GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: A ARTICULAÇÃO DE GESTÃO

NUMA EMPRESA DE TELEFONIA

MANAGEMENT OF PEOPLE BY COMPETENCES: THE ARTICULATION OF

MANAGEMENT IN A TELEPHONY COMPANY

Natiany Kerulene Rodrigues Lé

Pós-graduanda em Gestão de Pessoas - UNIPÊ

Thatiane Teles de Oliveira Santos

Pós-graduanda em Gestão de Pessoas - UNIPÊ

Wanessa Alexandria de Sousa Pereira

Pós-graduanda em Gestão de Pessoas - UNIPÊ

Ms. Elaine de Lima Rocha

Professora orientadora de Artigo Científico do MBA - Gestão de Pessoas – UNIPÊ

RESUMO

O presente artigo destaca o uso da gestão por competência em uma revenda de telefonia no
Estado da Paraíba, seus reflexos em termo de eficiência nos resultados e os retornos gerados
com o desenvolvimento do colaborador. Trata-se de uma pesquisa Exploratória descritiva, que
empregou como principal procedimento o Estudo de caso. Quanto aos instrumentos de
pesquisa, foi realizada uma Entrevista com a supervisora de vendas da revenda. A análise e
discussão dos resultados ocorreram através da avaliação dos itens relacionados aos processos
da Gestão de pessoas juntos à Gestão por competência, benefícios oriundos da utilização da
Gestão por competência e inovações no setor. Os resultados demonstram que a empresa faz
uso de alguns processos da Gestão de pessoas para o crescimento e desenvolvimento dos
colaboradores e utiliza alguns métodos por Gestão de competências, ficando como sugestão a
mesma implantar um sistema, onde possa avaliar e medir o grau de competências dos
colaboradores sendo de forma estruturada, para assim, poder ter melhor compreensão em qual
momento fazer a ascensão de um colaborador e qual competência ele poderá agregar valor
para sua nova função dentro da organização e assim, o mesmo contribuir para o atingimento
dos resultados esperados quanto à produtividade e qualidade.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Gestão por Competências. Proces.

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ABSTRACT

The present article highlights the use of management by competence in a telephony resale in
the State of Paraíba, its effects in terms of efficiency in the results and the returns generated
with the development of the collaborator. It is an exploratory descriptive research that used as
main procedure the case study, regarding the research instruments, an interview was
conducted with the sales supervisor of the resale. The analysis and discussion of the results
were done through the evaluation of the items related to the processes of the management of
people together to the management by competence, benefits derived from the use of
management by competence and innovations in the sector. The results demonstrate that the
company makes use of some processes of people management for the growth and
development of employees and uses some methods by management of competences, being as
a suggestion the same to implant a system where it can evaluate and measure the degree of
competences of the collaborators being structured so as to be able to have a better
understanding in which moment to make the rise of a collaborator and what competence it can
add value to its new function within the organization and thus, contribute to the achievement
of the expected results regarding productivity and quality.

Keywords: People Management. Management by Competences. Processes.

INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas busca garantir a produtividade em níveis mais elevados, por

meio de alinhamento entre os objetivos individuais e organizacionais, devemos estar de
acordo com as políticas, diretrizes de cada organização juntamente com o planejamento
estratégico. Para Gramigna (2007, p. 15), “se estamos na era dos talentos, as empresas que se
anteciparem, implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em
potencial, terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado”.
É relevante entendermos onde queremos chegar (visão), e quem deve estar na linha
de chegada ao nosso lado. Mayo (2003, p. 10) diz:

Nosso capital humano, é maximizado por meio de três atividades-chave: convencer

as pessoas a se juntarem a nós, mantê-las e desenvolvê-las. Para cada um desses
processos existem fatores que podemos identificar e que influenciarão nosso sucesso
com relação a eles, o que também requer um sistema de medidas.

