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III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Gesto de Competncias Um estudo de Caso


Snia de Oliveira Morcerf
sonia.oliveira@csn.com.br

Jos Aurlio Vilas Boas


jose.aurlio@csn.com.br

Jos Cludio Ferreira

Ricardo Alves Said


ric.said@uol.com.br

Teresa Cristina Seabra


teresa.cristinaa@uol.com .br

Universidade Federal Rural do Estado do Rio de Janeiro - UFRRJ Mestrado em Gesto e Estratgia em Negcios

Resumo: Este trabalho prope uma discusso sobre a necessidade de adaptao das empresas ao mercado globalizado e competitivo. Nesse novo contexto, a gesto de pessoas vem ganhando importncia estratgica e passa a ser norteada pelo conceito de competncias, tornando-se determinante para o aprimoramento dos modelos e para o alcance dos resultados. Com o objetivo de retratar essa nova forma de gesto de pessoas, este estudo apresenta uma discusso sobre a importncia da conduo da gesto da melhoria contnua, com base na gesto de competncias, visando garantir o amadurecimento contnuo e o desempenho organizacional. Apresenta, tambm, um estudo de caso analisando o processo de implementao da Gesto por Competncias, em uma grande organizao do interior do Estado do Rio de Janeiro. O modelo implantado tido como timo, pelos entrevistados, mas, segundo eles, deve ser aplicado de uma maneira cuidadosa para privilegiar as peculiaridades de cada indivduo dentro da organizao, sem ser padronizado. Por fim, os entrevistados afirmam que as competncias no se desenvolvem somente com cursos e treinamentos, sendo necessrio compreender, mais e melhor, como se desenvolvem no dia-a-dia.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas; Comportamento Organizacional; Estratgia. 1 INTRODUO Os modelos estratgicos multiplicaram-se nos ltimos anos, por isso Hamel e Prahalad (1990) argumentam que em vez de se concentrar nas condies do setor, os estrategistas deveriam concentrar-se nas competncias essenciais de suas empresas e utilizar as habilidades, os processos e as tecnologias para criar vantagem competitiva sustentvel em sua cadeia de valor. Buscando desenvolver e manter as competncias essenciais os dirigentes conseguiro sustentar as vantagens competitivas de suas organizaes. A arquitetura estratgica possibilita aos gestores a identificao das atuais competncias essenciais e daquelas que necessitam de desenvolvimento. As competncias essenciais se situam no cerne do processo de alavancagem e de criao de novas oportunidades de negcios. A gesto de recursos humanos, decorrentes da crescente competitividade e globalizao da economia, incorporou a prtica organizacional o conceito de competncia, como suporte do modelo gerencial de pessoas. Essa tendncia tem sido observada nos pases centrais e emergentes, como o caso do Brasil. O modelo de gesto estratgica de recursos humanos norteado pelos princpios de incentivos, valorizao ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida da elevao crescente dos resultados. Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem o conceito da universidade corporativa, onde todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar relacionado definio das estratgias de negcio e competncias essenciais da organizao. No tocante a remunerao, algumas empresas desenvolvem modelos prprios criando os nveis de competncia e a respectiva compensao a cada nvel.

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Diante de tantos desafios trazidos pela globalizao e para atingir os nveis de desempenho desejados para cada funo da estrutura organizacional, as organizaes comeam a se voltar para a implantao de modelos estruturados de gesto por competncias. O modelo de gesto de competncias passa, portanto, a ser um instrumento imprescindvel para gerar benefcios concretos aos negcios, medida que permite a identificao e a disseminao das mais diversas competncias humanas. Essa nova maneira de olhar o funcionamento das empresas tem levado os administradores a repensarem o papel das pessoas no processo de trabalho, colocando-as como ativos realmente valiosos. So as pessoas que geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organizao busca em suas estratgias, sobrepondo-se, por exemplo, aos recursos financeiros e tecnolgicos. A Gesto de Competncias contribui para o suporte e progresso da estratgia empresarial por meio de indicadores de performance de seus profissionais. Conseqentemente, as organizaes e seus colaboradores estabelecem um processo de retroalimentao, facilitando sobremaneira o alcance constante dos resultados. Segundo Levi-Leboyer (1994), competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. Ao adotar um Modelo de Gesto de Competncias, a organizao precisa deixar claro para seus colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos estratgicos da organizao. Dentro do atual cenrio, a gesto de competncias atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes crticos para o sucesso de uma organizao: o saber, traduzido em conhecimento; o saber fazer, conhecido como habilidade; e o saber ser, conviver e agir, que leva s atitudes, contribuindo para a formao de lideranas e para o fortalecimento da imagem organizacional. Portanto, so inmeros os resultados da implantao de um Modelo de Gesto de Competncias: desde facilitar o entendimento, a organizao e a disseminao dos conhecimentos at incentivar a integrao entre os setores da estrutura organizacional. Neste contexto, este estudo objetiva identificar, junto a uma grande empresa brasileira do ramo de siderurgia, como foi feita a adoo do modelo de competncias como prtica gerencial, analisando os procedimentos adotados, as dificuldades de implantao e demais aspectos relacionados s competncias como estratgia e processo organizacional. Subsidiariamente, espera-se contribuir para a disseminao dos conceitos de gesto por competncias, trazendo luz questes e aspectos importantes para a implementao dessa forma de gesto de pessoas. 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 ORIGEM E EVOLUO DO CONCEITO DE COMPETNCIAS A palavra competncia , freqentemente, utilizada na lngua portuguesa para designar aptido, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. Na lngua inglesa a definio semelhante, segundo o dicionrio Webster (1981) competncia a qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade. No final da idade mdia a palavra competncia pertencia, to somente, linguagem jurdica e era utilizada para designar algum ou uma instituio para apreciar e julgar certas questes, por conseguinte, a amplitude do termo foi reconhecida socialmente sobre a capacidade do indivduo em pronunciar-se a respeito de alguma coisa especfica.

