Gestão de

Pessoas, Saúde
e Segurança

PREFÁCIO DA MODERNA
GESTÃO DE PESSOAS
 APRESENTAÇÃO

C aro aluno, neste módulo realizar-se-á uma breve contextualização do tema, gestão de
pessoas, conhecendo seus objetivos, estrutura, etapas do processo.
Você já parou para pensar que somos únicos no universo com vivências e experiências,
preferencias, hábitos diferenciados e que convivemos a maior parte da nossa vida no
ambiente de trabalho, local que pode ser produtivo ou não dependo da forma que ele é
administrado.

Portanto, gestão implica conhecimento cientifico, visão e compreensão dos objetivos e

metas da organização. Um bom gestor de pessoas deve possuir discernimento, criativida-
de, capacidade analítica e experiência.

Todas as atividades em uma organização devem ser realizadas com competências e habi-
lidades certas de forma a alcançar seus objetivos e metas com eficiência, eficácia e
efetividade.

Você será capaz ao final da leitura reconhecer as características de cada modelo (tradicio-
nal ou moderno) da gestão de pessoas.

Portanto, mãos à obra, tome assento no próximo vagão do conhecimento intitulado,

prefácio da moderna gestão de pessoas.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final do módulo, espera-se que o aluno seja capaz de:

• Compreender o contexto histórico da Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos;

• Entender os objetivos da gestão de pessoas;
• Citar quais são as etapas do processo de gestão de pessoas;
• Reconhecer a estrutura do órgão de gestão de pessoas;
• Analisar como funciona a gestão de pessoas com responsabilidade de linha e função
de staff;
• Relacionar as características da gestão de pessoas (tradicional e moderna).

FUMEC VIRTUAL - SETOR DE Produção de Infra-Estrututura e Suporte

FICHA TÉCNICA

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Design Multimídia Coordenação

Coordenação Anderson Peixoto da Silva
Gestão Pedagógica
Rodrigo Tito M. Valadares
Coordenação
Design Multimídia AUTORIA
Gabrielle Nunes Paixão
Therus Santana
Transposição Pedagógica Profa. Sandra Maria Oliveira
Pollyanna Micheline Lucarelli

BELO HORIZONTE - 2019

 PREFÁCIO DA MODERNA
GESTÃO DE PESSOAS
Introdução
Vivemos em um mundo globalizado, instável, mutável no qual a organização deve desen-
volver conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à manutenção e à
competitividade de seu negócio. Uma empresa é um organismo vivo em constante ação
e desenvolvimento que poderá fracassar, manter-se no mercado ou crescer dependendo
da forma como é administrada.

O sucesso da organização implica em aumento dos recursos como capital, instalações, incre-
mento em tecnologia e segurança, número de funcionários visando assegurar que os recursos
materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência, eficácia e efetividade.

Conceituação de eficiência, eficácia e efetividade

Eficiência Eficácia Efetividade

Nível operacional Nível gerencial Nível estratégico

+ + +
Racionalização Realizado compatível Sustentabilidade
+ com o planejado +
Uso do mínimo de + Realização estratégica
recursos para o Alcance de objetivos e institucional
resultado almejado +
+ Formação de imagem
Cumprimento de
normas e padrões Figura 01: Conceituação de eficiência, eficácia e efetividade
Fonte: BARBIERI, 2016

Vamos entender melhor os conceitos por meio de exemplos.

Produtividade pode ser definido como a capacidade de aumentar a produção, com os

mesmos recursos disponíveis, porem otimizando seus processos.

Imagine uma fábrica produtora de refrigerantes, o gestor pode mensurar sua produtivida-
de, por exemplo, avaliando a quantidade de resíduos gerados ao observar o contêiner de
lixo. Se ele estiver cheio pode ser sugestivo de desperdício de matéria prima, descarte
de material sem reaproveitamento ou reciclagem ou problemas nas máquinas que geram
produtos defeituosos.

Uma boa forma de avaliar a eficiência na produção do refrigerante poderia ser analisar a
quantidade do produto escorrido no chão decorrente, por exemplo, de válvula quebrada da
máquina de enchimento das garrafas ou pela quantidade de vidros quebrados decorrente
do problema no empilhamento de engradados.

Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas 19

 Outro exemplo poderia ser avaliar a eficiência de uma máquina, se ela está sendo utiliza-
da na potência máxima ou sendo subutilizada. O gestor poderá elaborar indicadores que
permitam analisar o tempo em que a máquina está em pleno funcionamento (disponibi-
lidade), o volume de produtos defeituosos (qualidade) e a performance da máquina de
forma a conhecer a eficiência global da máquina. A análise estatística desses indicadores
permitirá ao gestor melhorar a eficiência da máquina, seja alterando o tempo de funciona-
mento, diminuindo o período de parada e interrupções ou até mesmo trocando a máquina
para obter uma performance superior.

Suponha duas empresas distribuidoras de água (A e B). A empresa A é mais objetiva que
a empresa B no atendimento das expectativas do cliente, pois possui caminhões menos
poluentes, que deixam vazar menos água e custo de mão de obra reduzido quanto compa-
rado com a empresa B, portanto, ela é mais eficiente.

Imagine um vazamento de água no banheiro de uma fábrica. João notou o piso molhado
e imediatamente procurou um pano, um balde e roldo e enxugou o local. Porém, quando
Francisco foi ao banheiro percebeu que o chão se encontrava novamente molhado, ele
observou ao redor e percebeu que a torneira do chuveiro estava semiaberta, foi lá fechou
corretamente a torneira, eliminando o problema. Ele foi mais eficaz, pois fez o que era
certo fazer para solucionar o caso, isto é, ele pensou antes de executar.

Em outras palavras, eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas
devem ser feitas ou executadas de forma racional e eficácia tem a ver com produtividade.

TOME NOTA
Oportunidades ou resultados alcançados = EFICÁCIA
Utilização dos recursos com racionalidade ou esforços feitos= EFICIÊNCIA

20 Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas

 Neste módulo você irá compreender melhor o que significa gestão de pessoas e sua
estrutura.

Quando pensamos na palavra gestão vem a ideia de gerenciamento, administração de

uma empresa, pessoas, nossa casa e vida.

Toda empresa possui como um dos seus objetivos o crescimento e ampliação de seus
negócios que somente serão alcançados por meio do esforço mútuo entre gestor e
colaborador.

Gerir pessoas (empregados, colaboradores, funcionários) na organização significa lidar

com diferentes individualidades, interesses, aspirações, de forma a direcioná-los aos obje-
tivos e metas da empresa constituindo-se em um desafio constante para o gestor.

Tudo começou a partir da Revolução Industrial, quando surgiu a necessidade de contabilizar

os registros dos trabalhadores, com ênfase em horas trabalhadas, faltas e atrasos para efei-
tos de pagamentos ou de descontos surgindo o departamento de Recursos Humanos (RH).

Recursos humanos é um conjunto de princípios estratégicos e técnicas cuja

finalidade é atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver pessoas em qualquer
organização.

Para Toledo (1986), consiste no ramo de especialização da

Administração que visa integrar o trabalhador no contexto da orga-
nização e aumentar sua produtividade.

De acordo com Chiavenato (1999), o termo Recursos

Humanos ou Gestão de Pessoas pode apresentar os
seguintes significados:

• Função ou departamento, ou seja, é a unidade

operacional prestadora de serviços de recru-
tamento, seleção, treinamento, renumeração,
comunicação, higiene e segurança etc.;
• Conjunto de práticas de recursos humanos, isto
é, o modo como opera as ações descritas acima;
• Como profissão, quer dizer, os profissionais
que trabalham com recursos humanos (admi-
nistradores, engenheiros de segurança, médicos d o
trabalho, etc.).

Didaticamente será apresentado duas classificações das fases

evolutivas do RH de acordo com os autores referenciados.

Para Chiavenato (2005) são cinco as fases evolutivas segundo as ações desenvolvidas
pelo recurso humano: contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.

