20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE
MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA
MANUTENÇÃO EM PORTOS: O CASO
DO PORTO DE TUBARÃO (ES) DA VALE

Leo Tadeu Robles

(Universidade Federal do Maranhão - UFMA)
Sergio Sampaio Cutrim
(Universidade Federal do Maranhão - UFMA)
Andressa Ramos Cordeiro Ribeiro
(VALE)
Bruno Elias Menezes
(Universidade Federal do Maranhão - UFMA)

Resumo
A manutenção é estratégica e fundamental nos processo operacionais
portuários e sua gestão vem ao encontro do desafio da competitividade
de uma empresa, como a Vale. O artigo analisa e identifica técnica de
avaliação de produtividade das eqquipes de manutenção do Complexo
Portuário de Tubarão, localizado em Vitória (ES) e operado pela Vale.
O estudo de caso compreendeu revisão bibliográfica, a análise de
relatórios gerenciais e a realização de entrevistas semiestruturadas
com pessoal técnico responsável. O estudo do tempo de cada tarefa
compreende estratificar os tempos produtivos e não-produtivos de cada
atividade e a técnica Work Sampling por amostragem aleatória das
atividades, de uma maneira simples pode atender essas necessidades.
As análises realizadas identificaram essa técnica como a mais
adequada ao estudo da produtividade da equipe de execução de
manutenção do terminal de minério do Complexo Tubarão.

Palavras-chaves: Operação Portuária; Produtividade da manutenção;

Porto de Tubarão (ES); VALE.
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1 INTRODUÇÃO

O presente artigo analisa a gestão da produtividade da manutenção no Terminal de

Tubarão do Porto de Vitória (ES), o qual é operado pela VALE, segunda maior mineradora do
mundo, escoando a maior parte do minério de ferro extraído no Brasil, identificando
instrumentos para gestão da produtividade da manutenção na busca de melhoria dos
resultados empresariais.

A manutenção é considerada essencial para o atendimento dos objetivos e metas da

organização e, para tanto, se realiza um gerenciamento e controle da sua produtividade pelas
equipes de manutenção. Este artigo apresenta e propõe ferramenta de medição e análise de
produtividade das equipes de manutenção, focalizando o Complexo Portuário de Tubarão.

Para tanto, são analisados vários indicadores de medição do backlog, entendido pela
relação entre a demanda de serviços de manutenção e a capacidade do setor de manutenção de
atendê-la, ou seja, quanto maior o backlog, mais improdutiva é considerado a equipe de
execução de manutenção. Na Vale, o backlog é calculado pela relação:

Onde:

a) Backlog = indicador de produtividade da manutenção;

b) Horas planejadas = h.h das Ordens de Serviços planejadas;

c) Fator produtividade = Inerente a cada área, variando acordo com as suas

características, recursos e a manutenibilidadei de equipamentos.

Tendo em vista a problemática, foram levantadas as seguintes questões:

 Quais métodos existem para avaliar o tempo de duração de uma atividade?

 Qual método pode ser aplicado para identificar tempos não produtivos na execução
das manutenções?

As respostas a essas perguntas foram buscadas por meio de pesquisa bibliográfica das
técnicas de análise de produtividade e pelo estudo de caso da manutenção no Porto de

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Tubarão, de modo a se identificar qual a técnica mais adequada para a análise da

produtividade da equipe de execução da manutenção nesse terminal de minério.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1Manutenção

Na década de 80 ganharam aceitação nas organizações os conceitos de qualidade e

eficiência dos produtos e serviços, destacando-se a importância da manutenção.
(ZACCARELLI, 1990).

A ABNT (1994) definiu a missão da manutenção como “garantir a disponibilidade

dos equipamentos e instalações de modo a atender um processo de produção ou serviço, com
confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado”. Acrescentando
que quanto maior esta disponibilidade menor será a demanda de serviços e, por consequência,
seus custos. (ABNT, 1994).

O Quadro 1 apresenta três gerações na evolução da manutenção e dos processos

industriais, conforme proposto por Moubray (1997).

1º Geração 2º Geração 3º Geração

Arrumando quando Revisões programadas; Monitoramento das condições; projetos
quebra sistemas de planejamento para confiabilidade e manutenabilidade;
e controle do trabalho; computadores rápidos e pequenos;
computadores grandes e análise de modos de falhas e efeitos;
lentos. sistemas especializados;
multifuncionalidade e trabalho.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Quadro 1 – Evolução da Manutenção
Fonte: Moubray (1997)

A primeira geração, anterior à Segunda Guerra Mundial, caracterizava-se por ações

ordem corretiva, limpeza e a lubrificação, ou seja, ações realizadas de maneira sistemática. A
segunda geração já se apresentava com máquinas mais sofisticadas e desenvolveu o conceito
de manutenção preventiva. Na terceira geração, a partir dos anos 70, se apresenta o uso
maciço de sistemas de informação computadorizados, enfrentando os novos desafios de
produtividade e de qualidade, enfatizando a importância do desempenho, confiabilidade e
disponibilidade. (ALVES e NICOLETTI, 2004).