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Com o passar do tempo o significado foi adquirindo conotao genrica, sobretudo dentro das organizaes para qualificar o indivduo capaz de realizar com habilidade determinada tarefa. McLagan apud Fleury e Fleury (2000), observa que, nas organizaes, a palavra competncia denota vrios sentidos, alguns caractersticos do indivduo ou seja conhecimento, habilidades e atitudes (variveis de input), e outros tarefa, resultados (variveis de output). 2.2 - COMPETNCIAS ESSENCIAIS E ORGANIZACIONAIS Desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar organizao um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negcios. As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais ou capacidades nicas pode iniciar o seu processo estratgico reconhecendo suas capacidades e competncias crticas a partir de uma perspectiva interna dos processos de negcio, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer maior valor agregado. Os artigos de Hamel e Prahalad publicados na dcada de 1990, sobre as core competences da empresa, despertaram interesses nos meios acadmicos e empresariais do mundo inteiro. Todo e qualquer empresrio busca as famosas vantagens competitivas que o posicione a frente de seus rivais e sejam difceis ou at mesmo impossvel de se imitar..., o processo requer uma nova maneira de pensar, um certo desaprendizado e uma readaptao por parte dos dirigentes da organizao (PRAHALAD, 1997). As competncias organizacionais esto formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organizao possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuao, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados. Prahalad e Hamel (1990), apud Brando (1999), trabalham o conceito no mbito organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organizao. Para esses autores, competncias essenciais nas empresas so aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e so difceis de ser imitadas pela concorrncia. Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competncias organizacionais e competncias essenciais. As competncias essenciais seriam aquelas que obedecem a trs critrios: oferecem reais benefcios aos consumidores, so difceis de imitar e do acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo as competncias organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas reas; dessas, apenas algumas so as competncias essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentvel perante as demais organizaes. Uma competncia essencial no precisa necessariamente ser em tecnologia stricto sensu. Pode estar associada ao domnio de qualquer estgio de negcios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condies de operao de mercados especficos. No obstante isso, para ser considerado uma competncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos. Zarifian (1999), compartilhando o pensamento de outros autores, sustenta que no se deve desprezar a dimenso de equipe no processo produtivo. Le Boterf (1999) argumenta que a

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competncia conjunta de uma equipe de trabalho uma propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as competncias individuais de seus membros. Durand (1999) tambm adverte neste sentido ao citar que crenas e valores compartilhados no mbito do grupo influenciam a conduta e a performance de seus integrantes. Porm, Fleury e Fleury (2004) observam que para ser considerado uma competncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos. A evoluo dessa estratgia competitiva vai depender, no longo prazo, da administrao o processo de aprendizagem organizacional, que vai reforar e promover as competncias organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratgias competitivas. 2.3 COMPETNCIAS NA GESTO DE PESSOAS A gesto de recursos humanos vem se modificando para atender s necessidades das organizaes do terceiro milnio. A competitividade e a globalizao da economia incorporou a prtica organizacional o conceito de competncia, como suporte do modelo gerencial de pessoas. Essa tendncia tem sido observada nos pases centrais e emergentes, como o caso do Brasil. O modelo de gesto estratgica de recursos humanos norteado pelos princpios de incentivos, valorizao ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida da elevao crescente dos resultados. De acordo com Dutra (2004), o conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de pessoas para as organizaes. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para orientar aes de desenvolvimento profissional. Para Fleury e Fleury (2004), competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrar brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. No mundo do trabalho, a palavra competncia vem assumindo diversos significados, alguns mais ligados s caractersticas da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes e outros ligados s tarefas e aos resultados. Fleury destaca ainda que entre os profissionais de Recursos Humanos, uma definio comumente utilizada a seguinte: conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. 2.4 GESTO POR COMPETNCIAS A gesto orientada por competncias representa um importante passo na direo da gesto dos talentos de uma organizao. Quantos talentos escondidos existem em uma organizao? Quantas pessoas almejam a execuo de atividades que lhes sejam mais desafiadoras? Cientes da importncia de identificar seus talentos e posicionar a pessoa certa no lugar certo, as empresas procuram meios de tangibilizar formas de medir a competncia das pessoas com aquelas requeridas para a funo que ocupam, orientando as aes necessrias para que os resultados empresariais possam ser alcanados.