• Fase Contábil: Início do século XIX até 1930. Preocupação com os custos da orga-
nização, a pessoa (funcionário) é visto como mão de obra, sendo “contabilizadas”
em entradas e saídas.- Fase Legal: Década de 1930 a 1950. Consolidação das
Leis Trabalhistas- CLT. Surgimento do Chefe de pessoal, funcionário responsável por
acompanhar e “manter” os direitos dos trabalhadores de acordo com a legislação
trabalhista.
• Fase Tecnicista: década de 1950 a 1965. “Plano de Metas JK - 50 anos em 5”.
Expansão da indústria automobilística, siderúrgica, petrolífera, química e farmacêu-
tica no Brasil. Surgimento dos subsistemas de RH com preocupação pela eficiên-
cia e desempenho dos funcionários. RH responsável por recrutamento e seleção,
treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Segundo

Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas 21

 Torelli et al., 2002, p.74, “ A espinha dorsal dos Recursos Humanos era a criação da
administração de salários, as descrições de cargos e o estabelecimento das linhas
de carreira [...]”.
• Fase Administrativa: 1965 a 1985. Processo de democratização no país com surgi-
mento do Movimento sindical dos trabalhadores. O Estado é o agente regulador das
relações de capital-trabalho cabendo às empresas cumprir regulamentos e ditames
trabalhistas centralmente determinados. Surgimento de novas teorias e técnicas
voltadas para a redução de custos de pessoal, processos e outras despesas geren-
ciais como consequência da recessão econômica e inflação no país.
• Fase Estratégica: A partir da metade da década de 1980 até a atualidade. Direitos
como a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das férias foram
assegurados pela Constituição de 1988. Surgimento do planejamento estratégico.
Novas denominações para a área de recursos humanos como: Gestão de Pessoas,
Gestão de Talentos, Gestão Estratégica e Recursos Humano. O foco de atuação
passa a ser a Gestão por competências com modelos de gestão de pessoas mais
flexíveis. Verifica-se o reconhecimento do Gerente de Recursos Humanos por parte
da diretoria em diversas organizações.

A gestão de pessoas passa a atuar com o objetivo de agregar valor ao negócio e enfren-
tar os desafios competitivos como: a globalização, a utilização de novas tecnologias e a
gestão do capital intelectual. Neste modelo o funcionário é valorizado por ser considerado
o diferencial competitivo.

A outra classificação das fases do RH correlaciona a evolução das relações de trabalho e

gestão de pessoas no Brasil de acordo com o momento político e econômico. (FLEURY;
FISCHER 1992; FAUSTO, 1977; AQUINO, 1980; WOOD JR. 1995; ALMEIDA, 1993)

• Primeira República (até 1930): Atividade industrial incipiente onde as políticas de

gestão da força de trabalho variavam de acordo com a atividade desenvolvida.
Inexistência de qualquer estruturação de gestão de pessoas ou legislação trabalhista
que disciplinasse as relações entre capital e trabalho.
• Estado Novo (1930 a 1945): Criação de sindicatos de trabalhadores/empresas e
das leis trabalhistas para mediar os conflitos entre capital e trabalho. Predomina a
gestão burocrática e legalista de pessoas em que a atividade de gestão de pessoas
resume-se a atender às exigências legais.
• Segunda república (1945 a 1964): Desenvolvimento econômico intensificado por
meio dos investimentos na indústria de base que favoreceu a implantação das
empresas multinacionais no país. Início de uma gestão mais profissionalizada de
pessoas baseada no referencial Taylorista/ Fordista.
• Governo Militar (1964 a 1984): período marcado pela intervenção do estado na
economia. Prevalece o paradigma Taylorista/ Fordista de gestão nas áreas de recur-
sos humanos voltado para questões relacionadas à renumeração até meados da
década de 70. A crise econômica nos anos de 1980 “forçou” o país a estimular as
exportações e as empresas a ajustarem seus modelos de gestão para permitirem
maior competividade.
• Terceira ou Nova República (de 1985 aos dias atuais): a abertura da economia, a
estabilidade política e da moeda a partir da década 90 tornaram o ambiente mais
“competitivo” para as empresas. As mudanças em gestão de pessoas ocorridas na
Europa e nos EUA na década de 1980, finalmente ocorrem no Brasil e inicia-se a
preocupação com a gestão estratégica de pessoas, que ocorrerá gradativamente no
setor privado (anos 1990) e no setor público (anos 2000).

