing –, bem como seu material
31
publicitário e ações de marketing para, a partir dos atributos tangíveis
e intangíveis mapeados, sejam comparadas e, então, identificadas as
diferenças, que representam vantagens competitivas, e paridades.
• Criação de uma frase que sintetize o (re)posicionamento e a essência
da marca. Esta frase não precisa virar mote de campanhas, mas deve
refletir propostas de valor e vantagens competitivas.
Assimile
A definição de benchmarking surgiu na década de 1970 e, conforme o
CEO da Xerox, David Kearns, “é o processo contínuo de medir produtos,
serviços e práticas dos concorrentes que nossas empresas reconhecem
como líderes do setor” (BOGAN; ENGLISH, 2014). Nos anos de 1980 esse
conceito se ampliou e, então, prevaleceu a ideia de estudo comparativo.
“Um processo para medir rigidamente seu desempenho em relação
às melhores empresas do setor e cuja análise serve para atender e
superar os melhores da categoria” (BOGAN; ENGLISH, 2014). Esta foi
a definição da Kaiser Associates, consultoria de gestão especializada
em benchmarking. Hoje, este conceito se deslocou do que seria uma
simples pesquisa e análise concorrencial também para a busca por boas
práticas e ideias inovadoras que possam inspirar soluções criativas
num planejamento estratégico. Benchmark, por sua vez, é a análise de
operação de negócios de um setor do ponto de vista estatístico.
O gerente de Marketing de uma organização sabe quem são seus

concorrentes, mas, ao se deslocar da problemática do dia a dia para
uma análise sistêmica, pode se surpreender. Esta é a vantagem do olhar
externo do consultor. Quando conectamos as necessidades e desejos
do público com a oferta e suas propostas de valor, pode ser que surjam
outras empresas concorrentes não consideradas até então, inclusive de
outros setores. É preciso estar atento aos chamados produtos e serviços
substitutos. “Os profissionais de marketing devem superar a ‘miopia de
marketing’ e deixar de definir a concorrência em termos tradicionais de
categoria e setor” (KOTLER, 2019, p. 304). Nesse sentido, é importante
fazer a seguinte pergunta: para satisfazer sua necessidade ou desejo, o
público está optando por qual produto ou serviço em detrimento da sua
marca? Um exemplo: embora o digital seja um caminho sem volta, não
são poucas as pessoas que ainda hoje precisam imprimir documentos.
Para isto existem as impressoras, certo? E, entre as concorrentes da HP,
estão a Epson, Xerox Canon etc., mas não só. Nem todos que precisam
imprimir documentos adquirem impressoras. Se você entrevistar parte
desse público, identificará um grupo que prefira enviar por e-mail à
32
gráfica mais próxima e pagar pela impressão pontual do que ter de investir
no equipamento, periodicamente nas tintas e ainda desenroscar papéis do
equipamento. Estas gráficas, que não vendem a máquina, mas executam
o serviço suprindo a necessidade do cliente, são concorrentes de fabri-
cantes de impressoras, ainda que eles vendam máquinas a elas. Portanto,
devem, sim, ser consideradas numa estratégia de marketing. Este levan-
tamento é o que Kotler chamou de estrutura de referência competitiva.
O próximo passo será realizar a pesquisa e, então, a análise de
diferenças e paridades, que pode resultar em representações visuais
conhecidas como mapas perceptuais e matrizes de posicionamento. Estes
mapas são formados por dois eixos que se cruzam e tem, em cada uma
das extremidades critérios opostos. Funcionam como réguas: quanto
mais próxima a marca da extremidade, mais forte aquele atributo na
sua essência.
Exemplificando
A Figura 2.5 é um mapa perceptual de fabricantes de veículos
composto pelos seguintes atributos: no eixo vertical, acima,
elegância e status (“chique”), e, abaixo, praticidade e acessibilidade;
no eixo horizontal, à esquerda, conservador, e à direita, esportivo.
Você pode perceber que todos são atributos intangíveis e subjetivos,
neste caso. Lembre-se que um mapa perceptual é feito a partir de
dados extraídos de pesquisa com consumidores. O mapa nos permite
identificar que a Porshe, por exemplo, é considerada a marca mais
elegante e esportiva, e, não por acaso, ela utiliza esta percepção
no posicionamento de seus modelos. Em janeiro de 2020, o novo
Cayenne E-Hybrid utilizou o slogan “redefinindo o futuro dos carros
esportivos” (2020). A BMW, por sua vez, está se aproximando da
Porshe no quesito elegância, mas não é considerada uma marca tão
esportiva. Quanto mais distante a marca está das outras, maior a sua
vantagem competitiva. Se estivéssemos desenhando uma estratégia
digital para a Porshe, apesar de termos ciência de que sua vantagem
competitiva está no espírito esportivo, precisaremos olhar com
cautela as ações da BMW, que se aproxima dela. A Pontiac, que
representou a montadora nas corridas automobilísticas, foi impac-
tada pelas crises petrolíferas nos anos de 1970 e fechou as portas
em 2009.
33
Figura 2.5 | Exemplo de mapa perceptual de fabricantes de veículos
Fonte: Wikimedia Commons.
Do benchmarking à análise de presença digital

Uma vez que você já tem clareza de quem são seus concorrentes e do
posicionamento da marca no mercado em relação a eles, é hora de analisar
como isto se reflete na sua estratégia digital. Trata-se de uma segunda análise
comparativa, portanto, que leva em consideração outros critérios, como
veremos a seguir. É um segundo benchmarking.
O primeiro passo é realizar o inventário de canais proprietários e sociais, e
de iniciativas de marketing realizadas em cada um deles num período pré-de-
terminado. Este trabalho deve ser feito com a marca e suas concorrentes. É
preciso ressaltar que este trabalho também pode se estender para análise de
presença digital de todas as marcas do setor, mas, por ser mais abrangente,
requer mais esforço e investimento. Há ferramentas que o tornam tanto um
quanto outro mais fáceis do ponto de vista quantitativo, como a Socialbakers,
Similarweb e Alexa, mas não trazem uma análise qualitativa.
Utilize uma tabela semelhante à da Figura 2.1, na qual destacamos
exemplos de canais e iniciativas possíveis na primeira coluna e um “X” nos
que as marcas têm ou fizeram. Esta organização de informações preliminar,
ainda que superficial, permite o levantamento de hipóteses.
34
Figura 2.1 | Exemplo de tabela para inventário de canais e iniciativas digitais
Marca A Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3
Site institucional X X X X
Google Busca X X X X
Google Ads X X
Google My Business X X X
Facebook X X
Patrocínio de posts X X
Instagram X X X
Patrocínio posts X X
Patrocínio stories X X
Twitter X
Patrocínio posts X
YouTube X X X
Campanha TV X
Com a simulação do inventário da Figura 2.1 já é possível ter algumas

constatações. Observamos, por exemplo, que, apesar de a Marca A ter
presença no Instagram, assim como as concorrentes 1 e 3, não patrocina
posts e stories, ou seja, não investe em mídia paga para ampliar o seu alcance
no canal. É um ponto de atenção a ser analisado com profundidade mais
adiante para se chegar à resposta se é preciso ou não investir nele. E, assim,
outras perguntas surgem:
• Qual a adesão do público-alvo ao Instagram? Se o público não tem
presença no canal, não vale a pena priorizá-lo na estratégia, tampouco
despender recursos com mídia paga.
• Qual o engajamento de concorrentes versus o da Marca A no
Instagram? Se o engajamento dos concorrentes for maior, é preciso
analisar se é decorrente de conteúdo, de anúncios ou de ambos, pois,
se for de conteúdo, será necessário ajustar o plano editorial antes de
patrocinar posts.
Assimile
Engajamento, na esfera do marketing digital, consiste nas interações
do público com iniciativas da marca. No âmbito das mídias sociais, é
utilizado para designar a soma da quantidade de curtidas (likes), comen-
tários e compartilhamentos de publicações.
35
Depois do levantamento de canais e de iniciativas, é hora de iniciar a
análise quantitativa e qualitativa. A quantitativa será aprofundada mais
adiante, mas já adiantamos que não deve se basear em dados de canais e inicia-
tivas isolados, mas de forma integrada, com base em KPIs (Key Performance
Indicators ou Indicadores-Chave de Performance) definidos, pois, em ambiente
digital, é possível capturar muitos dados e se perder em meio deles é fácil,
distanciando-se, assim, das respostas necessárias às perguntas relacionadas
aos problemas críticos. Exemplo: se o principal indicador-chave da marca
for visibilidade (awareness), será necessário identificar qual canal e iniciativa
têm resultados mais próximos do indicador, pois são estes que deverão ser
priorizados na estratégia. Por isso análise de dados de marketing (marketing
analytics) é o caminho para não se trabalhar às cegas no digital. Mas, nesta
parte, focaremos na análise qualitativa, que mobiliza conhecimento de áreas
como branding, arquitetura de informação ou user experience; comunicação
etc. E, inevitavelmente, a consistência desta análise depende da experiência e
do grau de conhecimento do profissional em marketing digital.
Os critérios para comparação de sites institucionais são diferentes dos de
mídias sociais.
Critérios para análise qualitativa de sites institucionais
Este tipo de análise aqui sugerido não envolve consumidores e é baseado
em heurística, ou seja, na rápida avaliação de plataformas digitais de acordo
com boas práticas empregadas para o alcance dos objetivos e metas da
empresa. Estas práticas seguem critérios como:
• Expressão do posicionamento da marca (visual e verbal).
• Experiência do usuário (arquitetura da informação e interface).
• Planejamento editorial (curadoria de conteúdo adequada ao público-
-alvo, formato e periodicidade de publicação).
• Relacionamento com usuários (política de interações, tom de voz e
periodicidade de respostas).
A metodologia aqui proposta, de caráter heurístico, tem como referência
a chamada Metodologia Base 100©, concebida pela TerraForum, consultoria
brasileira adquirida pela multinacional Globant. Readaptada de acordo com
as tendências atuais de marketing, é composta por dez indicadores, chamados
níveis de maturidade, e, para cada um deles, são atribuídos pesos, de acordo
com o impacto na experiência do usuário, e notas pelo especialista, conforme
Figura 2.2. Estas notas podem ser de 1 a 4, sendo 1 considerado “muito ruim”
ou “ausente” no site, e 4 “ótimo”, “excelente”. A pontuação máxima é 100.
36
1. Mobilidade: com o aumento do uso de dispositivos móveis, o site
deve ser adaptado a estes dispositivos facilitando o seu carrega-
mento, a navegação do usuário e a visibilidade nos resultados dos
mecanismos de busca – quando a busca é realizada a partir de dispo-
sitivos móveis, o Google prioriza em seus resultados sites adaptados
para ele.
2. Navegação: a análise da navegação leva em consideração a facili-
dade que as audiências têm para encontrar o que necessitam no site,
ação esperada pela marca para alcançar seus objetivos. Para isso, é
avaliado o sitemap – hierarquia de seções e subseções do site – sob
perspectiva do usuário; facilidade de acesso às páginas internas e de
localização no site; consistência visual da página de forma a haver
um esquema lógico de navegação visual – os chamados templates de
páginas –; estruturação das informações no rodapé; hiperlinks.
3. Conteúdo: o conteúdo deve ser pensado de acordo com o perfil e
os interesses das audiências da marca, de forma a estabelecer um
diálogo estreito com cada uma delas; precisa ser constantemente
revisto, atualizado e, em alguns casos, arquivados ou apagados,
levando-se em conta a sua relevância e perenidade; o design precisa
ser concebido de acordo com a experiência do usuário e guia de
marca da empresa.
4. Políticas: as políticas do site devem ser claras para garantir ao
usuário a privacidade dos dados por ele solicitados e os direitos de
uso sobre os conteúdos apresentados.
5. Buscador: o site precisa estar posicionado organicamente (sem
investimento em anúncios) na primeira página dos resultados de
busca do Google.
6. Busca Interna: esta funcionalidade deve responder com rapidez e
eficiência às solicitações feitas, e apresentar de forma clara, organi-
zada e relevante os resultados de pesquisa.
7. Texto: a formatação dos textos do site deve ser adequada ao meio
digital, facilitando o acesso e entendimento por parte dos usuários,
e devem ser usadas palavras-chaves associadas ao negócio e
boas práticas de Search Engine Optimization (Otimização para
Mecanismos de Busca) para indexação no buscador do Google.
8. Homepage: deve mostrar ao usuário a estrutura de navegação do site
e hierarquizar os conteúdos e serviços mais relevantes de acordo com
seus objetivos e interesses das audiências. Para isso, serão avaliados a
37
arquitetura da informação e o design, a posição da marca da organi-
zação acompanhada da sua frase de posicionamento; a exposição de
atividades da organização e que ações espera das suas audiências.
9. Acessibilidade: utilização de linguagem acessível a todos os tipos
de público.
10. Mídias sociais: será avaliada a forma como o site da organização
se integra com as mídias sociais, de forma a haver uma estratégia
de crosscontent e de crossmedia, ou seja, se há uma indicação clara
das mídias sociais em que está presente e se estimula os usuários a
compartilharem conteúdos.
Figura 2.2 | Metodologia para análise de sites e e-commerces
NÍVEIS DE MATURIDADE PESO NOTA MÁXIMA PONTOS
1. MOBILIDADE 4 4 16
2. NAVEGAÇÃO 4 4 16
3. CONTEÚDO 3 4 12
4. POLÍTICAS 3 4 12
5. BUSCADOR 3 4 12
6. BUSCA INTERNA 2 4 8
7. TEXTO 2 4 8
8. HOMEPAGE 2 4 8
9. ACESSIBILIDADE 1 4 4
10. MÍDIAS SOCIAIS 1 4 4
TOTAL POSSÍVEL 100 PONTOS
Fonte: adaptada de TerraForum (2011).
Este trabalho deve ser acompanhado por imagens que legitimem

a nota atribuída, por isso muitos consultores utilizam a ferramenta
Microsoft PowerPoint.
Critérios para análise qualitativa de mídias sociais
Já no caso das mídias sociais, a metodologia segue a mesma lógica da
anterior, considerando oito níveis de maturidade:
1. Conteúdo: identificação de editoriais e periodicidade de publicações,
de forma a ganhar visibilidade perene entre os usuários, mantendo
o canal de comunicação ativo e atualizado. Utilização de tom de voz
afinado com o tom de voz da marca.
38
2. Relacionamento – Usuários: olhar interações ativas e reativas em
menos de 24 horas.
3. Público-alvo: identificação de com quais audiências cada canal está
se comunicando.
4. Mensuração: de que forma são utilizadas boas práticas para mensu-
ração de resultados para posterior rastreamento do percurso
do usuário.
5. Institucional – Aparência: de que forma a identidade visual dos
canais está alinhada à identidade da marca e às suas campanhas,
refletindo o seu posicionamento e objetivo estratégico; confirmar a
existência de uma unidade de comunicação que se reflita em cada um
dos canais (cross content) evitando que o posicionamento da organi-
zação se torne multifacetado - cada canal refletindo uma campanha
ou prática diferente.
6. Subcanais / Hashtags: criação de editorias ou subcanais e utilização
de hashtags que tenham coerência com o posicionamento da marca e
o interesse das audiências.
7. Relacionamento - Parceiros: observação de como se dá o relaciona-
mento com parceiros estratégicos nestas mídias sociais por meio do
compartilhamento de conteúdo.
8. Institucional - Sobre: qual o posicionamento transmitido por meio
de breve descritivo.
Figura 2.3 | Metodologia para análise de sites institucionais
1. CONTEÚDO 4 4 12
2. RELACIONAMENTO – USUÁRIOS 4 4 16
3. PÚBLICO-ALVO 4 4 16
4. MENSURAÇÃO 4 4 16
5. INSTITUCIONAL – APARÊNCIA 3 4 12
6. SUBCANAIS / HASHTAGS 2 4 8
7. RELACIONAMENTO – PARCEIROS 2 4 8
8. INSTITUCIONAL – SOBRE 1 4 4
Fonte: adaptada de TerraForum (2011).
39
Nesta parte você aprendeu a desenhar o mapa perceptual e de posicio-
namento de uma marca em relação às suas concorrentes e a realizar um
benchmarking para análise de presença digital. As conclusões que você obteve
nesta parte são essenciais para o diagnóstico.
Sem medo de errar
Uma varejista de roupas, ao ver cair o volume de vendas por e-com-

merce próprio, contratou você para redesenhar a estratégia digital da
marca. O problema era crítico, uma vez que o setor de moda e acessórios
era o principal segmento em número de pedidos do e-commerce brasileiro
e crescia o market share dos concorrentes. Mas você sabe que não é possível
chegar a uma solução sem entender as possíveis causas do problema. Por isso,
propôs ao cliente um diagnóstico composto por cinco fases.
Primeira fase: conhecendo o ambiente competitivo
Construção de mapa perceptual e de posicionamento para entender como
a marca se posiciona no mercado em relação às concorrentes para as quais
está perdendo market share, considerando atributos tangíveis e intangíveis.
Para isso, você perguntou ao cliente se havia uma pesquisa de percepção
de valor da marca pelo público na qual pudesse se basear, pois não seria
possível realizar uma a tempo de reverter o quadro crítico de vendas. Com
esta pesquisa você poderia construir o mapa perceptual, seja baseado em
dados existentes ou hipotéticos. Paralelamente, você estudaria a marca e seus
concorrentes para verificar se os atributos comunicados estão associados aos
da percepção de valor dos clientes para, então, construir o mapa de posiciona-
mento. O objetivo desta etapa é compará-los para verificar em que atributos
a sua marca está perdendo competitividade.
Segunda fase: identificando a performance de ações a partir dos
números
Realização de análise quantitativa ou de performance. O principal
indicador do cliente é a conversão em vendas, portanto, é importante
entender qual canal e iniciativa digital realizados são responsáveis pela
origem do tráfego que mais converte.
Terceira fase: levantamento de canais e iniciativas
É preciso fazer uma análise qualitativa de presença digital não só da
marca varejista, mas também de seus concorrentes, principalmente daqueles
que têm maior market share. Neste caso, você fará um levantamento de canais
e iniciativas digitais da concorrência e irá estruturá-los em forma de tabelas.
40
Considerando o canal que mais converte para você, quais são as outras
marcas que têm presença nele também? E o que estão fazendo lá?
Quarta fase: análise do e-commerce
O e-commerce é um canal indispensável pois nele é efetivada a venda. É
necessário realizar uma análise heurística para entender em que aspectos a
experiência do usuário nele é pior do que no e-commerce dos concorrentes.
Para isso você poderá levar em consideração a metodologia aqui readaptada
baseada em dez níveis de maturidade.
Quinta fase: análise de mídias sociais
A análise de performance pode dizer qual canal gera maior tráfego de
conversão pelo e-commerce, mas é importante verificar quais iniciativas a
marca empreende neste canal que estão dando certo. Também é importante
verificar que tipo de campanha as outras marcas fazem em seus canais para
conseguir vender mais.
Passadas estas cinco fases, é possível chegar a um diagnóstico de possí-
veis causas que estão levando a marca varejista a perder vendas. Estas causas
poderão estar na falta de vantagem competitiva em relação aos concor-
rentes, na aposta em canais e iniciativas digitais onde o público não está, na
divulgação de conteúdos errados, na dificuldade de navegação no site... as
hipóteses são inúmeras. Você terá uma visão holística de cenário para poder
dar ao cliente as respostas de que ele precisa.
Faça valer a pena
1. “O caminho mais fácil de visualizar o posicionamento de produtos compe-

titivos, segundo Dickson (1994), é pelo uso de um mapa de duas dimensões.
Ele compara a imagem que o consumidor tem do produto da empresa, em
relação aos produtos concorrentes, em duas características fundamentais ou
críticas de desempenho. Um ponto ideal, localizado no mapa, indica a combi-
nação de duas características e/ou benefícios que o consumidor apreciaria
mais, se estivessem disponíveis” (IRANO; ESPINOZA, 2003).
O excerto menciona a importância do mapa de duas dimensões ou mapa
perceptual para uma análise de posicionamento de produtos competitivos.
Neste tipo de mapa, o que significa quando uma marca está muito próximo
da outra?
Identifique a alternativa correta.
41
a. Ambas têm forte vantagem competitiva.
b. Ambas têm pouca vantagem competitiva.
c. Ambas atendem necessidades intangíveis do consumidor.
d. Ambas atendem necessidades tangíveis do consumidor.
e. Ambas têm imagens semelhantes na mente do consumidor.
2. Em 2015, a Linx completa 30 anos de atuação no mercado e, agora, a

fornecedora de software de gestão revela sua nova identidade corporativa:
“Software que Move o Varejo”. O reposicionamento da marca vem depois de
um ano de estudo, conduzido pela agência FutureBrand, que também ficou
responsável pela reformulação do website, que entra no ar nesta terça-feira
8, à meia-noite. Do diagnóstico amplo feito durante o processo de pesquisa,
foram definidos quatro principais atributos da nova marca: “É especialista
em varejo”; “É parceiro Tecnológico”; “Desembaraça a Vida” e “Acolhe
Identidades”. A intenção é que o novo posicionamento reflita a consolidação
da empresa, que afirma ter sua expansão sustentada por uma cultura que
acolhe diferentes identidades, novos conhecimentos, experiências e valores.
A empresa tem 35,5% de participação em seu mercado, de acordo com o
IDC, mais de 38 mil clientes e de 2.800 colaboradores. Apenas nos últimos
sete anos, foram 20 empresas adquiridas – o que reflete a política de incor-
poração de novas geografias de atuação, tecnologias e segmentos do varejo
(LINX revela novo posicionamento. 2015).
Esta notícia revela o novo posicionamento da fornecedora de software Linx,
definido a partir de estudo da agência FutureBrand.
De acordo com informações contidas na notícia, identifique a alternativa
correta.
a. O estudo da FutureBrand partiu da definição de estrutura de referência
competitiva a partir da identificação das marcas com as quais a Linx
compete.
b. O reposicionamento de marca da Linx foi necessário, pois ela estava
perdendo market share.
c. O novo posicionamento é baseado em necessidades e desejos intangí-
veis dos consumidores que a marca é capaz de atender.
d. A FutureBrand investiu num trabalho aprofundado de benchmarking
para identificar a vantagem competitiva da Linx em relação aos seus
competidores e as tendências neste setor.
42
e. Os atributos da marca foram definidos a partir de pesquisa com o
público e construção de mapa perceptual.
3. O site institucional de uma marca de eletrodomésticos foi analisado por

um consultor de marketing de acordo com metodologia baseada em heurís-
tica composta por dez níveis de maturidade. De acordo com esta metodo-
logia, ele poderia atribuir nota de 1 a 4 a cada nível, sendo 1 correspondente a
“muito ruim” ou “ausente” e 4, “excelente”. Considerando a tabela que resultou
da sua análise, qual seria uma iniciativa prioritária em relação ao site?
1. MOBILIDADE 4 4 16
2. NAVEGAÇÃO 4 2 8
3. CONTEÚDO 4 1 4
4. POLÍTICAS 3 4 12
5. BUSCADOR 3 2 6
6. BUSCA INTERNA 2 2 4
7. TEXTO 2 3 6
8. HOMEPAGE 2 3 6
9. ACESSIBILIDADE 1 1 1
10. MÍDIAS SOCIAIS 1 3 3
Assinale a alternativa correta.