Contudo, Bitencourt (2010, p. 168) afirma que a “gestão de competências visa

aproximar os objetivos organizacionais e pessoais (profissionais). Esta diferenciação facilita a
compreensão dos principais tipos de competências: o organizacional e o pessoal”. Entender a
responsabilidade de uma Gestão de pessoas e o quão grande ela é na obtenção dos resultados
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esperados faz com que surja a preocupação em prestar um serviço ou produto de qualidade a
fim de oferecer acima de tudo segurança àqueles que o buscam. Sobretudo, “o ideal é ter a
pessoa certa, com as capacitações certas, no momento certo” (MAYO, 2003, p. 17).
Diante do exposto, surge o seguinte questionamento: Como pode ser aplicado os
métodos da Gestão por Competência, para a melhoria do desempenho de uma equipe de
maneira mais assertiva?
Essa pesquisa contribuirá para expor às diversas maneiras da utilização de
ferramentas que auxiliam uma empresa na gestão por competência e como a organização
consegue administrar algo que tem bastante impacto nos resultados, devido sua importância
no desempenho da equipe, avaliar como a revenda de telefonia age em relação à problemática
trará mais conhecimento sobre o nível atual em que a empresa se encontra.
O tema estudado foi escolhido, pois é relevante buscar por novos caminhos que
auxiliam o desenvolvimento dos colaboradores através da gestão por competência de acordo
com os objetivos da organização, onde as empresas que investem em treinamento e
capacitação têm vantagens competitivas diante dos seus concorrentes e para isso, é preciso ser
assertivo nas contratações, manter os colaboradores sempre motivados e fazendo com que,
eles entendam que fazem parte do negócio.
Nesse contexto, o presente trabalho tem como objetivo geral identificar como é
realizada a Gestão por competência, por uma revenda de telefonia no Estado na Paraíba.
Especificamente, pretendemos verificar os métodos para desenvolvimento dos colaboradores
através da Gestão por competência; Conhecer as diversas formas de utilização do
desenvolvimento dos colaboradores nas revendas; Identificar possíveis reflexos em termos de
eficiência de uma gestão que pratica a Gestão por competência.
O desenvolvimento do trabalho foi da seguinte forma: introdução, em seguida, o
referencial teórico, onde são apresentados as teorias de gestão de pessoas e seus processos, na
terceira parte, os aspectos metodológicos, onde definimos o tipo de pesquisa estudada, na
quarta, a análise dos dados e resultados e por fim, na quinta, as considerações finais e
sugestões futuras, bem como as referências utilizadas nesse estudo.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Tomando como referência, a proposta de execução da pesquisa, que é a identificação

de uma Gestão por competência em uma revendedora de telefonia, este tópico apresenta a
contextualização do que se quer garantir através dos resultados esperados. A estrutura do
referencial é dividida nos pontos: Gestão de pessoas, subdividida em conceitos, processos
evolutivos relacionados às fases históricas, processos da Gestão de Pessoas (GP). Neste deu-
se a ênfase nos pontos recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento pessoal e
gestão por competências, pontos esses, relevantes para obtenção do objetivo deste estudo.

2.1 Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas é um setor com função de gerenciar pessoas e fazer com que elas
alcancem os objetivos da organização e de cada indivíduo no âmbito pessoal. A nomenclatura
Gestão de Pessoas tem como objetivo substituir a Administração de Recursos Humanos, que
classifica as pessoas como recursos, assim como materiais e financeiros, já a GP busca definir
como cooperadores ou parceiros da organização (GIL, 2006).
Essa mudança faz com que o aspecto evolutivo da organização tenha outro fator
predominante àquele que traz o resultado esperado pela gestão: o colaborador. É notório que,
um colaborador motivado tende a trabalhar mais e obter mais lucros.
Chiavenato (2014, p. 8), conceitua a Gestão de pessoas (GP) moderna, como:

um setor sensível à mentalidade e cultura predominante na organização. A cultura

corporativa, arquitetura organizacional, mercado de atuação, tecnologias utilizadas,
o segmento da empresa, além do perfil das pessoas que atuam no setor ou fora dele,
tudo isso são fatores que influenciam no desempenho de como funciona e que a
torna única em cada organização.

Sendo assim, a gestão de pessoas lida com os meios, as formas como as metas e
objetivos serão alcançados. Isto é, as pessoas são os meios através das práticas e dos
processos podendo assim, melhorar a gestão e o aumento à eficiência e a motivação de seus
colaboradores dentro da empresa.
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2.1.1 Processo Evolutivo

A história de gestão de pessoas, nem sempre foi como a encontramos hoje. Esse
termo passou por um longo processo de modificação ao longo de sua história. Segundo
Chiavenato (2016, p. 2-3):

Na época de Taylor e Fayol, no desapontar do século XX, sendo o primeiro, com a

preocupação básica de aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento
de eficiência no nível operacional, ou seja, no nível dos operários, nessa época, as
pessoas não eram vistas como principal ativo de uma organização e sim, a ênfase era
nas tarefas. Já, o segundo, preocupa-se em aumentar a eficiência da empresa por
meio dos departamentos, onde sua ênfase era na estrutura, na organização de como e
de que melhor maneira se subdividia a empresa.

Nesse período, vendo o empregado apenas como máquina de produção, diferindo de

agora, que surge o cuidado em tratá-lo como recurso humano. Tendo ideia de que, se o
empregador cuida bem do seu empregado, este dará o seu melhor para o resultado esperado
(MARRAS, 2000). Como toda evolução, Marras (2000, p. 21) continua sua fala dizendo que:

as mudanças vieram de acordo com as necessidades do meio inserido. Tudo

começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com
ênfase obviamente nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamentos
ou de descontos. Nesse campo, pouco ou nada mudou.