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Convidado pela empresa o especialista compareceu entrevista e qual no foi sua surpresa quando verificaram que este profissional, super especializado, j trabalhava na empresa e no tinha sido identificado para a funo. Quantos casos semelhantes a este podem estar ocorrendo? E o pior, quando os talentos da empresa no so identificados, e novos profissionais so contratados, a empresa tem o investimento da nova contratao, alm de promover a desmotivao dos empregados que poderiam atender a esta demanda, podendo ainda ocasionar a perda destes profissionais para a concorrncia. 2.5 - CONEXO COM A ESTRATGIA DAS ORGANIZAES

demanda de um determinado conhecimento, a empresa partiu para a contratao de um especialista para a funo. Como no foi encontrada esta pessoa na empresa, houve a necessidade de recorrer a uma consultoria, a fim de viabilizar esta contratao. Finalmente, passados trs meses de pesquisa no mercado, a consultoria identificou um especialista exatamente como a empresa desejava, com mais de 20 anos de experincia na rea.

Segundo Chiavenato (2002), no inicio das organizaes e em empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionrios se conhecem, o processo de identificao de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e nem sempre de forma sistemtica. Com a velocidade das mudanas e, em particular, nas empresas de mdio e grande porte, esta possibilidade de todos se conhecerem e conhecerem as suas competncias ficou muito distante, no somente pela quantidade de funcionrios, como pelo prprio processo de evoluo do conhecimento das pessoas que extremamente dinmico. O retrato desta dificuldade de identificar os talentos necessrios para uma empresa, quando no h uma sistematizao e alinhamento das competncias necessrias s estratgias empresariais, pode ser mais claramente observada a partir de um fato que ocorreu em uma empresa de telecomunicaes ao se instalar no Brasil, quando a mesma necessitava ter em seus quadros um determinado especialista. A histria que serve de exemplo foi a seguinte: a partir da

A definio das competncias necessrias para uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso para que os objetivos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao, para depois, serem desdobradas em competncias especificas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down. As competncias identificadas estaro conseqentemente atreladas ao sistema de avaliao de resultados e de desempenho da empresa ou a outro sistema de acompanhamento e medio de resultados que possa existir sendo, portanto, a base para a identificao das competncias necessrias organizao. A partir das competncias identificadas em cada nvel organizacional, ser possvel montar um sistema de pontuao, normalmente variando de 1 a 5, para cada competncia, identificando o grau na qual a mesma poder estar presente em cada posto de trabalho. Para a efetiva utilizao das competncias identificadas a partir do plano estratgico, necessrio que se tenha um sistema de avaliao individual, de modo que, com a comparao das competncias requeridas para um determinado posto de trabalho com aquelas que a pessoa possui, se possa planejar o desenvolvimento de cada colaborador, visando aumentar a competncia para a posio que o mesmo ocupa. Um sistema de Gesto de competncias dever auxiliar os gerentes e colaboradores no planejamento, na comunicao e no autodesenvolvimento de suas carreiras. Green (1999) identifica os objetivos para a Gesto de Competncias, que so:

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Vincular entrevistas, avaliaes, treinamento, coaching e remunerao viso, misso, aos valores e cultura da empresa. Identificar as habilidades necessrias para que a organizao cresa. Comunicar os comportamentos valorizados. Esclarecer o foco da liderana. Focalizar ateno na qualidade/comportamento orientada para o cliente. Eliminar as lacunas hiatos - gaps de competncias. Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa. Identificar critrios de seleo para entrevistas e admisso de funcionrios. Estruturar os tpicos discutidos em uma avaliao de desempenho. Desenvolver a cultura de feedback 360 graus. Planejar para a sucesso. Orientar os gerentes quanto estratgia e cultura corporativas. Encorajar a cooperao transfuncional. Guiar as decises de promoo reconhecimento e recompensa. Facilitar o fluxo de pessoas atravs das reas de negcio e das fronteiras globais. A gesto de competncias precisa estar atrelada a um sistema de reconhecimento e recompensa que podero orientar o autodesenvolvimento, a promoo e premiaes com a utilizao de bnus ou aumento de remunerao. Para a criao de uma tipologia de competncias, as competncias identificadas podem ser classificadas dentro de uma das trs classes, propostas por Green (1999). Competncias individuais: relacionadas ao comportamento das pessoas, como, por exemplo, o apresentado no item Competncias Pessoais. Podendo ser traduzidas de forma simplificada na forma abaixo: Liderana. Inter-relacionamento pessoal. Orientao para resultados. Iniciativa. Foco no cliente. Criatividade. Viso sistmica. Negociao. Atuao estratgica. Capacidade de deciso. Competncias pessoais Correr risco com idias no testadas. Verbalizar os pensamentos e as aes dos outros. Reagir a problemas por meio de estudo e cooperao. Analisar muitas variveis ao tomar decises. Reduzir a tenso no grupo por meio de interao verbal. Responsabilizar-se pelo acompanhamento das atividades. Conter-se quando estiver impaciente ou ansioso. Resolver conflitos iniciando e promovendo anlise e debate. Levar em conta os pontos de vista dos que discordam. Manter-se neutro no aparecimento de conflito. Exigir resultados imediatos.

