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FAE BUSINESS SCHOOL

O PODER NAS ORGANIZAES

Carolina de Camargo Hoffmann*

Resumo
Este artigo tem como objetivo principal caracterizar as relaes de poder nas organizaes. Para tanto, foram traados os seguintes objetivos especficos: definir poder, levantar as formas existentes de poder nas organizaes, caracterizar o fator dependncia em relao ao poder e mostrar como o poder utilizado nas empresas. A metodologia utilizada para este estudo foi o mtodo exploratrio, com base em pesquisas bibliogrficas e documentais. A principal concluso deste artigo a definio de poder como uma relao de mando e dependncia nas organizaes que no ocorre isoladamente, suas formas so mescladas na dinmica do ambiente organizacional Palavras-chave: pessoas poder; dependncia; organizaes;

Abstract
This article aims mainly describe the power relations in the organizations. In doing so the analisys of specific objectives was: define power, search the kinds of power that exist in the organizations, describe the dependent factor in relation to power and show its use in business. The methodology closen in this study was the exploratory method based in bibliographic and documentary research. The main identified conclusion in this market is the definition of power as a relation of charge and dependence on people in the organizations that does not occur separately, its kinds are united at dinamic of organization environment. Key words: power; dependence; organizations; people

*Acadmica do 3 ano do Curso de Administrao da FAE Business School

INTRODUO O poder e sua forma de aplicao esto sendo muito discutidos por estudiosos interessados em entender a dinmica organizacional. Este trabalho tem a finalidade principal de caracterizar as relaes de poder nas organizaes. Para tanto, foram definidos os seguintes objetivos especficos: definir poder, levantar as formas existentes de poder nas organizaes, caracterizar o fator dependncia em relao ao poder e mostrar como o poder utilizado nas empresas. A metodologia adotada foi a pesquisa exploratria, que se apia em anlises documentais e bibliogrficas, buscando sistematizar o assunto desenvolvido por outros autores de forma a atingir os objetivos propostos. 1 O SIGNIFICADO DO PODER Para SROUR (1998, p. 135), a fonte originria do poder encontra-se na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relao de domnio sobre os outros, na produo de efeitos desejados ou no controle das aes dos outros. O indivduo ou o grupo dotado de poder pode influenciar o comportamento e os resultados de outras pessoas. Pode conseguir o que quer de acordo com seus interesses. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. (MORGAN, 1996, p.163). Para que o poder exista, necessrio que algum queira algo que est sob controle de outro. Existe, dessa forma, uma relao de dependncia de indivduos ou grupos em relao a outros. Para ROBBINS (1999, p. 249), este provavelmente seja o aspecto mais importante do poder. Quanto maior a dependncia de A em relao a B, maior o poder de B em relao a A. Essa dependncia aumenta medida que o controle de B sobre o que desejado por A aumenta. O poder s poder ser exercido quando houver consentimento das pessoas envolvidas na organizao. Seu uso (...) muito distante da idia de indivduos solitrios com lampejos de esplendor; em lugar disso, o poder parte de um processo comportamental sistemtico, congenitamente ligado liderana.

(BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 120).

um fenmeno social e, por isso, consiste numa relao social, no num bem ou patrimnio unilateral. uma relao de foras, mesmo que assimtricas.
Nenhum agente est totalmente destitudo de alguma parcela de poder. Mesmo aqueles que ocupam uma posio subalterna nunca deixam de dispor de algum contrapoder: podem resistir e produzir efeitos sobre seus superiores e sobre seus colegas de trabalho. (SROUR, 1998, p. 137)

Partindo deste conceito, FARIAS (www.comunicacaoempresarial.com.br, em 06/2004) define poder de uma forma mais abrangente:
(...) possvel entender como poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao, mas tambm as influncias que uma organizao tem sobre outra e ainda como a inter relao destas atua no conjunto e nos resultados de cada qual. Pode-se citar, desse modo, que a interdependncia aqui citada, seja diretamente ampliada medida que os processos de globalizao [...] da economia seja ampliado.

As relaes de poder tm um significado muito importante dentro da organizao, pois elas fazem parte e levam caractersticas da estrutura organizacional de cada empresa. Atualmente, proprietrios e donos do poder esto dissociando cada vez mais o exerccio do mesmo e repassando-o a pessoas reconhecidas como capazes de exerc-lo. Esse reconhecimento pode vir pelo conhecimento de atividades e procedimentos ou pela liderana que a pessoa exerce na empresa, por exemplo. 2 FORMAS DE PODER Analisando as estruturas organizacionais, o modo como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho e como se relacionam, entendemos que existem vrias formas de se exercitar o poder nas organizaes. Compreendendo estas formas, fica mais claro tambm o significado da palavra poder.