Voltemos ao início da nossa discussão da palavra gestão. Gestão de pessoas é a função

gerencial que visa à cooperação das pessoas no alcance dos objetivos tanto organizacio-
nais quanto individuais. De acordo com esse conceito as pessoas dentro da organização
podem ser vistas de duas formas: como recursos ou como parceiros. Qual a diferença?

22 Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas

 Se a pessoa for considerada como recurso surge a ideia de sujeitos passivos, homogê-
neos, sem criatividade que precisam ser controlados, cuja finalidade é obter o máximo
rendimento possível, ou seja, ela é considerada parte do patrimônio físico da empresa.
Essa mentalidade é típica do modelo de gestão tradicional que prevaleceu até meados da
década de 1980.

Se considerarmos ela como parceiros significa que valorizamos suas habilidades, compe-
tências e conhecimentos constituindo o capital humano e intelectual da organização,
mentalidade que prevalece na sociedade contemporânea.

Pessoas como colaboradoras

Pessoas como Recursos
ou parceiras

∙∙ Empregados isolados nos cargos ∙∙ Colaboradores agrupados em equipes

∙∙ Horário rigidamente estabelecido ∙∙ Metas negociadas e compartilhadas
∙∙ Preocupação com normas e regras ∙∙ Preocupação com resultados
∙∙ Subordinação ao chefe ∙∙ Atendimento e satisfação do cliente
∙∙ Dependência da chefia ∙∙ Vinculação à missão e a visão
∙∙ Alienação à organização ∙∙ Interdependência com colegas e equipe
∙∙ Executoras de tarefas ∙∙ Participação e comprometimento
∙∙ Ênfase nas destrezas manuais ∙∙ ênfase na ética e na responsabilidade
∙∙ Mão de obra ∙∙ Fornecedoras de atividades
∙∙ Ênfase no conhecimento
∙∙ Inteligência e talento

Figura 02: As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.3

Já deu para você perceber que na visão tradicional da gestão o empregado é visto como
recurso e na moderna gestão de pessoas ele é considerado como um parceiro ou colaborador.

Somos seres complexos, diferenciados, com vivencias e experiências especificas compar-

tilhando a maior parte do nosso tempo dentro de uma organização. “Contudo, organiza-
ções e pessoas buscam objetivos próprios e diferentes que nem sempre coincidem e se
ajustam mutuamente” (CHIAVENATO, 2014, p.07).

O cenário da gestão de pessoas é representado pela organização e pelas pessoas que

convivem em cooperação.

Cooperação: ato ou efeito de cooperar; forma

de ajudar as pessoas a atingir um objetivo;
onde duas ou mais pessoas trabalham em
função de um bem.

Fica fácil compreender que todo processo produtivo em uma organização somente ocor-
rerá se houver a participação conjunta e articulada dos diversos parceiros (acionistas e
investidores, fornecedores, gestores, clientes e consumidores, colaboradores) que contri-
buem com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.

Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas 23

 Stakeholders (do inglês stake= interesse e holder= aquele que possui) é a denominação
moderna para parceiros.

DESAFIO

Você seria capaz de relacionar quais são os principais stakehol-

ders dentro de uma organização? Qual a sua contribuição? O
que eles esperam de retorno?

Proponho a você uma brincadeira simples. Pegue um papel e

tente correlacionar as palavras ou frases com cada stakeholders.

As palavras são:

• matéria-prima e tecnologia, • reconhecimento e carreira, • funcionários,

• investimento, • recompensas, • clientes e consumidores,
• tomada de decisões, • qualidade, • fornecedores,
• competências, • regulamentações, • sindicatos e agências
• uso de bens e serviços, • responsabilidade social, reguladoras,
• contrato coletivo, • valor agregado, • comunidade,
• facilidades, • transparência, • sociedade,
• confiança, • impostos, • governo.
• infraestrutura, • acionista,
• lucros, • gestores,

Dica: Os Stakeholders estão em destaque basta você correlacionar e elaborar a frase com
a contribuição e o retorno.