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Encorajar com palavras os outros em seus esforos. Elaborar uma rotina funcional e repetitiva. Avaliar cuidadosamente mtodos e aes alternativas. Competncias especficas: relacionadas s reas de conhecimento dos empregados, portanto, so adquiridas a partir da interao entre pessoas ou pela aquisio por parte dos empregados da informao explicita disponvel, como livros, relatrios, e-mails, entre outras. So voltadas para as reas da cincia e filosofia, podem ser exemplificadas como: Orientao para o mercado. Gesto da cadeia de suprimentos. Gesto do relacionamento com os clientes. Gesto de processos. Gesto de pessoas. Ou at as mais especificas como: Contabilidade Societria; Fluxo de caixa; Programao Java, etc. Inovao e tecnologia de negcios. Assim, as competncias especficas esto diretamente relacionadas ao conhecimento e habilidades que as pessoas possuem. Competncias organizacionais: relacionadas s competncias que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende no somente das pessoas, mas tambm da gesto que utiliza e da tecnologia que a suporta. Significa que a empresa s ir possuir determinada competncia quando houver uma sintonia das dimenses processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competncia organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados. Competncias organizacionais so processos, funes, tecnologias e pessoas que tornam possveis a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia e um servio ao cliente de elevado nvel. Como exemplo de competncias organizacionais pode-se listar: 3M: Conhecimentos tecnolgicos de abrasivos e adesivos. 3M: Gesto da inovao. Hewlett-Packart: Velocidade de lanamento de novos produtos. Petrobras: Tecnologia de produo em guas profundas. Eastman-Kodak: Tecnologia de processamento de imagens fotogrficas. Wal-Mart: Gesto de Logstica. Microsoft: Desenvolvimento de software. As competncias organizacionais esto associadas imagem da empresa. Ou seja, ao fazer a adequada gesto dos seus processos, das tecnologias que dispe e dos talentos que possui, a empresa estar desenvolvendo competncias que iro fortalecer a sua imagem junto ao mercado. Portanto, no basta que a empresa possua colaboradores talentosos, importante que as estratgias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilizao dos seus recursos tecnolgicos dentro de um modelo de gesto alinhado aos objetivos estratgicos da empresa. Atualmente, se faz mister que exista harmonia entre as dimenses GESTO DE PROCESSOS, PESSOAS e TECNOLOGIA para que a empresa obtenha sucesso a partir das suas competncias organizacionais.

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3 METODOLOGIA Este estudo foi elaborado por meio de reviso bibliogrfica e estudo de caso, com pesquisa de carter descritivo e exploratrio. Do ponto de vista da abordagem do problema, foi adotada a Pesquisa Qualitativa, com anlise documental e entrevista de gestores de RH da Empresa XYZ. Utilizou-se, ainda, uma amostra do nvel executivo da organizao, envolvida no programa de Gesto por Competncias, representada por diretores executivos, diretores, gerentes geral e gerentes. Neste universo de executivos, que compreende 150 pessoas, 43% responderam ao questionrio aplicado. O questionrio continha 30 perguntas semi-estruturadas, com perguntas abertas. Segundo Claver et al. (2000), os estudos empricos representam 68% dos trabalhos pesquisados, sendo que destes, 21% so estudos de caso. Segundo (Yin, 1994), as provas extradas dos estudos de casos so consideradas mais convincentes e o estudo global visto como sendo mais robusto. Cada caso deve servir a um propsito especfico dentro do escopo global daquilo que se quer investigar. 4. O ESTUDO DE CASO A empresa objeto de estudo, doravante denominada Empresa XYZ, fundada na dcada de 1940, foi a primeira produtora de ao do pas. Empresa estatal at os anos noventa do sculo passado, na sua privatizao passou por um profundo processo de reestruturao. Hoje um dos maiores complexos siderrgicos da Amrica Latina, com capacidade de produo de 5,8 milhes e toneladas anuais de ao bruto. Em 2003 o EBITDA totalizou R$ 2,9 bilhes, com margem equivalente a 47% da receita lquida. Como reflexo desse desempenho operacional, a empresa reverteu o prejuzo de R$ 219 milhes, registrado em 2002. 4.1 A GESTO DE COMPETNCIAS NA EMPRESA A empresa adotou o modelo de gesto de competncias em 2000. Ele comeou na rea de RH, voltado para a remunerao varivel dos executivos. Desde 2002 ele abrange treinamento e desenvolvimento. A gesto de desempenho est sendo implantada somente na diretoria. Todas as aes de desenvolvimento so pautadas no desenvolvimento de competncias, alm das tcnicas e das aes de auto-desenvolvimento (planejamento e sucesso, seleo e recompensas). A iniciativa partiu da presidncia e da diretoria executiva, sendo apoiada pelo RH. Como a remunerao varivel dos executivos era feita atravs de uma avaliao subjetiva, surgiu a necessidade de um modelo concreto que pudesse avaliar de forma mais objetiva e definida. A metodologia utilizada foi da Empresa XYZ, nome fictcio. O desenvolvimento foi em mdulos, no havendo um planejamento prvio de todas as reas. As competncias seguem o modelo iceberg: conhecimentos, habilidades, atitudes, caractersticas pessoais, motivos e traos (conceito XYZ). Segundo os entrevistados, a implantao est sendo feita de forma gradativa, pois algumas reas demandam mais do RH do que outras (possuem um foco mais operacional). A adoo do modelo no levou em considerao a regionalidade, mas foi relatado que isso talvez tenha ocorrido em uma esfera mais elevada (diretoria e presidncia), mas a princpio o modelo (mapeamento das competncias, peso, alinhamento ao negcio e s estratgias da empresa) no leva em considerao este aspecto. Segundo relato dos entrevistados, poca da coleta de dados o modelo era atribuio da rea de RH. Ele deixou de ser um nico instrumento de definio de remunerao varivel, para