a. Deve-se priorizar acessibilidade e mídias sociais por terem o menor
peso na análise.
b. É necessário priorizar acessibilidade e mídias sociais, porque receberam
a menor pontuação de acordo com a análise do especialista.
c. É preciso priorizar conteúdo e acessibilidade, respectivamente, pois
têm menor nota atribuída pelo especialista.
d. É necessário priorizar ajustes de conteúdo e navegação, respectivamente,
uma vez que têm maior peso na análise conforme metodologia utilizada.
e. É preciso reestruturar o site inteiro, uma vez que, segundo a análise,
existem 34% de ajustes necessários conforme pontuação recebida.
43
Seção 3
SWOT
Diálogo aberto
Olá, caro aluno! Como você já sabe, todo processo de decisão, mesmo
que cotidiano, passa pela avaliação de aspectos internos, ou seja, inerentes
a quem decide, e externos, do ambiente em que se está inserido. Em uma
consulta, o médico pode sinalizar que uma fraqueza do paciente é não apenas
ser tabagista, mas viciado em cigarro, e uma ameaça, frequentar ambientes
com outros que acabam o incentivando a fumar. Por outro lado, o interesse
legítimo em parar de fumar é uma força que ele possui, e o fato de começar
a namorar uma moça não fumante, de quem gosta muito, é uma oportuni-
dade que tem para interromper o hábito. Estes quatro aspectos inerentes ao
diagnóstico de cenário para tomadas de decisão – forças, fraquezas, oportuni-
dades e ameaças –, por mais simplistas que possam parecer, compõem uma
das metodologias mais conhecidas e utilizadas na seara da Administração
e do Marketing, a chamada análise SWOT, acrônimo dos termos em inglês
strenghts (forças), weakness (fraquezas), opportunities (oportunidades) e
threats (ameaças). Esta metodologia é muito utilizada para consolidar, de
forma prática e visual, informações obtidas a partir da análise de cenário, e
o seu cruzamento já sinaliza o direcionamento estratégico da organização.
Uma agente de viagens autônoma contratou você como planner para
que ela se torne mais conhecida em seu mercado de atuação por meio de
ações digitais e, assim, consiga aumentar a sua carteira de clientes que, além
de estagnada, não está mais lhe trazendo retorno financeiro. Você fez uma
análise aprofundada da situação atual da agente, considerando aspectos
macroeconômicos que interferem na decisão das pessoas de viajar, de
tendências do setor e da forma como ela se posiciona hoje, bem como de
cada cliente que a contatou nos últimos seis meses (leads). Chegou, então, às
seguintes conclusões:
• A crise econômica abalou o setor de turismo e a retomada de cresci-
mento é lenta.
• A queda do setor nos anos anteriores gerou desemprego.
• A maior parte dos desempregados decidiu empreender
como autônomos.
• O preço das passagens aéreas subiu e muitos viajantes estão optando
pelo ônibus.
44
• Os locais de destino internacionais mais procurados são Lisboa, Paris
e Miami.
• Agências de diversos portes e profissionais autônomos priorizam
investimentos em anúncios nos resultados de busca do Google (links
patrocinados).
• Grandes agências fazem trabalho perene de marketing de influência,
com youtubers, instagramrers e blogueiros.
• 65% da carteira de clientes da profissional não contratam mais agência,
pois preferem se organizar e fechar a viagem de forma independente,
utilizando a internet.
• 35% da carteira de clientes contratam serviços butique, que não
apenas oferecem cotação de passagens e hotéis, mas sugerem locais
inusitados para uma viagem de experiência.
• A agente é apaixonada por viajar e, depois da sua última viagem para
Lisboa, criou um perfil no Instagram para compartilhar dicas, e a
audiência têm crescido.
Mas o que fazer com todas estas informações? Como apresentar à
cliente, de forma sintética, diretiva e visual, a conclusão do seu diagnóstico?
Lembre-se de ser didático para que ela consiga entender o que está aconte-
cendo hoje para corrigir a rota amanhã. Ela precisa do seu olhar externo para
ganhar competitividade na sua área de atuação. Vamos ajudá-la?
Não pode faltar
Caro aluno, como você já sabe, um diagnóstico é resultado da articu-

lação de aspectos relacionados às análises interna e externa da organização.
Embora, muitas vezes, o problema a ser resolvido seja um só, é preciso ter
uma visão sistêmica para identificar a sua causa, pois uma série de variá-
veis, de origens diferentes, podem incidir isoladamente ou simultaneamente,
impactando os resultados esperados. Existem variáveis macroeconômicas –
a redução do poder de consumo da população brasileira diante de elevada
inflação, por exemplo –, variáveis relacionadas ao setor ao qual a empresa
pertence e variáveis inerentes à organização.
É muito importante ressaltar que o marketing digital é um meio pelo qual
as organizações se utilizam para alcançar seus objetivos, mas há problemas,
muitas vezes atribuídos à estratégia digital que, na realidade, dizem respeito à
estratégia de negócio e requerem um olhar sistêmico. Por isso, cada vez mais
o especialista em estratégia digital está se configurando como um estrategista
45
de negócios, pois uma área não pode ser desvinculada da outra. Quem já atua
com esta perspectiva acaba se diferenciando no mercado.
Figura 2.6 | O ambiente sistêmico no qual as organizações estão inserida
Veja só como isto acontece na prática. Em janeiro de 2020, o jornal Valor

Econômico divulgou “Endividamento das famílias em dezembro é o maior
desde 2010, aponta CNC”. De acordo com a notícia, 65,6% das famílias brasi-
leiras têm um tipo de dívida e o total de consumidores endividados é de
59,8%. O cartão de crédito segue como principal tipo de dívida contraída pelas
famílias – é usado por 79,8% dos consumidores endividados. Financiamento
de carro representa 9,9% e financiamento de casa, 8,9% (MARTINS, 2020).
Esta é uma notícia que não pode passar incólume para as empresas e consul-
tores de marketing – é possível que o consumidor endividado passe a priorizar
o atendimento de necessidades tangíveis em detrimento de supérfluos e a
valorizar mais preços em detrimento de qualidade –, quem aposta em cartão
de crédito como meio de pagamento deve ficar alerta, e quem atua nos setores
automotivo e imobiliário também. Certamente, haverá impacto no consumo
nos meses seguintes e esta é uma informação importante para quem trabalha
com mídia paga nestes setores, por exemplo. Quanto maior o consumo, maior
o investimento em publicidade, dado importantíssimo quando se faz plano de
mídia para a internet, parte tática de uma estratégia digital.
Estrategistas digitais especializados em alguns setores também estão sendo
mais valorizados pelas empresas. Foi-se o tempo em que o consultor entendia
apenas de marketing digital, e o cliente, do seu negócio. Para a estratégia funcionar,
é preciso haver um forte intercâmbio de conhecimentos entre ambos e quanto
mais o consumidor falar a língua do cliente, melhor. O consultor que for atender
46
uma empresa do mercado imobiliário, por exemplo, tem de estar por dentro de
características de modelos de negócio do setor e tendências. O Valor Econômico
publicou em dezembro de 2019 a matéria “Novos arranha-céus dominam São
Paulo em boom imobiliário” e informações nela contidas são imprescindíveis para
entendimento do mercado: “Mais de 36 mil unidades residenciais começaram a ser
construídas - a maioria apartamentos - em São Paulo nos primeiros 10 meses do
ano. Com isso, 2019 pode registrar o maior número de novos projetos desde pelo
menos 2004, segundo o Secovi” (MOURA, 2019). Estas informações já sinalizam
que, se por um lado, o mercado está em alta, por outro, a competitividade é grande
e o marketing terá grandes desafios para atrair o consumidor.
E, por último, é importante olhar para a organização, para o seu modelo
de negócio, desenvolvimento de produto, posicionamento etc. Por isso,
muitos projetos de estratégia digital começam com entrevistas exploratórias
internas com representantes de diversos departamentos que têm interface
com a área de Marketing.
A análise sistêmica permitirá ao planner identificar forças e fraquezas da
marca, ambos diretamente relacionados ao ambiente interno, bem como as
oportunidades e ameaças, decorrentes da forma como a marca se posiciona no
ambiente externo e é impactada por ele. Esta avaliação é denominada análise
SWOT, acrônimo dos termos em inglês strenghts, weakness, opportunities,
threats, ou FOFA, acrônimo de forças, oportunidades, fraquezas, ameaças.
Assimile
Embora não se saiba ao certo quem é o “pai” da matriz SWOT, diversas
fontes apontam para Albert Humphrey, pesquisador da Universidade de
Stanford nos anos de 1960 e 1970. Inicialmente, alega-se que a matriz
era conhecida como SOFT – Satisfactory (Satisfatório), Opportunity
(Oportunidade), Fault (Falta) e Threat (Ameaça). Esta técnica teria sido
apresentada pelo pesquisador em um seminário, em 1964, na Suíça,
por ter sido empregada em um trabalho no qual entrevistou mais de
cinco mil executivos provenientes de 1100 organizações, por meio de
um questionário de 250 itens. No entanto, em 2005, em uma newsletter
do Stanford Research Institute, foi publicado um artigo póstumo de
Humphrey no qual ele declara não ser o autor da ferramenta.
Análise de ambiente externo: oportunidades e ameaças

Segundo Kotler, “Uma oportunidade de marketing consiste em uma área
de necessidade e interesse do comprador à qual é muito provável que uma
empresa seja capaz de atender.” (KOTLER, 2019, p. 52). Na sua visão, existem
três fontes principais de oportunidades de mercado:
47
• Oferecer o que as outras empresas não oferecem ou cuja oferta é escassa.
• Oferecer um produto ou serviço existente de forma inovadora ou superior.
• Criar um produto ou serviço totalmente novo.
Identificar oportunidades é dos trabalhos mais importantes e que
requerem talento dos profissionais de marketing. Todavia, quando deslo-
camos o conceito de Kotler da seara dos negócios para o âmbito do marke-
ting digital, uma oportunidade significa um novo caminho para se atingir o
cliente de forma mais rápida e assertiva em relação aos seus concorrentes.
Entre as principais fontes, estariam:
• Ter presença digital em um novo canal de comunicação ao qual o
público tem adesão.
• Comercializar o produto em um novo canal de distribuição no qual
o público compra.
• Oferecer o produto ou serviço em um canal no qual as concorrentes
não oferecem.
Como você pode ver, mesmo no âmbito digital, a oportunidade não deixa
de ser uma oportunidade de negócio na internet. Portanto, não confunda
oportunidade com ideias de iniciativas não justificadas pelo ambiente
externo. Considere a seguinte afirmação: uma oportunidade é investir em
marketing de influência. Ela só fará sentido se você identificar que o público
é fortemente influenciado por produtores de conteúdo e digital influencers, e
nenhum de seus concorrentes faz ações nessa direção. Entenda oportunidade,
na análise SWOT, como uma brecha de mercado na qual você pode entrar e
se beneficiar. Para entender quais são as melhores oportunidades em marke-
ting digital, é possível usar a matriz de oportunidades.
Figura 2.7 | Matriz de oportunidades
Fonte: adaptada de Kotler (2019).
48
As melhores oportunidades são as relacionadas à célula superior esquerda,
enquanto as da célula inferior direita não devem ser levadas em conside-
ração. As demais devem ser monitoradas para verificar se há possibilidades
de melhora da atratividade ou da probabilidade de sucesso.
Já uma ameaça consiste em “um desafio imposto por uma tendência ou
um evento desfavorável que, na ausência de uma ação de marketing defen-
siva, acarretaria a deterioração das vendas ou dos lucros”. (KOTLER, 2019,
p. 53). Se o seu concorrente investe R$ 50.000,00 por mês em anúncios na
internet, em canais relevantes para o público, e você apenas R$ 10.000,00,
o volume de investimento em mídia deste concorrente é uma forte ameaça
para a visibilidade da sua marca nesses canais. Para visualizar a sua gravi-
dade, recomenda-se usar a matriz de ameaças.
Figura 2.8 | Matriz de ameaças
Fonte: adaptada de Kotler (2019).
Para lidar com ameaças situadas no quadrante superior esquerdo é neces-

sário ter um plano de contingência, pois são as mais graves. As das células
superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas.
Análise de ambiente interno: forças e fraquezas
A análise de ambiente interno permite verificar qual a viabilidade de
a empresa aproveitar as oportunidades identificadas e mitigar as ameaças
iminentes. Retomando o exemplo anterior: se a empresa tiver capacidade de
investir mais do que a concorrente em mídia paga na internet para superá-la,
mas não tiver uma equipe especializada neste trabalho, esta é uma fraqueza.
Em seu livro Marketing na Era Digital, a consultora e professora Martha
Gabriel destaca perguntas para auxiliar na identificação de pontos fortes:
• O que a empresa faz bem?
49
• O que o produto tem de bom?
• Que recursos especiais a empresa possui e pode aproveitar?
• Que características únicas o produto possui que podem
ser aproveitadas?
• O que outras empresas/público acreditam que você faz bem?
• Em que outras empresas/público acreditam que seu produto é bom?
Já para a identificação de pontos fracos, a estudiosa sugere as
seguintes perguntas:
• No que a empresa/produto pode melhorar?
• Onde a empresa tem menos recursos que os concorrentes?
• Em que o produto é pior que o dos concorrentes?
• O que as outras empresas/público acreditam que sejam as franquezas
do seu produto/empresa? (GABRIEL, 2010, p. 38).
Os elementos identificados neste trabalho são consolidados em forma de
matriz para facilitar a sua visualização e análise, conforme Figura 2.9.
Figura 2.9 | Matriz SWOT
Diagnóstico
Muitos planners que supõem conhecer a análise SWOT esgotam o
seu diagnóstico a partir de uma lista de forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças. No entanto, é preciso ir além e consolidar o trabalho em uma
única matriz que permite visualizar o cruzamento de elementos internos e
externos, conforme a Figura 2.10.
50
Reflita
Quantas empresas e consultores de marketing digital utilizam a matriz
de confrontação para ter o seu direcionamento estratégico? Quantos
colegas de profissão você já viu fazer listas individuais descrevendo
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças sem chegar ao cruzamento
de todos estes elementos?
Figura 2.10 | Matriz de confrontação
Fonte: adaptada de Gabriel (2010, p. 38).
Esta matriz traduz o diagnóstico em direcionamentos estratégicos a partir

do que a empresa tem controle.
Exemplificando
As sandálias Havaianas são um case de reposicionamento de marca.
Criadas em 1962 pelas Alpargatas, não passavam de uma commodity:
eram feitas em larga escala a baixos custos de produção. Mesmo assim,
eram objeto de desejo de diversas classes sociais.
Cerca de três décadas e milhões de pares vendidos, uma crise provo-
cada pelo cenário econômico, a entrada de concorrentes, como a Rider,
e a desvalorização da marca pelo público abalou a empresa.
Sem grandes investimentos em marketing e no forta-

lecimento da marca, os chinelos foram associados às
classes mais baixas e suas vendas despencaram – nem
mesmo a fórmula exclusiva de seu material salvou
a Havaianas de uma difícil crise de lucratividade no
início dos anos 90. (BELLONI, 2019, [s.p.])
51
A partir de 1994, a empresa, que até então tinha um produto único,
diversificou o seu portfólio, investiu em valor agregado e em personali-
zação, alcançando novas classes sociais com diferentes faixas de preços.
Hoje, existem mais de 400 modelos de um produto que continua
o mesmo, um chinelo com tiras, de borracha e que não deforma. De
meios massivos (televisão e rádio), a marca passou a estar presente em
eventos de moda como São Paulo Fashion Week.
Este case é interessante para exemplificar uma possível análise SWOT
feita no final dos anos 1990, antes do reposicionamento:
• Oportunidades: ser aspiracional e dialogar com tendências do
universo da moda.
• Ameaças: falta de interesse do consumidor pelo produto; novos
entrantes no mercado, como a Rider.
• Forças: qualidade do produto (“não deforma, não solta tiras e não
tem cheiro”); capacidade de produção massiva; presença inter-
nacional.
• Fraquezas: imagem associada a classes econômicas inferiores
(dizia-se, à época, que era “chinelo de pobre”), vendas restritas
a uma classe social.
Figura 2.11 | Matriz de confrontação – case Havaianas
Agora você já sabe como identificar forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças da organização, e transformar estes elementos em direcionamentos
estratégicos. Experimente este processo de construção da matriz SWOT a
partir de uma sessão de cocriação, na qual o intercâmbio de conhecimentos
entre cliente e planner se somam, tornando a análise ainda mais rica.
52
Sem medo de errar
Como reposicionar uma agente de viagens autônoma, em um momento

de crise do setor, para que ela se torne mais conhecida pelo seu público-alvo
e tenha maior retorno financeiro? Este é o seu desafio agora como planner
digital. Então, a primeira etapa do seu trabalho foi realizar um diagnóstico
para entender o que está acontecendo e, assim, você chegou a uma série de
constatações. Como você conhece a matriz SWOT, achou que seria uma
forma simples, didática e visual para apresentar estas constatações classifi-
cadas em forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Com a lista em mãos,
você se juntou a ela para fazerem isso de forma lúdica e assertiva.
Análise de ambiente externo: oportunidades
• 35% da carteira de clientes contrata serviços butique que não apenas
oferecem cotação de passagens e hotéis, mas sugerem locais inusi-
tados para uma viagem de experiência, e ela é capaz de realizar esta
venda consultiva haja vista a demanda atual do mercado.
pelo ônibus. Então, uma oportunidade é mostrar como pode auxiliar
passageiros em viagens pelo Brasil que possam ser realizadas por este
meio de transporte.
Análise de ambiente externo: ameaças
• A crise econômica abalou o setor de turismo e a retomada de cresci-
mento é lenta.
• A queda do setor nos anos anteriores gerou desemprego.
• A maior parte dos desempregados decidiu empreender como
autônomos, ou seja, a concorrência aumentou.
pelo ônibus.
• Grandes agências fazem trabalho perene de marketing de influência,
com youtubers, instagramrers e blogueiros.
• 65% da carteira de clientes da profissional não contrata mais agência,
prefere se organizar e fechar a viagem de forma independente, utili-
zando a internet.
• Agências de diversos portes e profissionais autônomos priorizam
investimentos em anúncios nos resultados de busca do Google (links
patrocinados).
53
Análise de ambiente interno: forças
• Os locais de destino internacional mais procurados são Lisboa, Paris e
Miami (a agente trabalha com pacotes para estas cidades).
• A agente é apaixonada por viajar, e depois da sua última viagem para
Lisboa criou um perfil no Instagram para compartilhar dicas, e a
audiência têm crescido.
Análise de ambiente interno: fraquezas
• Recursos escassos para investimento em marketing de influência e
links patrocinados do Google.
A Matriz SWOT ficou configurada conforme a Figura 2.12.
Figura 2.12 | Matriz SWOT – agente de viagens
E, de acordo com a Matriz SWOT, você fez a Matriz de confrontação.
54
Figura 2.13 | Matriz de confrontação – agente de viagens
Na matriz de confrontação, a cliente pôde visualizar o direcionamento

estratégico relacionado ao novo posicionamento da agente de viagens. Desta
forma, você colocou em prática a análise SWOT de forma efetiva e já consegue
seguir adiante, definindo objetivos e metas de curto, médio e longo prazos, e
conceber o seu plano de ações. Uma estratégia digital começará a nascer.
Faça valer a pena
1. “Os pontos destacados após o cruzamento de fatores irão proporcionar

aos responsáveis pela empresa não apenas visualizar quais são as principais
oportunidades a serem aproveitadas, mas também quais pontos fracos da
empresa devem ser melhor trabalhados.” (CESAR, 2017, [s.p.])
Este “cruzamento de fatores” a que o autor do excerto se refere também é
representado por meio de uma matriz.
Identifique a alternativa que corresponde à matriz.
a. Matriz SWOT.
b. Matriz de confrontação.
c. Matriz de oportunidades.
55
d. Matriz FOFA.
e. Matriz de ameaças.
2.
O mundo e os negócios não esperam. A Marisa foi a única
das cinco maiores varejistas do País a perder participação
de mercado entre 2013 e 2015. Suas ações, que atingiram
valor acima de R$ 30 em 2013, hoje são cotadas em R$
6,50, enquanto todas as outras redes já reagiram à crise.
Algumas, como a Renner, sentiram muito pouco a perda do
poder aquisitivo da população. Riachuelo, Pernambucanas,
Arezzo e Hering apresentaram resultados trimestrais que
indicam crescimento. A Marisa, no entanto, segue sem
reagir. No terceiro trimestre do ano passado, registrou
prejuízo líquido de R$ 65 milhões. (REDE, 2019, [s.p.])
O excerto destaca dois elementos da análise SWOT.

a. Fraquezas e forças.
b. Ameaças e forças.
c. Oportunidades e ameaças.
d. Fraquezas e ameaças.
e. Fraquezas e oportunidades.
3.
Nos últimos 20 anos, a marca belga Kipling conquistou
um público cativo com suas bolsas e acessórios de náilon
sempre acompanhados por um pequeno macaco de pelúcia
que pode ser usado como chaveiro. Com essa fórmula
simples, a empresa alcançou um faturamento anual de US$
400 milhões, chegou a 54 países e atingiu a expressiva marca
de 200 lojas que, juntas, venderam seis milhões de bolsas
em 2007. Apesar do sucesso veloz, a Kipling decidiu que é
hora de mudar. “Queremos torná-la mais fashion”, disse à
DINHEIRO o inglês Richard Macey, presidente mundial da
empresa, que esteve no Brasil na semana passada. “A partir
de agora a Kipling será uma grife mais contemporânea.”
56
Segundo Macey, as bolsas de náilon coloridas continuarão
a existir, mas uma nova linha será somada ao portfólio
de produtos. A marca começou a produzir itens a partir
de materiais como couro e jeans e decidiu usar estampas
mais ousadas. Os macacos, símbolos indefectíveis da grife,
ganharam versões feitas de plástico e metal. “Nossas lojas
também foram reformadas e passaram a ter um visual mais
clean”, disse Macey, que veio ao País acompanhado do
italiano Martino Guerrini, presidente mundial do Grupo VF,
corporação que movimenta US$ 7,2 bilhões e que controla
a Kipling e outras 11 marcas, como a Lee e Wrangler. [...]
O segredo da Kipling está em se colocar como uma marca

de luxo acessível, não tão cara quanto as tradicionais
grifes francesas e italianas nem tão barata quanto os
itens de varejo. A marca tem muito apelo entre as crianças,
adolescentes em idade escolar e jovens mulheres, que
cresceram carregando uma mala Kipling nas costas. “Ao
contrário das marcas de luxo, conseguimos atingir diversos
tipos de público e não apenas um pequeno nicho”, afirmou
Guerrini. A mudança de estratégia tem a ver com a própria
evolução de seus clientes, que têm dado preferência a
produtos mais descolados. “Uma marca se reposiciona
no mercado quando percebe que já não está mais conse-
guindo se antenar com seu público-alvo”, diz José Roberto
Martins, da consultoria de marcas Global Brands. “É um
processo absolutamente necessário e que todas as marcas,
sem exceção, realizam”. (O MACACO, 2016, [s.p.])
Martino Guerrini, presidente mundial do Grupo VF, em entrevista à Isto É

Dinheiro, menciona um ponto fraco e outro forte da Kipling analisados em
um diagnóstico, que resultou no reposicionamento da marca no mercado.
Identifique a alternativa que apresenta o ponto fraco e forte, respectivamente.
a. Marca pouco antenada com o público-alvo; diversidade de público atingido.
b. Marca de nicho; marca antenada com o público-alvo.
c. Diversidade de público atingido; marca pouco antenada com o público-alvo.
d. Marca pouco antenada com o público-alvo; marca de nicho.
e. Diversidade de público atingido; marca antenada com o público-alvo.
57
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meios digitais? 2011. Disponível em: https://www.slideshare.net/jcterra/copa-do-mundo-20.
Unidade 3
Estratégia digital
Convite ao estudo
Você se lembra que todo planejamento, na esfera corporativa ou pessoal,
é feito para resolver um problema, certo? Uma vez identificadas as causas
do problema, criam-se cenários de prós e contras, eles são avaliados e um
direcionamento é tomado, afinal, é preciso agir.
Imagine que um casal que viveu anos em um apartamento de um quarto
decidiu ter um filho. Onde ficará o quarto da criança? O apartamento é
pequeno demais para três pessoas. Para resolver esse problema, a solução
é que se mudem para um espaço maior, seja um apartamento ou uma casa
com dois ou três quartos. Essa solução corresponde ao objetivo que eles
têm. Como o contrato de aluguel do atual apartamento vence em três meses,
a meta é que em três meses se mudem, uma vez que não há interesse em
renovação. Mas pense que não basta apenas definir que mudar é preciso e
sair pesquisando apartamentos a esmo; um direcionamento estratégico é
necessário: região, faixa de preço, quantidade de cômodos, etc. Este quarteto:
problema– causa – solução – direcionamento estratégico é o ponto de
partida de qualquer planejamento.
Como você já conhece métodos para identificar o problema e mergulhar
nas causas, aspectos relacionados à etapa de diagnóstico, nesta parte, avança-
remos para o desenho da estratégia e como ela vai se desdobrar em planos
tático e operacional.
Você aprenderá a diferença entre objetivos e metas e como defini-los num
espaço de tempo condizente com a cultura e o contexto da organização.
Cada pessoa tem uma curva de aprendizagem e realiza atividades em tempos
diferentes. O mesmo acontece com as organizações, por isso, o período
correspondente a curto prazo para umas não é o mesmo para outras. E,
para qualquer tipo de exposição na internet, é preciso que essa organização
se personifique para travar um diálogo direto com o seu público, afinal, as
mídias sociais permitem essa comunicação direta de uma forma escanca-
rada, e as pessoas querem sentir que estão conversando com outras pessoas
do outro lado. O posicionamento da marca no mercado definirá as caracte-
rísticas da brand persona, ou seja, da persona da marca, como ela aparenta
ser em seu círculo social, aspecto que também se tornou um forte discrimi-
nador no ambiente competitivo. A articulação dos objetivos da marca com os
públicos a serem atingidos tornará o direcionamento estratégico do plane-
jamento digital claro.
Mas essa articulação não fica apenas no plano das ideias, ela precisa
acontecer. No planejamento tático, apresentaremos como é possível conceber
uma arquitetura de canais digitais condizente com a estratégia e criar inicia-
tivas de marketing assertivas tendo em vista o potencial que a internet
oferece. Mas quem fará tudo isso? Quais competências são necessárias? Qual
o valor a ser investido? O operacional é uma etapa importante do planeja-
mento. É preciso dimensioná-lo, pois ele é a base para tudo o que foi definido
ser executado. Sem os profissionais adequados, um processo de trabalho bem
estabelecido e investimentos necessários, a estratégia vai para a gaveta ou vira
mais um arquivo no seu computador. Você está preparado para começar?
Seção 1
Plano estratégico
Diálogo aberto
Caro aluno, como você já sabe, uma estratégia digital atende objetivos
da área de marketing e comunicação da organização, independentemente de
ela ser pública, privada ou do terceiro setor. Portanto, é importante relem-
brarmos que não se pode perder o foco diante das infinitas possibilidades que
o digital oferece às marcas. Uma empresa que acaba de ser lançada precisa
passar pela etapa de posicionamento em seu mercado relevante, ou seja,
precisa não apenas se tornar conhecida pelo seu público, mas fazer com que
suas propostas de valor sejam reconhecidas para que ele se identifique com
ela. Se for uma empresa privada, comercializar os produtos para se chegar
ao break-even – quando o investimento inicial se paga com o faturamento
obtido pela própria empresa – é imprescindível, mas não há como cobrar
vendas inicialmente se o público ainda não conhece a empresa, certo? Então,
será necessário priorizar iniciativas de awareness (visibilidade, em inglês) no
ambiente digital, ainda que as de conversão em vendas não sejam deixadas de
lado. Essa é a forma de se usar o potencial da internet com foco em negócios,
ou seja, de forma assertiva, otimizando recursos. É diferente de abrir um
canal em uma mídia social “da moda”, onde “todo mundo está”, e sair publi-
cando posts esperando seguidores. Uma atuação às cegas no ambiente digital
consome tempo, recursos e, geralmente, não traz os resultados esperados,
gerando muita frustração e uma troca constante de profissionais para realizar
as atividades. Esse é o cenário que encontramos em microempresas hoje,
pois muitas não têm uma visão clara de negócios, embora médias e grandes
empresas, apesar do porte, não estejam livres de ações pouco efetivas. A
facilidade operacional no digital é sedutora e faz com que se deixe de lado
objetivos claros de atuação.
Temos um novo desafio a você como estrategista digital: ex-funcionários
de um banco tradicional resolveram se juntar e criar um banco digital inspi-
rado nas experiências da Nubank e do Banco Inter, mas diferentemente deles,
oferecem uma consultoria com foco em educação financeira para estimular
seus clientes a investirem de forma consciente. Os sócios, que entendem de
mercado financeiro e tecnologia, precisam de um especialista como você
para somar à equipe e desenhar uma estratégia de captação de clientes para
que possam testar o modelo de negócio e o produto oferecido, tendo em vista
o ambiente competitivo que irão encontrar. Você aceitou a proposta e fez,
inicialmente, um trabalho de imersão para entender o modelo de negócio
27
da startup, suas propostas de valor e seu posicionamento no setor, tendo em
vista os principais competidores. Então, chegou a seguinte matriz SWOT:
Figura 3.1 | Matriz SWOT do banco digital
Uma vez entendido o cenário inicial, é hora de definir os objetivos e o

direcionamento estratégico para alinhar as expectativas com os sócios em
relação aos resultados esperados com o planejamento. Você está preparado?
Não pode faltar
Dos objetivos às metas