Veja o exemplo:

O fornecedor é aquele que contribui com matéria prima e tecnologia e espera obter lucros
com novos negócios. A figura 03 representa os vários grupos de interesse na organização

Acionistas
Proprietários
Investidores
Sindicatos e agências
Gestores
Shareholders reguladoras

Clientes,
Fornecedores Empresa consumidores
e usuários

Sociedade e
Governo
comunidade

Colaboradores

Figura 03: Stakeholders- os vários grupos de interesse na organização

Fonte CHIAVENATO, 2014, p.9

24 Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas

 Na 1a e 2 a fase da Revolução Industrial até meados da metade do século XX, o principal
parceiro da empresa é o shareholder (capitalista) representado pelo proprietário, acionista
ou investidor de negócio, portanto, a preocupação da organização é com os lucros.

A partir de 1990 com a inovação tecnológica e da informação percebe-se uma mudança

prevalecendo o capital intelectual onde o conhecimento é mais valioso do que a tradicio-
nal moeda. Você concorda com esta afirmação? Não se preocupe se agora você ainda não
tem uma opinião formada.

Na sociedade contemporânea, vários são os desafios enfrentados na organização e os

parceiros (stakeholders) são grupos de interesse que atuam interna e externamente na
organização.

A responsabilidade da organização em relação aos stakeholders é financeira e social

devendo atender às expectativas e retornos dos investimentos de todos eles de uma
maneira equilibrada e balanceada.

Aspectos Fundamentais da
Moderna Gestão de Pessoas
Na moderna gestão de pessoas amplia-se o “conceito” de pessoas na organização assu-
mindo as seguintes conotações de acordo com a figura 04.

Moderna Gestão de Pessoas:

diversas conotações de pessoas na organização

Conotações de
pessoas
Gestão de
pessoas

Personalidade
Impulsionadoras Cooperação Competência Principal Ativo
própria
Seres Ativadores Parceiros da Talentos dotados Capital
humanos de recursos organização de competência humano

Figura 04: Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

Complexo aluno? Você já pensou que em sua área de atuação profissional você irá gerir
pessoas com as características listadas na figura 04? Trabalhar relações comportamentais
das pessoas é uma tarefa complicada sendo este é um dos objetivos da disciplina: prepa-
rar você para conduzir pessoas na organização.

• Pessoas como seres humanos, ou seja, cada pessoa na organização é um indivíduo

único dotado de experiências, conhecimentos, habilidades e competências.
• Pessoas como parceiras da organização, isto é, uma colaboradora por meio de inves-
timento, esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento que espera um
retorno da organização seja mediante salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação. Pessoas como parceiros ativos, não como sujeitos passivos.
• Pessoas como talentos fornecedores de competências, quer dizer, talento é uma
pessoa dotada de competências essenciais ao sucesso organizacional. A competên-
cia é construída ao longo do tempo e da aprendizagem.

Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas 25

 • Pessoas como capital humano: na moderna gestão é considerada o principal ativo
da organização que agrega inteligência ao negócio.
• Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: “como impulsionadores da
organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renova-
ção e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios” (CHIAVENATO,
2014, p.10).

Objetivos da Gestão de Pessoas

Os objetivos organizacionais e individuais da organização são alcançados por meio da gestão
de pessoas. Segundo Chiavenato (1999, p.09) diversos são os objetivos da GP como:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

• Proporcionar competividade à organização, ou seja, tornar as pessoas mais produti-
vas por meio do desenvolvimento de competências e habilidades;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• Aumentar a auto atualização e satisfação das pessoas no trabalho;
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho;
• Administrar e impulsionar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa.

Processos Básicos da Gestão de Pessoas

Quando pensamos em gestão de pessoas em uma organização, estamos falando das
políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas.