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ser um instrumento de definio de sucesso e seleo. Por isso, o RH controla o modelo atualmente, que antes era atribuio da diretoria. As polticas continuam as mesmas porque so pouco numerosas. A empresa mais normativa do que poltica. A articulao com as sub-funes de RH determinada da seguinte forma: recompensas abrangem apenas os executivos (diretores, gerentes gerais e gerentes). Todos so avaliados dentro das competncias. A gesto de desempenho a juno da avaliao de competncias e de desempenho; foi desenvolvido internamente um modelo para profissionais de nvel superior (coordenadores, cargos que exigem curso superior analistas, especialistas e supervisores) e um para os executivos. O desempenho aparece em trs pontos: empenho, potencial e contribuio. Para os executivos existe um critrio de classificao. Promoo e re-alocao so ligadas ao planejamento e sucesso. De acordo com a avaliao, feito um estudo do indivduo e, assim, possvel fazer uma promoo se seu resultado for maior do que o compatvel ao seu salrio. Na seleo, toda a entrevista est voltada para o questionamento e investigao das competncias necessrias para a empresa. H um banco de dados e de talentos com os currculos de cada colaborador atualizado constantemente. Toda a rea de RH atua no modelo. Ela virou um Projeto de Pessoas, Sucesso e Desenvolvimento, sustentado pelo modelo de gesto de competncias, composto por cinco pessoas: trs de RH e duas de informtica. O Projeto de Pessoas, Sucesso e Desenvolvimento uma frente de tecnologia que gera todos os relatrios, apresentaes, pontuao dos funcionrios, avaliao, classificao, contagem e comparao. So identificados cargos chaves na organizao para que constantemente possam estar desenvolvendo pessoas para ocupar esses cargos. Parcerias so firmadas com universidades para obter esse tipo de formao. Tambm fazem um trabalho de divulgao das competncias para proporcionar conhecimento do trabalho e do modelo. No h ampliao do modelo para a cadeia ou conjunto de empresas que compem o grupo. O modelo abrange os executivos, a gerncia e o nvel superior. As competncias, apesar de serem alinhadas, no so as mesmas. Ao todo, so nove competncias divididas em trs blocos: negcio (viso estratgica, orientao para o cliente e viso sistmica); caractersticas pessoais (confiana, capacidade decisria e construo de relacionamentos); liderana (liderana, desenvolvimento de pessoas e catalisador de mudanas). Existem cinco nveis de competncias. No h contratao por competncias e o vnculo destas com as metas ocorre somente no nvel executivo. Na avaliao, as competncias no aparecem agrupadas em bloco, mas em questes misturadas. Ela 360 graus para o nvel executivo. Os avaliados recebem um relatrio com os resultados de sua avaliao e os targets so variveis para cada cargo/rea. So, ento, identificados os gaps e a partir desse momento so acordados os planos de desenvolvimento. Como os avaliadores (superiores) tambm so avaliados, j conhecem o projeto. Assim, eles foram treinados no sentido de conhecer o projeto, sua abrangncia, resultados, forma de classificao, competncias avaliadas e qual o significado destas no contexto. O Sistema de Informao Gerencial traz alinhamento e uniformidade, velocidade na consolidao dos resultados, na emisso e na forma de apresentao dos relatrios. No h certificao das competncias. A empresa remunera uma parte por competncias (10%). A Empresa XYZ foi contratada para fazer uma reestruturao na parte de remunerao com o propsito de obter um modelo mais objetivo de gratificao e participao nos lucros. A articulao entre o modelo e a remunerao por competncias foi proposta pelo nvel executivo. A dificuldade encontrada pela remunerao por competncias foi, segundo relatos, devido reclamao dos executivos da impossibilidade de atingir o valor mximo. J as facilidades so