O processo evolutivo, no Brasil, passou por várias fases peculiares de nossa história.
Segundo Marras (2000, apud TOSE, 2000, p. 25), eram 5 fases, na evolução do perfil
profissional de Recursos Humanos e possuíam as seguintes características:
1. Fase Contábil (antes de 1930): fase pré-histórica, preocupava-se com o custo, os
trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de
obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas
contabilmente (MARRAS, 2000).
2. Fase Legal (1930 a 1950): o surgimento das leis trabalhistas e a função de chefe de
pessoal, nessa fase, onde o poder estava unicamente centrado nos chefes de produção sobre
os empregados, passou para as mãos do chefe de pessoal sobre as regras e normas jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) da era getulista (op. cit.).
3. Fase Tecnicista (1950 a 1965): a fase que alavancou a função de chefe de pessoal
para o status de gerência, foi nessa fase que a área do RH passou a operacionalizar serviços
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como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no

trabalho, benefícios e outros (MARRAS, 2000).
4. Fase Administrava (1965 a 1985): criou um marco histórico nas relações entre
capital e trabalho, implementou um movimento sindical denominado Novo sindicalismo.
Nessa fase, foi registrada nova mudança significativa na denominação e na responsabilidade
de até aqui, gerente de relações industriais, o cargo passou a se chamar gerente de recursos
humanos (op. cit.).
5. Fase Estratégica (1985 até dias atuais): introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico, nessa fase, que se registraram as primeiras preocupações de longo
prazo, teve início também uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de
posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como
diretoria, em nível estratégico nas organizações (MARRAS, 2000).
Portanto, o modelo antes conhecido como recursos humanos, corresponderia a uma
nova fase do processo de gerenciamento de pessoas, na qual a diferença fundamental estaria
na postura do gerente na condução das equipes de trabalho. A gestão de recursos humanos
estaria voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a
adaptabilidade e a qualidade.

2.1.2 Processos de Gestão de Pessoas

Gerenciar pessoas requer um conhecimento amplo sobre o assunto, todavia, pelas

ramificações que existem no processo para obtenção de um resultado final, fazer gestão
através das pessoas é a forma mais complexa de agregar valor ao trabalho. Com isso,
Chiavenato (2014, p. 13-14) diz que: A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:

1. Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na empresa.

Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. Processos de aplicar pessoas:
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar
e acompanhar seu desempenho inclui desenho de cargos, análise e avaliação do
desempenho. 3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, incluem
recompensas, remuneração e benefícios, e serviços sociais. 4. Processos de
desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências. 5. Processos de manter
pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para
as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais. 6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar
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as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas

de informações gerenciais.

Para melhor compreensão, todos esses processos descritos estão no organograma

abaixo.

Figura 1: Processos básicos da Gestão de Pessoas.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 14).

A partir destes, podemos destacar 2 processos relevantes para a nossa pesquisa:

Processos de agregar pessoas, onde se insere o contexto recrutamento e seleção, e o Processos
de desenvolver pessoas, que faz menção ao treinamento de desenvolvimento pessoal. Pautas,
essas, que auxiliam no perfil de competências tão almejadas por uma gestão de pessoas.

2.1.3 Recrutamento e Seleção

Recrutar é atrair candidatos, com requisitos e qualificações para disputar um cargo

dentro de uma organização, podendo ser interno ou externo. É um meio de comunicação, onde
a organização divulga e oferece vagas para o setor de recursos humanos, as oportunidades de
empregos que pretendem preencher (CHIAVENATO, 2014).
Em relação ao processo de recrutamento e seleção, Dessler (2003, p. 74), afirma que:

é um processo que pode ser visto como uma série de etapas: 1. Fazer o planejamento
e a previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas; 2.
Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno
ou externo; 3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez
realizar uma entrevista de seleção inicial; 4, Utilizar várias técnicas de seleção como
testes, informações sobre antecedentes e exames médicos para identificar os
candidatos viáveis; 5. Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou
responsável pelo cargo; 6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de
seleção com o supervisor e outros interessados para determinar quais ou quais
candidatos receberão propostas.
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Com o perfil atualizado, o profissional de recursos humanos define os

conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas no profissional a ser encontrado. Só depois
de definidas as competências, o recrutador poderá identificar as melhores técnicas de seleção
que permitirão a apuração dessas características nos candidatos (CAXITO, 2016).
Segundo Guimarães e Aieira (2005, p. 208): “a seleção de pessoas implica uma
comparação entre as características de cada candidato com um padrão de referência e uma
escolha feita pelo chefe imediato”. Dando continuidade ao raciocínio, Chiavenato (2016, p.
181), diz que o processo de seleção baseia-se em duas alternativas fundamentais: o cargo e as
competências. Nesse sentido,

No cargo a empresa necessita do máximo de informações e dados a ser preenchido

em função das competências exigidas pela organização. As exigências dependem
desses dados para que a seleção tenha maior objetividade para preencher o cargo. Já
quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a
colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto mais bem
definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para
comparar os candidatos.

Dentre várias formas de recrutar, a que pode encaixar melhor com o presente
trabalho é o Recrutamento interno. O recrutamento interno acontece sobre os candidatos que
já fazem parte da empresa, isto é, aos colaboradores, são ofertados propostas de promoções,
cargos mais elevados ou para transferi-los para atividades mais complexas ou motivadoras. Já
o externo, atua fora da organização, esse, passa pelo processo de seleção. Enquanto o interno
busca a melhoria das competências já existente, o externo foca em trazer novas experiências e
competências não presentes na organização (CHIAVENATO, 2016).
Ter colaboradores competentes carrega consigo outras variáveis importantes como:
responsabilidades, compromisso e ser assíduo. A Gestão de pessoas que se preocupa em gerir
de forma transparente e coesa vai aderir à gestão por competência, pois sabe da obtenção
positiva dos resultados esperados.