2.1 PODER DE POSIO OU DE AUTORIDADE FORMAL Segundo BOWDITCH e BUONO (1997, p. 118), existem dois tipos de lderes que exercem poder nas organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se refere queles indivduos que ocupam um papel organizacional especfico, tais como executivo, gerente, supervisor e assim por diante., que tm o poder de

executar certas tarefas organizacionais. J os lderes naturais (...) recebem poder dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o papel do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. Este ltimo caso citado no pargrafo anterior o poder de posio ou de autoridade formal.
Como o socilogo alemo Max Weber apontou, a legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilizao das relaes de poder, aparecendo quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. (MORGAN, 1996, p. 164)

Para MORGAN (1996, p. 164), podemos fundamentar a autoridade formal por trs caractersticas: carisma, tradio e lei. A autoridade carismtica surge quando as qualidades especiais dos indivduos so enxergadas. A autoridade tradicional ocorre quando as pessoas respeitam costumes e prticas do passado, conferindo autoridade a quem simboliza e encarna tais valores. A burocrtica ou legal-racional ocorre quando as pessoas acreditam que, para se exercer o poder, preciso a aplicao correta de regras formais e procedimentos. Este tipo de autoridade torna-se eficaz somente medida que seja legitimada pelos nveis hierrquicos mais baixos na empresa. Portanto, se constituirmos uma pirmide demonstrando o poder nas organizaes, ele estar parte no topo da pirmide e parte em sua base, pois o topo o exercitar se a base assim consentir.

2.2 PODER COERCITIVO O Poder Coercitivo utilizado para se conseguir o que quer com base em ameaas e punies. Por exemplo, se um indivduo no desempenhar seu trabalho adequadamente ou se no acatar as ordens de seu superior, ele pode ser ameaado de demisso.
Algum reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas como inflingir dor, gerao de frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. (ROBBINS, 1999, p. 249)

Esta a forma de poder mais condenada, pois quase no se utiliza da negociao e da tica na organizao, mas sim da imposio de vontades, da punio e da ameaa.

2.3 PODER DE RECOMPENSA O poder de Recompensa o oposto do Coercitivo, pois as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos (ROBBINS, 1999, p. 249). O indivduo que oferecer recompensas consideradas valiosas pelas outras pessoas em troca de favores estar exercendo poder sobre elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa que as pessoas desejam, como dinheiro, tarefas de trabalho interessantes, promoes, aumento de mrito, informaes importantes, colegas amigveis, aceitao no grupo e posies de trabalho preferidas. Tanto este poder como o coercitivo no precisam ser, necessariamente, exercidos por algum de alto nvel hierrquico na empresa, pois recompensas como aceitao e elogio ou punies podem ser oferecidas por qualquer um.

2.4 PODER DE COMPETNCIA O Poder de Competncia (...) baseado no domnio de um indivduo sobre certos assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso (BOWDITCH e BUONO, 1997, P. 118). O domnio de especializaes, habilidades especiais ou conhecimentos est se tornando uma das fontes mais poderosas de influncia medida que o mundo est mais orientado tecnologia. Os empregos esto se tornando mais especializados e exigem mais conhecimentos especficos. Devido a isso, pessoas especializadas em determinadas tarefas no transmitem seu conhecimento para outros membros da organizao para no perderem sua indispensabilidade e seu status de especialista. Dessa forma, as empresas tendem a rotinizar aptides e habilidades de valor para no se tornarem dependentes de alguns empregados.
Pela posse da informao certa, no momento certo, tendo acesso exclusivo a dados-chaves, ou simplesmente demonstrando a habilidade de ordenar e sistematizar fatos de maneira eficaz, os membros da organizao podem aumentar o poder que detm dentro dela. (MORGAM, 1996, p. 174)

Indivduos que detm conhecimentos e informaes conseguem fazer com que estas cheguem s outras pessoas da maneira que lhes convm. Disseminam o conhecimento de acordo com a viso de mundo que favorea os seus interesses. A tecnologia pode ser usada para aumentar os poderes daqueles que esto em posies estratgicas. As pessoas responsveis pelo controle do sistema de informaes das empresas, por exemplo, cada vez mais centralizados, tm acesso a diversas informaes importantes que lhes do poder diante dos outros.