Considere esta frase que faz parte de um diálogo comum entre cliente e
agência em briefings de estratégia digital:
O foco da empresa é criar um vínculo emocional positivo com o seu
público para que ele se torne porta-voz espontâneo da marca.
Agora, considere esta outra frase:
A marca precisa engajar 10 mil fãs e seguidores qualificados por
mídias sociais num período de três meses, sendo que compartilhamentos
têm um peso maior do que curtidas e comentários.
Numa análise textual, quais semelhanças você observa entre ambas as
sentenças? E quais diferenças? Antes de avançar a leitura, faça este exercício
por escrito, se possível, para que você possa confrontar o seu raciocínio com
o que apresentaremos a seguir.
28
Pronto? Então, comecemos com a análise de cada frase.
Uma leitura rápida da primeira leva-nos a pensar que o objetivo da
empresa é a criação de vínculo emocional, certo? Mas uma leitura mais atenta
nos levará à outra aferição: a criação de vínculo emocional com o público é
o meio pelo qual se chegará à divulgação espontânea da marca. Mas qual a
finalidade desta divulgação espontânea? Ora, quando o público legitima a
importância de uma marca para a sua rede social, ele não apenas a divulga,
mas reforça a reputação desta marca. A percepção de valor positiva do públi-
co-alvo, reconhecida e disseminada em seu meio, endossa o posicionamento
da marca e desvia o interesse da rede pelos seus concorrentes.
Concluímos que tudo isso é feito para a legítima construção de reputação
da marca em seu mercado-relevante. É este o resultado almejado. Uma
decupagem da frase ficaria assim:
Quadro 3.1 | Decupagem e interpretação da primeira frase
Marketing Negócio
Objetivos intermediários Objetivo final
O foco da empresa é
criar um vínculo para que ele se torne Construção de
emocional positivo porta-voz espontâ- REPUTAÇÃO da
com o seu público neo da marca. marca
Já na segunda sentença, podemos aplicar esse mesmo raciocínio. O

objetivo intermediário seria “engajar 10 mil fãs e seguidores qualificados
por mídias sociais num período de três meses”. Já identificamos, portanto,
semelhança entre objetivos intermediários de ambas as sentenças, pois
engajamento nada mais é do que criação de vínculo emocional. E o resul-
tado, o objetivo final, é o mesmo nas duas: construção de reputação de
marca.
E quanto às diferenças? Na segunda sentença, o objetivo intermediário
quantifica o volume de fãs e seguidores a serem engajados – 10 mil – e o
período em que isso deve acontecer – três meses. Essa quantificação faz
com que o objetivo, que pode ser considerado mais genérico, transforme-se
em meta, tornando-o, assim, mais concreto e pragmático. Neste caso, a
decupagem ficaria da seguinte forma:
29
Quadro 3.2 | Decupagem e interpretação da segunda frase
Marketing Negócio
Objetivo
Meta intermediária Objetivo final
intermediário
10 mil fãs e seguidores
A marca
qualificados por mídias
precisa
sociais num período de Construção de
Engajar três meses, sendo que REPUTAÇÃO da
compartilhamentos têm um marca
peso maior do que curtidas e
comentários.
Como você pode observar, esta é a principal diferença entre objetivos e

metas: os primeiros não são quantificados, enquanto os segundos, sim.
Depois de realizar uma análise SWOT, a empresa pode se

dedicar ao estabelecimento de metas, especificando-as
para o período de planejamento. Metas são objetivos
específicos no que se refere à proporção e prazo [...] A
maioria das unidades de negócio busca um conjunto de
objetivos que incluem lucratividade, crescimento das
vendas, aumento na participação de mercado, contenção
de riscos, inovação e reputação. (KOTLER, 2019, p. 55)
Quadro 3.3 | Exemplos de objetivos e metas de marcas em marketing digital

Objetivos de Marketing e Negócios Metas de Marketing e Negócios
Tornar a marca CONHECIDA pelo seu Impactar 250 MIL PESSOAS (público quali-
público-alvo (gerar BRAND AWARENESS). ficado) em CINCO MESES.
Obter 3 MIL MENÇÕES POSITIVAS em
Construir REPUTAÇÃO no mercado.
DOIS MESES.
Obter 2 MIL CURTIDAS, 1.500 COMEN-
ENGAJAR o público com a marca. TÁRIOS e 1.200 COMPARTILHAMENTOS
em mídias sociais em DOIS MESES.
Aumentar o volume de VENDAS pelo Aumentar 30% O VOLUME DE VENDAS
e-commerce (CONVERSÃO). pelo e-commerce nos próximos 6 MESES.
Da base de clientes ativos do e-commerce,
FIDELIZAR os clientes do e-commerce. garantir que 10% VOLTE A COMPRAR nos
próximos TRÊS MESES.
30
Como você pode observar, cada um dos objetivos apresentados repre-
sentam um ponto de contato diferente da marca com seu público que está
relacionado ao grau de profundidade do vínculo emocional, por isso, fazemos
uma analogia entre o relacionamento de uma marca com seu público e um
relacionamento afetivo tradicional.
Figura 3.2 | Etapas de relacionamento entre marcas e pessoas
Figura 3.3 | Etapas de relacionamento afetivo entre pessoas
Para que objetivos e metas sejam estabelecidos de forma a garantir

uma administração por objetivos (APO), Kotler propõe quatro critérios:
o primeiro é hierarquizar os objetivos, do mais importante para o menos
importante (isso não significa que a hierarquia será equivalente às etapas
de relacionamento na ordem em que foram aqui apresentadas, pois cada
empresa vive um contexto diferente, ou seja, para umas pode ser que engajar
o público seja mais relevante do que vender); o segundo é quantificá-los,
se possível; o terceiro é estabelecer metas realistas, com base em análises
consistentes e não de forma aleatória; e o quarto, por fim, é ter objetivos
coerentes (KOTLER, 2019).
Não podemos esquecer, conforme mencionado anteriormente, que os
objetivos e as metas devem ser distribuídos ao longo do tempo de acordo
com o seu grau de importância e viabilidade. Esqueça o “sentimento de
onipotência”, como diriam os psicanalistas, pois não é possível fazer tudo
que se quer de uma vez só. Podemos distribuir objetivos e metas em curto,
médio e longo prazos. É o que se costuma fazer em planejamentos tradicio-
nais e, na dúvida, é uma ótima forma de começar a equacionar o tempo
visando à estratégia. No entanto, não existe um período padrão para curto,
médio e longo prazos. Cada empresa vive uma realidade distinta: se para
uma, curto prazo corresponde aos próximos seis meses, para outra, pode
corresponder a três. No Quadro 3.4, compartilhamos uma ferramenta para
facilitar esse trabalho.
31
Quadro 3.4 | Exemplo de uso de ferramenta para organização de objetivos e metas no tempo
PERÍODO OBJETIVOS METAS
Tornar a marca CONHE-

CURTO PRAZO 3 meses. Alcançar 10 mil pessoas.
CIDA.
MÉDIO PRAZO 6 meses. ENGAJAR o público. Engajar 5 mil pessoas.
Vender 15% mais em três

LONGO PRAZO 12 meses. Aumentar as VENDAS.
meses.
Uma vez estabelecidos objetivos e metas, onde entra a estratégia?
As metas indicam aquilo que a unidade de negócio deseja

alcançar; a estratégia é um plano de ação para chegar lá.
Todo negócio deve elaborar uma estratégia para alcançar
seus objetivos, que consistem em uma estratégia de marke-
ting compatível com uma estratégia de tecnologia e uma
estratégia de busca de recursos. (KOTLER, 2019, p. 56)
Reflita
Você acredita que as estratégias de marcas se baseiam em objetivos e
metas de negócio ou são definidas apenas de acordo com a curiosidade
em se explorar as novidades do digital e o potencial que oferece? Quais
marcas revelam ter objetivos e metas muito claros em ambiente digital?
E quais sinalizam uma atuação pouco estratégica?
Direcionamento estratégico
O direcionamento estratégico de um planejamento digital nada mais é
do que a articulação de objetivos e metas de marketing e negócios distri-
buídos no tempo e conectados com os respectivos públicos com a Matriz
de Confrontação decorrente da análise SWOT. Temos aqui outra ferramenta
para facilitar a visualização desse direcionamento.
32
Quadro 3.5 | Exemplo de uso de ferramenta para direcionamento estratégico
DIRECIONA-
PERÍODO OBJETIVOS METAS PÚBLICOS
MENTO
Ampliação do Leitores de HQs re-
Tornar a marca Alcançar 10 mil
público-alvo 3 meses. sidentes nas regiões
CONHECIDA. pessoas.
(leitores de HQs) Norte e Nordeste.
a partir de ex-
ENGAJAR o Engajar 5 mil Leitores de HQs fãs
pansão territorial 6 meses.
público. pessoas. da editora.
e engajamento
de fãs para se au-
Vender 15% Leitores de HQs das
mentar o volume Aumentar as
12 meses. mais em três regiões Sudeste, Sul,
de vendas em três VENDAS.
meses. Norte e Nordeste.
meses.
Exemplificando
Retomemos o case de reposicionamento das Alpargatas realizado no
final dos anos 1990 a partir da possível Matriz de Confrontação.
Figura 3.4 | Matriz de Confrontação da Alpargatas
Quadro 3.6 | Direcionamento estratégico

DIRECIO-
NAMENTO
Criação de Mudança de Visibilidade
Curto
nova estraté- percepção de para X pes- Classes A, B, C.
prazo.
gia de marca valor. soas.
com novas
Menções posi-
propostas de Médio Engajamento
tivas feitas por Classes A, B.
valor – Ha- prazo. de públicos.
X pessoas.
vaianas como
objeto de
desejo e não
Longo Aumento de Aumentar X%
mais com Classes A, B, C.
Prazo. market share. market share.
atributos
funcionais.
33
Uma brand persona para a sua estratégia
Responda: a marca com a qual você trabalha tem uma brand persona
definida?
Se não, é preciso personificá-la a partir de seu posicionamento, pois, em
ambiente digital, não basta apenas falar de features (características físicas) de
produtos e serviços, e de preço. Hoje, as pessoas se conectam muito mais com
valores do que com features.
A brand persona é como a marca se materializa para o seu público,
ou seja, é a aparência que ela terá, é a forma como se comunicará, são os
assuntos dos quais falará. Esse conceito surgiu no momento em que as
mídias sociais passaram a proporcionar um diálogo direto entre consu-
midores e marcas, uma vez que as pessoas querem dialogar com pessoas,
e não com entidades abstratas. O consumidor também é multicanal, razão
pela qual não é vantagem ter uma persona no site, outra no Facebook
e outra no Instagram, por exemplo. A marca precisa ter coerência na
exposição on-line (e não ter uma aparência multifacetada). Um guia de
branding bem definido deve ser seguido por todos os profissionais envol-
vidos na comunicação de uma marca; caso contrário, corre-se o risco de
o profissional de mídias sociais dialogar com os fãs da marca da mesma
forma que dialoga com seus amigos.
Assimile
Persona é um conceito psicanalítico fundamentado por C. G. Jung que
consiste, de acordo com o dicionário Houaiss, na “personalidade que o
indivíduo apresenta aos outros como real, mas que, na verdade, é uma
variante às vezes muito diferente da verdadeira” (HOUAISS; VILLAR;
FRANCO, 2001 apud VIEIRA, 2009, p. 25). No âmbito do branding, é nada
mais do que a aparência das marcas, ou seja, como elas querem ser
percebidas pelo seu público.
O Mapa de Empatia, ferramenta apresentada para a definição de buyer

personas – os arquétipos de compradores –, também pode ser utilizado para
se pensar em brand personas. Para facilitar o processo, criamos uma ferra-
menta baseada no Mapa de Empatia para que você consiga fazer o exercício
de correlacionar características tangíveis e intangíveis de marca com traços
de personalidade, tom de voz e fenótipo.
34
Quadro 3.7 – Ferramenta para definição de brand persona
O QUE A MAR- CARACTERÍS- PERSONALI-

TOM DE VOZ FENÓTIPO
CA... TICAS DADE
PENSA E
SENTE
ESCUTA E VÊ
FALA E FAZ
DORES
GANHOS
Fonte: elaborado pela autora com base na metodologia de Mapa de Empatia.
Uma vez preenchida a ferramenta, que, sim, tem conexões diretas com
suas buyer personas, é possível buscar uma figura que reúna todas as carac-
terísticas e tangibilize a brand persona. Essa figura pode ser inclusive uma
celebridade conhecida. E, não raro, a personalidade associada pode se tornar
embaixadora da marca. Há marcas, no entanto, como o Magazine Luíza, que
preferem tangibilizar a brand persona por meio de inteligência artificial e
assim, nasceu a Lu.
Exemplificando
Consideremos aqui a forma como a Nespresso se apresenta em seus
canais digitais. Com base nessa exposição, façamos o exercício inverso
fundamentados na ferramenta apresentada para vermos a sua aplicação
prática no momento de definição de uma brand persona ou entendi-
mento da que já está construída.
35
Quadro 3.8 – Ferramenta para definição de brand persona
O QUE A CARACTERÍSTI- PERSONALI-

TOM DE VOZ FENÓTIPO
MARCA... CAS DADE
PENSA E Amantes de café - Fina, sofisti- - Imperativo Clean,
SENTE: o que querem cafés que cada - Linguagem minimalista,
conta, com o sejam mais gour- - Vaidosa dialógica sofisticada,
que se preocu- met, do próprio - Especializada Exemplos: moderna
pa, aspirações gosto, práticos de - Versátil - “Escolha
preparar, e que - Dedicada conveniência
contribuam com o - Simples, e simplicidade
meio ambiente - Prática com apenas um
- Preocupada toque de botão
ESCUTA E Cafés pouco sabo-
com sustenta- numa máquina
VÊ: ambiente, rosos, padroniza-
bilidade de café.”
amigos, o que dos e com preparo
- Próxima, afá- - “Descubra seus
o mercado lento que gera certo
vel, atenciosa cafés favoritos
oferece desperdício (nem
- Empática respondendo o
todos tomam café e
- Antenada quiz.”
ele fica “velho”)
- Conectada - “Nosso jeito de
FALA E Oferece café saboro- - Inovadora cuidar de você.”
FAZ: atitude so com simplici- - Moderna - “Peça cafés e
em público, dade, praticidade, retire na bouti-
aparência, cuida do cliente, que Nespresso
comportamen- se preocupa com mais próxima de
to com outros seus gostos e em você”.
atendê-lo bem - Abuse da
versatilidade de
DORES: Medo de que o configurações
medos, cliente enjoe do para criar uma
frustrações, gosto, de que as variedade de
obstáculos embalagens não receitas de café
sejam sustentá- e leite como um
veis e de que a barista, tudo ao
marca possa soar toque de um
arrogante botão”.
GANHOS: Entende os aman- “Ao reciclar suas
desejos e tes de café para cápsulas de alu-
necessidades, proporcionar a eles mínio Nespresso
formas de me- não apenas sabor, usadas, você
dir sucesso mas experiência de faz a diferença
barista, de um jeito trazendo respon-
fácil e moderno sabilidade para
seu #Momento-
Nepresso”.
Fonte: elaborada pela autora com base no Mapa de Empatia e nos canais digitais da Nespresso
(2020a, 2020b, 2020c).
Agora você já sabe como se apropriar dos subsídios obtidos na fase

de pesquisa e diagnóstico para definir o direcionamento estratégico de
um planejamento digital. Ele permitirá que não se perca o foco durante o
processo, principalmente no momento de definição de canais e de criação de
36
iniciativas. E, somado a isso, você já sabe quais são as características da sua
marca para que ela possa ser identificada pelo público independentemente
do canal e da iniciativa empregada.
Sem medo de errar
Está nas suas mãos a concepção do planejamento estratégico para um

novo banco digital concorrente do Nubank e do Inter. No diagnóstico reali-
zado, você chegou à Matriz SWOT apresentada na Figura 3.1.
Figura 3.1 | Matriz SWOT do banco digital
Como você sabe, a partir da Matriz SWOT é importante construir a

Matriz de Confrontação, uma vez que ela faz a conexão do diagnóstico com o
direcionamento estratégico. Uma possibilidade de construção destsa Matriz
segue aqui apresentada.
Figura 3.5 | Matriz de Confrontação da Alpargatas
Com a Matriz de Confrontação, você pôde definir o direcionamento

estratégico e cada uma das fases de acordo com os respectivos períodos, os
objetivos, as metas e os públicos.
37
Quadro 3.9 | Direcionamento estratégico do banco digital
DIRECIONA-
MENTO
Posicionar o POSICIONAR a Alcançar X
2 meses.
banco empresa. pessoas.
a partir das suas
Captar CADAS- Captar Y pes-
principais vanta- 4 meses. - Leigos em educa-
TROS. soas.
gens competitivas ção financeira.
– expertise em - Investidores avan-
educação finan- Transformar çados.
Transformar Z%
ceira e algoritmo CADASTROS
6 meses. dos cadastros
inteligente para em INVESTI-
em investidores.
recomendação de DORES.
investimentos.
Com essa ferramenta é possível avançar para a próxima etapa, que será
definir canais digitais e ações para se alcançar as metas almejadas.
Faça valer a pena
1. Considere o trecho abaixo:

A organização precisa impactar mais de 150 mil pessoas pelas mídias sociais
nos próximos cinco meses e sensibilizá-las para assinarem a petição on-line
que, passado esse período, será devidamente encaminhada a instituições
governamentais para que medidas cabíveis sejam tomadas.
Existe uma diferença conceitual, em marketing e negócios, entre objetivo
(intermediário e final) e meta.
Identifique a alternativa em que se emprega(m) o(s) conceito(s) corretamente.
a. A frase explicita a meta da organização: divulgar a petição on-line.
b. A meta da organização é encaminhar a petição a instituições gover-
namentais.
c. Impactar mais de 150 mil pessoas pelas mídias sociais é o objetivo da
organização.
d. A meta da organização é captar 150 mil assinaturas por mídias sociais.
e. A meta da organização é que instituições governamentais tomem
medidas cabíveis.
38
2.
Sem Parar lança a campanha “Sem Parar. Dá tempo pra
viver” para divulgar seu novo posicionamento que tem foco
nas tecnologias de identificação e pagamento automáticas
e na maior atuação da companhia nos centros urbanos. […]
O primeiro posicionamento da marca foi criado em 2011.
Na época, a companhia optou por primeiro aumentar sua
atuação nas cidades para depois realizar essa mudança.
O trabalho de revitalização, de acordo com o Sem Parar,
começou em junho de 2018, quando a companhia começou
a trabalhar junto a um time de especialistas em branding.
[…] “Esse novo posicionamento é um momento de consoli-
dação da empresa que nos tornamos: digital, tecnológica
e cada vez mais presente nas cidades. Revitalizar a marca
sem perder nossa identidade e proximidade com o público,
além das características emocionais e de produto que os
brasileiros já conhecem e confiam, foi uma premissa desde
primeiro dia de trabalho”, comenta Fernando Yunes, CEO
do Sem Parar. (SEM, 2019, [s.p.])
A campanha Sem Parar. Dá tempo pra viver foi pautada por um direciona-
mento estratégico.
Identifique a alternativa que descreve o direcionamento adotado.
a. Aumentar a adesão de motoristas ao Sem Parar nas cidades.
b. Apresentar uma nova brand persona, mais digital e tecnológica, a
partir da implementação de tecnologias que facilitam o processo de
identificação e pagamento.
c. Consolidar a empresa em seu mercado relevante.
d. Aumentar a confiabilidade da marca nos centros urbanos.
e. Reforçar atributos desconhecidos para se aumentar a adesão ao
serviço nos centros urbanos.
3.
O Greenpeace do Reino Unido, em parceria com o estúdio Aardman
Animations, lançou a animação “Jornada das tartarugas”, para alertar
sobre a situação dos oceanos. O filme mostra uma família de tartarugas que
acabam perdendo a mãe devido as mudanças e interferências do homem em
39
sua habitat natural. As atrizes vencedoras do Oscar, Olivia Colman e Helen
Mirren, juntamente com Bella Ramsey, de Game of Thrones, David Harbour,
de Stranger Things, e a brasileira Giovanna Lancellotti dão voz às persona-
gens da animação. (CAMPANHAS, 2020, [s.p.])
Com base nas cinco etapas de relacionamento entre marcas e pessoas, que
correspondem a objetivos de marketing e negócios, identifique a alternativa
que contém o(s) objetivo(s) relacionado(s) à campanha do Greenpeace.
a. Engajamento e visibilidade.
b. Conversão e reputação.
c. Reputação e visibilidade.
d. Visibilidade e fidelização.
e. Fidelização e engajamento.
40
Seção 2
Plano tático
Diálogo aberto
Caro aluno, você já experimentou jogar xadrez? Este é um jogo que
exige conhecimento de fundamentos de estratégia e tática enxadrística, e o
único momento em que há sorte é no sorteio das cores das peças logo no
início da partida. A dinâmica de um jogo de xadrez pode ser associada à
dinâmica de uma estratégia digital, ainda que ambas tenham as suas especi-
ficidades. “A estratégia enxadrística consiste em definir e atingir objetivos de
longo prazo durante uma partida – por exemplo, onde posicionar diferentes
peças – enquanto a tática se concentra em manobras imediatas no tabuleiro”
(WIKIPEDIA, 2020, [s.p.]). Como você já sabe, o plano estratégico digital
também começa com a definição de objetivos e metas no tempo – a rapidez do
digital pede maior concentração em curto prazo, embora não deixe de prever
o longo prazo. O plano tático, por sua vez, consiste na definição de onde
posicionar a marca – os canais de comunicação em que terá presença, que,
neste caso, não são o objetivo final, mas o meio para atingi-lo –, e em suas
manobras imediatas no tabuleiro, ou seja, nas iniciativas no ambiente competi-
tivo. É exatamente no plano tático que nos concentraremos nesta parte.
Uma vez realizado o diagnóstico e definido o direcionamento estratégico,
é hora de pensar na prática – na definição de canais e na sua inter-relação
a fim de terem uma unidade de comunicação – afinal, a marca possui uma
identidade única – e nas iniciativas a serem realizadas, as chamadas ações de
marketing.
Na posição de consultor de uma instituição cultural em São Paulo que
realiza exposições periódicas para diferentes públicos – famílias, estudantes,
professores e interessados em geral – você identificou a necessidade de
ampliar a divulgação para atrair mais pessoas, pois a visitação caiu bastante
nos últimos meses, apesar de a exposição em cartaz ser de uma figura
cultural de forte apelo. Também seria importante manter os visitantes sempre
antenados às novidades da instituição, garantindo, assim, uma visitação
contínua. Este é o direcionamento estratégico para os próximos seis meses,
após o Carnaval.
No diagnóstico, você obteve informações relevantes a serem mobilizadas
no plano tático:
41
• A instituição investe numa seção de agenda em seu site, em publica-
ções patrocinadas no Facebook e no Instagram, e num trabalho de
imprensa para marcar presença nos guias dos principais jornais.
• O Facebook tem atraído muitas pessoas para exposições por meio
da funcionalidade de criação de eventos, que a instituição ainda
não utiliza.
• Quem se vincula à marca da instituição costuma segui-la no Instagram.
• O buscador do Google é utilizado por quem frequenta eventos cultu-
rais em São Paulo.
• Famílias com crianças pequenas tendem a se interessar por exposi-
ções interativas conectadas a grandes ícones da cultura ou temas
relevantes da atualidade.
• Como a exposição acontece num espaço físico, a sua visitação é
limitada a quem está na cidade de São Paulo.
Como você mobilizará estas informações? Em quais canais digitais a insti-
tuição deve marcar presença para se tornar conhecida e fidelizar o público?
E quais seriam as iniciativas mais efetivas? É hora de você pensar na posição
das peças e em suas manobras neste tabuleiro.
Não pode faltar
A primeira parte do plano tático para uma estratégia digital é a definição

da arquitetura de canais. Este trabalho consiste em identificar os canais
de comunicação relevantes para o público-alvo e nos quais a marca estará
presente, assim como a relação entre esses canais. Esta relação é pautada pela
jornada de compra, por isso, um canal de consideração como o buscador do
Google, em geral, não é um canal de convergência, mas sim o e-commerce
da marca, pois é neste canal que a ação esperada na jornada é efetivada.
Lembre-se também: mesmo numa estratégia digital, não é possível deixar de
lado canais off-line, uma vez que as pessoas são reais e também frequentam
espaços físicos relevantes na sua jornada de compra. Há quem visite uma
livraria, se interesse por um livro, mas deixe para comprá-lo online, por
exemplo. Neste caso, a livraria não é um canal de conversão para a marca,
mas sim de visibilidade.
42
Figura 3.6 | Exemplo de arquitetura de canais
Como, em geral, canais próprios como sites, blogs e e-commerces se

