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CASO NATURA: UMA FORA QUE ALIMENTA LEGIES Texto extrado do livro Como fazer uma empresa dar

certo em um pas incerto, Editora Campus, 2006 Em 1969, ainda no calor de 1968 um marco da grande revoluo de costumes e da redescoberta de valores que sacudiu o mundo no sculo XX -, Luiz Seabra, um jovem empreendedor paulista, filho de um almoxarife e de uma costureira, trabalhava em um pequeno laboratrio familiar de cosmticos chamado Bionat. Algum tempo depois, Seabra decidiu empreender com Jean Pierre, o filho do dono da Bionat. A dupla fundou a Natura, uma empresa que se baseia na viso da cosmtica como instrumento de autoconhecimento e bem-estar e na importncia dos relacionamentos. Uma viso to singular para aquela poca no se construiu da noite para o dia. Seabra comeou a desenvolve-la em seu segundo emprego, na multinacional Remington, empresa que fabricava mquinas e equipamentos eltricos. Mais tarde, j na Bionat, ao lidar com matrias-primas e conhecer melhor a fisiologia da pele, enxergou nos cosmticos a possibilidade de permitir que as pessoas tivessem uma relao melhor com o prprio corpo e, assim, se sentissem melhor consigo mesmas e com o mundo. Em meio aos desafios de fazer o negcio deslanchar, Seabra resolveu consultar o marido de uma senhora idosa que havia conhecido na Remington. Seu nome era Sana-Khan Chacarian, um vidente armnio conhecido na poca, famoso por ter previsto que Getulio Vargas chegaria presidncia do Brasil e seria assassinado durante o exerccio do cargo. Seabra visitou Sana-Khan em seu apartamento, num edifcio cor-de-rosa da avenida So Lus, em So Paulo, para saber o que o aguardava no futuro. -Ele segurou minha mo, olhou para cima e disse: Eu vejo um trator que vai andar muito lentamente no comeo, mas vai gerar uma fora que ningum vai conseguir deter. Ela vai alimentar legies, tanto material quanto espiritualmente. Seabra saiu de l com essa previso como combustvel para perseguir o sonho de fazer sua empresa prosperar. Nos momentos de desespero, em que era preciso escolher entre pagar a luz de casa ou a luz da empresa e esses momentos no foram poucos -, no me embarao em dizer que essa imagem me influenciou muito, diz. Seabra precisava mesmo de suporte para enfrentar o perodo de trabalho duro e quase sem recompensa que viria pela frente. Ele e o scio investiram 9 mil dlares para abrir, em fevereiro de 1970, uma loja na rua Oscar Freire, onde antes tinha funcionado uma borracharia. Durante cinco anos, s conseguiram gerar parcas receitas que praticamente s cobriam o custo da operao e as necessidades bsicas dos scios. Foi uma fase to difcil que se aventou, pelo menos cinco vezes, a possibilidade de fechar as portas do negcio. Luiz Seabra preferiu se apegar fora das palavras de Sana-Khan e, ento, persistiu no sonho de fazer aquela improvvel empresa crescer e se transformar em uma das maiores e mais admiradas do Brasil, a Natura. Durante esses cinco anos em que o negcio demorou a engrenar, Seabra desenvolveu uma experincia nica no relacionamento com os clientes. Ele no apenas vendia os cosmticos, como tambm personalizava os tratamentos das clientes. Foi um aprendizado muito rico