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decorrentes dos resultados que as avaliaes tm trazido atrelados a aes de desenvolvimento. Constatou-se que a remunerao atravs das competncias gerou maior interesse no desenvolvimento. A remunerao composta por parte fixa, varivel e benefcios. A parte varivel formada pela gesto de desempenho, gesto de competncias, resultado da empresa e PLR (para todos os colaboradores). Executivos tem a PLR e a remunerao varivel. Sendo que 10% da sua remunerao anual vai depender do resultado da avaliao. O quadro a seguir sintetiza a composio da remunerao, onde o total da remunerao depende dos resultados da empresa, das metas individuais, das competncias e para 75% das posies depende tambm da avaliao do superior. Quadro 1: Composio da Remunerao Varivel
Posio/Resultados Diretor Executivo Diretor Gerente Geral Gerente Fonte: dados da pesquisa Resultados Empresa 60 50 40 40 Metas Individuais 20 30 40 50 Competncias 10 10 10 10 Avaliao Superior 10 10 10 -

Segundo relatos das pessoas entrevistadas na empresa, o modelo tido como timo, mas deve ser aplicado de uma maneira cuidadosa para privilegiar as peculiaridades de cada indivduo dentro da organizao, sem ser padronizado. Por fim, elas afirmam que as competncias no se desenvolvem somente com cursos e treinamentos, sendo necessrio compreender mais e melhor como se desenvolvem no dia-a-dia. 4.2 DETALHAMENTO DO GRUPO DE COMPETNCIAS PARA O NVEL ESTRATGICO O detalhamento das competncias apresenta a seguinte estrutura. a) Compromisso com o Negcio Viso Estratgica Orientao para o cliente Viso Sistmica b) Habilidades de Liderana Liderana Desenvolvimento de Pessoas Catalisador de Mudanas c) Habilidades Pessoais Auto-Confiana Capacidade Decisria Construo de Relacionamentos Este detalhamento permite aos empregados e aos gestores traarem metas e objetivos para cada colaborador ou grupo de colaboradores, de modo a resultar em melhor desempenho organizacional. Para que este esquema seja bem sucedido, importante que ele esteja conectado viso estratgica da empresa. Neste caso especfico a Empresa XYZ trabalha com a estrutura que permite aos empregados entenderem o negcio da empresa.

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4.3 VISO ESTRATGICA Capacidade de entender o negcio num contexto global e de longo prazo. Inclui conhecimento de mercado, concorrentes, clientes, oportunidades e tendncias do setor. Lideres de sucesso quebram paradigmas e pensam estrategicamente sobre novos caminhos para ganhar competitividade. Entende do negcio: Demonstra conhecer a Empresa e o ambiente de negcio. Orienta-se por objetivos: Direciona aes de acordo com os objetivos da rea/negcio. Percebe a relao entre reas: Acompanha os resultados do negcio como um todo e orienta sua equipe a considerar a inter-relao entre as metas das diferentes reas da empresa. Conhece o cenrio e faz adaptaes: Monitora o contexto (mercado, concorrentes, clientes, etc) onde est, e faz adaptaes, de acordo com as mudanas ocorridas, para garantir que as metas da empresa sejam atingidas. Planeja o longo prazo: Faz planejamento de longo prazo de acordo com a viso do negcio e contexto global. Pensa estrategicamente, antecipando oportunidades, ameaas e tendncias do setor para garantir competitividade e otimizar resultados. 4.4 Orientao para o cliente Capacidade de se colocar no contexto do cliente, interno e externo, e entender suas necessidades, caractersticas e demandas. Inclui a sensibilidade de perceber e antecipar oportunidades que agregam valor aos clientes, seja nos produtos ou nos servios prestados. Garante a qualidade atual: Age para garantir que o cliente obtenha os produtos e servios de acordo com os padres estabelecidos. Busca melhorias na qualidade dos produtos/servios atuais: Aproxima-se dos clientes para detectar oportunidades de melhoria nos servios e produtos, bem como nos processos de trabalho, que podero impact-los. Pensa e atua para ampliar satisfao: Atravs de anlise de alternativas no mercado e concorrentes, formula planos para incrementar o nvel de satisfao do cliente. Envolve e articula reas afins em benefcio do cliente: Tem a habilidade de promover a sinergia entre reas da empresa, necessria para obteno final dos servios e produtos que gerem maior valor agregado e satisfao dos clientes. Antecipa-se para atender necessidades: Desenvolve mecanismos e atua na busca das necessidades futuras dos clientes e do mercado em geral. Impulsiona a organizao a pensar e agir na frente dos concorrentes para garantir satisfao dos clientes e continuidade do negcio. 4.5 VISO SISTMICA