As ações desenvolvidas constituem os processos básicos da GP que serão apresentados

resumidamente

• Processos de agregar pessoas que consiste no recrutamento e seleção de pessoas.

• Processos de aplicar pessoas, ou seja, definir as atividades que as pessoas realiza-
rão na empresa bem como orientar e acompanhar seu desempenho.
• Processos de recompensar pessoas, para incentivar e satisfazer as necessidades
individuais como renumeração e benefícios, serviços sociais e recompensa.
• Processos de desenvolver pessoas, responsável por capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoa das pessoas por meio de treinamentos, aprendiza-
gem, gestão de conhecimento e competências etc.
• Processos de manter pessoas proporcionam condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades humanas.
• Processos de monitorar pessoas visa acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados por meio de sistemas de informações gerenciais e
banco de dados.

26 Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas

 Gestão de
pessoas

Processos de Processos de Processos de

Processos de Processos de Processos de
recompensar desenvolver monitorar
agregar pessoas aplicar pessoas manter pessoas
pessoas pessoas pessoas

-Recrutamento -Modelagem do -Remuneração -Treinamento -Higiene e -Banco de dados

-Seleção trabalho -Benefícios -Desenvolvimento segurança -Sistemas de
-Integração -Avaliação do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informações
desempenho de vida gerenciais
-Gestão do
conhecimento -Relações com
empregados e
Figura 05: Processos básicos de Gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2014. sindicatos

De acordo com a figura 05 é possível perceber que esses processos estão interligados e
se influenciam reciprocamente. Quando um processo é falho, ele compromete todos os
demais.

Portanto, esses processos são planejados de acordo com as influências ambientais exter-
nas e organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si, funcionando
como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH segun-
do Chiavenato (2014). (FIGURA 06)

Influências ambientais externas Influências organizacionais internas

Leis e regulamentos legais Figura 06: Modelo de diagnóstico Missão organizacional
Sindicatos de gestão de pessoas Visão, objetivos e estratégia
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.15
Condições econômicas Cultura organizacional
Competitividade Natureza das tarefas
Condições sociais e culturais Estilo de gestão
Processos de GP

Processos de Processos de Processos de

Processos de Processos de Processos de
recompensar desenvolver monitorar
agregar pessoas aplicar pessoas manter pessoas
pessoas pessoas pessoas
-Higiene e
-Treinamento segurança
-Recrutamento -Modelagem do -Remuneração -Banco de dados
-Desenvolvimento -Qualidade
trabalho -Sistemas de
-Seleção -Benefícios -Aprendizagem de vida
-Avaliação do informações
-Integração desempenho -Incentivos -Gestão do -Relações com gerenciais
conhecimento empregados e
sindicatos

Resultados finais desejáveis

Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade de
e socialmente competitivos e de vida no trabalho
responsáveis alta qualidade

Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas 27

 Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
A estrutura do órgão de gestão de pessoas
apresentou características diferenciadas de
acordo com o modelo: tradicional e moderno.
No modelo tradicional de gestão de pesso-
as adotou-se a abordagem cartesiana, que
consiste em dividir e segmentar prevale-
cendo à departamentalização funcional que
privilegia a especialização de cada órgão e
a cooperação interdepartamental. Porém,
apresenta como consequência a subjetiva-
ção e a dificuldade de cooperação interde-
partamental, isto é, “cada um centrado em
seus objetivos” sem pensar no todo (objeti-
vos e metas da organização).
Cada etapa do processo de gestão de pesso-
as era composta por profissionais especiali-
zados naquela área, por exemplo, a divisão
de higiene e segurança era composta por
especialistas em qualidade de vida (médicos,
enfermeiros) ou “negociadores” com sindica-
tos (engenheiros e técnicos de segurança).
No modelo moderno de gestão de pessoas,
prevalece a abordagem sistêmica, isto é,
unir, ajuntar, trabalho em conjunto realizado
por equipes autônomas e multidisciplinares
focadas em processo. Visão do todo. Cada
organização apresenta um formato diferen-
ciado de acordo com sua necessidade. A GP
assume o papel de consultoria, individual ou
em equipe, que irá atuar em determinada área
da organização dando apoio e suporte aos
executivos. Nesta nova visão a equipe de GP
se torna multifuncional dotada de competên-
cias diversas para atuar com propriedade nos
diversos processos da gestão de pessoas.