sobre a importncia das relaes humanas num negcio. As duas paixes que moviam a empresa at mesmo compensavam a escassez de capital, diz Seabra. Nesse momento, tnhamos fortalecido nossos dois valores fundamentais: a paixo pelo produto cosmtico como importante veculo de autoconhecimento e seu poder de transformao na vida das pessoas e a paixo pelo cliente, pelas relaes humanas e seus potenciais. A proposta da Natura era inovadora: privilegiar as relaes humanas. O prprio nome j carregava um conceito diferente. O mundo vivia uma ressaca da expanso industrial do ps-guerra, em que sinnimo de progresso eram as mquinas, no as pessoas. Seus fundadores foram capazes de captar, ainda que conscientemente, o zeitgeist (expresso alem para esprito do tempo). Havia uma demanda pelo novo, afirma Guilherme Leal, scio que comeou sua histria na Natura em 1979. Uma revoluo estava em curso, de tomada de conscincia do corpo. E a Natura, numa lojinha, trazia o cosmtico como uma forma de se relacionar melhor com o corpo. Era o que as pessoas buscavam. O Brasil, ainda sob o jugo militar, viu a onda hippie, de volta ao natural, chegar aqui na segunda metade da dcada de 1970. No por acaso, foi justamente neste momento que a Natura comeou a ganhar fora, com a implementao da venda direta. Essa volta ao natural coincidiu tambm com outro movimento em curso, o da afirmao da mulher, que buscava sua independncia econmica e social. A possibilidade de ser consultora Natura, de vender produtos cosmticos, caa como uma luva para as brasileiras que ento procuravam alternativas de trabalho. Mas, at encontrarem essa sada para o crescimento da Natura, Seabra e seu scio trabalharam muito. Nos trs primeiros anos de negcio, fizeram experincias de todo o tipo, com consultas na loja, em outros locais, para pequenos grupos, em casas de clientes e at fora de So Paulo. Para transpor aquele perodo de fundo de quintal, que alternativas tnhamos? Nosso desafio era expandir as vendas. Chegamos a considerar franquias. A outra opo era multiplicar o nmero de pessoas que poderiam fazer a personalizao dos tratamentos, diz Seabra. Eles precisavam criar um sistema de vendas eficiente. A segunda alternativa atraiu mais porque, alm da questo financeira, Seabra pressentiu o potencial relacional das mulheres. Imaginou que com muitas consultoras poderia reproduzir o que ele mesmo fazia na pequena loja da rua Oscar Freire. Por meio da venda direta, baseada no contato pessoal, seria muito mais fcil multiplicar esse modelo, focado no relacionamento. Alm disso, a mo-de-obra era farta e interessada. Havia muitas senhoras entre 40 e 45 anos, com filhos em idade universitria e sentimento de misso cumprida, com enorme potencial para venda direta. Em pouco tempo, Seabra percebeu que essa tinha sido a deciso correta. A venda direta era o canal certo para preservar o esprito da empresa que criara e, ao mesmo tempo, alar vos maiores. Um encontro com consumidores e revendedores em Porto Alegre, uma das primeiras iniciativas de venda fora de So Paulo, mostrou o quanto os produtos eram desejados e como a venda direta poderia dar certo. Percebi o calor da venda pessoal, diz. Em 1974, confiante na possibilidade de alavancar o negcio, Seabra montou com Yara do Amaral Pricoli, uma executiva com experincia em venda direta, uma distribuidora Natura a Pr-Esttica. Era a segunda das vrias empresas do sistema Natura que, mais tarde, se fundiriam em uma s. A nova empresa tinha a funo de identificar, atrair e formar

consultoras em So Paulo. Desde os primeiros meses, a gente percebeu que tinha uma estrada ali pela frente, diz. A profecia do vidente Sana-Khan comeava a se realizar.

CASO SPOLETO: CONTRATAM-SE SORRISOS Texto extrado do livro Como fazer uma empresa dar certo em um pas incerto, Editora Campus, 2006 Apesar de os restaurantes Guilhermina e Estao e outras operaes que estavam tocando serem um sucesso, os empreendedores cariocas Eduardo Ourivio e Mario Chady estavam em busca de um negcio que pudesse ganhar escala. A operao tradicional de restaurantes incomodava especialmente Mario, que relutou em abrir o negcio no primeiro momento, devido s dificuldades inerentes ao mesmo, como os custos fixos elevados e os extensos cardpios difceis de serem administrados. Queria uma alternativa mais simples e que fosse possvel multiplicar. Nesse momento, em 1994, um amigo em comum o apresentou ao dono de uma rede de operaes de massa de So Paulo. Ele estava procura de algum para abrir a operao no Rio de Janeiro. Negociaram por algum tempo, mas no chegaram a um acordo. Apesar disso, o processo serviu para mostrar a eles uma possibilidade de negcio que casava com o que sonhavam. E no mediram esforos para realizar esse sonho. Queramos levar para as praas de alimentao dos shoppings e centros comerciais um conceito com alto padro de qualidade de servios e produtos, com alta rentabilidade, diz Mario. Parecia impossvel, mas logo se mostrou que no. Durante todo o ano de 1995, seguiram em busca da tal operao para atender s variveis dessa viso. A resposta veio graas ao relacionamento interpessoal, um trunfo que, em mais de um momento foi fundamental para influenciar o rumo do negcio. Um ex-colega de Eduardo chamado Lorenzo, que trabalhava no Intercontinental de Miami, levou-o para mostrar uma operao no restaurante do hotel que estava funcionando muito bem havia triplicado o movimento. Em um balco, eram servidas massas feitas na hora com tempero ao gosto do cliente. No momento em que conheceu esse negcio, Eduardo percebeu que a busca pela operao que pudesse ter escala tinha acabado. Ligou para Mrio eufrico e falou: Achei!. Dois anos depois, a operao de macarro fast food foi redesenhada na Estao Ipanema, um complexo de seis restaurantes que funcionava na zona sul da cidade do Rio de Janeiro. Para criarem o nome da operao, chamaram uma agncia de publicidade e passaram o briefing: queriam um nome italiano, que remetesse rapidez e fugisse do bvio. De todos os nomes apresentados, Spoleto emplacou de cara. Mostrava-se uma alternativa interessante. As pessoas estavam gostando e tocar o negcio no era muito complicado, como eles queriam. Mario e Eduardo perceberam a oportunidade de fazer uma expanso do fast food de massas no momento em que os outros negcios do grupo comearam a fazer gua. Apostaram todas as fichas. Enquanto os outros negcios foram sendo desativados, o Spoleto comeou a ganhar fora; sempre com a ajuda das pessoas que orbitavam em torno dos scios. Uma delas, hoje diretora de franquias e scia da marca, Tnia Nahuys, foi a primeira gerente-geral do Spoleto. Geral porque fazia de tudo: datilografava, distribua molho para as massas, cuidava da logstica, fazia servio de Office-boy, entre outras coisas. Outras duas pessoas que tiveram fundamental importncia no incio do negcio foram dois jogadores de vlei. Para abrir a terceira loja, Mrio e Eduardo convenceram os campees olmpicos Tande e

