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Curso de Especialização em Construção Civil

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

CONCEITO DE PROCESSOS

Podemos definir processo como um conjunto de atividades predeterminadas feitas para gerar produtos/serviços que atendam às necessidades dos clientes/usuários. Para isso, usamos insumos de fornecedores (Souza et al., 1995).

FORNECEDORES INSUMOS
FORNECEDORES
INSUMOS
de fornecedores (Souza et al., 1995). FORNECEDORES INSUMOS FIGURA 2 - Conceito de processo PROCESSO PRODUTOS
FIGURA 2 - Conceito de processo PROCESSO PRODUTOS / SERVIÇOS CLIENTES / USUÁRIOS
FIGURA 2 - Conceito de processo
PROCESSO
PRODUTOS /
SERVIÇOS
CLIENTES /
USUÁRIOS

Assim considerado, uma empresa é um processo, pois, recebe, utilizam recursos humanos, tecnológicos, maquinário, meio ambiente e produz produtos e serviços para atender às necessidades de seus clientes.

Uma construtora é um processo. Utiliza os materiais e insumos tais como cimento, areia, brita, ferro, etc., utiliza equipamentos e ferramentas como betoneira, ferramentas manuais, uma tecnologia de processo e realiza seu trabalho.

Podemos considerar a produção como um processo, a compra de materiais e serviços como outro processo, a venda como outro processo e assim sucessivamente.

CONCEITOS BÁSICOS DE GERÊNCIA DE PROCESSOS

a. Cliente: qualquer entidade, pessoa, órgão ou outro processo que recebe, é usuário/consumidor ou se beneficia dos resultados (produto, serviço ou informação) do processo em questão. Assim, os clientes podem ser externos (à empresa, ao órgão ou ao processo) ou internos.

b. Requisitos do cliente: são especificações que definem claramente como o cliente deseja receber o produto/serviço de seu fornecedor. O ciclo se completa quando cada fornecedor atende plenamente aos requisitos de seu cliente, relativos aos produtos ou serviços em questão.

c. Fornecedor: qualquer entidade, pessoa ou setor que fornece insumos (produto, serviço ou informação) ao processo em questão. Assim, também os fornecedores podem ser externos ou internos.

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CADEIA CLIENTE – FORNECEDOR

Qualquer empresa é composta de processos e subprocessos integrados, nos quais um processo ora é cliente do processo anterior, ora é fornecedor do processo posterior, formando assim uma cadeia cliente - fornecedor.

Cliente interno Fornecedo / r Fornecedor / Cliente externo interno interno / Cliente Fornecedor externo
Cliente interno
Fornecedo
/
r
Fornecedor /
Cliente
externo
interno
interno /
Cliente
Fornecedor
externo
interno
Cliente interno
Fornecedo
/
r
Fornecedor /
externo
interno

FIGURA 3 - Cadeia cliente / fornecedor

Assim no caso da construção civil a concretagem é cliente da forma e armação, a pintura é cliente da massa, que é cliente do reboco e assim sucessivamente. O fornecedor externo poderia ser o depósito do material de construção ou a fábrica de cimento ou o fornecedor de areia, concreto usinado etc.

Qualidade no processo

Todo processo tem uma razão de ser (finalidade, missão) e deve resultar em produtos ou serviços que:

a. correspondam à uma necessidade, utilização ou aplicação bem definida;

b. satisfaçam os clientes;

c. atendam às normas e especificações;

d. estejam disponíveis a preços competitivos;

e. sejam providos a custo que proporcione lucro.

Problemas

Problema é a diferença entre a situação desejada (proposta) e a situação do momento (atual). Pode ser considerado sinônimo de erro, desvio ou não-conformidade, desperdício. Elevadas taxas de reclamações de entrega, reparos em serviços executados, atrasos em obras, cerâmicas que se desprendem são exemplos de problemas. Se existem problemas na execução de subprocessos, eles podem estar relacionados com falhas na definição dos processos, defeitos nos produtos ou serviços, desperdícios e outras ocorrências que caracterizam a não-qualidade. Estes problemas podem ser identificados pela gerência de processos (Campos, 1998).

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GERENCIAR PROCESSOS

Significa manter estável e melhorar um conjunto de atividades que afetam o resultado do processo, da área a ser gerenciada.

Manter estável significa, para a Gerência de Processos, permanecer no rumo atual, obedecendo a normas, com resultados previsíveis. Por exemplo, manter um índice de erros de 1,30%, com variações de ± 0,15%. Este resultado é previsível e o processo é capaz de gerar esses resultados.