configuram como canais de convergência, é imprescindível para as marcas
investirem numa disposição de informações que proporcione experiência
satisfatória para quem navega. Este é o trabalho do arquiteto de informação
ou user experience, hoje, um dos cargos em alta no mercado de marketing. É
por meio do seu trabalho que o usuário efetiva rapidamente a ação esperada
– a compra de um produto, por exemplo – a partir de uma ótima experiência
de navegação.
Uma vez definidos os canais, é hora de criar iniciativas de marketing digital
para se ter uma presença assertiva que leve aos resultados almejados. Estas
iniciativas podem ser pensadas em várias direções, envolvem um trabalho de
brainstorming e muita criatividade. Não existem fórmulas prontas a serem
seguidas e as combinações de iniciativas para uma campanha são infinitas.
Mas, para que possam ser mobilizadas, é preciso não apenas estar antenado
às tendências e aos cases de marca para se inspirar, mas algumas áreas do
marketing digital, que apresentaremos aqui.
Marketing de busca
O marketing de busca – search engine marketing (SEM), em inglês – é uma
especialidade do marketing digital voltada para a elaboração e execução de
estratégias para o posicionamento competitivo de marcas, produtos, serviços
e causas em ferramentas de pesquisa na internet, como a do Google, Yahoo e
Bing, sendo que a do Google é a mais utilizada no Brasil.
As ferramentas de pesquisa na internet são hoje um importante canal de
consideração na jornada de compra de produtos e serviços, porque ampliam
o potencial de busca de compradores permitindo que tenham uma visão
mais abrangente da oferta no mercado para poder avaliar por que e onde
43
comprar. É muito importante que as marcas estejam entre as quatro primeiras
posições nos resultados de busca do Google quando o seu público pesquisa
por palavras-chaves associadas ao core da organização. Uma empresa de
calçados que fabrica e comercializa modelos slip on, para se tornar compe-
titiva, precisa estar no topo dos resultados quando interessados utilizam a
palavra-chave “calçados slip on” no buscador.
Dica
Com a ferramenta Google Trends (2020) é possível realizar pesquisas
para identificar o volume de busca de determinada palavra-chave
no Brasil e, em outros países, num determinado recorte de tempo.
É interessante quando se quer monitorar e comparar o volume de
pesquisas de marcas concorrentes ou selecionar palavras-chaves de
uso recorrente pelas pessoas para serem utilizadas no conteúdo do site,
uma boa prática de conteúdo com foco em SEO.
O marketing de busca também exige entendimento de princípios do

algoritmo das ferramentas, da operação de mídia e de espaços expositivos
disponíveis, uma vez que envolve tanto visibilidade de marca orgânica quanto
paga, neste caso, por meio de anúncios e outros serviços – o Google conta
com o Google Shopping, por exemplo, uma vitrine de comparação de preços.
O posicionamento orgânico de um site, blog ou e-commerce de uma
marca no topo dos resultados de busca do Google exige um investimento
na sua otimização para mecanismos de busca, trabalho chamado search
engine optimization (SEO). Este trabalho envolve a articulação de variáveis
de quatro pilares – tecnologia, usabilidade, conteúdo e link building (sites
relevantes que apontam para o site da marca) – e é perene.
Dica
Se você tem facilidade para ler em inglês, a ferramenta de SEO Moz
disponibiliza on-line um guia para iniciantes que pode ser acessado em
MOZ (2020).
Já a mídia realizada no Google é o que se chama de mídia de performance,

que funciona em esquema de leilão, o que permite maior otimização do
investimento de acordo com o budget destinado para anúncios.
44
Vocabulário
O modelo de negócio da mídia de performance é composto por fontes
de receitas designadas por siglas: CPM (custo por mil impressões, ou
seja, a cobrança é feita a cada mil vezes que o anúncio aparece no feed
dos usuários, modelo que atende estratégias com foco em visibilidade),
CPC (custo por clique, recomendado para estratégias de visibilidade e
engajamento), CPL (custo por lead, que acontece, em geral, quando o
usuário clica no link e é direcionado a uma página na qual preenche um
formulário de interesse) e CPA (custo por ação, sendo que esta ação é a
que se espera do usuário e pode ser a efetivação da compra após clicar
num anúncio, por exemplo). Estas fontes são definidas de acordo com
os objetivos de marketing e configuradas na ferramenta de mídia do
Google, o Google Ads (ads.google.com). O valor a ser investido em mídia
paga é definido previamente pela marca e distribuído em campanhas.
O valor de CPM, CPC, CPL e CPA pode aumentar ou diminuir conforme a
performance das campanhas, e é possível controlar para que não extra-
polem o budget.
Exemplificando
O cálculo para investimento em anúncios é complexo e o algoritmo
do Google Ads contribui sugerindo valores para as palavras-chaves
escolhidas. Mas, para se fazer um exercício simples de proximidade de
valor de investimento, basta considerar R$ 1,00 o CPC. Este valor pode
ser menor ou maior, mas serve de baliza para quem está no escuro.
Então, suponhamos que a meta seja ter 2.500 acessos ao site a partir de
anúncios no Google. O clique leva ao acesso, certo? Se precisamos de
2.500 cliques e o CPC de base é R$ 1,00, então, deveremos investir em
média R$ 2.500,00.
É possível ter anúncios no topo e no fim da primeira página de busca –

quanto maior o lance pela palavra-chave pesquisada, melhor a sua posição.
Em caso de e-commerces, outro tipo de mídia paga é o Google Shopping, que
sempre posiciona os produtos em primeiro lugar nos resultados.
Marketing de conteúdo e Storytelling
Um dos elementos mais importantes hoje no plano tático é ter conteúdo
consistente. É ele quem atrai a atenção das pessoas e, não por acaso, ficou
muito conhecida a frase de que o “conteúdo é rei”. Existem hoje inúmeras
estratégias baseadas na difusão de conteúdos relevantes pensados de acordo
com o perfil do público e uma das técnicas mais amplamente utilizadas nestas
45
estratégias é a de storytelling, que consiste em criar histórias que tornam a
informação transmitida mais detalhada e tangível, ou seja, os benefícios e as
vantagens oferecidas pelas marcas mais concretas e menos abstratas, além
de proporcionarem uma comunicação mais efetiva entre as pessoas e estas
mais convencidas e engajadas com o que é comunicado. Mas, para funcionar,
a história precisa ser simples e ter um protagonista. Ela pode iniciar a partir
de duas perspectivas distintas: a da empresa, em que o colaborador é prota-
gonista e demonstra porque a organização ou o produto fazem sentido para
o seu público, e a do público-alvo, na qual o consumidor é o protagonista e
revela os benefícios que tem com aquela empresa e seu(s) produto(s), como
tem conhecimento deles e como faz sentido na sua vida.
Existem muitas técnicas de storytelling, mas nenhuma delas funciona sem
estas definições: objetivos estratégicos; mensagens a serem transmitidas para
o público-alvo baseadas nas propostas de valor; elementos da história: carac-
terísticas do narrador, do protagonista e dos personagens; tom de voz a ser
utilizado; estrutura narrativa; referências de histórias já consagradas; história
a ser contada e painel semântico ou mood board (imagens de referência).
Mídias sociais
Como você sabe, a escolha de um canal social não deve ser pautada
pela premissa de que todo mundo está lá. É importante, sim, acompanhar
pesquisas que revelam o market share das mídias sociais no Brasil e suas
tendências, mas lembre-se de que cada marca tem públicos com compor-
tamentos distintos e o canal adequado para uma não será necessariamente
para outra. Então, podemos dizer que, na hora da escolha de um canal social,
é importante equacionar onde o público está e seu comportamento, além de
market share e tendências.
Para estar presente em mídias sociais é necessário um planejamento edito-
rial. Quando você acessa o portal de conteúdo da Folha de S.Paulo, encontra
no menu de primeiro nível seções como Economia, Mundo, Cotidiano, entre
outras, certo? Estas são as editoriais do portal, no caso, equivalentes às do
jornal impresso. As editoriais nada mais são do que seções que abordam
temas específicos e que são divulgadas periodicamente de forma a criar no
leitor o hábito de acompanhá-las. Nas mídias sociais o funcionamento é
semelhante – de acordo com os temas relacionados à marca identificados
na etapa de brand persona, e em desejos e necessidades das buyer personas
são definidas editorias com publicação periódica, em geral, semanal. Mas
a dinâmica do trabalho em mídias sociais exige flexibilidade para o acolhi-
mento de pautas imprevistas. Fato é que a definição de editoriais permite que
se mantenha o foco nos objetivos estratégicos sem o investimento em um
trabalho improdutivo de publicações aleatórias.
46
Se você acessar o canal da Nutella Brasil no Instagram (instagram.com/
nutellabr) perceberá que periodicamente são publicadas dicas de alimentos
que harmonizam com Nutella para ficarem ainda mais saborosos. Estas dicas
podem ser consideradas uma editorial. A periodicidade de publicação de
uma editorial é determinada de acordo com os critérios priorizados e existem
vários deles: a combinação de dias e horários de publicação de acordo com
a rotina do público; a publicação em dias em que os algoritmos mostram ter
maior potencial de visibilidade e engajamento ou até mesmo a harmonização
estética do feed de publicações, critério muito utilizado no Instagram, caso da
Nutella, que tende a repetir a publicação de editoriais três dias seguidos para
ficarem alinhadas no feed.
Figura 3.7 | Feed da Nutella
Fonte: Nutella Brasil (2018, [s.p.]).
O planejamento editorial e a grade de publicação podem ser organizados

de acordo com uma tabela, conforme os quadros 3.10 e 3.11, respectiva-
mente. Não se esqueça, no entanto, que a direção editorial deve ser conce-
bida de acordo com as etapas de relacionamento das marcas com seu público,
ou seja, de acordo com os objetivos de marketing – visibilidade, reputação,
engajamento, conversão e fidelização. Um post pão torrado com Nutella,
por exemplo, é explicitamente um post com foco em visibilidade da marca
e engajamento, porque, uma vez que fãs amam Nutella, se sentirão atraídos
pela imagem e irão curti-la, comentá-la marcando pessoas conhecidas etc.
As funcionalidades das ferramentas de mídias sociais entram no plane-
jamento editorial. Há quem acredite que funcionalidades estão associadas
apenas a uma atividade operacional de publicação, mas elas são importantes
já no plano tático, quer um exemplo? O Instagram não tem funcionalidade
47
de agenda de eventos como o Facebook. Então, se o público da marca está
no Instagram, é preciso explorar as suas funcionalidades para divulgar um
evento: será uma fotografia no feed, um trecho do evento nos stories ou a
entrevista do protagonista no IGTV? A definição de formato de divulgação
também é importante.
Quadro 3.10 | Exemplo de planejamento editorial
FORMATO DIREÇÃO DE ARTE
DIREÇÃO EDITORIAL
texto e imagem, áu- estética de imagens
EDITORIAS o que será falado, como,
dio, vídeo, infográfico, estáticas e produções
para quem e por quê
ilustração etc. audiovisuais
Editoria A
Editoria B
Editoria C
Quadro 3.11 | Exemplo de grade de publicação

SEGUN- DOMIN-
TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO
DA GO
manhã, Editoria Editoria Editoria
10h A A A
tarde, Edito- Edito-
15h ria B ria B
noite, Editoria Editoria
20h C C
O trabalho de mídias sociais não se encerra aqui. Lembre-se que estamos

falando de canais que pressupõem diálogo. Portanto, prepare-se para
conversar com seguidores, tanto promotores quanto detratores da marca. É
importante se preparar para este diálogo antes mesmo de marcar presença
no canal definindo uma política de relacionamento, pois isto evita muitas
crises. Respostas em mídias sociais devem ser dadas em menos de 24 horas.
Casos críticos e delicados devem ser tratados fora deste ambiente, ainda que
a sua resolução deva ser documentada para que outros seguidores estejam
cientes da atitude proativa e resolutiva da marca. Lembre-se também de que
é possível investir em mídia de performance em canais sociais.
48
Marketing de influência
O marketing de influência é consequência da descentralização da
produção de conteúdo, antes inerentes apenas a grandes veículos e à autori-
dade que personas digitais ganharam a partir da exposição de opiniões e de
sua visão de mundo perante uma rede social digital construída. A legitimi-
dade destas personas fez com que se tornassem importantes atores numa
estratégia de marca, uma vez que têm o seu público cativo. De um lado,
estão os influenciadores digitais - digital influencers -, que investem numa
aparência calcada no aspiracional e são o foco de marcas de moda, beleza e
bem-estar. De outro lado, estão os creators ou produtores de conteúdo, que
se preocupam em oferecer um conteúdo informativo relevante à sua rede e,
com isso, alcançam status de influenciadores, mesmo não sendo celebridades
nem críticos especializados. Isto porque as pessoas não confiam apenas em
marcas, principalmente a geração millenium.
Assimile
Existem cinco níveis de influenciadores que compõem o marketing de
influência: celebridades (famosos que se expõem em mídias sociais e
têm mais de 250 mil seguidores), web celebridades (famosos que são
nativos digitais e possuem mais de 250 mil seguidores), macroinfluen-
ciadores (possuem entre 25 e 250 mil seguidores), microinfluenciadores
(têm entre 10 e 25 mil seguidores) e brandlovers (tem menos de 10 mil
seguidores). É importante ressaltar que quanto maior a quantidade de
seguidores menor o engajamento e, consequentemente, a conversão,
por isso as marcas têm apostado muito numa combinação que privilegia
microinfluenciadores.
Mobile marketing
Mobile marketing consiste em desenvolver estratégias multicanais de
marketing digital para atingir mais facilmente usuários de smartphones,
tablets e/ou outras plataformas móveis, por meio de sites, e-mail, SMS e
MMS, mídias sociais e aplicativos.
Sites, blogs e e-commerces devem ser adaptados para tablets e disposi-
tivos móveis. Há algum tempo surgiu a expressão mobile first para designar
que uma plataforma deveria ser pensada primeiro para mobile e, depois, para
desktop. Hoje, já se fala em mobile only, pelo fato de dispositivos móveis
serem cada vez mais utilizados. Portanto, ter uma plataforma adaptada
para eles não pode ser mais um diferencial e, sim, pré-requisito para o seu
49
desenvolvimento. É importante ressaltar também que, além de maior adesão,
a partir de 2015 o Google passou a privilegiar nos resultados de busca sites
que funcionam bem em tablets e dispositivos móveis.
Dica
O Google disponibiliza uma ferramenta para você testar se o seu site,
blog ou e-commerce é compatível ou não com dispositivos móveis:
search.google.com/test/mobile-friendly.
O e-mail marketing também precisa ser adaptado para dispositivos

móveis. Há ferramentas de criação e envio de e-mail marketing que dispõem
de funcionalidades que fazem esta adaptação. Uma delas é o MailChimp
(mailchimp.com). Campanhas de SMS e MMS, por sua vez, fazem parte da
estratégia de gestão do relacionamento com o cliente – Customer Relationship
Management em inglês – mas existem boas práticas a serem levadas
em consideração:
• É preciso criar réguas de relacionamento segmentadas que identificam
todos os pontos de contato com o cliente e a mensagem em cada um
deles, de forma que se tenha cuidado para que elas não se sobrepo-
nham às réguas utilizadas para comunicação em outros canais. Você se
lembra de ter se inscrito num formulário e ter sido impactado depois
por e-mail, telefone e SMS? Isto é sinal de sobreposição de réguas.
• Identifique se o usuário especificou que permite o envio de SMS e
MMS para não se tornar invasivo e sempre envie as mensagens com
opt-out, ou seja, que permitam que se descadastre. Isto é mais do que
boa prática, é regra no digital.
• Escreva mensagens curtas, sem abreviações e com links com tracking
para facilitar a mensuração de resultados.
O WhatsApp precisa ser utilizado com moderação. Em primeiro lugar, é
preciso identificar se o usuário especificou que permite o envio de WhatsApp
para não se tornar invasivo. É preciso utilizar um número de telefone comer-
cial e imagens relacionadas à marca da empresa e não pessoais. Hoje existe
o WhatsApp Business que possui funcionalidades que atendem necessidades
de Gestão do Relacionamento com o Cliente, customer relationship manage-
ment (CRM). Há muitas campanhas realizadas por WhatsApp por meio de
imagens, algumas delas inclusive são memes. É um canal usualmente combi-
nado com o Instagram em estratégia de vendas de microempresas que não
dispõem de e-commerce. Já em outras mídias sociais, é possível segmentar
anúncios só para mobile.
50
Em relação a aplicativos, primeiro faça a seguinte pergunta: vale a pena
desenvolver um aplicativo ou é mais vantagem ter um site? Isto porque os
usuários precisam identificar o valor do aplicativo para fazer download e o
manterem no celular, e os principais são os que oferecem serviços. Quando
se aposta em aplicativos, é possível trabalhar push, notificações disparadas
para quem fez download, anúncios dentro dos aplicativos, principalmente
em versões freemium.
Reflita
Qual ação de marketing digital foi mais marcante para você até hoje? Ela
foi veiculada em quais canais e com quais objetivos estratégicos?
Com estas informações você já tem subsídios para definir a arquitetura

de canais de comunicação e as ações de marketing para atingir objetivos e
metas de negócio.
Sem medo de errar
Uma instituição cultural contratou você para ampliar a sua divulgação no

intuito de atrair mais pessoas, pois a visitação de suas exposições nos últimos
meses foi pouco satisfatória. Entre os objetivos também está fidelizar os
visitantes para que se mantenham sempre informados sobre eventos da insti-
tuição. Na fase de diagnóstico você identificou informações importantes para
serem utilizadas na definição da arquitetura de canais digitais e em iniciativas
de marketing e, com base nelas, construiu a seguinte linha de raciocínio:
• Se o buscador do Google é utilizado por quem frequenta eventos cultu-
rais em São Paulo, é importante que o site da instituição esteja entre
os quatro primeiros resultados quando as pessoas pesquisam por
palavras-chaves associadas ao tipo de manifestação cultural e ao artista
em questão (os resultados de busca podem levar as pessoas a acessar a
seção de agenda do site) e isto pode ser feito por meio de um trabalho
de SEO associado ao de mídia de performance (links patrocinados).
• Como o Facebook tem atraído muitas pessoas para exposições por
meio da funcionalidade de criação de eventos, seria importante
apostar nesta funcionalidade para avaliar se traz resultados para a
instituição e, neste período, vale deslocar o investimento em publica-
ções patrocinadas neste canal para os anúncios do Google.
• Se quem se vincula à marca da instituição costuma segui-la no
Instagram, é importante intensificar a comunicação por este canal.
51
• A limitação de visitação no espaço físico pode levar a marca a pensar
numa experiência imersiva virtual que seja acessível a quem mora em
outros estados.
Esta é uma forma de articular as informações contidas no diagnóstico para
pensar numa arquitetura de canais que funcione para a instituição. Esta arqui-
tetura, somada às iniciativas, pode ser tangibilizada por meio da Figura 3.8.
Figura 3.8 | Arquitetura de canais e iniciativas digitais da instituição cultural
Faça valer a pena
1. A parte tática de uma estratégia digital é formada por dois importantes

pilares: a definição de canais de comunicação e de iniciativas de marketing.
Identifique a alternativa cujo conteúdo corresponde, respectivamente, a um
canal e a uma iniciativa:
a. SEM, YouTube.
b. Site, SEO.
c. Twitter, Facebook.
d. SEO, Facebook.
e. Instagram, WhatsApp.
52
2. O canal Porta dos Fundos, do YouTube, e Nathália Arcuri, apresenta-
dora da página Me Poupe!, da plataforma de compartilhamento de vídeos do
Google, são os mais novos parceiros do Serasa Consumidor, braço e startup
da Serasa Experian. A decisão foi tomada após a companhia de apoio a
empresas identificar, via pesquisa, que, no começo de ano, as pessoas buscam
modos de realizar metas pessoais. No ar a partir desta quinta-feira, 16, um
vídeo realizado em parceria com o Serasa Consumidor, no canal do Porta
dos Fundos, conta com roteiro assinado pelo humorista, apresentador e ator
Fábio Porchat. Na produção, quatro amigos, em um bar, brindam e lamentam
as complicações de suas vidas financeiras (PORTA..., 2020).
Identifique a alternativa que corresponde à iniciativa adotada pela Serasa
Experian.
a. Mídia de performance.
b. Marketing de busca.
c. SEO.
d. Marketing de influência.
e. SEM.
3. O segundo cuidado é como apresentar esses conteúdos para o público.

Antes restritas apenas ao aparelho de televisão, as mensagens hoje atingem
a audiência por múltiplos canais, impulsionadas pelas tecnologias digitais.
“A força do conteúdo vem da nossa capacidade de construir histórias que
perpassam qualquer plataforma e conseguem integrar uma narrativa, uma
ideia, com contexto adequado, de uma forma adequada, e atingindo o consu-
midor de maneiras diferentes”, afirma Paulo Marinho, diretor geral de canais
e conteúdo da Globosat (POR..., 2019).
Assinale a alternativa que descreve a estratégia de conteúdo adotada pela
Globosat.
a. Marketing de Influência.
b. SEM.
c. SEO.
d. Storytelling.
e. Mídias sociais.
53
Seção 3
Plano operacional
Diálogo aberto
Caro aluno, você se lembra de alguma ideia genial sua ou de algum
conhecido que foi bem complicada de ser colocada em prática? Esse tipo
de situação é frequente, tanto no cotidiano doméstico, quanto no profis-
sional. Uma série de percalços, se dimensionados antes, podem ser evitados
na hora de se fazer uma ideia acontecer. Isso não evita imprevistos, mas é
preciso, neste caso, não confundir imprevistos com falta de planejamento e
de precaução.
Se você pretende contratar um pacote turístico para conhecer a Rússia
e não fala russo, deve verificar antes de pagá-lo se haverá um guia fluente
num idioma de sua compreensão, certo? Se o objetivo é conhecer a história
daquele país, um profissional com a competência de transmiti-la a você é
imprescindível, sendo ele o pré-requisito para a contratação do pacote.
Você pode perceber que as atividades para se fazer uma ideia acontecer
também requerem um tipo de planejamento que vai além do campo das
ideias, embora seja decorrente delas. “Vamos a Rússia conhecer a história da
Catedral de São Basílio nas próximas férias?” foi a ideia original. Essa ideia é,
então, transformada numa meta: “Iremos, nós oito, a Rússia em julho, passar
dez dias e conhecer a sua história”. Como isso acontecerá? Há vários cenários
possíveis, mas o escolhido foi a compra de um pacote turístico. Para atingir
a meta, profissionais com determinadas competências devem ser conside-
rados, o roteiro não pode ser desorganizado e tudo isso tem de caber no
bolso de todos. Viu como um plano de viagem tem a ver com um de marke-
ting digital?
Agora que você entendeu a importância de prever detalhes relacionados
à execução da ideia original, tem um desafio pela frente. Helena, Gerente de
Comunicação de uma editora de best-sellers, pediu a você uma indicação de
profissional para preencher o cargo nomeado “Coordenador de mídias sociais
e digitais”. Ela encaminhou para seu e-mail as principais atividades dessa
função: elaboração de planejamento estratégico digital para os lançamentos
da editora; criação de conteúdo para mídias sociais; gestão de orçamento de
mídia paga e impulsionamento de posts; respostas a comentários e mensa-
gens recebidas por mídias sociais e pelo canal “Fale Conosco” do site; gestão
técnica e de conteúdo do site; relacionamento com influenciadores digitais;
acompanhamento da produção e planejamento de divulgação de e-books e
54
audiolivros; gestão de podcasts; elaboração de relatórios semanais e mensais.
Entre os requisitos do perfil esperado, estavam: graduação em Comunicação
Social; experiência no mercado editorial; inglês avançado; domínio de pacote
Office, de Facebook Ads, HootSuite e Jotform; experiência em atualização de
sites; organizado, focado, boa comunicação e bom texto.
Ao ler esse e-mail, você observou que seria desafiador encontrar no
mercado um profissional que atendesse plenamente o perfil desenhado e as
atividades esperadas, pois eram competências muito distintas. A amizade e os
longos anos de trabalho com Helena davam a você abertura para remodelar
esse cargo de forma que fizesse sentido para a empresa cujo objetivo era
aumentar market share. Está pronto para ajudar Helena?
Não pode faltar
Todo planejamento de viagem é feito para que ela aconteça de forma satis-
fatória, certo? Existe um processo que vai da idealização de deslocamento
do status quo para uma nova vivência até às atividades logísticas envolvidas
para que isso se concretize, por exemplo: conferir os documentos e chamar
um Uber com antecedência para ir ao aeroporto, afinal, sem documentos e
um meio de transporte não se viaja. Essas atividades, nada idílicas, também
fazem parte de um planejamento efetivo. O resultado esperado vem da ação.
O mesmo vale para o planejamento estratégico digital: não basta apenas
defender a criação de um canal no YouTube como solução para uma marca
obter maior visibilidade e influência em seu mercado num exercício retórico
performático para o cliente, por exemplo, e, na hora de implementá-lo,
não saber ao certo quem fará a captação e edição dos vídeos em formato
adequado para a plataforma, nem quanto vão custar. Esse descompasso
gera frustração para o cliente e perda de reputação para o planner. Imagine
quantas atividades a abertura de um canal no YouTube envolve, independen-
temente de seu posicionamento e conteúdo: abertura e configuração do canal
– redação de texto para o “sobre”, criação de imagens de apresentação, criação
de playlists; elaboração de roteiro e realização periódica de vídeos; publicação
de vídeos; relacionamento com inscritos; divulgação dos vídeos em outros
canais. Uma engrenagem funcionando é necessária para o canal performar.
No entanto, existe um estigma equivocado de que planejamento é sinônimo
apenas de ideias, de “pensar no que fazer”, e não de execução. Esse estigma
impacta, até mesmo, a percepção de valor dos gestores de empresas quanto
ao investimento em planejamento. Há quem prefira partir para a execução
sem passar por essa etapa com receio de que ela demore ou não aconteça.
Por isso, as agências conscientes de que não é possível trabalhar sem planejar
55
embutem esse serviço num escopo de execução para diluir seu custo e, assim,
não deixam de fazê-lo.
Dimensionar as tarefas e competências necessárias para a concretização
da estratégia desenhada, a estrutura de equipe, as ferramentas de trabalho, o
orçamento e como as iniciativas serão implementadas numa linha do tempo
são atividades inerentes ao plano operacional, o sustentáculo de toda estra-
tégia. Não por acaso, as abelhas que fazem a colmeia funcionar são chamadas
de operárias.
Existe, no entanto, uma visão controversa dos profissionais do mercado
de marketing quando se fala em operacional. A glamourização da estratégia,
da concepção de ideias criativas capazes de levar agências a premiações faz
com que as atividades operacionais sejam desvalorizadas por serem, muitas
vezes, repetitivas e realizadas por profissionais menos experientes, com
salários mais baratos, como se de um lado estivesse a elite intelectual e, de
outro, os menos favorecidos, havendo um hiato entre ambos. Por esse motivo,
muitas vezes, uma estratégia digital se encerra no plano tático e o operacional
acontece intuitivamente, não raro, repleto de atropelos no que diz respeito aos
processos, distanciando cada vez mais a empresa dos objetivos e das metas
estabelecidas a priori. Um plano operacional mal dimensionado compromete
a estratégia. Já pensou nas consequências de chegar ao aeroporto sem ter o
passaporte em mãos?
Reflita
Como as atividades operacionais são dimensionadas em seu trabalho
atual? Você acredita que sejam subvalorizadas pela liderança?
Mas ainda que pareça um contrassenso, é possível afirmar que existe

uma dificuldade grande de profissionais mais sêniores, que ocupam cargos
de gerência, pensarem estrategicamente por ficarem imersos em atividades
operacionais diárias que consomem tempo e energia. É fato que o opera-
cional faz parte da estratégia, mas no dia a dia, trata-se de trabalhos confli-
tantes, pois, enquanto a estratégia exige concentração para análise, o opera-
cional é rotineiro e repleto de percalços. É difícil dizer para onde o navio vai
quando se está acomodando os passageiros em suas cabines ou servindo os
pratos, por isso sempre houve divisão e hierarquização de funções.
O processo de planejamento estratégico tradicional pressupõe um organo-
grama vertical, enquanto novos modelos surgem quebrando esse modelo e
propondo times mais horizontais, com decisões mais descentralizadas, caso
das startups que trabalham com os chamados squads (pelotão, em inglês),
grupos de pessoas com diversas competências reunidas em prol da solução
56
de um problema. No entanto, é indiscutível que existem profissionais mais ou
menos sêniores, e com competências distintas, independentemente do seu
tempo de mercado.
Assimile
Ao passo que estruturas tradicionais organizam as pessoas por depar-
tamentos e agrupam as que têm conhecimento da mesma disciplina,
as estruturas inovativas, por sua vez, vão na direção contrária: existe
pouca formalização de atividades; a departamentalização acontece por
células, projetos ou novos negócios; há pluralidade de comandos, razão
pela qual assume a posição aquele que estiver mais apto para a tarefa; o
ambiente reúne diversas áreas técnicas, aspecto que torna “multiespe-
cialistas” os profissionais envolvidos; e, por último, há uma comunicação
híbrida, horizontal e diagonal, que obedece à dinâmica dos projetos e
não à hierarquia de comando (RABECHINI JUNIOR, 2007).
Quantas vezes você já ouviu um colega de trabalho dizer que estava