2.1.4 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

O treinamento é uma ferramenta de curto prazo, buscando melhorar as habilidades,

capacidades relacionadas com o cargo atual. É um meio para melhorar o desempenho das
atividades em que o colaborador atua e uma constante busca pela eficiência e eficácia das
pessoas, ou seja, um processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira
excelente as tarefas específicas de cada cargo que deve ocupar. Vale ressaltar que, a
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responsabilidade de treinar suas equipes é responsabilidade do gestor de linha, cada gestor usa
seus meios e recursos para o treinamento (CHIAVENATO, 2016).

Segundo Dutra (2002, p. 130) “o desenvolvimento profissional pode ser entendido

como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização”. Já, para
Chiavenato (2016, p. 158), “o desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo
para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas” [...]. Finalizando o raciocínio, o mesmo
autor diz que o desenvolvimento pessoal “está focado nos cargos a serem ocupados no futuro
na organização, ou seja, na carreira do colaborador” (op. cit.).
Desta forma, desenvolver pessoas tem que estar centralizado no crescimento mútuo
entre organização e colaborador. Ter a visão de que não é um custo, oferecer treinamento, e
sim, um investimento, que ao final, ambos serão beneficiados. Portanto, uma visão integrada,
que destaque a autoria dos processos e tantas outras funções, possibilita uma rotina de
controle, direciona as ações e faz com que todos os que estão engajados na obtenção dos
resultados compreendam a importância do seu trabalho; e também auxilia os gestores a pensar
estrategicamente a fim de promover as pessoas adequadamente aos processos conforme for
surgindo as necessidades.

2.1.5 Gestão por Competência

A Gestão por Competências pode ser conceituada como a oportunidade de conduzir

os colaboradores para que possam atingir os objetivos da organização expressos em sua
Missão, Visão e Valores.
Gallart e Jacinto (1995, p. 16) definem competências como o “conjunto de saberes à
disposição dos trabalhadores/empregados para resolver situações de trabalho, evidenciando,
nessa argumentação, a dissociabilidade entre competência e ação, exigindo que determinado
conhecimento oriente essa ação”.
Já, Ferreira (2015 p. 17) diz que “competência é a capacidade de mobilizar um
conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solucionar
adequadamente uma série de problemas”. Existem ainda, várias definições de competências,
mas, para Parry (1996, p. 50), competência pode ser definida como “um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da
atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho”.
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Parafraseando a fala de Gramigna (2007), a competência está vinculada a sigla CHA,

conhecida no âmbito administrativo e que se refere a Conhecimento, Habilidade e Atitude. O
Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, universidades, nos livros, no
trabalho, na escola da vida. Sabemos de muita coisa, mas não utilizamos tudo que sabemos. A
Habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia a dia. Já
a Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois
ela é o querer fazer.
Para Gramigna (2007, p. 41), “os programas de capacitação por competências tem
ocupado cada vez mais espaço nas empresas”. Mais adiante, a mesma afirma que “uma gestão
voltada para resultados exige estratégias de gestão das competências”.
O conceito de competências é um conjunto de comportamentos que algumas pessoas
ou organizações têm a capacidade e disponibilidade de fazer e se destacar de outros contextos,
o que tudo isso nos leva a pensar é que, a competência almejada pela empresa é oriunda da
junção entre desenvolvimento individual e capacitação profissional. Na medida em que for
surgindo esse desenvolvimento, o colaborador transfere seus conhecimentos para a empresa e,
assim, o capacita para novos desafios. Tendo como embasamento para tal pensamento, Dutra
(2017, p. 7) afirma que:

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de

conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem de forma consciente o patrimônio
de conhecimento da organização, as pessoas o validam ou implantam as
modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas é,
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.

Um ponto importante para este gerenciamento é a avaliação de desempenho, um

recurso que, através dela, é permitido ao gestor a oportunidade de desenvolver o capital
humano, pois avaliar o desempenho das pessoas é melhorar os processos internos dentro das
organizações, ela é um meio que quantifica o trabalho dos funcionários e a partir daí trabalha
pontos tidos como deficientes até que se alcancem os objetivos e metas traçados e
consequentemente a produtividade esperada.
Assim, Bitencourt (2010, p. 182-183) afirma que:

é possível acreditar que o gerenciamento de competências pode ser feito de uma

forma mais autêntica e consciente, privilegiando-se uma visão mais dinâmica e
estratégica voltada à qualidade de recursos e aos atributos de competências a partir
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de cada situação e ambiente organizacional e, ao mesmo tempo, sem desconsiderar

as experiências individuais e pessoais.