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a capacidade acurada de compreender a empresa e seu ambiente (valores, cultura, clima, etc.), que permite aos executivos enxergarem a empresa como um todo e sobrepor os interesses e resultados do negcio aos de suas reas especficas. Inclui a capacidade de trabalhar cooperativamente com outros na empresa para atingirem metas compartilhadas. Conhece os macro-processos da empresa: Entende a estrutura da empresa e a interdependncia entre suas diversas reas. Coopera com reas afins: Trabalha alinhado s reas com as quais tem interface direta, disponibilizando informaes relevantes e ajudando na tomada de deciso. Posiciona-se positivamente como parte de um time: Demonstra satisfao em trabalhar em time e reconhece publicamente as contribuies de outros que viabilizaram os resultados alcanados por sua rea. Tem esprito de equipe: Sobrepe os interesses da empresa aos de sua rea especfica. Considera a opinio e experincia de outros para enxergar o processo. Antecipa impactos sobre o clima organizacional: Tem a aguada percepo do ambiente interno da empresa, que lhe permite antecipar impactos de fatos internos e externos no comportamento das pessoas e no clima organizacional, e direcionar aes para reverso de impactos negativos e para a maximizao dos impactos positivos. 4.6 LIDERANA Efetividade do lder em conseguir resultados do time atravs da adaptao de seu estilo de liderana frente s situaes. Lderes de sucesso inspiram outros a altos padres de performance atravs de uma estimulante viso de crescimento. Estabelece metas para rea: A partir dos objetivos estratgicos da empresa e de seu oramento anual, define junto a sua equipe metas coletivas e individuais. Define padres e d feedback: Estabelece padres de desempenho (qualidade esperada, limites, processo de atuao, etc) e d feedback pontual. justo em reconhecer diferentes nveis de desempenho: Recompensa atuaes diferenciadas e age com firmeza diante de desempenhos comprovadamente baixos. Adapta seu estilo de liderana: Conduz sua equipe adaptando seu estilo de acordo com as demandas de diferentes situaes. Promove sinergia na empresa: Tem uma viso clara sobre o negcio da empresa que inspira e integra pessoas e reas e gera esprito de equipe. 4.7 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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Consiste no investimento de tempo e energia do lder em promover o empowerment e desenvolver pessoas, visando a capacitao da empresa para o futuro. Inclui a responsabilidade pessoal pelo coaching de futuros lderes e a satisfao com o crescimento do outro. Acredita no potencial das pessoas: Percebe o potencial das pessoas e expressa confiana na capacidade ou inteno das mesmas de aprender e melhorar seus desempenhos. D feedback: Fornece constantemente informaes relevantes sobre o comportamento e desempenho de seus subordinados, identificando, atravs de evidncias, aspectos positivos e oportunidades de melhorias. Orienta o desenvolvimento: Considera as necessidades de indivduos e grupos para direcionar aes de desenvolvimento que envolvam, alm dos treinamentos formais, a participao em projetos e/ou oportunidade de aprender outras funes na empresa. Promove o empowerment: Cria o comprometimento das pessoas atravs do equilbrio entre delegao de autoridade e responsabilidade pelos resultados obtidos. Forma sucessores: De forma consistente, identifica futuros lderes e assume responsabilidade pessoal sobre a carreira das pessoas. Planeja e acompanha o desenvolvimento no mdio e longo prazo. 4.8 CATALISADOR DE MUDANAS Capacidade de energizar outros para novas maneiras de gerar crescimento para o negcio. Questiona o status quo com o objetivo de reforar a viso da evoluo da empresa, retirar obstculos e assegurar que o crescimento estratgico da empresa seja entendido por todos. Manifesta a necessidade de mudana: Posiciona-se criticamente diante de determinadas atitudes e de processos e procedimentos existentes na empresa. Define sua viso de mudana: Fala abertamente sobre sua viso de mudana para empresa e utiliza reas especficas e fatos do dia-a-dia para exemplific-la. Energiza outros para promover mudanas: Quebra resistncias estimulando subordinados, pares, fornecedores, etc. a pensar e agir de forma diferente. Traz como argumento as demandas do cenrio de negcios da empresa. Questiona o status quo: De forma determinada, confronta padres inconsistentes com os objetivos estratgicos da empresa e defende, diante de superiores, posies crticas e ousadas. Lidera o processo de mudana: De acordo com o cenrio global e a estratgia da empresa, empreende arrojadas aes de mudana que sinalizam para todos o direcionamento da empresa no mdio e longo prazo. 4.9 AUTO-CONFIANA

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Confiana na prpria capacidade de levar frente um projeto, selecionar o melhor caminho na soluo de problemas e posicionar-se diante de diferentes pontos de vista. Trata-se de uma competncia que diferencia os lderes de sucesso na empresa por possibilitar a determinao para definir e atingir objetivos crticos para o negcio. Transmite segurana: Demonstra segurana na forma como age e conduz seu trabalho. Defende seus pontos de vista: Defende suas idias e projetos, mesmo que outros discordem. Confia em sua prpria capacidade: Toma iniciativa para que as coisas aconteam e assume as conseqncias de suas aes, pois confia em seu conhecimento e capacidade de julgamento. Assume riscos: Assume riscos compatveis com a sua posio na organizao, trazendo para si a responsabilidade e riscos desta deciso. Posiciona-se de forma impactante: posiciona-se de forma clara e segura, mesmo diante de divergncias com seus superiores. 4.10 CAPACIDADE DECISRIA Habilidade de rapidamente, analisar a situao, visualizar os impactos futuros e optar pelo caminho mais adequado. Os executivos de alta performance na empresa, viabilizam o futuro tomando decises que amanh faro a diferena na empresa. Entende o problema: Busca entender a situao/problema. Prope alternativas para soluo: Usa seus conhecimentos para analisar diferentes aspectos do problema e propor solues. Analisa resultados das possveis solues: Considera o contexto, faz relao de causa e efeito e prioriza critrios para tomada de deciso. Tem viso e senso de urgncia: Tem sensibilidade para rapidamente captar as variveis que influenciam a situao, enxergar o impacto futuro e tomar uma deciso. Estimula outros a tomarem decises: D oportunidade para que outros desenvolvam a capacidade de tomada de deciso. Para isso, d suporte e promove o empowerment. 4.11 CONSTRUO DE RELACIONAMENTOS Capacidade de fortalecer a imagem da empresa atravs do profissionalismo e da construo de redes de relacionamentos, baseados em colaborao, tica e respeito mtuo, para atingir resultados de negcio. Inicia contatos: Estimulado por demandas especficas, procura pessoas dentro e fora de sua rea que possam contribuir para o desenvolvimento do seu trabalho. Prioriza a manuteno de seus contatos: Mantm, de forma rotineira, contato com pessoas dentro e fora da empresa, trocando idias e informaes teis no seu dia-a-dia.