“apagando um incêndio”? Fazer um plano operacional capaz de suportar a
realização das ações concebidas, mitigando possíveis riscos e os chamados
“incêndios”, é indispensável. Mas por onde começar?
O primeiro passo é definir a governança, “processo pelo qual uma organi-
zação dirige e controla suas atividades operacionais e estratégicas, e pelas quais
a organização responde aos legítimos direitos, expectativas e desejos de suas
partes interessadas” (PMI, 2013 apud VALERIANO, 2015, p. 6). Num planeja-
mento estratégico digital, nessa fase, são mapeadas todas as tarefas necessárias
para as iniciativas serem realizadas, identificadas as habilidades dos profissio-
nais que irão executá-las e é organizada uma estrutura de pessoal de acordo
com papéis e responsabilidades, bem como um fluxo de trabalho produtivo
que equaciona otimização de recursos e maximização de resultados. Fazemos
nas empresas o que as abelhas fazem naturalmente na colmeia.
A definição de uma governança efetiva começa com a conexão das inicia-
tivas com as atividades necessárias para a sua realização. É preciso listar todas
as atividades, das mais simples e óbvias às mais complexas. Lembre-se de que
uma quantidade grande de atividades simples muitas vezes consome mais
tempo do que a realização de uma complexa. Se for definida uma ação com
influenciadores digitais, por exemplo, é importante considerar a pesquisa e
seleção dos influenciadores, a redação do briefing da ação, o contato para
apresentação da proposta, a solicitação de kit de mídia (media kit) para
avaliação de dados de performance e de orçamento, bem como o acompa-
nhamento das publicações nos canais do influenciador e dos resultados a
57
posteriori. Caso você não saiba quais as atividades inerentes a cada inicia-
tiva, vale perguntar para um profissional que já tenha executado ação igual
ou semelhante. Subdimensionar atividades compromete o recrutamento de
profissionais – você pode recrutar o profissional sem uma habilidade primor-
dial ou surpreendê-lo ao solicitar uma atividade não prevista no job descrip-
tion inicial – descrição de atividades de trabalho de uma função.
A lista de atividades também permite dimensionar, além dos profissio-
nais, os recursos, os materiais e as ferramentas necessárias.
O próximo passo é classificar as atividades em três níveis – estratégicas,
táticas e operacionais –, conforme a Figura 3.9. Não significa que, por ser
um plano operacional, qualquer atividade estratégica seja descartada, ao
contrário, uma análise de retorno pode mudar a estratégia e, consequente-
mente, as tarefas diárias, por exemplo. Planejar consiste num movimento
cíclico e não linear, com começo, meio e fim. O plano operacional contempla
atividades estratégicas. Uma sugestão é fazer essa listagem e classificação a
partir de uma sessão de cocriação com a utilização de post-its.
Figura 3.9 | Níveis para classificação de atividades
A partir da classificação de atividades será possível identificar as habili-

dades profissionais para executá-las. Existem competências técnicas,
chamadas de hard skills (“habilidades difíceis”, em inglês), e as relacionadas
à personalidade e ao comportamento dos profissionais, chamadas soft skills
(“habilidades interpressoais”). Essas últimas estão cada vez mais valorizadas
pelas empresas, pois muitos ambientes de trabalho estão sendo considerados
patológicos, incluindo agências digitais e de publicidade.
58
Hoje, é controverso afirmar que senioridade, do ponto de vista das hard
skills, tem a ver com tempo de experiência no mercado, pois gerações mais
conectadas estão conseguindo avançar rapidamente e assumir cada vez mais
cargos com atividades estratégicas. É o que acontece no mundo das startups.
O aplicativo de transporte 99, primeira empresa iniciante brasileira a ser
considerada um unicórnio, por ser avaliada em US$ 1 bilhão, foi criada por
três estudantes da Escola Politécnica da USP. É preciso quebrar paradigmas,
pois há muitos profissionais que exercem atividades estratégicas e táticas,
táticas e operacionais ou até mesmo estratégicas e operacionais simultanea-
mente. A classificação permite um melhor entendimento do tipo de tarefa a
ser realizado, mas não designa estruturação de equipe. É um passo anterior.
O quadro representado pela Quadro 3.12 permite conectar iniciativas
a atividades, habilidades e recursos para que, então, possa-se vislumbrar a
melhor estruturação de equipe.
Quadro 3.12| Exemplo de uso de ferramenta para identificar atividades, habilidades e recursos
Nível da
Iniciativa Atividades Habilidades Recursos
atividade
Configurar o Competência Computador e
Operacional.
canal. técnica. Internet.
Redação
Operacional. Redigir “Sobre”. Computador.
Vídeos no publicitária.
YouTube
Computador e
Criação de ima-
software de
Operacional. gens para o banner Design.
design.
e avatar.
Existem diversas formas de compor um job description e, em geral,

atividades inerentes à mesma área de conhecimento são agrupadas, pois
pressupõe-se que exigem a mesma competência, ainda que pertençam a
diferentes iniciativas. No caso do exemplo do Quadro 3.12, o profissional
com a habilidade de fazer redações publicitárias encamparia todas as ativi-
dades relacionadas, sendo responsável pelo conteúdo inerente às iniciativas
propostas. Esse exercício permite estruturar a equipe adequada para fazer a
estratégia digital acontecer, no entanto, limitações de orçamento, em geral,
impactam nessa estrutura ideal e exigem jogo de cintura para a criação de
uma espécie de plano B, no qual muitos gestores e recrutadores se perdem,
condensando num mesmo profissional atividades que exigem competências
muito díspares, o que torna a seleção mais difícil e as empresas, reféns de
profissionais considerados exceções no mercado.
59
Em projetos de governança corporativa, costuma-se utilizar a chamada
matriz RACI, que também pode ser uma boa aliada na definição de gover-
nança para realização de uma estratégia digital. RACI é o acrônimo dos
termos em inglês Responsible (que significa “responsável”, é quem realizará
efetivamente a atividade), Accountable (que também significa “responsável”,
mas nesse caso, pela aprovação da tarefa realizada), Consulted (“consultado”,
quem agrega valor para a implementação final) e Informed (“informado”, ou
seja, quem precisa ser notificado dos resultados, mas não precisa estar envol-
vido no processo de tomada de decisão) (RIVERO NETO, 2020). O Quadro
3.13 ilustra bem como pode ser uma matriz RACI.
Quadro 3.13| Exemplo de matriz RACI
Atividades Diretor Gerente Analista 1 Analista 2
Atividade 1 C A - R
Atividade 2 I A R R
Atividade 3 I - R C
A partir da matriz RACI é possível definir papéis e responsabilidades,

conforme o Quadro 3.14.
Quadro 3.14| Exemplo de tabela de papéis e responsabilidades
Papeis Responsabilidades
Planejamento Conceber estratégias de divulgação e vendas para novos produtos
Gerente de Projetos Criar um cronograma de projeto e administrar mudanças
Designer Garantir que a comunicação visual esteja alinhada ao branding
Copywriter Elaborar textos capazes de captar a atenção e sensibilizar o público-alvo
Fonte: adaptado de Rabechini Junior (2007).
Nas agências digitais e de publicidade, existe um profissional responsável

por orquestrar todos os demais no intuito de garantir que o processo de
trabalho aconteça de forma fluida e que as entregas sejam feitas com quali-
dade e no prazo acordado. Esse profissional é o gerente de projetos, que,
muitas vezes, também assume o atendimento ao cliente e, assim, consegue
entender melhor as suas demandas para transmiti-las à equipe.
Cabe a um gerente de projetos ao menos oito responsabilidades, conforme
discriminadas por Roque Rabechini Jr. (2007): identificar recursos, definir as
fases macro do projeto e suas atividades – também chamado de roadmap
de implementação –, definir os recursos necessários em cada fase e montar
60
as equipes, montar um cronograma do projeto com alocação de recursos,
administrar os conflitos internos e externos, controlar o andamento do
projeto (tempo, custo, recursos etc.), administrar as mudanças no projeto
(escopo, custo, tempo) e registrar sucessos e falhas do projeto e suas causas.
No entanto, o fato de o trabalho de marketing digital conter um número
elevado de atividades operacionais que dependem de aprovação do cliente
para o processo seguir, muitas vezes o gerente de projetos deixa de lado a
sua função tática para desempenhar uma essencialmente operacional, que
é chamada comumente de “tráfego”. Imagine como é feita, na prática, a
campanha de vestibular para uma faculdade. Existe uma série de peças de
criação que ocuparão os mais diferentes canais – de anúncios no metrô a stories
no Instagram, passando por comercial na televisão, entre tantos outros. Há
clientes que aprovam apenas uma peça-chave de campanha e todos os desdo-
bramentos são feitos pela agência, bem como há outros querem aprovar todas
as peças. Se houver um ajuste em cada peça, é o gerente de projetos quem as
encaminhará à equipe de criação. Uma nova versão será criada e enviada ao
cliente. O mesmo é feito com o comercial, que, na maioria das vezes, envolve
fornecedores. Esse vai e vem realizado pelo gerente de projetos é chamado de
“tráfego”. Trata-se de um trabalho indispensável, mas que, ao mesmo tempo,
impede o profissional de atividades mais táticas, como controle de recursos
por fases de projeto.
Exemplificando
Se você assumir a área de marketing digital de uma empresa, o primeiro
passo será compreender o papel que cada colaborador desempenha
e como atuam no fluxo diário de trabalho tendo em vista a estratégia
desenhada. É a estratégia que define a operação e não o contrário,
lembre-se disso.
Está vendo como é importante o plano operacional numa estratégia? Com

ele, é possível implementar todas as iniciativas propostas com mais segurança.
Sem medo de errar
Helena, gerente de comunicação de uma editora de best-sellers, precisa

recrutar um profissional para o cargo de “coordenador de mídias sociais e
digitais” e conta com você para uma boa indicação. No entanto, ao ver o
descritivo de atividades da vaga e o perfil de profissional que ela compartilhou
por e-mail, você observou que havia um descompasso entre as expectativas
de Helena e a realidade do mercado, pois não seria possível encontrar um
único profissional que cumprisse todos os requisitos de forma satisfatória.
61
Como Helena era uma pessoa próxima, fez sentido para você não apenas
alertá-la, mas interpretar o que ela necessitava para sugerir uma nova estru-
tura de trabalho.
O primeiro passo foi organizar as atividades fornecidas de acordo com os três
níveis em que um planejamento se desdobra – estratégico, tático e operacional.
Por que isso é importante? Porque impacta o nível de senioridade do profissional.
Em geral, atividades ligadas ao plano estratégico e tático exigem profissionais
mais experientes e com visão holística de marketing digital. Já as atividades
operacionais podem ser executadas por profissionais plenos e juniores, uma vez
que têm o plano estratégico e tático como guias e são rotineiras. Outro aspecto
a ser levado em consideração é que atividades estratégicas estão ligadas a um
trabalho analítico que requer concentração e, muitas vezes, são incompatíveis
com atividades operacionais. Um relatório, por exemplo, precisa de uma etapa
de captura de dados (atividade operacional), mas a interpretação desses dados
requer concentração, bem como a definição de caminhos a partir dessa análise
(atividades estratégicas). É possível que ambos os tipos de atividades sejam
encampados pelo mesmo profissional, mas não conseguirá fazer isso e responder
comentários e mensagens recebidas por mídias sociais, algo que requer agilidade
e interação com outras áreas quando se trata de resolução de problemas. Trata-
se, portanto, de atividades incompatíveis. É preciso separar o joio do trigo. Esse
trabalho resultou na Figura 3.10, em que o descompasso fica evidente.
Figura 3.10 | Organização de atividades do cargo de acordo com níveis de planejamento
62
O próximo passo foi olhar as atividades inerentes a cada um dos níveis.
No estratégico, as atividades são coerentes e podem ser executadas por um
mesmo profissional. Embora existam especialistas em análise de dados de
marketing digital, espera-se de um bom planejador que esse trabalho comece
no diagnóstico do planejamento, então, é cada vez mais importante que ele se
familiarize com os números. Já as atividades do nível tático exigem competên-
cias conflitantes – de um lado, um profissional que faça gestão de orçamento
de mídia paga, ou seja, bom em matemática, e esse não costuma ser o forte de
profissionais de Comunicação Social, ainda que existam exceções; de outro,
gestão de conteúdo criativo para gerir podcasts e influenciadores digitais,
atividades muitas vezes incompatíveis com o exercício numérico. É possível
encontrar um profissional com ambas as competências, mas é uma exceção,
ou seja, mais difícil de recrutar, e pode ser que ele não exerça bem ambas
as atividades. No nível operacional, por sua vez, também há competências
díspares: gestão técnica destoa das demais, pois exige um profissional de
programação especializado, nada familiarizado com conteúdo e relaciona-
mento por mídias sociais. O diagnóstico foi, então, realizado, e o cenário ideal
não seria a contratação de um único profissional, mas de cinco, conforme a
Figura 3.11.
Figura 3.11 | Cenário ideal de acordo com diagnóstico realizado
No entanto, você sabe que Helena não dispõe de um orçamento alto

para ter uma equipe com mais cinco profissionais alocada internamente,
e nem todos teriam atividades em tempo integral para executar, caso das
funções nomeadas “Tático 2” e “Operacional 2”. Essa última poderia ficar
sob responsabilidade de um fornecedor que cobrasse um pacote de horas
mensal. Já a função “Tático 2”, sendo ligada a números, poderia se somar à do
“Estratégico”. As atividades ligadas a conteúdo, inerentes às funções “Tático
63
1” e “Operacional 1”, poderiam ficar com um profissional de comunicação
pleno. Com esse raciocínio, você sugeriu a Helena a estrutura da Figura 3.12.
Figura 3.12 | Estrutura recomendada para Helena
Mobilizando os seus conhecimentos em governança de marketing digital,

você conseguiu ajudar Helena a montar um time adequado para colocar a
estratégia digital da área em prática de forma a obter os resultados que a
editora esperava.
Faça valer a pena
1. “[...] processo pelo qual uma organização dirige e controla suas ativi-
dades operacionais e estratégicas, e pelas quais a organização responde
aos legítimos direitos, expectativas e desejos de suas partes interessadas.”
(VALERIANO, 2015, p. 6)
Esse trecho diz respeito a uma importante área de conhecimento inerente ao
plano operacional. Qual seria ela?
Assinale a alternativa que responde corretamente ao questionamento anterior.
a. Gerência de projetos.
b. Governança.
c. Planejamento estratégico.
d. Matriz RACI.
e. Roadmap de implementação.
2. Nas agências de marketing digital, o profissional que conversa com o

cliente, entende as suas demandas e orquestra a equipe e os fornecedores para
atendê-las a contento é chamado de gerente de projetos ou tráfego, mas há
diferenças entre ambas as funções e, muitas vezes, uma ou outra é utilizada
de forma equivocada. Há atividades que são inerentes ao cargo de gerente e
não constituem responsabilidades do tráfego. Quais seriam?
Assinale a alternativa que responde corretamente ao questionamento anterior.
64
a. Verificação de materiais liberados pela equipe a serem enviados ao
cliente e coleta de briefing.
b. Solicitação de ajustes em peças de criação aos colaboradores e
definição de recursos.
c. Planejamento estratégico digital e divulgação de briefing.
d. Atendimento ao cliente e coleta de briefing.
e. Definição dos recursos necessários em cada fase e montagem de
equipes.
3. O Espaço Prana SPA, que possui cinco unidades físicas em São Paulo,
publicou uma oportunidade de emprego no site trampos.co para Analista de
Marketing Digital. Na descrição da vaga, constavam as diversas atividades
inerentes ao cargo, entre elas:
1. Planejamento de marketing digital e estratégias de inbound marketing
e marketing de conteúdo.
2. Criar, promoção, monitoramento e análise das campanhas online de
social media: Facebook, Instagram e LinkedIn da empresa com publi-
cações de textos e imagens impactantes e focados na construção da
imagem da empresa.
3. Produção de vídeos institucionais com imagens dos serviços e divul-
gação das campanhas e promoções para exibição nas lojas e pontos
específicos (PRANA, 2020).
Considerando que o recrutador articulou atividades estratégicas e opera-
cionais nesse descritivo, como cada item poderia ser classificado, respec-
tivamente?
Assinale a alternativa correta.
a. Estratégico, estratégico, operacional.
b. Estratégico, estratégico, estratégico.
c. Operacional, estratégico, operacional.
d. Estratégico, operacional, operacional.
e. Operacional, operacional, operacional
65
Referências
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ESPAÇO PRANA. #SP analista de marketing digital. 2020. Disponível em: https://trampos.co/

oportunidades/155579?tr=planejamento. Acesso em: 29 jan. 2020.
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fev. 2020.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. Tradução: Sonia Midori Yamamoto.

15. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 896 p.
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RABECHINI JUNIOR, R. O gerente de projetos na empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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ROCHA, R. Lu assume de vez papel de digital influencer. Meio & Mensagem, 2019. Disponível
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SEM Parar se reposiciona com foco nos centros urbanos. 21 ago. 2019. Disponível em: https://
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VERONEZZI, J.C. In: VERONEZZI, J.C. Mídia de A a Z: conceitos, critérios e fórmulas dos 60

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WE ARE SOCIAL. Digital 2019. 2019. Disponível em: https://wearesocial.com/global-digital-

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WIKIPEDIA. Xadrez. 2020. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Xadrez. Acesso em:

19 jan. 2020.
Unidade 4
Mensuração de resultados
Convite ao estudo
Qualquer veículo hoje que aborde tendências de marketing digital e
tecnologia traz à tona a importância da análise de dados para entendi-
mento dos resultados das ações realizadas. O acesso a qualquer um desses
canais – Canaltech, Gizmodo, Meio & Mensagem, ProXXIma, TechCrunch,
e tantos outros – já nos coloca diante de diferentes conceitos relacionados
com a cultura dos números e como ela tem se tornado um forte ativo para as
empresas. Pense em quantas vezes, na última semana, você já leu ou ouviu algo
a respeito de big data, business intelligence, data-driven marketing e marketing
analytics, e de ferramentas de captura de dados, como o Google Analytics. Os
profissionais que escolheram a área de Comunicação para fugir dos números
terão de se deparar com eles pois, no âmbito do marketing digital, a linha
divisória entre humanas e exatas tende a ser cada vez mais tênue.
Não há mais como fechar os olhos para a mensuração. Iniciativas de
marketing digital, diferentemente das tradicionais, off-line, podem ser facil-
mente mensuráveis se houver cultura de dados nas empresas. Conseguimos
saber com exatidão quantas vezes a seção de um site foi visualizada em um
determinado período, as características de quem a acessou e de que forma
foram parar ali. E em relação àquele outdoor no caminho para o aeroporto?
Podemos inferir o volume de tráfego da rodovia e, com base nele, o potencial
de pessoas que o viram, certo? Mas o cálculo não leva a um número absoluto
preciso. Também não saberemos com exatidão quem são estas pessoas e de
onde vieram. Como você pode ver, a possibilidade de análise de retorno das
ações de marketing digital torna esta seara mais atrativa para as empresas,
que já não querem mais investir no escuro. Por isso, uma tendência é a
migração de verbas publicitárias do off-line para o on-line.
Como você sabe, um planejamento estratégico digital está conectado
com os objetivos e metas da organização. É natural, portanto, que esta visão
de negócio, na qual a estratégia se ancora, se estenda à mensuração. O que
isso quer dizer? Que não basta apenas olhar os números fornecidos pelas
várias ferramentas às quais se têm acesso. A quantidade de dados é grande e,
por isso, é muito fácil se perder em meio a ela. O caminho é olhar apenas para
o que faz sentido de acordo com os objetivos e metas traçados. Mas como
saber o que faz sentido? É aí que entram os chamados indicadores de perfor-
mance, também chamados de KPIs, em inglês, key performance indicators,
uma espécie de luz no fim do túnel que permitirá a você seguir o caminho
dos dados sem se desviar da rota.
Entraremos aqui na seara da chamada etapa de controle e detalharemos o
processo de medição e avaliação: “o que medir e selecionar, bem como medir,
utilizando critérios de quantidade, qualidade e tempo, para obter informa-
ções que embasam tomadas de decisão” (OLIVEIRA, 2013, p. 274). Veremos,
no âmbito do marketing digital, a definição de indicadores de performance a
partir dos objetivos e metas estabelecidos; o mapeamento de fontes de coleta
de dados, o que e como coletar; como estruturar os dados, analisá-los e o que
fazer com as respostas obtidas, ou seja, como transformá-las em tomadas de
decisões.
Você está preparado para imergir na seara dos números? Então, vamos lá!
Seção 1
Indicadores
Diálogo aberto
Caro aluno, quantas vezes você já foi impactado por artigos e notícias que
ressaltam a importância dos números para tomadas de decisões em marke-
ting e comunicação? A internet aproximou profissionais de humanas das
ciências exatas, quebrando o hiato que sempre existiu entre essas duas áreas
de conhecimento. Neste campo, já não dá mais para alegar que não é possível
mensurar resultados como antes acontecia no marketing tradicional off-line.
Como entender se a estratégia digital concebida está dando certo?
Devemos mantê-la ou corrigi-la? Perseguiremos estas respostas a partir
de dados. Mas, se você pensou que mergulhar no mar de números que as
ferramentas de mídias digitais ofertam é o caminho, cuidado. Um mergulho
despreparado pode ser até interessante, mas não trará respostas às perguntas
levantadas. Como chegar a estas respostas, então?
É neste momento que se recuperam os objetivos e as metas que balizaram
a estratégia digital para desdobrá-los em métricas que indicarão o quão perto
e o quão longe estamos do destino almejado, e quais ações implementadas
estão dando certo ou não. Existe um processo a ser seguido que tem sua
gênese na administração, mas é repleto de especificidades quando empregado
para a análise de resultados de marketing digital. Para entender o processo,
conheceremos cada uma das suas etapas e a primeira é definir as métricas
indicadoras de desempenho. Você tem um desafio pela frente.
O sócio de uma pequena imobiliária especializada em locação e venda de
casas contratou um planner para definir a sua estratégia digital para o novo
ano. O mercado estava aquecido e ele tinha acabado de lançar o seu novo site,
que reunia as casas disponíveis para locação e venda, e permitia que o interes-
sado preenchesse um formulário para registrar seu interesse e agendar uma
visita com corretor. Mas como fazer as pessoas chegarem até o seu site? Para
isso, investiu em anúncios nos resultados de busca do Google, em campanhas
de display na rede de pesquisa do Google (sites parceiros) e em posts no
Facebook e no Instagram com foto das casas e link para o formulário.
O número de interessados (leads) em locações e vendas aumentaram e,
nos últimos quatro meses, também cresceu a conversão de leads em negócios.
Ele estava contente e gostaria de aproveitar ainda mais o potencial do digital
para aumentar essa conversão em negócios, mas, antes, precisava entender
37
de que canal e de qual iniciativa vinham os leads qualificados, ou seja, com
potencial para se tornarem clientes.
Como a expertise dele era cuidar de imóveis e não de marketing digital,
contratou você para estabelecer um processo de mensuração consistente do
planejamento realizado para que ele não desperdiçasse dinheiro com campa-
nhas ineficazes, nem apostasse no escuro. Uma única iniciativa pode ser
responsável pelos resultados positivos e os recursos investidos nas demais,
ineficazes, podem ser direcionados para ela. Você sabia que o início desse
processo consistia em definir indicadores? Está nas suas mãos este trabalho.
Não pode faltar
Do planejamento ao controle e seus indicadores

Como verificar se a estratégia digital concebida está atingindo objetivos e
metas estabelecidos, ou seja, qual a sua eficiência, eficácia e impacto na organi-
zação? Realizando uma análise de resultados durante ou após a sua imple-
mentação, certo? Isso porque, no âmbito digital, se a organização funcionar
baseada em uma cultura data-driven (cultura direcionada por dados), tudo
poderá ser mensurado, inclusive em tempo real.
Vocabulário
Eficiência diz respeito aos resultados obtidos a partir dos recursos
utilizados, dimensionando, assim, se os custos das ações de marketing
geraram benefícios para a organização. Eficácia, por sua vez, permite
analisar se as ações realizadas levaram aos objetivos e metas estabele-
cidos (TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA, 2010, p. 305).
Uma vez concebidas e implementadas as ações decorrentes de um

planejamento estratégico organizacional tradicional, entra-se em uma fase
é denominada controle e, no âmbito do marketing digital, funciona da
mesma forma.
Assimile
Nas palavras de Kotler e Keller (2019, p. 746), “o controle de marketing é
o processo pelo qual as empresas avaliam os efeitos de suas atividades
e programas de marketing para fazer as alterações e os ajustes neces-
sários”. Djalma Oliveira (2013, p. 268) complementa esta definição
ao afirmar que o papel do controle é “acompanhar o desempenho do
sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as
previstas, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas.”
38
Portanto, é na fase de controle que são geradas informações que sinalizam
se ações estratégicas estão sendo bem-sucedidas ou se é necessário corrigir
a rota, afinal, como você já sabe, estratégias não são imutáveis, sobretudo
no digital, ambiente onde tudo acontece muito rápido. O controle alimenta
a estratégia, gerando, assim, um ciclo virtuoso, conforme apresentado na
Figura 4.1.
Figura 4.1 | Fluxo de ações estratégicas
A fase de controle segue um processo, conforme a Figura 4.2.