Não que seja assim tão fácil, mas encarar a comunicação organizacional como
estratégia do negócio e desenvolver competências comunicativas nos líderes pode representar
o começo de um longo caminho na direção dos resultados.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Na busca por conhecimento referente ao tema proposto, houve o intuito de adquirir

uma base conceitual acerca do assunto através dos diversos percussores. O presente trabalho
caracteriza-se por ser um estudo descritivo, que conforme Gonçalves (2005, p. 56) “é quando
o pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles”.
Quanto aos meios de investigação, foi utilizada, numa primeira etapa, pesquisa
bibliográfica, abrangendo a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, que
engloba desde livros, artigos, sites e todo tipo de material a que o pesquisador teve acesso e
que possibilitou a elaboração de um embasamento teórico preliminar concernente à questão
investigada. A pesquisa bibliográfica tem como finalidade colocar o pesquisador em contato
direto com tudo o que há de publicações sobre o assunto investigado e não consiste em mera
repetição do que já foi dito ou escrito, mas proporciona o exame de um tema sob novo
enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras (LAKATOS, 2006).
Quanto à forma de abordagem da pesquisa ela está caracterizada como uma pesquisa
qualitativa. Para Kaplan e Duchon (1988), as principais características dos métodos
qualitativos são a imersão do pesquisador no contexto e a perspectiva interpretativa de
condução da pesquisa. Já, para (DENCKER, 1998), a maioria das pesquisas qualitativas tem
como objetivo o preenchimento de lacunas no conhecimento teórico já existente.
Este capítulo abordará todos os métodos utilizados durante a realização do trabalho,
tendo como alvo alcançar os objetivos gerais e específicos definidos na etapa inicial. Dessa
forma, será apresentado: a análise e interpretação dos dados, a caracterização da empresa e a
análise dos dados após a entrevista.
A pesquisa é considerada como fase exploratória que, de acordo com Martins, Lintz
(2015, p. 24), “o estudo começa com um plano incipiente que vai delineando-se mais
claramente a medica que se desenvolve”. Já, Lakatos e Marconi (2010, p. 171) dizem que essa
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fase “são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de

um problema”.
Ainda nessa fase caracteriza-se como estudo de caso que, para Martins e Lintz (2015,
p. 23) “trata-se de uma técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma unidade que se
analisa profunda e intensamente”. A ideia é compreender o estudo com maior número de
informações detalhadas e utilizar as técnicas que se encaixe para descrever melhor o fato
ocorrido. Martins, Lintz (2015, p. 23) ainda afirmam que “o estudo reúne o maior número de
informação detalhadas, por meio de diferentes técnicas de coleta de dados: observação,
observação participante, questionário, entrevista, análise de conteúdo, levantamento de dados
secundários”.
Na pesquisa, foi utilizada a entrevista, onde o mesmo autor conceitua a mesma como
uma técnica, onde o pesquisador vai entender as questões e situações que não foram
estruturadas anteriormente com base nas suposições do pesquisador, esse tipo de entrevista foi
de forma estruturada que, para Martins e Lintz (2015, p. 43) “é quando orientada por meio de
um roteiro de entrevista previamente definido e aplicado para todos os entrevistados”, que
detalhamos, no tópico seguinte.
A necessidade de termos essa metodologia é para avaliar o desempenho das pessoas,
e saber se de fato elas estão ajudando a conseguir os resultados necessários, se estão
adicionando valor ao produto final, ou se as mesmas pessoas estão trabalhando para a
obtenção e manutenção da competitividade organizacional, onde tudo se une para o sucesso
cada vez maior da empresa.

3.1 Estratégias de coleta e tratamento dos dados

Com intenção de atingir aos objetivos desta pesquisa, a entrevista foi aplicada com
uma representante, com cargo de liderança (supervisora dos pontos de venda), mais apta para
falar sobre como é feita a Gestão por competência na organização.
A coleta de dados foi realizada por meio de uma visita a um dos pontos de vendada
Conectrio, e foi aplicada uma entrevista de roteiro estruturado composta por 6 (seis)
perguntas, elaboradas pelos autores, conforme Apêndice A, sequencialmente e respondida
pela supervisora de vendas da empresa, de forma pessoal. O objetivo da aplicação desta
entrevista está relacionado a identificar os métodos utilizados pela empresa quanto à Gestão
por competência e quais seus impactos positivos e negativos sobre os colaboradores.
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Após a realização da entrevista, foi realizada a análise de conteúdo das respostas

obtidas. A análise de conteúdo, para Bardin (1977) é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações em que as negociações sociais se dão por meio das interações comunicacionais.

3.1.2 Caracterização da Empresa

O estudo foi realizado sobre o grupo econômico Conectrio do canal de revendas da

operadora TIM, na regional Nordeste. Fundada em 2010, a Conectrio faz parte do Grupo Rio
do Peixe, grupo que iniciou suas atividades em 1979, no Estado da Paraíba, com o empresário
José Gonzaga Sobrinho, além da Conectrio, existem mais sete empresas que fazem parte do
Grupo, entre eles, atacado, distribuição, concessionária, alimentício, móveis e brinquedos.
A Conectrio tem sua sede localizada na cidade de João Pessoa, no Estado da Paraíba
e dispõe de 14 pontos de vendas no Nordeste, sendo sete, no Estado da Paraíba, cinco em
Pernambuco e duas em Teresina. A Revenda Conectrio possui o maior número de pontos de
vendas e maior produtividade do Nordeste, do principal serviço da operadora na qual é
parceira.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Tomando como nota a proposta de execução da pesquisa, que foi a identificação de