Como era a ARH...

Recursos humanos

Administração Higiene e
Recrutamento Treinamento e Administração
de salários e segurança do
e seleção desenvolvimento de pessoal
benefícios trabalho

RH departamentalizado funcionalmente:
centralizado para toda a empresa

Como é agora...

Gestão de talentos

Treinamento e desenvolvimento Área A da empresa

Recrutamento e seleção Área B da empresa

Administração de pessoal Área C da empresa

RH em equipes multifuncionais:
descentralizado como consultoria interna

Figura 07: a nova formatação da gestão de pessoas

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.15

28 Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas

 Gestão de
Pessoas como
Responsabilidade
de Linha e Função
de Staff
Existe um princípio básico da Gestão de
Pessoas: para liderar pessoas nas organiza-
ções, a função é de staff, mas a responsa-
bilidade é de linha, mas o que isto significa?
Você já ouviu falar no termo organização
linha-staff? Esse termo tem sido utilizado
pela moderna gestão de pessoas e consis-
te em um modelo de trabalho que existe
um superior e uma staff, isto é, uma equipe
com diversos funcionários específicos em
cada área como representado na figura 08.
Figura 08: Organização linha-staff
Conhecido como um estilo organizacional, por conta
da concorrência acirrada, a linha-staff é o omodelo
mais adotado pelas empresas.
Consiste em um modelo de organização
que funciona de forma unificada a outras
linhas e órgãos que são responsáveis pela
execução de atividades na organização.
O gerente de linha ou gestor ou executivo é
responsável pelo desempenho de sua equi-
pe. Ele possui autonomia para tomar as deci-
sões pertinentes a seu setor como: definir
objetivos, orientação, avaliação de desempe-
nho, treinamento, renumeração e incentivos
dentre outros que possam proporcionar aos
seus subordinados condições de melhorar
o desempenho e produtividade e contribuir
para o sucesso da organização.
Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas
O órgão de GP (staff) é responsável por
proporcionar assessoria e consultoria ao
gerente de linha por meio de serviços de
apoio, da orientação quanto as políticas
e procedimentos da organização. Desta
forma o gerente de linha poderá desempe-
nhar suas funções com êxito.
Na figura 08 é fácil perceber que a respon-
sabilidade de linha é indelegável e compe-
te a cada gerente de linha.
Chiavenato (2014) afirma ainda que na
organização linha-staff coexistem órgãos
de linha (execução) e de assessoria (consul-
toria) mantendo relações simultâneas
entre si. Os órgãos de linha caracterizam-
-se pela autoridade linear e pelo princípio
escalar, enquanto os órgãos de staff pres-
tam assessoria e serviços especializados.
As vantagens da organização linha de
staff são:
• Melhor controle de qualidade e da
quantidade;
• Permite a integração de todos os traba-
lhadores na realização do trabalho exer-
cendo função operacional (órgãos de
linha) ou estratégia (órgãos de staff);
• A organização mantém a hierarquia e
a autoridade, mas ao mesmo tempo
possui órgãos de staff prestando
assessoria a execução das tarefas
(órgão de linha) que agrega inovação
e funcionalidade.
• O órgão de linha apresenta foco na
liderança e execução apoiado pelo
órgão de staff que cuida das finanças
e estratégias.
Uma das desvantagens consiste no “confli-
to” que pode ser gerado pela linha-staff, uma
vez que a staff não possui autoridade deci-
sória, competindo a linha adotar, modificar
ou simplesmente rejeitar as recomendações
do staff. Como solucionar este conflito?
Chiavenato (2014) propõem três formas para
a resolução do conflito que são: demonstrar
aos executivos de linha os benefícios de usar
programas de GP; atribuir responsabilidades
por certas decisões de GP exclusivamente
aos executivos de linha e outras exclusiva-
mente aos executivos de GP; treinar ambos
os lados em como trabalhar juntos e tomar
decisões conjuntas.
29
 Em relação à estrutura da GP ela é composta por uma tríade de profissionais com atribui-
ções especificas que são:

1. Executivo (gerente de linha, diretor, presidente, chefe): é o gestor de pessoas, isto

é, o responsável pela equipe de pessoas sob sua supervisão.
2. Especialista em gestão de pessoas: profissional de RH que fornece consultoria inter-
na aos executivos da organização.
3. Pessoas: todas as pessoas que fazem parte do quadro da organização, sem exceção
de nível hierárquico.