Figura 4.2 | Processo de controle
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2019, p. 746).
Como você pode observar, o primeiro passo, neste processo, é recupe-

rarmos objetivos e metas estabelecidos no planejamento para, então,
sabermos o quão perto ou o quão longe estamos deles haja vista o que foi
implementado. Mas como ter essa resposta? O próximo passo será trans-
formá-los em métricas relevantes. Vamos estabelecer padrões de medida e
39
avaliação a partir deles, bem como as medidas de desempenhos apresentados,
que consiste na definição de o que mensurar reunindo critérios quantitativos,
qualitativos e tempo (OLIVEIRA, 2013, p. 274). Essas métricas relevantes
que avaliam o desempenho das iniciativas de marketing digital são chamadas
de indicadores-chave de desempenho, em inglês, key performance indicators,
abreviado como KPIs. É na definição de KPIs para uma estratégia digital que
nos concentraremos nesta parte.
Assimile
Como especialistas em administração e marketing conceituam KPI?
Veremos aqui algumas definições. Greg Brisendine, especialista em
mensuração e atualmente Gerente Sênior de Operações de Atendimento
ao Cliente (Sr. Manager in Customer Service Operations) na Amazon,
destaca que KPIs são aquilo em que você presta atenção para poder
avaliar a saúde de algo (como um projeto, departamento ou empresa); e,
nesse contexto, saúde significa sucesso. Ele complementa: “são aquelas
medidas que, tomadas em conjunto, permitem que você concentre seu
esforço no melhor caminho para sua missão” (BRISENDINE, 2019, [s.p.],
tradução nossa). O impacto desta análise, segundo ele, é a execução de
uma ação para aumentar a receita ou reduzir o custo (ou ambos), tanto
em organizações privadas, como nas governamentais e sem fins lucra-
tivos, afinal, também não podem gastar mais do que arrecadam.
Para os autores de Fundamentos da Administração, os indicadores
[…] ajudam na inevitável redução da complexi-

dade do mundo real a certos aspectos e dimensões
considerados relevantes ou significativos, ou pelo
menos ajudam a fazer com que sejam mais fácil ou
rapidamente compreendidos. (TEIXEIRA; SALOMÃO;
TEIXEIRA, 2010, p. 304)
Na concepção dos autores, um bom indicador deve ser compreen-

sível, facilmente aplicável, preciso quanto à interpretação e útil para o
processo decisório. Eles destacam três tipos de indicadores: indicador
de eficiência (utilização de recursos previstos versus produtos gerados);
indicador de eficácia (ações versus resultados obtidos) e indicador de
impacto (outcome), como os resultados obtidos podem ser incorporados
ao cenário atual. “Sendo assim, é necessário utilizar uma combinação
de indicadores que, juntos, avaliem o desempenho da tarefa, área ou
organização de maneira global.” (TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA, 2010,
p. 304-305).
40
O controle de uma estratégia digital e a cultura data-driven
No planejamento estratégico digital, o controle tem algumas diferenças
inerentes às suas características, que, por um lado, trazem vantagens para
as marcas e, por outro, são desafiadoras. Como dissemos, toda iniciativa em
âmbito digital pode ser mensurada, uma vantagem em relação à publici-
dade e às ações de marketing e comunicação tradicionais: é possível tomar
decisões com base em dados concretos comprobatórios e não apenas em
inferências. A cultura data-driven está cada vez mais arraigada nas empresas
e são recorrentes em estudos de tendências de marketing anuais. Não por
acaso, crescem os cargos de analistas de dados nas agências.
Esse fato também contribuiu para que muitas empresas, cientes da necessi-
dade de otimizar investimentos, migrassem a verba de publicidade do off-line
para o on-line, em que é possível alcançar um número maior de pessoas,
gastando menos, e ainda obter dados para análise do retorno em relação ao
valor investido. Crises sociopolíticas e econômicas e a redução do poder de
compra dos brasileiros em 2015 e nos anos seguintes reforçaram ainda mais
as vantagens do marketing baseado em dados. Não era mais possível se voltar
apenas para a premiação em Cannes, que reforça a reputação das agências de
publicidade ganhadoras. É preciso vender. O trecho do artigo de Alexander
Greif, ex-diretor de Marketing da Citroën do Brasil e atual Head de Marketing
Digital da Sky Brasil, no Linkedin, reflete este momento.
Temos bons publicitários, criativos, mas pouco são empre-

endedores, com foco no business. Criamos uma geração
de “artistas” que vislumbra Cannes e agora, as empresas
pressionam para que as agências tenham profissionais mais
analíticos e, principalmente, estatísticos. Vejam a dificul-
dade em encontrarmos um bom B.I. em nossas agências
ou clientes. Temos um vácuo. Com a pressão do mercado,
emerge uma nova cena profissional na publicidade, com
foco principal na mídia digital: a entrada de profissionais
com perfil “binário” e “de planilha”, com visão mais racional,
e menos filosófica. A diversidade de estilos e opiniões desta
nova geração traz uma “evolução” a todos. Que grande
bônus trazido por esta crise! (GREIF, 2015, [s.p.])
O desafio e, ao mesmo tempo, outra vantagem do marketing digital, é a

velocidade com que se pode mensurar resultados, corrigir rotas e evoluir a
comunicação de produtos e serviços. Imagine quanto custa uma publicidade
em outdoor ou na televisão. Uma marca que aposta nestes canais compromete
41
um valor considerável da verba de marketing e o resultado é nebuloso. Uma
campanha de anúncios no Google, por exemplo, consome bem menos verba,
alcança mais pessoas, oferece dados concretos à marca investidora e pode ser
interrompida a qualquer momento se não estiver trazendo retorno. O desafio
é estar atento à performance das campanhas diariamente para conseguir
agir com rapidez, diferente do outdoor que você paga, coloca e não precisa
olhar mais. O digital também é o paraíso dos protótipos: para que investir
no desenvolvimento de uma ferramenta complexa sendo que um protótipo
pode ser rapidamente testado para comprovar a adesão do público à ideia
de modelo de negócio? O desafio, mais uma vez, é a dedicação para análise
e evolução rápida do protótipo, dinâmica inerente às startups, e diferente de
investir no desenvolvimento de um produto, colocá-lo no mercado e arriscar
dinheiro sem saber se haverá aderência a ele. Mas isso não quer dizer que
iniciativas off-line devem ser descartadas. Elas serão apenas ressignificadas.
Como transformar objetivos e metas em indicadores de performance
Como sabemos que pessoas não gravitam apenas no ciberespaço e que o
off-line em muitas jornadas de compra faz sentido, é possível também aplicar
o potencial do digital em uma ação em espaço físico para precisar melhor os
resultados de iniciativas omnichannel. Quer um exemplo?
Pense naquele papel sulfite inserido em uma lâmina de plástico no
elevador de um prédio para comunicar a disponibilidade e o vencimento
da próxima fatura do condomínio. Quantas pessoas o viram? É possível
inferir, uma vez que se sabe quantos moradores há no prédio, quantos estão
viajando e quantos apartamentos estão vagos. Estas duas últimas situações
exigem comunicações por outros canais. O fato é que não haverá um número
exato comprobatório. Como saber se essa comunicação foi efetiva e levou os
moradores a pagarem o condomínio no prazo? Não é possível saber, a menos
que exista uma câmera no elevador e alguém a assista do período em que o
cartaz foi colocado à data de vencimento da fatura, algo improdutivo. Nesse
caso, houve apenas o gasto com uma impressão em uma única folha sulfite.
Imagine, agora, uma campanha baseada em folders impressos. Qual o valor
gasto? Como saber se trouxe resultados? Vale a pena fazer novamente? Estas
perguntas ficam sem resposta precisa se não houver conexão da ação off-line
com a on-line.
Voltemos ao sulfite no elevador. Se a informação nele contida vier
acompanhada de um link ou QR code (código de barras bidimensional que,
em inglês, significa quick response) direcionando o leitor para uma página na
internet em que é possível visualizar o código de barras da sua fatura para
42
pagamento, já conseguimos dimensionar o impacto daquela comunicação,
pois esse direcionamento pode ser mensurado: saberemos quantas pessoas,
das que visualizaram o cartaz em sulfite, acessaram a página com o código
do seu boleto. Se esta comunicação for feita por dois canais, o cartaz no
elevador e o e-mail do morador, é possível saber a quantidade de acessos ao
boleto originada por cada canal e comparar. A análise permite tomadas de
decisões que tornam o trabalho dos envolvidos mais produtivo e otimizam o
orçamento. Se o e-mail não for aberto, para que enviá-lo? Este é um exemplo.
Mas vamos dar um passo atrás: qual a meta de negócio desta iniciativa
de comunicação? Tornar todos os moradores cientes da disponibilização
da próxima fatura do condomínio (número simples de ser quantificado) e
estimulá-los a pagar até a sua data de vencimento, sendo que esta última meta
é a principal. Lembre-se: recuperar a meta de negócio é o primeiro passo da
fase de controle (ter dinheiro em caixa na data adequada dentro do ciclo
financeiro da administradora do imóvel). Mas, antes de chegar à avaliação de
desempenho, o segundo passo é desdobrá-la em uma meta de comunicação
(tornar cientes e encaminhar o número total de pagantes para a página com
o código de barras para pagamento do condomínio). Desta forma é possível
compreender o quanto as iniciativas realizadas contribuíram para se alcançar
a meta principal. Quantas pagaram realizando esta jornada, não saberemos,
exceto se as páginas com o código de barras forem os únicos canais em que
eles constam.
Este raciocínio está ilustrado na Figura 4.3, na qual consta o desdobra-
mento de metas. Metas de comunicação atendem metas de marketing que,
por sua vez, atendem metas de negócio. Estão destacadas em vermelho as
ações esperadas por parte do público-alvo, os condôminos pagantes; em azul,
os canais utilizados e, em verde, as iniciativas. Na segunda coluna, temos as
perguntas relacionadas às ações esperadas dos clientes para poder mensurar
os resultados da ação. É o que precisamos saber. Estas perguntas permitem
que sejam coletados e analisados somente os dados necessários pois, sem elas,
é possível se perder em meio a tantos dados que as ferramentas fornecem.
Cada pergunta se transformará em uma métrica, destacada em negrito, e que
são associadas às etapas de planejamento – há métricas nas esferas estra-
tégica e tática (na Figura 4.3 não consideramos métricas relacionadas ao
nível operacional, neste caso, quantos cartazes impressos e quantos e-mails
enviados). Estas métricas, reforçadas na terceira coluna, são indicadores de
desempenho, os chamados KPIs. Em vermelho, está o principal.
43
Figura 4.3 | Desdobramento de metas, níveis de avaliação e KPIs
44
Você pode notar que este fluxo tem etapas encadeadas relacionadas às
ações do público-alvo que correspondem ao chamado funil de conversão.
Portanto, podemos afirmar que os indicadores estão relacionados a etapas do
funil de conversão.
Nesse exemplo, podemos considerar sete indicadores principais se
incluirmos os dois operacionais: % cartazes impressos; % e-mails; escane-
amentos/leituras (índices de conversão são sempre mais relevantes do que
números absolutos, por serem o resultado da equação de duas métricas); %
acessos; % acessos por origem, % pagamentos; R$ no caixa/R$ total esperado.
No entanto, no âmbito do marketing, seis indicadores, uma vez que o último
e principal é de negócios. No âmbito do marketing digital serão avaliados
quatro indicadores: % e-mails; % escaneamentos/% leitura; % acessos; %
acessos por origem.
Especialistas recomendam não ter uma infinidade de indicadores, pois
isso torna o processo de mensuração distendido e improdutivo. Então, preste
atenção para não ter mais além do que nove. Para responder à pergunta de um
indicador, é preciso olhar para todas as ações realizadas de forma integrada
e não isolada. Se avaliarmos apenas o número de acessos decorrentes do QR
code do cartaz, não saberemos se esta iniciativa foi mais ou menos efetiva em
relação ao e-mail. Continuaremos imprimindo cartazes e enviando e-mails
no escuro.
Reflita
Você já teve acesso a algum relatório de desempenho de ações de
marketing digital? Os indicadores eram claros? Os canais e iniciativas
foram analisados de forma integrada ou separada?
Então, não se esqueça: é preciso comparar o desempenho de todos os

canais e de todas as iniciativas realizadas, como na Figura 4.4, que permite
duas respostas importantes: quantos acessos de condôminos às respectivas
páginas com código de barras (KPI de eficiência das ações) e qual canal gerou
mais acessos (KPI de eficácia das ações).
45
Figura 4.4 | Integração de dados
Exemplificando
Como definir indicadores no âmbito da comunicação pública? A
população precisa ser notificada de um novo projeto de lei e o órgão
responsável utilizou três canais digitais próprios para a comunicação:
notícia no site, posts no Facebook e no Twitter. Se o objetivo é tornar
a população ciente, o principal indicador é de visibilidade: quantas
pessoas acessaram a notícia no site e quantas pessoas viram os posts.
Exemplificando
Como definir indicadores para ações de organizações do terceiro setor?
Uma ONG pretende captar 30 mil assinaturas para buscar uma inter-
venção pública. Para isso, realizou uma campanha de anúncios nos
resultados de busca do Google. O anúncio levava a um formulário de
assinatura. O principal indicador será o número de assinaturas. Como
é possível acessar o site por meio da busca orgânica do Google e de
tráfego direto (muitas pessoas já conhecem o seu endereço na internet),
também será necessário comparar qual canal trouxe mais assinaturas.
46
Nesta seção você aprendeu que a possibilidade de investir menos e ter
dados mensuráveis de ações de marketing digital é uma das grandes vanta-
gens do on-line frente ao off-line e, por isso, a tendência é que as organiza-
ções tenham cada vez mais uma cultura data-driven. Entender o processo de
controle e como objetivos e metas se desdobram em indicadores-chave de
performance é a primeira etapa do trabalho de mensuração de resultados,
e aqui você se deparou com alguns exemplos que permitiram a conexão
dos conceitos definidos por especialistas e da prática. Com os indicadores
definidos, é hora de entender como funciona a coleta de dados: o que coletar,
onde coletar, como coletar, e o que fazer quando não é possível coletar.
Vamos em frente?
Sem medo de errar
O sócio de uma pequena imobiliária especializada em locação, venda e

compra de casas contratou você para estabelecer um processo de mensuração
consistente da sua estratégia digital. Ele precisava saber quais indicadores
deveria acompanhar e onde poderia investir mais para aumentar a quanti-
dade de leads e de clientes a partir de iniciativas digitais.
Primeiro, você explicou a ele que o primeiro passo seria definir indica-
dores-chave de performance, os chamados KPIs. Para isso, recuperou o
objetivo da estratégia digital: geração de leads em locação e venda de casas.
Ele complementou: “e de conversão de leads em vendas também”. Foi preciso
explicar a ele que esta conversão não dependia de uma ação de marketing
digital, mas, sim, do bom desempenho do corretor que atendia o cliente
originado por esta ação. O papel do digital neste processo seria alimentar
o corretor de leads qualificados, ou seja, com real potencial de conversão.
Então, este é o principal KPI, pertencente ao nível de avaliação estratégico:
% de leads qualificados em um determinado período. Mas, até se tornar
um lead qualificado, o interessado percorreu um caminho estabelecido por
iniciativas de marketing digital decorrentes do planejamento, cuja mensu-
ração sinaliza a eficiência e eficácia das ações. Para esclarecer a ele este fluxo,
também chamado de funil de conversão, você montou a Figura 4.5.
47
Figura 4.5 | Desdobramento de objetivos, níveis de avaliação e KPIs
Para alocação de recursos no canal e na iniciativa que dá mais resultado,

será necessário comparar o desempenho de todos.
48
Figura 4.6 | Integração de dados
Desta forma, você conseguiu mostrar ao sócio da imobiliária como

definir os indicadores a partir da sua estratégia para iniciar o processo de
coleta de dados e análise.
Faça valer a pena
1. No universo hiperconectado no qual vivemos, o número de pontos de

contato com uma marca é abundante. E para conseguir os melhores resul-
tados, o marketing precisa estar nos canais que trazem o maior retorno. Mas
como chegar a esse equilíbrio e ao mesmo tempo lidar com as novas barreiras
à mensuração, como os walled gardens, e a captação de dados?
Um novo estudo da Kantar mostra que esses são os dois grandes desafios
dos profissionais nessa era de marketing em constante movimento: achar o
equilíbrio e medir resultados. Segundo o Getting Media Right: Marketing in
Motion, 46% desses profissionais não têm o equilíbrio e as sinergias corretas
entre as mídias digital e off-line, enquanto 76% ainda lutam com a mensu-
ração entre canais (CORACINI, 2019)
Com base no texto apresentado, selecione a alternativa correta.
a. Os pontos de contato de consumidores com uma marca são decor-
rentes de uma estratégia omnichannel.
49
b. Estar nos canais de maior retorno requer definição de KPIs e compa-
ração de desempenho de canais.
c. Todas as iniciativas realizadas nas mídias digital e off-line podem ser
mensuradas.
d. Iniciativas realizadas em mídias off-line nunca podem ser mensuradas.
e. A mensuração de iniciativas on e off-line é designada omnichannel.
2. KPI é uma métrica altamente relevante para a mensuração do desem-

penho de uma estratégia e de processos de gestão. O Key Performance
Indicator também pode ser conhecido como: Indicador-Chave de Desem-
penho e Key Success Indicator (GABRIEL, 2018).
O KPI faz parte do processo de controle de marketing digital.
Selecione a alternativa que corresponde à etapa do processo de controle na
qual se definem KPIs.
a. Estabelecimento de objetivos e metas.
b. Avaliação de desempenho.
c. Diagnóstico de desempenho.
d. Ações corretivas.
e. Planejamento estratégico.
3. Uma empresa fabricante de janelas acaba de lançar um site pelo qual é

possível solicitar um orçamento mediante preenchimento de um formulário.
Para atrair possíveis interessados ao site, ela investiu em campanhas de links
patrocinados no Google.
Considere, então, a estratégia digital da empresa e seus conhecimentos de
como definir KPIs. Com base nisso, identifique a alternativa que corresponde
aos KPIs de marketing digital.
a. Acessos ao site, vendas de produtos.
b. Cliques em links patrocinados, acessos ao site, cadastros pelo formu-
lário, vendas de produtos.
c. Cliques em links patrocinados, vendas de produtos.
d. Acessos ao site, cadastros pelo formulário, vendas de produtos.
e. Cliques em links patrocinados, acessos ao site e cadastros pelo formu-
lário.
50
Seção 2
Coleta e estruturação de dados
Diálogo aberto
Uma vez definidos os indicadores de desempenho relacionados aos
objetivos e metas a serem alcançados com a estratégia digital, como prosse-
guir? Você já sabe que indicadores também são métricas, então, precisaremos
mergulhar no universo dos números. Mas antes, orientações são necessá-
rias para você não afundar em um mar de dados que, a princípio, parecem
sedutores, mas podem não responder o que você precisa saber para balizar
a estratégia. É hora de se preparar para este mergulho, entendendo como
funciona o processo de coleta de dados no âmbito digital, que se funda-
menta nas seguintes definições: por que coletar, o que coletar, onde coletar,
como coletar e quando coletar. É o que veremos nesta seção. Então, se você
ainda guarda algum preconceito com os números ou acha que não é capaz
de se relacionar com eles, daremos uma força para que possa imergir nesse
universo com segurança, afinal, pesquisas indicam que o futuro do marke-
ting nas empresas é data-driven e você não pode ficar de fora. De nada
adianta ter alguém que faça este trabalho para você se você não souber se
o modus operandi deste profissional está correto. Tomar como base uma
análise equivocada pode comprometer a sua estratégia, e você é o respon-
sável por ela.
Lembra do sócio da pequena imobiliária especializada em locação e
venda de casas que tinha uma estratégia digital implementada, mas não sabia
quais os indicadores para mensurar os seus resultados? Pois ele ainda precisa
de você, agora que, graças ao seu trabalho, tem clareza desses indicadores.
Vamos seguir em frente e ajudá-lo a chegar a conclusões efetivas para evoluir
as suas ações digitais?
Nesse momento, a imobiliária conta com um site novo, que nada mais
é do que uma vitrine de casas disponíveis para locação e venda, no qual
interessados podem se cadastrar para serem contatados por um corretor.
Trata-se de um site com foco em visibilidade de produto e captação de leads.
Para fazer as pessoas saberem que esse site existe, a imobiliária investe em
51
anúncios nos resultados de busca do Google, em campanhas de display na
rede de pesquisa do Google (sites parceiros), e em posts no Facebook e no
Instagram, que geram tráfego para o site.
Como coletar dados efetivos tendo esse cenário em vista? O sócio do
empreendimento está ansioso para saber se a estratégia está dando certo, mas
você já deixou claro que é preciso pensar no processo de coleta primeiro e
estabelecer um método, antes de sair executando qualquer ação. Mesmo que
ele não tenha a mais moderna ferramenta de automação de marketing ou
de business intelligence (inteligência de negócio) do mercado e utilize ferra-
mentas gratuitas, como o Google Analytics e as nativas das mídias sociais,
como não se perder em um emaranhado de dados, cuja interpretação pode
levar a estratégia por água abaixo? O seu desafio será posicioná-lo quanto a
este método e mostrar a ele como será o seu trabalho. Você está preparado?
Não pode faltar
O processo de coleta de dados no universo digital, para que seja preciso