como é realizada a Gestão por competência por uma revenda de telefonia, a partir do
mencionado, nos procedimentos metodológicos utilizados para a realização desta pesquisa,
este tópico apresenta os resultados obtidos, comparados aos objetivos iniciais e a
fundamentação teórica utilizada.
Neste capítulo foram descritos e analisados, de maneira detalhada, os resultados e as
análises de conteúdo oriundos da entrevista com a supervisora de vendas. Os dados foram
coletados com a autorização prévia da empresa. Neste momento, iniciamos a análise e
interpretação das respostas obtidas através da supervisora dos pontos de vendas. À medida
que foram avaliadas as perguntas foram atribuídas as respostas, referentes às questões
encontradas no roteiro de entrevista aplicado consequentemente.
Perguntado se é utilizado algum método no recrutamento ou ascensão de cargo por
competência, a supervisora respondeu:
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“No recrutamento realizamos provas objetivas, dinâmicas e entrevistas sempre

visando às competências de acordo com o cargo. Nas filiais, os gerentes e lideres
fazem acompanhamentos das equipes e realizam periodicamente feedbacks e análise
de desempenho de cada colaborador”.

Isto reforça a ideia de que, é preciso estar em contínuo processo de evolução mútuo
sobre a prática de entender o que o colaborador está apto a entregar, e o que a gestão pode
estimular sempre para a obtenção positiva dos resultados esperados.
Segundo Dutra (2017, p. 33):

Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega nos dá uma perspectiva mais
adequada para avaliá-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.
Sob essa perspectiva é que vamos analisar os conceitos de competência individual.
Muitos autores procuraram discutir a questão tentando entender, como competência,
a capacidade das pessoas em agregar valor para a organização.

Quando questionada se a empresa utiliza algum sistema de desenvolvimento de

carreira, a mesma (sujeito da pesquisa) respondeu que:

“Não usamos de sistema formal, porém quando os gestores de cada filial realiza os
feedback com os seus colaboradores é feito questionamentos sobre interesse em ser
desenvolvido e os que demostram esse interesse os gestores incluem esse
colaborador em atividades em que ele possa melhor desenvolver seus
conhecimentos, habilidades e atitudes. Hoje grande parte dos nossos gestores
passaram por esse processo e isso nos motiva a continuar”.

Nesse modelo de acompanhamento, é avaliado se o consultor de vendas está

seguindo os processos corretos na abordagem, sondagem, argumentação e conclusão da
venda. Assim, o gestor consegue identificar qual ponto o colaborador precisar melhora e
consegue atuar de forma mais assertiva em seu desenvolvimento.
Tendo esta visão, é que Mayo (2003, p. 17) dá sua contribuição, quando diz que:

As pessoas emprestam seu capital humano para uma organização porque esperam
receber algum valor, sob diferentes formas, como retorno. Elas se tornam ambas as
coisas, um ativo – capaz de gerar para outros – e um interessado. E, supondo que as
selecionemos acertadamente, não vamos querer perdê-las.

Dando continuidade ao raciocínio e reafirmando a fala do autor anterior, Gramigna

(2007, p. 100) diz que: “Para a empresa, fica a certeza de que a responsabilidade pelo
desenvolvimento profissional é uma questão de parceria”. Assim, a Gestão por competência,
para alcançar seu papel mais importante, que é o de ter o colaborador completo e complexo
em suas funções, precisa de outros processos gerenciais, os já mencionados no referencial
 15

teórico e também a avaliação de desempenho. Isso norteará ao gestor, gerir de forma que
apresente competências.
Desta feita, gerir pessoas pode ser contextualizado pela moeda de troca que a
empresa tem com seu colaborador através do estimulo e reconhecimento do trabalho
executado. Diante disto, quando foi indagada se as competências por cargos estão de fácil
acesso aos colaboradores, foi afirmado, pela supervisora de vendas, que:

“Os colaboradores em seus acompanhamentos periódicos são informados das

competências necessárias para um determinado cargo no qual deseja ser
desenvolvido”.

Quadro 1: Modelo para definição de competências necessária para um cargo de Subgerente na

Conectrio.

COMPETÊNCIAS - GESTÃO
Dados Pessoais
Nome: José Mário Data de nascimento: 12/06/1996
Endereço: xxxxxx Estado Civil: xxxx Filhos: 0
Dados Profissionais
Cargo atual: Consultor de vendas Data admissão: xxxx
Nível de ensino: Ensino médio completo Área de interesse: Gestão
COMPETÊNCIAS GESTÃO
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Conceito de planejamento Desenvolver técnicas Flexível
de gestão (macro e micro)
Noções dos processos organizacionais Desenvolver planos de ação Disponível
Para entrega de resultado
Técnicas de liderança Liderar e motivar Resiliente

Formação ou cursando áreas de Desenvolver pessoas

gestão (graduação, técnico, mestrado Espírito de equipe
Comunicação
ou (MBA )
Fonte: Autoria própria (2019).