A figura 09 oferece uma ideia condensada dessa tríade.

Papel:
-Fixar objetivos
-Liderar pessoas
ou equipes

Executivo em
qualquer nível
Papel:
da organização Profissional
de GP Prestar serviço ou
consultoria interna
Pessoa ou equipe

Papel:
Autoridade de
-Executar a tarefa
linha (decisão)
-Alcançar objetivos
-Autogerenciar Autoridade de
a carreira staff (consultoria)

Figura 09: A tríade que integra a GP

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.

No modelo tradicional de GP, prevalecia o órgão do staff, prestadora e executora das

decisões que eram centralizadas com autonomia para intervir nas decisões do gerente de
linha. Com a mudança de paradigma, prevalece a moderna gestão de pessoas, descen-
tralizada, com tarefas compartilhadas pela tríade que integra a GP: dois grupos cuidam
das pessoas, consultores internos (executivos de GP) e os executivos de linha (diretor,
gerente, supervisor) e um grupo do staff é responsável pelas estratégias de acordo com
os objetivos e missão da organização (Figura 09).

30 Prefácio da Moderna Gestão de Pessoas

Síntese
Chegamos ao final deste módulo, quanta coisa legal você aprendeu neste vagão do prefá-
cio da moderna gestão de pessoas. Foi apresentado a você conceitos básicos em gestão
de pessoas. Realizamos uma breve contextualização de acordo com autores renomados
como Idalberto Chiavenato, reconhecido internacionalmente pela sua atuação em admi-
nistração e em recursos humano, das transformações ocorridas no setor de RH. Você teve
oportunidade de conhecer termos como stakeholders, shareholder, gerente de linha, staff
dentre outros.

A gestão de pessoas consiste em uma “metodologia” que trabalha com pessoas com
objetivos e expectativas muita das vezes diferente da organização. Você compreendeu
que para a organização obter sucesso é necessária a cooperação mútua do parceiro ou
colaborador oferecendo um trabalho com competência, eficiência e eficaz e da organiza-
ção reconhecendo e valorizando esse parceiro por meio de retorno seja financeiro, reco-
nhecimento, promoções etc.

Por fim, foram apresentados a você quais são os processos da gestão de pessoas que
será objeto de estudo detalhado nos próximos módulos.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Cap. 01: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. In
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4º.ed. Barueri, SP: Manole, 2014.p.5-29.

Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520445495/cfi/

20!/4/2@100:0.00

GIL, Antônio Carlos. Cap. 01: Gestão de pessoas. In GIL, Antônio Carlos. Gestão de
pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2º.ed. –[2. Reimpr]- São Paulo: Atlas, 2019.
p.18-30.

Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009064/cfi/6/

18!/4/134/12/4@0:86.1

GIL, Antônio Carlos. Cap. 03: O profissional de Gestão de pessoas. In GIL, Antônio
Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2º.ed. –[2. Reimpr]- São
Paulo: Atlas, 2019. p.51-67.

Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009064/cfi/6/

18!/4/134/12/4@0:86.1

MÓSCA, Hugo Motta Bacêllo. Cap 1.: Contexto da gestão de pessoas na organização.
In MÓSCA, Hugo Motta Bacêllo. Gestão de pessoas nas organizações contemporâneas/
Hugo Motta Bacêllo Mósca; José Ricardo Cereja; Sérgio Auscusto Pereira Bastos; organi-
zação Andrea Ramal. 1º ed. RJ: LTC, 2014

Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-216-2681-7/

cfi/6/10!/4@0:0

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