Giovani a se tornarem scios. Como estavam prestes a viajar para uma temporada de jogos de trs meses fora do Brasil, eles fecharam negcio s com acerto verbal. Antes de viajar, cada um dos jogadores assinou um cheque vultoso, suficiente para comear a obra da loja de franquia. Alm de conseguirem tirar do cho a terceira loja, ainda puderam explorar as imagens dos campees de vlei para dar exposio marca, relacionando-a sade e energia necessria aos atletas. A partir da, o desafio foi comear a montar a equipe. A idia era fazer diferente do Estao, onde tudo tinha sido bem acertado no incio, mas, na hora da execuo, dava problema. Com o aprendizado, o foco do Spoleto foi fazer tudo direcionado para o bemestar dos clientes e dos funcionrios desde o primeiro dia. Comeamos a pregar desde o incio que ningum era melhor do que ningum, diz Eduardo. O modelo de treinamento foi desenvolvido na loja prpria do shopping Rio Sul, que funcionava do jeito que o Eduardo e Mrio queriam. Cada pessoa que entrava ia treinar numa loja onde as pessoas eram felizes. Os scios do Spoleto logo perceberam que o gerente contratado para tocar a operao, um executivo do mercado, no fazia parte desse ideal. Ele estava preocupado com o compactador de lixo, e no com as pessoas, diz Mario. Seis meses depois, o profissional estava fora. Para substitu-lo, entrou a irm de Mrio, Tnia, apesar de um acordo existente entre os scios que j durava seis anos e proibia a entrada de familiares no negcio. Mrio relutava em colocar sua irm, mas Eduardo conseguiu convence-lo de que aquela seria a nica exceo e no serviria de precedente para colocar outras pessoas da famlia no negcio. Tnia era a pessoa ideal: profissional competente, fora do mercado e sem a necessidade de ser contratada a peso de ouro. Para Mrio e Eduardo, a maneira de enxergar o trato com as pessoas chave para o negcio. Principalmente em franquia, onde preciso ter uma liderana de relacionamento, uma liderana horizontal, e no de chefia, diz Mrio. Para a gente, todo franqueador que precisa colocar o contrato em cima da mesa para discutir a relao um mau franqueador. Quem entra como franqueado torna-se parte da famlia Spoleto. Esse sentimento de comunidade o mesmo que os scios tentam passar para os funcionrios. No Estao, dizamos para os funcionrios deixarem os problemas em casa. No Spoleto, o contrrio. Se no podemos resolver o problema, pelo menos vamos ouvir as pessoas. No final de 2001, o Spoleto comeou a oferecer curso de teatro. O objetivo era qualificar os funcionrio e combater a baixa auto-estima deles, em geral pessoas vindas de lares humildes. O teatro aumentou a auto-estima dos funcionrios e mostrou que eles precisavam representar um papel, diz Eduardo. Ao final do curso, percebemos que isso foi mais uma terapia de grupo do que qualquer outra coisa. O contedo do programa procurava desenvolver um padro de qualidade de atendimento. Um funcionrio falou que, pela primeira vez na vida, deixara de ser tratado como mo-de-obra para ser tratado como gente. Apesar de ter lojas em 27 cidades do Brasil, at hoje o treinamento das equipes continua sendo feito no Rio de Janeiro e em So Paulo. A idia que esse momento seja mias um de encantamento dos funcionrios. Para muitos, a primeira vez que conhecem a cidade maravilhosa, oportunidade que talvez no tivessem fora da empresa.

Tanto zelo com as relaes tem proporcionado bons resultados ao Spoleto. O turnover mdio de 20% ao ano, infinitamente menor do que a mdia do mercado, que varia entre 80% a 160%. Alm disso, Mrio tem dados na ponta da lngua para falar de como vale a pena investir em pessoas: em 1999, o Spoleto tinha um quiosque, faturava 400.000 reais por ano e oferecia 120 mil refeies com sete funcionrios. Em dezembro de 2004, o Spoleto tinha 90 lojas abertas e pouco mais de 10 em construo, 100 milhes de reais em faturamento anual, 7,2 milhes de refeies e 1500 funcionrios.