As competências necessárias para uma determinada função que o colaborador deseja

são definidas como mostra (no quadro 1), e assim, ficam perceptíveis tanto para o colaborador
quanto para o gestor quais serão as competências a serem desenvolvidas e as serem
melhoradas. Nesse sentido, Gramigna (2007, p. 15) afirma que “o desafio fundamental na
 16

competição pelo futuro é o desenvolvimento de competências que abram as portas para as

oportunidades do amanhã, bem como a descoberta de novas aplicações para as competências
atuais”.
Percebemos, portanto, que a empresa busca desenvolver os seus colaboradores de
forma com quem possa melhor se aperfeiçoar. Suas iniciativas além de beneficiar o
colaborador contribuem com o alcance mais rápido dos objetivos almejado pela empresa, pois
um colaborador que está motivado tende a se esforçar mais e consequentemente trabalha mais
e gera maior lucro.
A seguinte pergunta: A missão, visão e valores estão explícitas para todos os
colaboradores? A entrevistada respondeu que:

“Ainda não existe de maneira acessível, porém é uma medida almejada”.

A gestão de pessoas, nada mais é que “um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA, 2002, p. 17), ou seja, as políticas sendo as
regras, normas estabelecidas na organização para que seja assegurado o desempenho das
funções de acordo com os objetivos desejados, já as práticas, são técnicas e processos que são
utilizados para a implantação das decisões.
É importante que todos os colaboradores tenham ciência da visão, missão e valores
da empresa de forma clara para que, assim, o gestor possa elaborar metas e planos de acordo
com o objetivo central da organização.
A entrevistada também foi questionada se a empresa possui algum programa de
desenvolvimento de pessoas por competência, ou se existe algum método de ferramenta para
medir o crescimento, rendimento, qualidade do serviço dos colaboradores, a mesma
respondeu que:

“Sim. Realizamos acompanhamento semanal com um roteiro de atendimento de

acordo com as competência de cada função, acompanhamentos diários para avaliar
os atendimentos, quanto ao rendimento os colaboradores têm acesso ao seu resultado
diário/mensal e para avaliar a qualidade utilizamos do NPS [Net Promoter Score]
essa métrica é focada no monitoramento da lealdade de clientes. Criado por Fred
Reichheld, Bain & Company e Satmetrixem 2003, é baseado na recomendação que
os clientes fazem da empresa ou serviço para seus amigos e familiares”.
 17

Quadro 2: Modelo de acompanhamento por competência quanto aos processos de vendas.

FEED BACK POR COMPTÊNCIAS CONSULTOR DE VENDAS - MAG SHOPPING

Níveis de Maturidade

A pessoa é pouco competente e mal preparada. Ela esta pronta para assumir a
Baixa (M1)
responsabilidade e não se identifica com os objetivos.
Médio-Baixa A pessoa não é competente, mas muito útil e disposta a assumir novas
(M2) responsabilidades.

A pessoa é competente, mas pode não ter confiança para ir por conta própria ou
Médio-Alta (M3) a motivação para completar as tarefas de eficiente e eficaz. Não é totalmente
disposta a assumir responsabilidades. Executa bem as tarefas, mas não se
identifica com os objetivos globais da organização.

Alta (M4) A pessoa é capaz, competente, útil, assertiva, confiante e se identifica com os
objetivos da organização.

Avaliação de Maturidade - Vendas

Competências Nível Plano de Ação
1 Abordagem

3 Sondagem

4 Conteúdo

6 Fechamento
Fonte: Autoria própria (2019).

Nesse modelo de acompanhamento (Quadro 2) é avaliado se o consultor de vendas

está seguindo os processos corretos na abordagem, sondagem, argumentação e conclusão da
venda e, é mensurado através dos níveis de maturidade no qual o colaborador está. Assim, o
gestor consegue identificar qual ponto o colaborador precisar melhora e consegue atuar de
forma mais assertiva em seu desenvolvimento e elaboração do plano de ação.
Quando indagada sobre se os gestores/líderes promovem capacitação aos
colaboradores que ainda não possuem competências suficientes para alguma atividade do
cargo que atuam, ou que pretendem atuar, a supervisora de vendas respondeu que:
 18

“Sim. Procuramos sempre estimular os nossos colaboradores com

treinamentos na área desejada. Utilizamos de um plano de acompanhamento
e periodicamente mostramos a evolução desse colaborador”.

Quadro 3: Modelo de acompanhamento das metas de evolução por colaborador.

Objetivos 1º Objetivos 2º Objetivos 3º Objetivos 4º

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre

Substituir pelos
meses do
plano-----> Jul. Ago. Set. Out. Nov Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Datas

Reuniões de 11 -
planejamento jul.
11 -
1º Avaliação out.
11 -
2º Avaliação jan.
11 -
3º Avaliação abr.
Avaliação 11 -
anual jul.
Leitura de artigo
Objetivo 1 Meta 4 Meta 7 Meta 10
iniciação na liderança.
Processos
Organizacionais -
Objetivo 2 Meta 5 Meta 8 Meta 11
Acompanhamento
lançamento Data Sys.
Realizar matinais com
Objetivo 3 Meta 6 Meta 9 Meta 12
base no resultado loja.
Fonte: Autoria própria (2019).