e assertivo, é composto por etapas que envolvem definições e verificações de
acordo com os indicadores de desempenho definidos. É um caminho que
se bifurca, como você pode observar na Figura 4.7, pois limitações para a
coleta podem ser encontradas e, paralelamente ao trabalho de mensuração
possível, será necessário resolver esse problema, que não se resume apenas
à implementação de ferramentas. Há casos em que basta reconfigurar as já
utilizadas, mas há outros em que é necessário readequar as iniciativas para
terem dados capturáveis ou até mesmo transformar o processo de trabalho
para que o modus operandi da área ou até mesmo da empresa seja orientado
pela cultura de dados. Nós passaremos por cada uma dessas fases aqui.
52
Figura 4.7 | Processo de coleta de dados no ambiente digital
53
Por que coletar?
“… porque preciso mensurar. Óbvio!” Certamente essa foi a resposta que
você pensou ao se deparar com esta pergunta. Mas, neste caso, a pergunta vai
além do óbvio e serve para lembrar você de ter à vista os KPIs definidos. Eles
direcionarão todo o processo que virá a seguir e evitarão que você se perca
entre tantos dados e não chegue às respostas necessárias no âmbito estraté-
gico e tático. Então, ao se deparar com a pergunta, esqueça qualquer resposta
aberta, imprecisa e vá direto ao ponto: “porque preciso saber a quantidade de
leads captados neste mês e se estamos perto ou longe da meta” ou “porque
preciso saber a quantidade de pessoas que tiveram acesso à informação
divulgada na última semana”. O que você precisa saber está relacionado aos
indicadores de desempenho definidos, lembre-se disso.
Onde coletar?
A captura de dados está diretamente relacionada aos canais e iniciativas
de marketing digital implementados a partir da estratégia. Por isso, quando
um consultor de marketing analytics tem de fazer uma proposta de análise
de resultados de uma estratégia digital para um potencial cliente, a primeira
pergunta que ele faz é quais são os canais e iniciativas de marketing digital
que ele possui e, fechando a proposta, pedirá login e senha de acessos de
todos eles.
Veja, na prática, como funciona: se a estratégia digital tem como meta a
venda de um número de produtos em um determinado período de tempo a
partir da sua loja on-line e, para isso, uma iniciativa for investir em anúncios
nos resultados de busca do Google (Google Search) que direcionem para
o e-commerce, temos aí dois canais de coleta a serem considerados e duas
iniciativas, respectivamente – o Google, onde estão os anúncios, e o e-com-
merce, onde está o formulário. É o que chamamos também de arquitetura de
canais, que reflete o funil de conversão, você se lembra?
Figura 4.8 | Exemplo de arquitetura de canais e funil de conversão
Cada canal conta com uma ferramenta para mensuração, seja ela nativa,
caso do Google Ads, por meio da qual já são configurados os anúncios e
mensurada a sua performance, ou implementada para tal finalidade.
Plataformas de e-commerce costumam ter ferramentas nativas, mas também
54
é possível implementar o código do Google Analytics gratuitamente para que
esta ferramenta comece a capturar seus dados.
Como foi dito, é possível que, seguindo o processo, seja identificado que
a ferramenta utilizada não oferece os dados necessários e seja preciso imple-
mentar uma outra. Existem várias ferramentas de captura de dados de marke-
ting digital e também é possível se perder em meio a elas, então, no caso de
organizações ainda iniciantes em mensuração, a recomendação é utilizar as
nativas e gratuitas, se possível. No caso da captura de dados de engajamento
– curtidas, comentários e compartilhamentos de posts em mídias sociais, por
exemplo –, se não houver ferramenta que permita essa coleta, ela terá de ser
feita manualmente no próprio feed de publicações.
Na verdade, a maior parte dos gestores de marca em

agências e empresas se esquece de traçar uma linha estraté-
gica anterior que relacione quais são os objetivos de comuni-
cação de cada campanha. Pensam somente na parte tática
– ferramentas e métricas que serão usadas. Parece que se
espera que a evolução das ferramentas, por si só, dê conta
de entregar todas as respostas necessárias, o que desconsi-
dera erroneamente a inteligência do gestor no processo de
mensuração. (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2018, p. 388)
Este mapeamento de canais e iniciativas é imprescindível para uma

análise integrada de resultados e, tendo ciência disso, é preciso saber onde
capturar para integrar. Esta integração pode ser manual, a partir da coleta
em cada canal, ou feita em uma única ferramenta, direcionando os dados de
todos os canais para lá. O Google Analytics é uma ferramenta gratuita que
tem a vantagem de oferecer a possibilidade de integração de dados de outros
canais, quando estes geram tráfego para um site, blog ou e-commerce.
Se o objetivo é saber quantos leads foram captados neste mês, para
responder esta pergunta será necessário somar todos os leads originados
por cada canal, concorda? E, para comparar qual canal traz mais leads, será
preciso capturar os leads trazidos por cada um deles e compará-los. O mesmo
vale para as iniciativas. Com a análise isolada de um canal não se chega a
conclusões que permitam maximizar os resultados, neste caso, alocar mais
recursos em iniciativas de canais que performam melhor. E veja que estamos
tratando aqui de indicadores relacionados ao âmbito estratégico e tático.
O número absoluto de leads captados e a sua relação com a meta, resposta
decorrente da integração de resultados, atende às necessidades do C-level
de uma empresa: um CEO não quer saber o que está sendo feito, mas qual
55
resultado está gerando do ponto de vista de negócio. Já no âmbito gerencial,
é preciso saber o que leva àqueles resultados – o canal que gera mais leads –
para poder aumentar a captação. Você pode perceber que onde você coleta
interfere no tipo de análise, ou seja, ambos estão conectados.
Figura 4.9 | Coleta de dados para análise integrada de ações de marketing digital
O que coletar?
É agora que você define como vai filtrar os dados nas ferramentas. Para
isso, você precisará entender a nomenclatura de filtros das ferramentas
e associá-las com os indicadores estabelecidos para saber quais utilizar.
Um alerta: cuidado para não confundir nomenclatura de ferramenta com
indicador.
Considere que a empresa para a qual trabalha lançou um serviço novo
no mercado e seu principal indicador de curto prazo é saber quantas pessoas
sabem que este serviço existe. O indicador de desempenho, neste caso, está
relacionado à visibilidade. Mas, nas ferramentas, a nomenclatura utilizada
pode não ser exatamente “visibilidade”. Os acessos a um site podem estar
diretamente relacionados à visibilidade, mas “acessos” pode não ser uma
nomenclatura utilizada. Quais são essas nomenclaturas, afinal?
No Quadro 4.1 temos a relação de mídias sociais mais recorrentes em
estratégias digitais e a respectiva nomenclatura para cada tipo de indicador.
Consideramos Google Search em primeiro lugar, por ser o site mais acessado
no Brasil. Desta forma, você tem um glossário em mãos. Mas fique atento:
56
no digital, tudo muda o tempo todo. Pode ser que esta nomenclatura mude
a qualquer momento.
Quadro 4.1 | Exemplos de nomenclaturas de ferramentas de acordo com principais indicadores
VISIBILIDA- REPUTA- ENGAJA- CONVER-
LEALDADE
DE ÇÃO MENTO SÃO
#USUÁRIOS #BOUNCE #NOVOS #GOALS
#SESSÕES RATE USUÁRIOS % CONVER-
# PÁGINAS / #ANTIGOS SÃO GOALS
SESSÃO USUÁRIOS R$ GOALS
1. GOOGLE
#TEMPO DE % TRÁFEGO
SEARCH
DURAÇÃO DIRETO
DA SESSÃO
% TRÁFEGO
DIRETO
#VISUALIZA- #COMEN- #INSCRIÇÕES #INSCRIÇÕES VENDAS
ÇÕES TÁRIOS (EM OUTRO
POSITIVOS CANAL) /
2. YOUTUBE
#COMENTÁ- CLIQUES
RIOS NEGA- POSTS E
TIVOS STORIES
#VISUALI- #RECOMEN- #CURTIDAS #SUPERFÃS #GOAS / CLI-
ZAÇÕES DA DAÇÕES NA PÁGINA QUES NAS
PÁGINA #COMEN- # REAÇÕES PUBLICA-
#ALCANCE TÁRIOS ÀS PUBLICA- ÇÕES
DA PUBLI- POSITIVOS ÇÕES (CUR-
CAÇÃO #COMENTÁ- TIR, AMEI,
3. FACEBOOK
#ALCANCE RIOS NEGA- UAU, HAHA,
DO STORY TIVOS TRISTE, GRR)
#SEGUIDO-
RES
#ENVOLVI-
MENTO
#ALCANCE #COMEN- #CLIQUES #PERDA SE- VENDAS
#IMPRES- TÁRIOS NO SITE GUIDORES/ (EM OUTRO
SÕES POSITIVOS #COMENTÁ- SEGUIDORES CANAL) /
#VISITAS AO #COMENTÁ- RIOS CLIQUES
PERFIL RIOS NEGA- #COMPARTI- POSTS E
TIVOS LHAMENTOS STORIES
4. INSTA-
#CURTIDAS
GRAM
#SALVAMEN-
TOS
#SEGUIDAS
AO PERFIL
#ENVOLVI-
MENTO
57
#IMPRES- #COMEN- #SEGUIDO- #PERDA SE- VENDAS
SÕES TÁRIOS RES GUIDORES/ (EM OUTRO
POSITIVOS #CURTIDAS SEGUIDORES CANAL) /
#MENÇÕES #CLIQUES CLIQUES EM
POSITIVAS #RETWEETS PUBLICA-
#COMENTÁ- #FAVORITOS ÇÕES
5. TWITTER
RIOS NEGA- #REAÇÃO
TIVOS #ENGAJA-
#MENÇÕES MENTO
NEGATIVAS #TAXA DE
ENGAJA-
MENTO
#VISITANTES #COMEN- #SEGUIDO- #PERDA SE- VENDAS
ÚNICOS TÁRIOS RES GUIDORES/ (EM OUTRO
#NOVOS POSITIVOS #REAÇÕES SEGUIDORES CANAL) /
SEGUIDORES #MENÇÕES #COMPARTI- CLIQUES
#IMPRES- POSITIVAS LHAMENTOS EMPUBLICA-
6. LINKEDIN
SÕES DE #COMENTÁ- #COMENTÁ- ÇÕES
PUBLICA- RIOS NEGA- RIOS
ÇÕES TIVOS #MENÇÕES
#PAGEVIEWS #MENÇÕES
NEGATIVAS
Quando coletar?
Qual o período de coleta de dados que faz sentido tendo em vista o que
você precisa saber e a forma de operação, captura e processamento da ferra-
menta que você utilizará para isso? Em tempo real, semanal ou mensal? Essa
decisão envolve cinco fatores:
• A possibilidade de customização de período pelas ferramentas e suas
limitações: o Instagram, por exemplo, só permite coletar dados de
Stories dos últimos 14 dias.
• A necessidade da liderança de acompanhar os resultados de negócio.
• A necessidade da gerência de acesso à performance das ações táticas
para alterá-las, o que impacta também a operação.
• O tempo de resposta dos consumidores às ações: como se sabe, uma
campanha de anúncios no Google não tem resposta tão imediata
como em mídias sociais.
• O tempo de processamento de dados das ferramentas. No caso de
um relatório mensal, é preciso esperar o mês fechar para ter os dados
completos deste período, certo? Mas, se a ferramenta de coleta é o
Google Analytics, será preciso aguardar cerca de dois dias até ela
processar e apresentar os dados do último dia do mês.
58
Como coletar?
Falamos na implementação de um código de acompanhamento (tracking
code, em inglês) do Google Analytics, lembra? Isto deverá ser feito desde
o lançamento do site, e-commerce ou blog, o que permite ter históricos de
dados para acompanhamento de evoluções de resultados a partir de compa-
rações entre períodos. Também é possível definir objetivos de ações dos
consumidores nestas plataformas relacionados à sua jornada de compra (são
os chamados goals) e mensurá-las, por exemplo, cliques em botões. Todo esse
processo envolve dois profissionais com competências distintas – o analista
de dados, que saberá exatamente o que deve ser coletado e por que, e o desen-
volvedor, responsável pela implementação desses códigos.
O Google Analytics também integra dados de outras ferramentas do
Google, portanto, se forem feitos anúncios nos resultados de busca, a ferra-
menta Google Ads poderá ser conectada com a conta do Google Analytics.
Dica
Para saber como configurar corretamente o Google Analytics, acesse o
tutorial fornecido pela própria ferramenta (GOOGLE, 2020).
Como falamos, se o objetivo for direcionar o cliente para um site, e-com-

merce ou blog, é possível saber qual foi a iniciativa e o respectivo canal que
o fizeram chegar até lá. Imagine que você publicou e patrocinou um post
no Instagram ontem, às 15h, para direcionar usuários para a compra de um
produto no seu site. Com o Google Analytics, você conseguirá saber preci-
samente quantos produtos foram vendidos a partir deste post específico.
Mas como conseguir esta proeza? O processo mais fácil para isso é realizar
o chamado traking de links ou URL builder. Ele consiste na definição de
parâmetros a serem incluídos em um link de tráfego para um site, e-com-
merce ou blog, que serão interpretados pela ferramenta de coleta. Se for o
Google Analytics, deverão ser utilizados os seus parâmetros. A vantagem é
conseguir agrupar parâmetros de diversas origens para responder a indica-
dores. Certamente você já deve ter clicado em um link contido em uma
newsletter que o levou para um site cujo endereço (URL) era enorme e você
nem enxergava o fim. Pois há grandes chances de ser uma URL com tracking
e você estar sendo rastreado. Vamos ver como isto funciona? O primeiro
passo é conhecer cada um dos parâmetros e definir qual a taxonomia
associada a cada um deles de acordo com o negócio, o que é mostrado no
Quadro 4.2. Esta taxonomia deverá ser definida pelo analista de dados e a
grafia deverá ser rigorosamente seguida sempre que for necessário utilizá-la,
caso contrário, não será possível agrupar dados.
59
Quadro 4.2 | Parâmetros de URL Builder do Google Analytics
EXEMPLOS DE
PARÂMETRO DESCRIÇÃO
TAXONOMIA
SOURCE (ORIGEM) O parâmetro utm_source facebook
utm_source corresponde aos canais ou inicia- igfeed (posts no feed do Insta-
tivas nestes canais de origem de gram)
tráfego. igstorie (posts nos stories do
Instagram)
MEDIUM (MÍDIA) O parâmetro utm_media pode social

utm_medium ser utilizado para categorizar o social-ad (anúncios em mídias
tipo de mídia com a finalidade sociais)
de compreender qual o melhor cpc (campanhas de custo-por-
custo-benefício de cada uma. -clique em Google Search)
CAMPAIGN O parâmetro utm_campaign blackfriday

(CAMPANHA) pode ser utilizado para identificar lancamento-produto
utm_campaign um produto específico ou uma visibilidade-marca
campanha estratégica.
TERM (TERMO) O parâmetro utm_media pode comprar+carro

utm_term servir em campanhas de mídia
paga no Google, para especificar
as palavras-chaves utilizadas no
anúncio.
CONTENT O parâmetro utm_content post-livro-data

(CONTEÚDO) serve para especificar o conte- post-logo
utm_content údo de um post e também para post-texto
diferenciar dois posts diferentes
direcionando para uma mesma
URL, caso de testes A/B.
Recomendamos ter uma planilha de Excel ou no Sheets, no Google Drive,

com cada um desses campos, a ser preenchida sempre que uma iniciativa for
feita gerando tráfego para uma plataforma. É possível criar filtros para ter
maior controle dos parâmetros e garantir que não seja grafado errado. Há
quem automatize a planilha para gerar o link final, mas é possível utilizar a
do próprio Google (GOOGLE ANALYTICS, [s.d.]). A Figura 4.10 demonstra
como preencher os campos fornecidos pela ferramenta de URL Builder do
Google a partir de um exemplo hipotético de campanha de visibilidade dos
cursos da Kroton. No final, é possível visualizar a URL com tracking. Como
ela fica muito extensa, recomendamos utilizar um encurtador de links, como
o bit.ly.
60
Figura 4.10 | URL Builder
Fonte: captura de tela do URL Buider elaborada pela autora.
Exemplificando
O Meio & Mensagem utiliza tracking de links com parâmetros do Google
Analytics em suas newsletters. Selecionamos como exemplo a matéria
em destaque da newsletter enviada aos cadastrados no dia 28 de janeiro
de 2020, intitulada Pontos altos e baixos das redes sociais em 2020. Ao
clicar no link que direciona o leitor para a página da matéria do site do
veículo, observamos a seguinte URL:
https://www.meioemensagem.com.br/home/midia/2020/01/28/
os-pontos-altos-e-baixos-das-redes-sociais-em-2020.html?adtagid=74C-
FACB01473BEFDC243C16585AC1C57&utm_term=Pontos+altos+e+bai-
xos+das+redes+sociais+em+2020&utm_campaign=Meio+%26+Mensa-
gem+News&utm_source=e-goi&utm_medium=email.
Perceba que esta URL contém quatro parâmetros destacados em
negrito. No campo “term” utilizou-se as palavras que compõem o título
61
da matéria; no “campaing”, o nome da newsletter; em “source”, o nome
da ferramenta de automação de marketing utilizada pelo veículo, no
caso, a e-goi; e, em “medium”, o canal.
Uma vez construída, encurtada e divulgada a URL com tracking,

basta consultar os resultados no Google Analytics. Na Figura 4.11 temos
um exemplo.
Figura 4.11 | Exemplo de parâmetros no Google Analytics
Fonte: captura de tela do Google Analytics elaborada pela autora.
Reflita
Como os analistas de dados articulam todas as etapas do processo de
coleta e estruturação para uma análise efetiva? Você sabe como, nas
agências digitais, todas as etapas aqui descritas funcionam?
Para se obter informações relativas à visibilidade e engajamento em

mídias sociais, recomendamos utilizar as ferramentas nativas e consolidar
os dados em uma planilha do Excel. Se você não tem conhecimentos deste
software, não hesite em aprender, ele é cada vez mais indispensável e está
longe de ser um bicho de sete cabeças.
Já para se obter informações relativas à reputação da marca, o caminho
é investir no chamado monitoramento de mídias sociais, que permite uma
análise qualitativa da percepção de valor do cliente documentada nas mídias
sociais a partir da sua coleta e classificação.
62
Assimile
O monitoramento de mídias sociais segue as mesmas etapas de coleta
aqui descritas, com a diferença de que, em vez do Google Analytics, utili-
zam-se ferramentas que se conectam com as mídias sociais para fazer
a coleta de menções às marcas. Estas ferramentas são configuradas
de acordo com o direcionamento de um analista de dados. A definição
da taxonomia para agrupamento de menções e quantificação também
deve ser estratégica. Um trabalho complementar ao do monitoramento
é o do social listening, cujo foco é extrair percepções importantes do
que o público fala nas mídias sociais que impactam a empresa.
Nesta seção você pôde observar que para coletar dados de acordo com os
indicadores de desempenho definidos é preciso seguir etapas de um processo
que tem uma série de detalhes e que exige diferentes competências. Aqui,
conhecimentos das áreas de humanas e exatas se misturam. Mas, uma vez
coletados os dados, como analisá-los? É o que você aprenderá a seguir.
Sem medo de errar
Agora, você precisa colocar o seu conhecimento a respeito de coleta de

dados de marketing digital em prática. Como consultor em marketing analy-
tics contratado pelo sócio de uma imobiliária, você já definiu os indicadores
de desempenho relacionados à estratégia digital implementada, baseada em
captura de leads pelo site a partir de anúncios nos resultados de busca e na
rede de pesquisa do Google, e em posts no Facebook e Instagram.
Não é possível parar por aí. É o momento de começar a coletar os dados,
para, então, analisá-los e verificar se o que está sendo feito traz retorno à
empresa. O sócio está ansioso e espera respostas imediatas, mas você já
explicou a ele que é preciso definir um processo de coleta efetivo, por menor
que seja o empreendimento. Com todos os critérios estabelecidos em cada
etapa, você realizará testes para verificar se é possível ou não coletar os dados,
para, então, seguir em frente ou propor mudanças que facilitem tal captura.
Com base nas iniciativas implementadas, nos indicadores e na resposta às
cinco perguntas – Por quê? Onde? O quê? Quando? Como? –, você chegou no
Quadro 4.3 para poder explicar didaticamente ao sócio da imobiliária como
seu trabalho funcionará.
63
Quadro 4.3 | Processo de coleta para a imobiliária
POR QUÊ? ONDE? O QUÊ? QUANDO? COMO?
NÍVEL SISTEMA DE • NÚMERO DE LOCAÇÕES A DEFINIR UM FUN-
ESTRATÉGICO REGISTRO DE • FATURAMENTO PRE- JUNTO COM CIONÁRIO
% LOCAÇÕES = LOCAÇÕES E VISTO LOCAÇÕES CLIENTE DEVERÁ
R$ LOCAÇÕES VENDAS DA • NÚMERO DE VENDAS IMPUTAR IN-
% VENDAS = R$ EMPRESA • FATURAMENTO PRE- FORMAÇÕES
VENDAS VISTO VENDAS NO SISTEMA
NÍVEL TÁTICO GOOGLE #GOALS GOOGLE
CADASTROS ANALYTICS #GOALS/CLIQUES ANALYTICS
CADASTROS /
CLIQUES
NÍVEL TÁTICO GOOGLE ADS #CLIQUES GOOGLE
NÚMERO DE #CPC ANALYTICS
CLIQUES
FACEBOOK #IMPRESSÕES URL BUILDER
CLIQUES / VISU-
#CLIQUES
ALIZAÇÕES
#CLIQUES / IMPRESSÕES
INSTAGRAM #IMPRESSÕES URL BUILDER
#CLIQUES
#CLIQUES / IMPRESSÕES
NÍVEL TÁTICO GOOGLE ADS #IMPRESSÕES INTEGRA-
NÚMERO DE VI- ÇÃO COM
SUALIZAÇÕES O GOOGLE
ANALYTICS
FACEBOOK #IMPRESSÕES FERRAMENTA
NATIVA +
EXCEL
INSTAGRAM #IMPRESSÕES FERRAMENTA
#ALCANCE NATIVA +
EXCEL
Será importante posicionar o seu cliente de que a coleta em nível estraté-

gico poderá não ficar sob sua responsabilidade, uma vez que a conversão dos
leads em locações e vendas é realizada pelo corretor, e ele ou outro funcio-
nário é que imputarão os dados relativos a esta conversão no sistema. No
entanto, você poderá contribuir para organizar esta dinâmica – sinalize que
é preciso documentar no sistema os leads originados pelas mídias digitais – e
incluir os dados relativos à conversão nos seus relatórios para ter uma visão
completa do funil.
O Quadro 4.3 também deixa claro onde será feita a coleta. Se o site tem
Google Analytics configurado, você precisará do acesso a ele, bem como ao
Google Ads. Também precisará solicitar acesso à página do Facebook e ao
perfil do Instagram para poder colher os dados dos dashboards. Os dados
64
que você precisará e o período estão na coluna O quê? e o período a ser anali-
sado será definido junto com o cliente, levando em consideração o ciclo de
locações e vendas. A coluna Como? não apenas especifica como será a coleta,
mas também pode revelar correções de rota para ter resultados mais precisos.
Você estará atento às seguintes questões:
• O código de acompanhamento do Google Analytics pode estar insta-
lado, mas ele pode não estar devidamente configurado para coleta
(quando existe conversão é preciso configurá-lo para e-commerce,
definir os goals, possíveis eventos e integrá-lo ao Google Ads).
• As publicações com foco em visibilidade de produto e captação de
leads devem ter tracking de links e os parâmetros devem fazer sentido
para se ter uma boa estruturação de dados na ferramenta.
Com tudo isso mapeado e alinhado com o cliente, será hora de começar
o processo. Integrar dados é prioridade. Então, a estruturação de dados
seguirá os seguintes preceitos que legitimarão ou mudarão o plano tático
para maximizar os resultados:
• Identificação do volume total de visualizações, o que sinaliza a
quantidade de pessoas cientes dos serviços da imobiliária, embora
este número absoluto deva considerar que muitas podem ter visto
o mesmo anúncio em diferentes canais, havendo sobreposição
na contagem.
• Identificação de canais cujas iniciativas têm mais visualizações e
menos visualizações.
• Identificação de canais cuja comunicação desperta maior interesse
dos usuários e, portanto, mais cliques, levando em consideração a
conversão de visualizações em cliques.
• Quantidade de cadastros, ou seja, de leads.
• Conversão de cliques em cadastros.
• Quantidade de leads em vendas.
Com estas respostas, mensuradas periodicamente, você conseguirá
demonstrar ao sócio da imobiliária o quanto as iniciativas adotadas estão
contribuindo com o seu negócio.
65
Faça valer a pena
1.
O Google Analytics é uma ferramenta de análise de dados
on-line do Google que, a partir da instalação de um código
nas páginas do site, coleta informações dos usuários, trans-
formando-as em relatórios.
A jornada de compra é o caminho que um potencial cliente
percorre antes de realizar uma compra. Quando uma
pessoa decide comprar um produto, ela pode clicar em um
link no Facebook, visitar o seu site diretamente, ou visua-
lizar um anúncio no Google Ads.
Ou seja, mesmo que várias mídias façam parte desse
processo, o Google Analytics mostra apenas a última mídia
que fez com que acontecesse a conversão, contabilizando a
ela todos os créditos. (PEPE, 2019, [s.p.])
De que forma dados de mídias sociais – como Facebook – ou de anúncios podem

ser integrados no Google Analytics para uma visualização precisa de funil?
Identifique a alternativa correta.
a. Utilizando tracking de links.
b. Definindo goals no Google Analytics.
c. Definindo eventos no Google Analytics.
d. Apenas integrando o Google Ads com o Google Analytics.
e. Utilizando tracking de links e integrando Google Ads ao Google Analytics.
2. Uma loja de roupas infantis investe em campanhas de e-mail marke-

ting com a divulgação de seus produtos com desconto como estratégia para
aumentar as vendas, que estavam fracas. Ela tem um e-commerce próprio e a
meta de faturamento bruto mensal de R$ 50.000,00.
Com base nos indicadores de desempenho deste cenário, o que deverá ser
priorizado na coleta no Google Analytics e na ferramenta de disparo de
e-mail marketing no nível estratégico e tático, respectivamente?
Selecione a alternativa com a resposta correta.
a. Número de cliques em vendas, número de abertura dos e-mails.
b. Número de cliques em vendas, número de aberturas dos e-mails.
66
c. Número de vendas por e-mail marketing, número de cliques em vendas.
d. Número de vendas por e-mail marketing, faturamento bruto mensal.
e. Faturamento bruto mensal, número de vendas por e-mail marketing.
3.
Hoje, a grande frase da vez no mundo dos negócios é: “dados
superam opiniões”. É um exemplo claro de como estas
informações estão ditando as regras no setor. Contudo,
isso não significa que elas são absolutas. Pelo contrário, é
necessário organizar essa quantidade cada vez maior de
dados para, em seguida, elencar quais são mais eficientes
para determinado segmento. Essa preocupação deve estar
no DNA das empresas, a fim de evitar uma enxurrada de
informações que não gere ideias ou ações que façam o
negócio ganhar com isso.
Para se ter as respostas certas deve-se fazer as perguntas
corretas! Ou seja, os dados podem entregar todos os
tipos de insights desde que o varejista saiba de quais ele
realmente precisa. Uma loja, por exemplo, não consegue
saber sua taxa de conversão apenas pelo faturamento. É
preciso ter o número de visitas para entender quantas
pessoas entraram e quantas não compraram. A partir daí,
é preciso refinar todas as informações para que elas entre-
guem os prováveis motivos. Em suma: definir uma cultura
que determina quais dados devem fazer parte do dia a dia
da gestão já dá início ao Analytics de forma dinâmica. O
importante é começar, mesmo que de forma mais simplifi-
cada. (PINI, 2019, [s.p.]).
Qual é o ponto de partida para “organizar essa quantidade cada vez maior de
dados” a fim de responder se a estratégia digital foi eficaz?
Identifique a alternativa correta considerando as etapas do processo de coleta.
a. Como?
b. Onde?
c. O quê?
d. Por quê?
e. Quando?
67
Seção 3
Análise e tomadas de decisão
Diálogo aberto
Chegamos à última etapa do processo de controle de uma estratégia
digital: análise e tomada de decisão com base em dados. Números se tornarão
informação que, por sua vez, serão tornados em ações. Perseguir os objetivos
e metas e trazer resultados efetivos é a sua missão.
Nesta seção falaremos mais sobre a importância de integração dos dados
para responder indicadores de performance; como estruturá-los matemati-
camente e interpretá-los, levando em conta as etapas do funil de conversão; a
diferença de reports executivos e gerenciais, e como transformar informações
em decisões para maximizar resultados.
O seu trabalho como consultor em marketing analytics da imobiliária
ainda não terminou. Lembre-se de que o sócio da empresa está ansioso para
entender se a estratégia que o planner contratado concebeu e implementou
está realmente funcionando. Depois da coleta de dados, é hora de estruturá-
-los e partir para a sua análise.
Os indicadores são o seu norte para iniciar os cálculos, portanto, tenha-os
à vista. No nível tático são: número de visualizações, de cliques, taxa de
conversão de visualizações em cliques, número de cadastros (leads) e taxa
de conversão de cliques em cadastros. Já no nível estratégico, o número de
locações e de vendas, e o quanto representaram em faturamento, cada, para
a empresa.
Como o modelo de negócio da imobiliária compreende duas fontes de
receita – locações e vendas –, faz sentido uma análise de indicadores com
foco em cada uma delas pois, ainda que as etapas do funil sejam as mesmas,
trata-se de públicos diferentes e resultados de performance diferentes. Mas,
neste primeiro momento, o sócio da empresa gostaria de priorizar a análise
de iniciativas digitais referente a vendas, pois é a fonte de receita mais rentável
e na qual ele deseja apostar nos próximos meses.
Os dados de vendas estão em uma planilha-modelo de Excel que você
concebeu para facilitar esse trabalho e são apresentados na Tabela 4.1.
68
Tabela 4.1 | Resultado da coleta de dados de iniciativas digitais para vendas de imóveis
VISUALIZAÇÕES
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4
Google Search 1.573 1.834 1.432 1.765
Google Display 3.678 3.567 2.945 2.821
Facebook 3.689 4.679 2.967 2.934
Instagram 2.789 1.764 2.934 1.542
CLIQUES
Google Search 978 854 983 943
Google Display 239 198 276 241
Facebook 639 539 512 387
Instagram 398 376 498 276
CADASTROS
Facebook 21 34 56 38
Instagram 12 27 37 45
NEGÓCIOS (VENDAS + LOCAÇÕES)