Manter estável ou gerenciar a “rotina” desse processo significa atuar na causa fundamental quando esses valores médios não são atingidos, isto é numa situação de “problema” e fazer os resultados voltarem ao padrão normal.

Segundo Campos (1998) melhorar significa descer esse patamar para 0,95% de valores médios por exemplo, com variações de ± 0,50% ou buscar resultados ainda não alcançados. O controle de processo na Qualidade é realizado de forma sistemática e padronizada. Todos na empresa utilizam o mesmo padrão gerencial denominado Ciclo PDCA (FIG. 1).

FIGURA 1 - Ciclo PDCA

Remoção do Situação anormal sintoma (Padrão obedecido) METAS: •Qualidade Análise do •Custo processo
Remoção do
Situação anormal
sintoma
(Padrão obedecido)
METAS:
•Qualidade
Análise do
•Custo
processo
•Atendimento
Prazo certo
Quantidade certa
Alteração do
Local certo
padrão
Situação anormal
(Padrão não
A
P
Padrões
Obedecido)
C
D
TREINAMENTO NO
TRABALHO
Verificação dos
resultados das
tarefas
SITUAÇÃO
NORMAL
Execução e coleta
conforme padrões

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Os termos do Ciclo PDCA têm o seguinte significado:

Planejar (P): antes da execução de qualquer processo, as atividades devem ser elaboradas, com as definições das metas (objetivos) a serem alcançadas e dos métodos (meios) que permitirão atingir as metas propostas; Executar (D): execução das tarefas exatamente como previstas no planejamento e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente do planejamento; Verificação (C): a partir dos dados coletados na execução, compara-se a meta realizada e a desejada; Atuação Corretiva (A): esta é a etapa onde o gerente detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. (Soluções para os problemas).

GERENCIAMENTO DE ROTINAS

Em processos repetitivos tais como: laminar aço, fabricar automóveis, receber um hóspede no hotel, emitir uma nota fiscal, lecionar um curso, fazer concreto, assentar ladrilhos, etc., é conveniente que haja previsibilidade do resultado final de acordo com o esperado.

Daí a importância da padronização. é a única maneira de garantir que os procedimentos sejam sempre os mesmos, que a matéria-prima seja sempre a mesma, etc.

O gerenciamento dos processos repetitivos (rotina), através do ciclo pdca, traz como benefício a redução da dispersão dos resultados, tornando previsíveis as características (qualidade, custo, quantidade e atendimento, etc.) dos produtos e serviços da empresa, previamente restabelecidos na etapa de planejamento (Campos, 1998).

GERENCIAMENTO DAS MELHORIAS

Se a rotina estiver bem montada, nada muda na empresa, e ela continuará produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade.

Muito embora a rotina traga previsibilidade à empresa, ela também traz a séria ameaça de a empresa perder a competitividade por permanecer estática.

Portanto, manter apenas a rotina pode ser cruel para a empresa, pois, na preocupação de manter as metas, esquece-se de evoluir (melhorar). Daí a importância da outra parte do gerenciamento de processos: as melhorias.

Melhorias significam mudanças, a busca de níveis de desempenho melhores que os já alcançados. as melhorias correspondem a ações no sentido de criar novos produtos, processos e mercados; reduzir custos, acidentes e ausências no trabalho; aumentar a produção, qualidade e lucro. é somente através destas “boas” mudanças que a empresa permanece viva e forte. se a empresa não pratica as melhorias ela é atropelada por outras empresa, decai e morre.

O gerenciamento das melhorias é a prática cada vez mais profunda da análise de processo, tendo como meta melhorar sempre (“mais perfeito, mais seguro, mais rápido, mais barato, mais fácil, mais correto”, etc.). Neste caso, o método de análise e melhoria de processo é utilizado para determinar o que deve ser feito para se conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica alterar os padrões do processo (Campos, 1998).

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AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Para a implantação do programa de qualidade a participação de todos funcionários da empresa é fundamental. a fim de incentivar e viabilizar essa participação, faz-se necessário treinar os funcionários dos vários escalões para identificar e analisar problemas, visando promover a melhoria contínua de seus processos e a padronização de seus procedimentos. Para obtenção de êxito na fase de implantação do programa de qualidade, são utilizadas as ferramentas para análise e melhoria de processos.