2.5 PODER DE REFERNCIA O Poder de Referncia baseado no magnetismo ou carisma pessoal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com uma outra devido a certos traos pessoais ou caractersticas de personalidade. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119). Ele se desenvolve da admirao por algum ou de um desejo de ser como aquela pessoa. Esse carisma pode influenciar at mesmo pessoas que no se encontrem sob controle direto ou formal daquela. Segundo ROBBINS (1999, p. 251), na organizao, quem articulador, dominador, impe-se fisicamente ou carismtico tem caractersticas pessoais que podem ser usadas para conseguir que os outros faam suas vontades. 3 OUTRAS FORMAS DE PODER Os indivduos ou grupos podem, ainda, exercer outras formas de poder com base em outros fatores, considerados por BOWDITCH e BUONO (1997, p. 119) como variveis dependentes ou situacionais. Elas do poder a partir de uma situao especfica dentro da organizao. So elas:

3.1 CAPACIDADE DE LIDAR COM A INCERTEZA A habilidade de lidar com incertezas que surgem no dia-a-dia das empresas uma grande fonte de poder.

7 Organizao implica certo grau de interdependncia de tal forma que situaes descontnuas ou imprevisveis em algum lugar da empresa tm considerveis implicaes para o funcionamento das demais partes. Uma habilidade em lidar com essas incertezas d ao indivduo, grupo ou subunidades considervel poder no todo organizacional. (MORGAN, 1996, p. 176)

As empresas buscam meios de reduzir suas incertezas, mas algumas sempre permanecem. Por isso, quem sabe lidar com elas exerce forte influncia sobre a organizao. Para MORGAN (1996, p. 177), quando se compreende o impacto da incerteza sobre a maneira como uma organizao opera, tm-se meios importantes de compreender as relaes de poder entre os diferentes grupos ou departamentos. Tambm se chega melhor compreenso das condies sob as quais o poder do especialista e de quem resolve problemas so levados em conta.

3.1 SUBSTITUBILIDADE A dificuldade de uma pessoa ser substituda por qualquer outra da organizao d poder primeira (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119). Quanto mais insubstituvel for a pessoa, maior poder ela exerce. Com a disseminao do conhecimento e das informaes, conforme citado anteriormente, as empresas conseguem fazer com que as pessoas se tornem menos insubstituveis.

3.2 CENTRALIDADE ORGANIZACIONAL Quanto mais central uma pessoa ou um grupo for para os trabalhos ou processos da organizao, maior ser o seu poder. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119). O processo decisrio, dessa forma, tambm fica centralizado. (...) o indivduo ou grupo que possa agir de modo claro no processo de tomada de deciso tem o poder de exercer uma grande influncia nos negcios da organizao qual pertence. (MORGAN, 1996, p. 171)

3.4 INTERDEPENDNCIA DO PAPEL E DA TAREFA Segundo BOWDITCH e BUONO (1997, p. 119), se as atividades de uma pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supe-se que o segundo ter um controle maior sobre diversas contingncias. Isto pode ocorrer entre setores diferentes dentro da organizao. 4 O FATOR DEPENDNCIA Para compreendermos melhor e conseguirmos identificar as formas de poder citadas acima, fundamental entendermos a dependncia que existe nessas relaes. Quando voc possui alguma coisa que outros exigem mas que voc sozinho controla, voc os torna dependentes de voc e, portanto, voc ganha poder sobre eles. (ROBBINS, 1999, p. 251). Se conseguirmos monoplio sobre algo, exerceremos poder sobre quem quer obter isto que temos. A dependncia, ento, no ocorre quando algum possui alguma coisa que vrias outras pessoas possuem, mas quando possui algo considerado muito importante e valioso. A partir deste conceito, as empresas procuram no se tornar dependentes de um nico fornecedor, por exemplo, ou dos conhecimentos de uma pessoa ou grupo. Elas tentam sempre expandir suas opes. O poder de uma organizao sobre o mercado aumenta quando ela controla um recurso que importante, escasso e insubstituvel. Assim, o mercado torna-se dependente destes recursos.

4.1 RECURSO IMPORTANTE Segundo ROBBINS (1999, p. 252), para criar dependncia, os recursos controlados tm que ser considerados importantes. Por exemplo, uma organizao como a Intel, fortemente orientada tecnologicamente, altamente dependente de seus engenheiros para manter as vantagens tcnicas e a qualidade de seus produtos (ROBBINS, 1999, p. 252). Esses profissionais citados tm a capacidade de lidar com as incertezas em seu trabalho e so muito valorizados na organizao. Eles exercem poder sobre ela. Mas o que muito importante hoje para a empresa pode no ser daqui a algum

tempo. Por isso, podemos dizer que a importncia situacional e depende dos momentos pelos quais a empresa passa.