Facebook 2 1 5 3
Instagram 2 2 5 2
VENDAS
Facebook 1 0 2 1
Instagram 1 0 1 0
Como analisar estes dados com base nos indicadores? Quais as ações
recomendadas? Ciente de que o sócio gastou até agora R$ 70.000,00 com as
iniciativas de marketing digital para vendas, valeu a pena? Estas respostas
estão com você. Siga em frente!
Não pode faltar
Definição de objetivos e metas, de indicadores de desempenho, coleta e

estruturação de dados. Você já percorreu estas etapas no trabalho de marke-
ting analytics. É hora de partir para a análise, que nada mais é do que a trans-
formação dos números em informação a partir da identificação de padrões e
69
tendências, bem como de diferenças em relação a hipóteses ou à sua compro-
vação. A análise permitirá a você responder com precisão às perguntas
relacionadas aos indicadores. Mais uma vez, reforçamos: lembre-se delas,
ainda que outras possam surgir.
Assimile
Especialistas em ciência de dados destacam que o
primeiro passo para a mensuração on-line é diferen-
ciar os conceitos de exatidão e precisão. Exatidão
trata do nível de proximidade da mensuração de seu
“verdadeiro” valor (em que medida corresponde à
realidade). Precisão refere-se à capacidade de repro-
dução e à conformidade das mensurações (em que
medida o instrumento de mensuração está calibrado).
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2018, p. 388)
Um exemplo: a ferramenta Google Analytics pode estar 100% precisa,

sem falha técnica que permita equívocos nos registros, mas não é 100%
exata, pois desconsidera se as pessoas que acessaram um site estavam,
de fato, absorvendo o conteúdo que ele apresenta no tempo em que
ficaram com as suas páginas abertas.
Um erro comum que ocorre nas discussões sobre

mensuração é confundir o conceito de exatidão e
precisão, ou pior, ter preocupação apenas com a
precisão. (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2018, p. 388)
O trabalho do analista de dados em muito se assemelha ao do detetive.

Quando se contrata este profissional, existe uma suspeita em relação ao
comportamento de alguém que precisa ser confirmada, certo? Da mesma
forma, o ponto de partida para a análise de dados de marketing digital são
as hipóteses de possíveis respostas aos indicadores ou relacionados à causa
de um problema. O “eu acho que…” pode se transformar em uma hipótese a
ser investigada. Ela se tornará mais uma pergunta cuja resposta iluminará a
tomada de decisões. É diferente de partir do “eu acho” para decisões e correr
riscos desnecessários. Imagine que uma padaria resolveu apostar no serviço
de delivery na hora do almoço e apresenta o seguinte cenário:
• Meta: aumentar 30% do faturamento bruto nos próximos 12 meses
a partir das vendas de almoços em dias úteis pelo aplicativo iFood.
70
• Problema: as vendas foram bem no primeiro semestre, mas no início
do segundo caíram de forma abrupta, o que compromete severamente
o alcance da meta.
• Hipótese: o aumento da taxa de entrega impactou as vendas.
Para confirmar esta hipótese, podemos trabalhar com dois cenários –
reduzir o valor da taxa de entrega em um período, depois trabalhar o frete
grátis em período igual e comparar os resultados com o cenário atual para
entender se a taxa é um critério levado em consideração pelo cliente ou
não, e qual o impacto nas vendas nos períodos definidos. Se a hipótese for
confirmada, é possível agir imediatamente para resolvê-la, pois até mesmo as
soluções foram testadas. No entanto, também é necessário estar aberto para
que a suspeita esteja errada. Isso levantará outras perguntas que estimularão
diferentes testes e modelos de mensuração. Sem esse trabalho analítico, o
“achismo” pode levar a correções de rota improdutivas.
Quando se implementa uma estratégia digital, a investigação acerca
do comportamento e da jornada do consumidor está no cerne da análise
de dados. Todos os indicadores convergem para o entendimento da reação
do cliente àquilo a que foi exposto. Portanto, faz muito sentido investigar
padrões de comportamento deste cliente em uma linha do tempo para se
ter certa previsibilidade de suas ações e, consequentemente, dos resultados.
Como você já sabe, o trabalho de análise de dados não deve ser pontual,
mas periódico, de forma que seja possível construir uma base comparativa
interna, acompanhar a evolução dos indicadores e realizar comparações.
Para isso é necessário ter disciplina.
Saber como elaborar gráficos e interpretá-los é fundamental na etapa de
integração, estruturação e análise de dados, pois se existe uma representação
visual de cenário, é mais fácil de se extrair informações e transmiti-las aos
seus destinatários. Há diferentes modelos de gráficos com os quais você já
deve ter se deparado – gráficos de coluna, em barra, pizza, linhas, rede e áreas
(PENA, [s.d.).
Um modelo para se acompanhar os indicadores em uma perspectiva
evolutiva é o chamado gráfico de tendência. Com este gráfico é possível
identificar padrões no comportamento do indicador, tais como aumento,
queda, ciclos e sazonalidade. No eixo vertical colocamos a variável a ser
analisada e, no eixo horizontal, a variável relacionada ao tempo – ano, mês,
semana, dia ou ciclo (FMS2, [s.d.]). Trata-se de um gráfico simples que
precisa informações valiosas e, não por acaso, é bastante utilizado no Google
Analytics, conforme observamos na Figura 4.12.
71
Figura 4.12 | Exemplo de gráfico de tendência
Fonte: captura de tela do Google Analytics.
Observamos, por meio do gráfico da Figura 4.12, quantos “usuários”

– nomenclatura do Google Analytics para designar os “utilizadores que
iniciaram pelo menos uma sessão durante o intervalo de datas” – determi-
nado site recebeu no mês de janeiro, ou seja, quantos acessaram páginas do
site por dia.
Quais informações este gráfico nos fornece? A partir da segunda quinzena
de janeiro, o número de usuários aumentou em relação à primeira. Mas, em
todo o mês, existe um padrão de comportamento, que é a queda de usuários
aos sábados – dias 4, 11, 18 e 25. Perceba também que é possível comparar
duas variáveis simultaneamente – usuários e outras métricas, selecionadas de
acordo com o que fizer sentido investigar.
Este é um dos primeiros gráficos a serem vistos quando se consulta o
Google Analytics. Você considera que as informações por ele fornecidas
respondem a um indicador de desempenho de visibilidade de marca no mês,
pensando que esta marca tem presença também em mídias sociais, além do
site? A resposta é: não. Vamos entender por quê. Para se chegar ao indicador
de visibilidade de marca por meio de ações digitais, será necessário coletar
dados referentes às métricas de visibilidade da marca em todos os canais
onde ela está. A quantidade de usuários que iniciaram uma sessão no site é
uma métrica de visibilidade. Mas aqui ela não aparece, está diluída em dias.
Se aparecesse, precisaria ser somada com dados de outras métricas de visibi-
lidade, como a de impressões de posts em mídias sociais, ou seja, quantas
vezes o post apareceu no feed das pessoas. Esta somatória dirá quantas
vezes a marca foi vista naquele período. Teremos um número absoluto que
responde a um indicador. Quando a coleta é sistemática, mensal, haverá a
comparação para saber o quanto cresceu ou diminuiu. É esta informação que
deverá constar em um relatório executivo, direcionado para a liderança, que é
mais sintético do que o gerencial. Portanto, respostas a indicadores requerem
análises integradas, não se esqueça disso. E quanto ao gráfico apresentado,
72
qual a sua utilidade, então? Ele revela o comportamento de usuários em um
canal isolado e é importante para remanejamento de ações táticas. Uma seria
intensificar ações para aumentar a visibilidade do site na primeira quinzena
do próximo ano evitando esta queda.
Atenção
Métricas como alcance e impressões, ainda que sejam destacadas por
serem fornecidas pelas ferramentas de mídias sociais e, por isso, recor-
rentes em relatórios, têm sido questionadas por alguns especialistas
em análise de dados de marketing e comunicação. Eles consideram que
se trata de uma apropriação de métrica de iniciativas off-line para o
ambiente on-line que não faz sentido. Lembremos que a impressão de
folders, por exemplo, é totalmente quantificável, mas ela indica que
eles foram, de fato, vistos e lidos? O mesmo acontece no meio digital,
quando um anúncio aparece no feed das pessoas. Para estes especia-
listas, a métrica mais básica inerente ao digital que deveria ser conside-
rada seria o clique. Já a ComScore, empresa responsável por análise de
dados de internet, discorda da chamada “supremacia do clique”, pois
ela alega que 16% dos internautas respondem por 60% dos cliques e são
jovens, sem fonte de receita constante, o que não é interessante para
anunciantes (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2018, p. 385-386).
Para comparar diversas variáveis, diferente do gráfico de tendências,

recomendamos o gráfico em pizza ou barras, os quais também são utilizados
nos dashboards do Google, conforme a Figura 4.13.
Figura 4.13 | Exemplos de gráfico em pizza e em barras
73
Os dois gráficos revelam a performance dos principais canais de origem
de tráfego de um site e apresentam informações complementares. O primeiro,
em pizza, revela visualmente que “Organic Search” (tráfego originado a
partir da busca orgânica do Google) é responsável por quase 60% do tráfego.
Já o segundo gráfico, em barras, destaca que este canal traz novos usuários,
seguido por tráfego direto (pessoas que conhecem o endereço do site, possi-
velmente o tem como favoritos e o acessam diretamente). Por outro lado,
pode-se verificar que o tráfego de mídias sociais é praticamente nulo, o que
já chama atenção e gera outras perguntas: o público não frequenta o canal ou
o conteúdo não é relevante? Para responder estas perguntas, ações deverão
ser adotadas, por exemplo, um teste A/B de conteúdo. Lembre-se: estamos
aqui respondendo a indicadores de nível tático, no caso, acessos por canal,
vislumbrando qual o de melhor performance para possível redistribuição de
verba e de esforços.
Vocabulário
Os chamados testes A/B são utilizados para confirmar hipóteses a partir
da comparação de performance de dois canais ou iniciativas que tenham
apenas uma variável de marketing diferente. Um exemplo: a posição do
botão de call-to-action em um e-mail marketing está interferido na taxa
de conversão. O teste A/B para confirmar esta hipótese será feito da
seguinte maneira: 50% da base receberá o e-mail com o botão no topo
e os outros 50%, com o botão no fim da peça (BORGES, 2019).
Continuando a exploração no âmbito tático, podemos analisar dados a

partir de tabelas fornecidas pelo próprio Google Analytics, como na Figura
4.14. Mas preste atenção: apesar de a tabela ser uma só, ela permite diversas
interpretações dependendo do indicador e do cruzamento de métricas.
Figura 4.14 | Exemplo de tabela comparativa de canais
74
Vamos exercitar a análise? Reflita: qual o canal que traz mais visibilidade
ao site? Para responder esta pergunta consideraremos a métrica de usuários, o
que nos indica que a busca orgânica é o canal mais relevante. O site está sendo
visualizado, mas podemos dizer que este público é qualificado? Depende
do que significar qualificação para a marca. Se for um blog, por exemplo, é
interessante que os leitores naveguem por diversos conteúdos. Neste caso,
olharemos as seguintes métricas: “taxa de rejeição” – “a percentagem de
sessões de página única nas quais não existiu interação na página”, sendo que
uma página rejeitada tem duração de 0 segundos de acordo com o Google
Analytics –, “páginas/sessão” e “duração média da sessão”. O público da busca
orgânica se mantém na média de acessos a quase duas páginas, ou seja, não
navega muito pelo site, aspecto que reflete na taxa de rejeição de 71,59%,
considerada elevada. O que fazer para aumentar a retenção deste público no
site? Inclusão de hiperlinks no texto e chamadas para outras seções poderão
ser testados. Por outro lado, os acessos originados de (Other), canais com
links que possuem tracking, são ínfimos, porém muito qualificados, iniciativa
em que vale a pena investir.
Com estes exemplos simples, mas que demonstram diversos vieses
de interpretação, é possível ter ideia de como diferenciar uma análise de
indicador de nível estratégico da análise de um indicador de nível tático.
Esta diferenciação, como você já sabe, impacta a forma como são configu-
rados dashboards e elaborados relatórios. Pensemos: a quem estas informa-
ções se destinam? O que estas pessoas precisam saber? Lembre-se: para um
controle estratégico, leve em consideração os KPIs de negócios, enquanto,
para o controle tático e operacional, os KPIs táticos e operacionais. Os dois
andam sempre de mãos dadas. O gerente e seu time precisam ter acesso a um
relatório completo, enquanto a liderança, só aos primeiros.
Reflita
Você acredita que os relatórios preparados por analistas de dados de
agências digitais, baseados em informações do Google Analytics, sejam
pautados por indicadores? Está claro quem é o público dos relatórios, o
que precisam saber e a disposição de informações estratégicas e táticas?
Na hora de criar um dashboard ou relatório para a liderança, recomen-

da-se hierarquizar os indicadores de acordo com o funil, apresentando os
resultados do mais estratégico para o menos estratégico, o que demonstra
uma lógica de análise afinada com o comportamento do público-alvo. Em
geral, esta apresentação tem uma página e é suficiente para acompanhando de
executivos. Relatórios não podem apenas apresentar gráficos isolados, o que
75
dá margem a interpretações equivocadas por parte dos destinatários, uma
vez que muitos deles permitem diversas leituras. É importante destacar a sua
informação de forma clara, objetiva e sucinta, em geral, em uma única frase,
complementando com um parágrafo, se necessário, caso alguém queira se
aprofundar. Caso o relatório seja apresentado, é importante utilizar técnicas
de storytelling, mas sem digressões. A apresentação precisa ter uma linha de
raciocínio, prender a atenção do seu público e reforçar informações positivas
para poder valorizar o trabalho realizado, mesmo que seja necessário corrigir
a rota. É certo que muitos relatórios são manipulados no intuito de seduzir os
clientes com resultados positivos, ocultando os negativos.
Mas mensuração não é fazer relatórios. É ter informações que embasem
tomadas de decisão exequíveis. Não é raro, porém, gestores não saberem o que
fazer com os dados. Especialistas em Data Science alegam que esta dificuldade
decorre de dois motivos – a falta de parâmetros de comparação e a falta de
relações entre os resultados de comunicação e os resultados e consequências
que trouxe ao negócio. A recomendação é que sejam formatados banco de
dados de cases da categoria para se criarem parâmetros e critérios que ajudem
a estabelecer metas para iniciativas on-line e outro banco de dados dos cases
realizados pela empresa (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2018, p. 390).
Exemplificando
O estudo de caso Journey to Atlantis é muito significativo para mostrar
a importância da integração de dados on e off-line para se chegar a uma
análise de retorno do ponto de vista de negócio, que vai muito além de
cliques e links. A estratégia foi criar um conteúdo diferenciado sobre o
SeaWorld para uma audiência VIP. Foram criados 11 vídeos e 45 fotos de
divulgação para o grupo, também convidado para o passeio de estreia
no parque. Dos 22 sites, 12 publicaram o material. A campanha recebeu
50 links em outros sites. Vieram 30 dos 12 entusiastas do SeaWorld.
Como mensurar o retorno da campanha? Utilizou-se uma pesquisa
de abordagem na saída do parque, realizada pela Marketing Research
Firm. Foram ouvidas 402 pessoas, amostra representativa da população
visitante, tendo margem de erro de 4,9%. Em seguida, a equipe isolou
o segmento de pessoas que ouviram falar do SeaWorld pela internet e
vieram especialmente para conhecê-lo. Esses números foram compa-
rados à verba da campanha, de US$ 44 mil. Na comparação, a campanha
de mídias sociais teve um custo por impressão de US$ 0.22 contra US$
1,00 da TV. Utilizando a fórmula do gasto per capita dos visitantes do
parque, a agência concluiu que a campanha foi responsável por um
faturamento de US$ 2,6 milhões (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2018, p.
392-393).
76
Como você percebeu, o processo de controle é essencial em uma estra-
tégia digital – o planejamento começa com análise de dados e é avaliado a
partir da análise de dados. Não adianta só coletar. Não adianta só investir em
ferramentas. É um círculo virtuoso contínuo. Não há mais como conceber
ações de marketing digital sem se debruçar em números. O “eu acho” é
apenas uma hipótese sem validade se não for devidamente verificada. As
empresas mais valiosas são aquelas que têm como ativo os dados de usuários.
A tecnologia segue um caminho que permite maior facilidade de captura
do que, há décadas, era invisível. Cresce, nas empresas, a necessidade de se
ter engenheiros e cientistas de dados, duas das profissões em alta no Brasil
de acordo com o LinkedIn, divulgadas na primeira semana de janeiro de
2020. Mas estes não podem se tornar informações guardadas em gavetas ou
em pastas do seu computador. Informações incitam ações e são as ações que
levarão aos resultados almejados. Quem se baseia em números consegue
comprovar de forma concreta o valor do seu trabalho.
Você está preparado para ser um planner que trabalha com base em dados?
Sem medo de errar
Chegou o momento de você analisar os dados das iniciativas de marke-

ting digital empreendidas pela imobiliária em um período de quatro meses
após sua implementação. Para isso, o primeiro passo foi consolidar os
dados mensais para se ter uma visão integrada considerando os indicadores
definidos. Desta forma, também foi possível construir uma base compara-
tiva e empreender a análise a partir de uma perspectiva evolutiva, compa-
rando um mês com outro (por isso você optou pela construção de gráficos de
tendência). Responder ao sócio se a estratégia está ou não funcionando exige
base comparativa, caso contrário, enxergamos apenas números absolutos que
não se traduzem em informações.
A estruturação de dados partiu dos indicadores relacionados ao topo
de funil (atração de interesse) aos de fundo de funil (leads qualificados),
acompanhando a jornada dos compradores de imóveis. Nesse sentido, os
dois primeiros indicadores analisados foram o número de visualizações e o
de cliques, bem como a taxa de conversão de visualizações em cliques (aqui
utiliza-se muito frequentemente a sigla CTR, em inglês, click-through rate).
Neste momento você não considerou a performance por canal. Os gráficos
gerados para estes indicadores estão na figuras 4.15 e 4.16.
77
Figura 4.15 | Visualização e cliques
Figura 4.16 | CTR
É possível perceber claramente que houve queda de visualizações a partir

do Mês 2, ou seja, menos pessoas passaram a ter contato com a marca, mas
a quantidade de cliques se manteve, por isso a partir do Mês 2 a taxa de
conversão aumenta. Neste caso, pode-se afirmar que quem deixou de ver a
marca não era um público qualificado, interessado na compra de imóveis
por essa imobiliária. Já o público potencialmente qualificado se comprova
pela curva de cadastros, ascendente, e pela taxa de conversão de cliques em
cadastros, conforme figuras 4.17 e 4.18.
Figura 4.17 | Cadastros (leads)
78
Figura 4.18 | Taxa de conversão de cliques em cadastros
Fato é que, embora tenha aumentado a quantidade de leads, a taxa de conversão

de leads em vendas pela internet, conforme Figura 4.19 aumentou do Mês 2 para
o Mês 3, atingindo um pico, mas teve queda no Mês 4. As perguntas que o sócio
fez e que você vai investigar são: “por que as pessoas que se cadastraram no Mês
4 não compraram?”, “os leads não eram qualificados ou existe outra variável em
jogo (preço, atendimento do corretor, estado do imóvel etc.)?”. Fato é que, tendo
investido R$ 70.000,00 em ações de marketing digital com foco em vendas, e consi-
derando o volume de 10 vendas concluídas, o custo de cada cliente nestes meses
tem sido uma média de R$ 7.000,00, considerando oscilações. Para saber se está
valendo a pena será necessário verificar o valor bruto obtido a partir das vendas,
uma vez que imobiliária recebe porcentagem. Se forem imóveis na faixa dos R$
280.000,00 e a imobiliária cobrar 10% de comissão, receberá R$ 28.000,00 por
venda. O custo do cliente representaria, então, 25% do faturado por venda.
Figura 4.19 | Taxa de conversão de cadastros em vendas
O que você afirmou é que os canais que mais trouxeram leads e vendas
nestes quatro meses foram Google Search e Facebook, ou seja, seria
79
importante investir mais neles. Ficou claro que o Instagram tem potencial,
mas que o Google Display não é um canal de conversão.
Figura 4.20 | Cadastros por canal
Você tem certeza de que inúmeros outros gráficos poderiam ser gerados
e é possível empreender uma investigação ainda mais profunda a partir
dos dados capturados respondendo a perguntas que surgem para esmiuçar
a resposta ao indicador obtido. No entanto, você conseguiu apresentar o
cenário e a solução para o sócio da empresa a partir dos conhecimentos aqui
adquiridos. No entanto, o dinamismo do universo digital sempre exigirá de
você uma aprendizagem contínua. Por isso, este é apenas um início.
Faça valer a pena
1. Considere o gráfico a seguir:
80
Identifique a alternativa que corresponde ao indicador a que ele está relacionado.
a. Visibilidade.
b. Reputação.
c. Engajamento.
d. Lealdade.
e. Conversão.
2. Considere a tabela a seguir referente à performance do site de uma

agência digital que tem um formulário para potenciais clientes solicitarem
uma proposta.
Levando em consideração o indicador de visibilidade, quais seriam os canais

de origem de acessos de melhor performance?
a. Busca orgânica do Google (Organic Search) e Tráfego de referência
(Refferal).
b. Acessos diretos (Direct) e Busca orgânica do Google (Organic Search).
c. Tráfego de referência (Refferal) e e-mail.
d. Acessos de publicações com tracking de links (Other) e Busca orgânica
do Google (Organic Search).
e. Social e e-mail.
81
3. Considere o gráfico a seguir que apresenta a comparação diária do
número de sessões de um site entre os meses de outubro e novembro de 2019.
Gráfico de sessões
Identifique a alternativa que contém a análise correta do gráfico.

a. Há queda de sessões às quartas-feiras em ambos os meses.
b. Houve pico de sessões em 6 de novembro.
c. O período mais crítico é entre 23 e 25 de novembro.
d. Existe um padrão de comportamento de usuários, apesar de dois
picos em novembro.
e. Não existe padrão de comportamento semelhante entre os dois meses.
82
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Presidência Gerência Editorial

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Marketing. 2. Estratégia Digital. I. Título.

Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753

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Não pode faltar

Fonte: elaborada pela autora.

O planejamento consiste na concepção e análise de caminhos possíveis,

Voltemos ao plano que fizemos para a compra do detergente. Você se

Fonte: elaborada pela autora.

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1. Liderado pelo CEO Frederico Trajano, o processo de transformação

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3. Patricia trabalhava em uma agência digital como planner no modelo

BEDÊ, M. A. (coord.). Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2016.

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