O hábito de disciplinar a busca de soluções com ferramentas de qualidade evita uma série

de falhas muito comuns nas decisões do dia-a-dia. Estes são alguns exemplos de falhas:

ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explorar outras alternativas; desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldade de obtê-los; muitas vezes, a solução encontra-se fora do poder de decisão, ou depende de negociação com pessoas de fora da empresa. sendo assim, não são da competência do grupo encarregado de resolver a questão; satisfação com uma única solução, insistindo na solução encontrada, tentando justificá-la, passando por cima de objeções, dificuldade e custos; isolamento do problema: não consultar pessoas-chave para a solução e nem aquelas que serão responsáveis pela implementação da decisão; omissão de detalhes:

encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização, com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.

São apresentadas a seguir algumas das ferramentas que auxiliam na identificação e na análise de problemas técnicos e operacionais.

FLUXOGRAMA DE PROCESSOS

O que é

Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.

Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: das entradas e de

seus fornecedores; das saídas e de seus clientes; e de pontos críticos de processo (Souza et al. 1995).

Símbolos

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as

pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são:

a. operação: indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registrados no interior no retângulo;

a. operação : indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registrados

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b. decisão: indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango, mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO);

da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO ); c. sentido do fluxo : indica

c. sentido do fluxo: indica o sentido e a seqüência das etapas do processo;

: indica o sentido e a seqüência das etapas do processo; d. limites : indica o

d. limites: indica o início e o fim do processo.

d. limites : indica o início e o fim do processo. Use para: a. entender um

Use para:

a. entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual);

b. desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada);

c. facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo;

d. disseminar informações sobre o processo.

Como usar:

a. defina o processo a ser desenhado;

b. escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente;

c. elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades;

d. monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo;

e. detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas;

f. identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada;

g. cheque se o fluxograma mostrado na FIG. 5 corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário (Souza et al., 1995).

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Exemplo de um fluxograma: Processo de atendimento em um restaurante

INÍCIO

INÍCIO

Processo de atendimento em um restaurante INÍCIO CLIENTE Entra no restaurante e pede uma mesa MESA

CLIENTE

Entra no restaurante e pede uma mesa

INÍCIO CLIENTE Entra no restaurante e pede uma mesa MESA DISPONÍVEL ? SIM RECEPCIONISTA Encaminha o
MESA DISPONÍVEL ?
MESA
DISPONÍVEL ?
Entra no restaurante e pede uma mesa MESA DISPONÍVEL ? SIM RECEPCIONISTA Encaminha o cliente à

SIM

RECEPCIONISTA

Encaminha o cliente à mesa

? SIM RECEPCIONISTA Encaminha o cliente à mesa RECEPCIONISTA Entrega senha e encaminha o cliente para

RECEPCIONISTA

Entrega senha e encaminha o cliente para o bar

Entrega senha e encaminha o cliente para o bar CLIENTE Aguarda mesa CLIENTE Analisa o cardápio

CLIENTE

Aguarda mesa

e encaminha o cliente para o bar CLIENTE Aguarda mesa CLIENTE Analisa o cardápio e faz
e encaminha o cliente para o bar CLIENTE Aguarda mesa CLIENTE Analisa o cardápio e faz

CLIENTE

Analisa o cardápio e faz o pedido

o bar CLIENTE Aguarda mesa CLIENTE Analisa o cardápio e faz o pedido MAITRE Registra e

MAITRE

Registra e encaminha o pedido

o bar CLIENTE Aguarda mesa CLIENTE Analisa o cardápio e faz o pedido MAITRE Registra e
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Curso de Especialização em Construção Civil COZINHEIRO Prepara a refeição GARÇOM Serve o cliente CLIENTE

COZINHEIRO

Prepara a refeição

em Construção Civil COZINHEIRO Prepara a refeição GARÇOM Serve o cliente CLIENTE Faz a refeição e

GARÇOM

Serve o cliente

Prepara a refeição GARÇOM Serve o cliente CLIENTE Faz a refeição e pede a conta MAITRE

CLIENTE

Faz a refeição e pede a conta

Serve o cliente CLIENTE Faz a refeição e pede a conta MAITRE Emite comando de fechamento

MAITRE

Emite comando de fechamento

Faz a refeição e pede a conta MAITRE Emite comando de fechamento CAIXA Emite nota CLIENTE

CAIXA

Emite nota

Faz a refeição e pede a conta MAITRE Emite comando de fechamento CAIXA Emite nota CLIENTE

CLIENTE

Paga a conta

Faz a refeição e pede a conta MAITRE Emite comando de fechamento CAIXA Emite nota CLIENTE

FIM

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Lista de verificação

A lista de verificação é usada para responder qual a freqüência observada para determinados problemas.