4.2 RECURSOS ESCASSOS (...) o poder repousa sobre o controle daqueles recursos dos quais a organizao depende para dar continuidade s suas operaes correntes, ou para criar novas iniciativas. (MORGAN, 1996, p. 167). Para ROBBINS (1999, p. 252), os recursos precisam tambm ser escassos para causar dependncia. Eles podem ser conhecimentos, informaes ou dinheiro, por exemplo. Se membros de uma posio mais baixa na organizao detm conhecimentos importantes, no-disponveis para membros de posies mais altas, eles podem exercer poder sobre estes.

4.3 RECURSOS INSUBSTITUVEIS Da mesma forma que pessoas podem ser insubstituveis nas organizaes, os recursos tambm podem. Quanto mais um recurso no tem substitutos viveis, mais poder do controle deste recurso fornecido. (ROBBINS, 1999, p. 252). 5 O USO DO PODER As pessoas ou grupos utilizam as formas de poder citadas acima de acordo com seus objetivos. Podemos dividir o poder, conforme sua utilizao, em basicamente dois tipos: o Poder Aberto e o Poder Reservado. O primeiro utilizado para conquista de resultados a partir de conflitos entre as partes. Controlando as fontes de poder relevante, tais como acesso a informaes, arenas polticas, recompensas e castigos, e conhecimentos

especializados, os gerentes freqentemente tentam triunfar face competio e conflito. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119). O segundo utilizado (...) para assegurar que no ocorram conflitos. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119). empregado antes que surja um confronto direto entre as partes.

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MORGAN (1996, p. 190) acredita que o poder uma via para o poder e, com freqncia, possvel us-lo para adquirir mais poder ainda. Algumas pessoas podem fazer isso para conseguir benefcios futuros prprios, atravs de trocas de favores. O poder usado de forma judiciosa toma a forma de um investimento e como o dinheiro, na maioria das vezes, torna-se til nos dias tempestuosos. (MORGAN, 1996, p. 190) O poder pode servir, ainda, para aproximar pessoas, na medida em que quem tem interesse em adquirir poder, aproxima-se de quem j o tem. A presena do poder atrai e mantm pessoas que desejam alimentar aquele poder e, na realidade, serve para aumentar o poder dos prprios detentores de poder. (MORGAN, 1996, p. 190). Segundo MORGAN (1996, p. 190), o poder tambm tem um aspecto estimulante. Quando uma pessoa vivencia progresso ou sucesso, est

freqentemente energizada para chegar a um progresso e sucesso ainda maior. Dessa forma, um sentimento de poder pode levar realmente a mais poder. Depois de atingir uma vitria e conseguir poder, o indivduo sente-se estimulado a buscar outras vitrias. Na maioria das vezes, as pessoas precisam mesclar vrias formas de uso do poder. Isso ocorre porque, devido a circunstncias organizacionais, como diviso do trabalho e limitao dos recursos, os detentores do mesmo tero que se adaptar e ser capazes de adquirir e manter um poder suficiente para administrar de maneira positiva os conflitos inevitveis que surgiro entre grupos to diversos porm interdependentes. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 120). CONCLUSO A partir deste estudo, pode-se afirmar que o poder uma relao de mando e dependncia entre pessoas ou grupos nas organizaes. Embora seja possvel separar suas diversas formas, elas no so utilizadas isoladamente pois o poder um fenmeno que envolve todas as pessoas nas organizaes e que s pode ser exercido se houver consentimento dos envolvidos. O poder no est presente somente nos altos nveis gerenciais, ele pode ser conquistado e aparecer tambm em nveis hierrquicos mais baixos das organizaes. Pode vir como forma de conhecimentos, informaes ou habilidades

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adquiridas. Ou ainda atravs de chantagens ou ameaas em prol de benefcios prprios. Conclui-se, ento, que todas as pessoas esto sujeitas a alguma forma de poder, seja de superiores, seja de colegas de trabalho. Da mesma forma que todos exercem algum poder sobre outra pessoa.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997. FARIAS, Luiz Alberto B. Poder e Cultura nas Organizaes Contemporneas. Disponvel em: www.comunicacaoempresarial.com.br. Acesso em: junho 2004.