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Constri relacionamentos baseados em colaborao e tica: Faz um esforo consciente para construir relacionamentos-chave (internos e externos) para os objetivos do negcio, conquistando as pessoas pela forma profissional, colaborativa e tica com que se posiciona. Desenvolve capital social: reconhecido na empresa como pessoa de destaque em sua rea de atuao, pela rede de relacionamentos que lhe abre portas e garante reciprocidade das pessoas. referncia no mercado: reconhecido dentro e fora da empresa, profissional e socialmente. Este reconhecimento gera livre acesso aos altos nveis de poder e influncia no cenrio do negcio. 4.12 COMPETNCIAS NVEL ESPERADO Na tabela abaixo esto consolidadas as competncias identificadas para a empresa, bem como o nvel esperado para cada camada da hierarquia. Observa-se que para a direo executiva requerida a pontuao mxima em cada uma das competncias, enquanto que para os demais cargos esta pontuao varia, revelando-se gradativamente menor em alguns casos. Isso ocorre em funo da necessidade de maior nfase, ou no, em determinada competncia. Por exemplo, um gerente no ter o mesmo nvel de viso estratgica que um diretor executivo. Observa-se ainda que as competncias no nvel de gerncia geral so as que variam mais, ou seja de 3 a 5.
Diretoria Executiva 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Gerente Geral 3 5 3 4 4 3 3 4 3

COMPETNCIAS
Viso Estratgica Orientao para o cliente Viso Sistmica Liderana Desenvolvimento de Pessoas Catalizador de Mudanas Auto-Confiana Capacidade Decisria Construo de Relacionamentos

Diretor 4 5 4 5 5 4 4 4 4

Gerente 3 4 3 4 4 3 3 3 3

Fonte: Dados da empresa 5 CONCLUSO Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gesto por Competncias significa dizer que a Gesto de Recursos Humanos est sendo vista sob uma tica mais ampliada e sistmica. Os benefcios trazidos por essa prtica so vrios: maior produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerncias e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas empresas ainda no despertaram para o potencial da Gesto por Competncias ou

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chegam at a reconhecer o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difcil implantao e no adequado s suas necessidades e realidades. Algumas empresas apostam nesse processo com otimismo. Esse o caso da Empresa analisada neste trabalho. A empresa escolheu esse processo, porque est buscando a excelncia na gesto de pessoas, podendo sair um pouco da subjetividade, para uma viso mais objetiva e mensurvel, tornando o gerenciamento mais imparcial, para acompanhar as necessidades e o desenvolvimento de seus colaboradores. A Gesto por Competncias objetiva estabelecer, em linhas gerais, as competncias imprescindveis para as organizaes, e identificar aquelas que j existem, tornando-as mensurveis. A partir disso ser possvel fazer uso dessas informaes para desenvolver e capacitar o capital humano da organizao, permitindo ainda a identificao dos talentos, para que a empresa possa posicion-los em cargos compatveis com as exigncias da organizao, bem como a real potencialidade de cada profissional. Na Empresa XYZ observou-se que a Gesto por Competncias est alinhada com a estratgia da organizao, nos 4 nveis administrativos da empresa , que vm apresentando bons resultados, pois os profissionais se comprometem com um desempenho organizacional que trar, cada vez mais, maiores chances de xito para a organizao, num mercado altamente competitivo. Segundo relatos das pessoas entrevistadas na empresa, o modelo tido como timo, mas deve ser aplicado de uma maneira cuidadosa para privilegiar as peculiaridades de cada indivduo dentro da organizao, sem ser padronizado. Por fim, elas afirmam que as competncias no se desenvolvem somente com cursos e treinamentos, sendo necessrio compreender mais e melhor como se desenvolvem no dia-a-dia. Sugere-se que novas pesquisas sejam feitas na prpria empresa para acompanhar a evoluo da Gesto por Competncias. Seria interessante, tambm, conhecer o sistema de outras empresas do mesmo ramo, como forma de realizar comparaes temporais e/ou entre setores.
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