Para a construção de uma lista de verificação (check list), devem ser observadas as seguintes etapas:

estabelecimento exato do evento estudado; período durante o qual os dados serão coletados; formulário claro e de fácil manuseio; coleta de dados consistentes e honestos.

Brainstorming

É a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Seu nome é inglês e significa

“tempestade cerebral”.

Existem regras básicas para se fazer uma seção de brainstorming, são elas:

não poderá haver críticas entre os participantes para que não haja inibição nem bloqueios. A participação de todos é muito importante;

apresentar as idéias tais quais elas surgem na cabeça, sem “encher lingüiça”. Não deve haver medo de dizer “bobagem”. As idéias consideradas malucas podem oferecer conexões para outras mais criativas;

quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias surgirem, melhor;

numa segunda etapa, feita a seleção das idéias, aquelas potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas .

Diagrama de causa e efeito

São diagramas que mostram a relação entre uma característica da qualidade e os seus fatores, representando a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.

O processo se inicia com a escolha de um problema a ser analisado (azulejos mal assentados e descolados, por exemplo), acompanhado de uma descrição, onde e quando ocorre e qual a sua extensão. Em seguida, deve-se encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. A busca de causas pode ser alcançada através do brainstorming. Para facilitar a identificação e a análise, recomenda-se agrupar as causas em categorias, conhecidas como 5Ms: método, mão-de-obra, material, máquina e meio-ambiente.

O diagrama é, então, construído na forma de uma espinha de peixe: o problema deve ser

indicado no lado direito e seria a cabeça do peixe. As causas, colocadas na forma de flechas apontadas para o problema. O número de diagramas depende da quantidade de efeitos que deseja ser estudado. No momento que as idéias tiverem se esgotado e terem sido totalmente compreendidas, inicia-se a identificação das causas mais prováveis, circulando-as no diagrama. Para estas causas selecionadas deve-se então desenvolver e implantar as soluções.

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TÉCNICA PARA DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA E PLANEJAMENTO DE SOLUÇÕES (3Q1POC)

A técnica do 3Q1POC é uma ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a ser efetivada.

A técnica consiste em se realizarem, sistematicamente, perguntas sobre o assunto objeto

do estudo, quais sejam:

a. quê?

b. onde?

c. quando?

d. quem?

e. por quê?

f. como?

3Q1POC aplicado à descrição de problemas

A técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrição

mostra como o problema é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. A descrição deve considerar os seguintes aspectos: o quê, quem, quando, onde, por quê e como do problema.

a. que é o problema?

b. Quando (desde quando, em que situação) ocorre?

c. Quem está envolvido?

d. Por quê o problema ocorre?

e. Onde o problema ocorre?

f. Como o problema surgiu?

3Q1POC aplicado no planejamento da solução

Esta técnica do 3Q1POC pode também ser utilizada para planejamento da solução escolhida.

A seqüência de perguntas para este objetivo seria:

a. que deve ser feito?

b. Quando será feito? (cronograma de ações)

c. Quem será o responsável pela sua implantação?

d. Por quê foi definida esta solução? (resultado esperado)

e. Onde a solução será implantada?

f. Como vai ser implementada a ação? (etapas com suas descrição).

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Exemplo de aplicação do 3Q1POC no problema do assentamento de azulejos

No exemplo do problema relacionado aos azulejos mal assentados constatou-se que a causa principal foi os assentadores mal treinados (Souza et al., 1995).

O que?

Que materiais utilizar? Quais as especificações a serem seguidas? Quais são os equipamentos? O que envolve o serviço? Quais são as condições anteriores? Quais são as condições de entrega? Quais são as condições de exposição? Quais são as condições para interrupção?

Quando?

Quando iniciar o serviço? Quando verificar? Qual é o prazo de execução? Quando interromper o serviço?

Quem?

Quem deve fazer o serviço? Quem deve verificar?

Por quê?

Por quê se deve verificar o serviço? Quais são os riscos da falta de controle?

Onde?

a. Onde será feito o serviço?

b. Onde estão os materiais?

c. Onde armazená-lo?

d. Onde guardar os equipamentos?

Como?

Como executar o serviço? Como verificá-lo?