Nesse modelo de acompanhamento (Quadro 3), são traçadas metas de acordo com as
competências nas quais o colaborador precisa obter, ou aprimorar. O acompanhamento é feito
no período de três meses e no final do terceiro mês, o gestor realiza um feedback para
identificar se os objetivos foram alcançados e quais precisam de melhorias.
Essa fala da entrevistada condiz com o que o autor Dessler (2003, p. 144) expõe, no
seu livro, quando diz que “Depois de determinar as necessidades de treinamento dos
funcionários, de gerar a percepção de necessidades e de estabelecer os objetivos do
treinamento, um programa de treinamento pode ser projetado e implementado”.
Analisando as respostas da supervisora, é possível perceber que o investimento feito
para o desenvolvimento dos colaboradores é significativamente relevante para os seus
colaboradores, pois apresentam retornos positivos para a organização, maior diversificação de
 19

probabilidade de retorno, baixo custo, redução de custos dentro da própria empresa, a

exemplo, investir nos colaboradores que já estão inseridos na empresa, e que conhecem todos
os objetivos da empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para proporcionar o alcance dos objetivos traçados buscamos em bibliografias, o

referencial de vários autores que puderam melhor definir questões levantadas no decorrer do
trabalho, elaboração da entrevista e atingir o objetivo da pesquisa.
O presente estudo buscou identificar, em uma revenda de telefonia, se era realizado o
desenvolvimento dos seus colaboradores por competências, e seus possíveis reflexos de
eficiência de uma gestão que utiliza dessa ferramenta. Para a execução do estudo foi realizada
uma entrevista de roteiro estruturado, com a supervisora de vendas da telefonia, respondendo
ao objetivo geral deste trabalho, que foi atingido, pois a empresa utiliza tanto de processos da
gestão já citados (treinamento e desenvolvimento), como também da Gestão por competência,
de acordo com os quadros 1, 2, e 3, da Análise e Discussão dos Resultados.
Nas respostas obtidas, foi identificado que a empresa desenvolve seus colaboradores
através da identificação de suas competências, aplica feedbacks periodicamente, faz o uso de
ferramenta para avaliar o desempenho dos colaboradores, e ainda, que o retorno dessas
práticas é bem significativo.
Com os resultados obtidos por esta pesquisa, as sugestões futuras podem ser: criar
um Plano de ação com relação ao banco de talentos da empresa, que seja periódico a fim de
consolidar a forma de gerir seus colaboradores e, implantar um sistema de avaliação de
desempenho para mensurar o grau de competências do colaborador. E aplicar a Gestão de
competências de maneira estruturada e consolidada, até para facilitar a compreensão dos
colaboradores em saber qual o perfil da empresa que atua.
Dessa forma, após o entendimento da temática sobre o desenvolvimento de pessoas
com o uso da gestão por competência, podemos evidenciar que é uma ferramenta de grande
potencial para o crescimento da organização e dos seus colaboradores.
 20

REFERÊNCIAS

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conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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organizações. 4. ed. Barueri-SP: Manole, 2014.

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2016.

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Acesso em: 20 jun. 2019.
 21

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Disponível em: <http://revistas.unipar.br/index.php/empresarial/article/viewFile/309/280>
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KAPLAN, Bonnie; DUCHON, Dennis. Combining qualitative and quantitative methods in

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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

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MARTINS, G. A.; Guia para elaboração de monografias e trabalhos de conclusão de

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 22

APÊNDICES

APÊNDICE A – MODELO DE ENTREVISTA

A presente pesquisa tem como objetivo identificar como é realizada a Gestão por
competência por uma revenda de telefonia no Estado na Paraíba. Especificamente,
pretendemos verificar os métodos para desenvolvimento dos colaboradores através da Gestão
por Competência; Conhecer as diversas formas de utilização do desenvolvimento dos
colaboradores na revenda; Identificar possíveis reflexos em termos de eficiência de uma
gestão que pratica a Gestão por competência.
Trata-se de um trabalho acadêmico (Artigo), destinado para fins científicos de
alunas da Instituição de Ensino UNIPÊ, Natiany Kerulene Rodrigues Lé, Thatiane Teles
de Oliveira Santos e Wanessa Alexandria de Sousa Pereira, para obtenção do título de
MBA em Gestão de Pessoas. As informações respondidas nessa pesquisa são de total sigilo e
anonimato das opiniões proferidas. O sucesso desse trabalho depende de sua cooperação.
Desse modo, solicito que responda com sinceridade as perguntas formuladas. Desejamos
desde já, muito obrigada, pela sua colaboração.

1. É utilizado algum método no recrutamento ou ascensão de cargo por competência? Se sim,

explique qual método e porquê ele é utilizado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2. A empresa utiliza algum sistema de desenvolvimento de carreira? Se sim, qual seria?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. As competências por cargos estão claras para todos os colaboradores?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. A Missão, Visão e Valores da organização estão explícitos para todos os colaboradores?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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5. A empresa possui algum programa de desenvolvimento de pessoas por competência? Se

sim, explique qual método e porquê ele é utilizado, caso não possua, existe alguma ferramenta
para medir o crescimento, rendimento, qualidade do serviço prestado pelos colaboradores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6. Os gestores/líderes promovem capacitação aos colaboradores que ainda não possuem

competências suficientes para alguma atividade do cargo que atuam, ou que pretendam atuar?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________