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2.2 Indicadores de desempenho da manutenção

Indicador é definido como parâmetro numérico que facilita a informação sobre um

fator da organização, sendo que seu controle é importante para regular as ações de um grupo,
departamento ou empresa. Para tanto, os indicadores devem ser poucos, claros, calculáveis e
úteis para o rápido entendimento da situação de um processo e da razão para os resultados
alcançados.

Pinto e Xavier (2001), ao discorrerem sobre a visão estratégica da manutenção,

apresentam indicadores de manutenção considerados de classe mundial, ou seja, aqueles que
são utilizados e calculados semelhantemente nos diversos países, referenciados à gestão de
equipamentos e seus custos, a saber.
 Tempo Médio entre Falhas (TMEF): Relação entre a multiplicação do número
de itens por seu tempo de operação e o número total de falhas detectadas nesses
itens no período observado;
 Tempo Médio para Reparo (TMPR): Relação entre o tempo total de intervenção
corretiva em um conjunto de itens com falhas e seu número total de falhas em um
período observado;
 Tempo Médio para Falha (TMPR): Relação entre o tempo total de operação de
um conjunto de itens não reparáveis e seu número total de falhas no período
observado;
 Disponibilidade de Física (DF): Relação entre a diferença do número de horas do
período considerado (horas calendário) com o número de horas de intervenção
para manutenção para cada item observado e o número total de horas do período
considerado;
 Custo de Manutenção por Faturamento: Relação entre o custo total de
manutenção e o faturamento da empresa em um período considerado;
 Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: Relação entre o custo total
acumulado na manutenção de um determinado equipamento e seu valor de compra
novo (valor de reposição);
 Backlog: Relação entre o montante de serviços de manutenção planejado a ser
realizado num determinado momento (medido em dias ou homem.hora),
representando o tempo que a equipe de manutenção deve trabalhar para concluir

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todos os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos durante a
execução destes serviços. (PINTO e XAVIER, 2001)
2.3 Produtividade

Produtividade na Manutenção
A produtividade é um indicador comum nas estratégias empresariais e, geralmente é
media pela relação entre o resultado e o esforço aplicado para obtê-lo. Amorim (2003)
observa que os conceitos de produtividade podem ser adaptados a qualquer nível
organizacional das empresas.
Desta forma, considerando a manutenção como um sistema, definem-se as saídas
como sendo os serviços prestados, enquanto as entradas serão os recursos utilizados na sua
execução (materiais, serviços, ferramentas e equipamentos).
Porém, conforme apontam Pinto e Xavier (2001), não se pode confundir a saída do
processo de manutenção como apenas o serviço executado, ou aas horas gastas. Pois, sua
saída, na verdade, é resultante da não quebra do equipamento, seu perfeito funcionamento,
ganho de desempenho, a redução de custos, ou seja, como a manutenção contribui para
aumentar a produtividade da empresa, mantendo-a competitiva.
2.4 Etapas do estudo do tempo e métodos

Na medição do tempo duas técnicas têm se destacado: a medição contínua, em que a

atividade é controlada todo o tempo todo e a medição por amostra, que utiliza apenas parte do
universo do evento para fazer a análise geral da atividade. Barnes (1977) comenta que o
estudo de tempos não tem apenas a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho, mas
também procura encontrar um padrão de referência que servirá para determinar a capacidade
produtiva de uma empresa, elaborar programas de manutenção e o balanceamento das
atividades.
Tamanho da amostra
Peinado e Graeml (2004) propõem que para se determinar o tempo de uma atividade
serão necessárias várias tomadas de tempo para estimativa da média de seus tempos e para
que o valor obtido seja estatisticamente aceitável é necessário utilizar o cálculo estatístico do
número de observações, conforme demonstra fórmula (1):

(1)

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Onde:

a) N = número de ciclos a serem cronometrados;

b) Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;

c) R = amplitude da amostra;

d) Er = erro relativo da medida;

e) d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas

preliminarmente;

f) x = média dos valores das observações.

Barnes (1977) propôs um procedimento prático de se utilizar probabilidades para o

grau de confiabilidade de medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre
5% e 10%. Os valores típicos dos coeficientes Z e d2 propostos por Barnes (1977), apud
Peinado e Graeml (2007) para serem utilizados nos cálculos são apresentados nas Tabelas 1 e
2, respectivamente.

Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58

Tabela 1 – Coeficiente Distribuição Normal

Fonte: Peinado e Graeml (2007)

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

Tabela 2 – Coeficiente D2 para o número de cronometragens iniciais

Fonte: Peinado e Graeml (2007)
A fórmula do cálculo do número de ciclos a serem cronometrados deve ser
desenvolvida em bases estatísticas e, Peinado e Graeml (2007) consideram que o tamanho da
amostra dependa:

1. Do grau de confiança desejado - assim, quanto maior o grau de confiança,

maior o valor de Z;
2. Da dispersão entre os valores individuais da população - quanto maior a
amplitude da amostra, maior o valor de N;
3. Do erro tolerável - quanto maior o valor do erro tolerável Er, menor o tamanho

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da amostra exigido;
4. Da média das observações - quanto maior for o valor da média, menor será o
tamanho da amostra necessário;
5. Do tamanho da amostra inicial - Quanto maior o tamanho da amostra inicial,
mais precisa será a mensuração. (PEINADO e GRAEML, 2007).

2.5 Amostragem e análise dos dados

A amostragem é uma técnica desenvolvida por Tippett em 1927, sob o nome de “snap-
reading”. Em 1940, o método foi conhecido nos E. U. A. como “ratio delay”, aplicada pelo
professor da Universidade de Nova York, R. L. Morrow, para descobrir a taxa de atraso em
um tempo programado de manutenção e o motivo desse atraso. Atualmente a técnica é
também denominada work sampling (TOLEDO Jr, 1989).

O planejamento de manutenção tem se mostrado importante para as organizações e a

técnica de work sampling se apresenta como ferramenta para analisar a eficiência da
manutenção e direcionar ações para sua melhoria contínua. (ALLELUIA, 2009).

A seguir, apresenta-se um exemplo de aplicação dessa técnica de coleta, conforme

mostrado por Brisley (1970), o qual propôs o work sampling em uma rota pré-determinada.
Ou seja, observador, num horário indicado numa tabela de números aleatórios, dirige-se para
o posto de trabalho e anota qual atividade o observado está realizando nesse instante.

A atividade deve ser dividida em tarefas e a lista organizada em uma tabela, para
agilizar o processo de anotação da observação. A divisão deve ser discutida previamente para
garantir padronização e entendimento na equipe responsável por anotar as observações. A
Tabela 3 apresenta um exemplo de lista de tarefas de uma atividade. (BRISLEY, 1970).

Atividade Ocorrências Total %

Deslocamento 100

Reunião de Segurança

Bloqueio de Equipamento

Executando a manutenção

Desbloqueio do Equipamento

Liberando para Operação

Tabela 3 – Exemplo para coleta de dados para análise por work sampling.

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Fonte: Adaptado de Brisley, 1970.

Coleta dos dados
Um aspecto a obedecido, conforme apontou Toledo Jr. (1989), é que o intervalo de
tempo entre as observações deve ser aleatório. É prática comum determinar tais horários,
tomando-se três dígitos de uma tabela de números aleatórios, o primeiro representando a hora
e os dois últimos representando os minutos. Depois de realizada a coleta, os dados podem ser
estratificados organizados em gráficos, como por exemplos os Gráficos das Figuras 1 e 2 para
facilitar a visualização e auxiliar na tomada de decisão relativa a eventuais desvios
identificados. (TOLEDO Jr., 1989).

Figura 1 – Observação Simples

Fonte: Adaptado de Toledo (1989)

Figura 2 – Observação detalhada

Fonte: Adaptado de Toledo (1989)

O departamento de Agricultura dos E. U. A., na década de 80, desenvolveu um

trabalho para provar a eficácia do work sampling, entitulado “Using Work Sampling to

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Analyze Logging Operations”, comparando as técnicas de Medição Contínua e Work

Sampling, que concluiu que há aproximação entre seus valores, podendo inclusive ser
desconsiderada a diferença entre os resultados, conforme apresentado na Tabela 4. (MIYATA
, 1981).

% WORK SAMPLING MEDIÇÃO CONTINUA

Produtividade 71 74
Improdutividade 29 26
Total 100 100
Tabela 4 – Valores comparativos dos resultados do Work Sampling e Medição Contínua
Fonte: MIYATA (1981).

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

O estudo utilizou o método do estudo de caso e a pesquisa pode ser caracterizada

como descritiva, conforme proposto por Vergara (2004), sendo realizada para observar,
registrar, analisar e ordenar dados, sem manipulá-los com a população, amostra e suas
distinções focalizando o grupo de execução de manutenção do terminal de minério de ferro do
Porto de Tubarão. (VERGARA, 2004).

Foram utilizados três meios diferentes de pesquisa, a saber, a bibliográfica, em livros,

revistas, artigos, relatórios e demais publicações na Internet e outros veículos de informação,
específicos sobre o tema; a documental realizada em relatórios internos da empresa, manuais
e práticas gerenciais, informações na internet e intranet e entrevistas semiestruturadas e
restritas ao grupo de executantes da manutenção do terminal de minério de ferro da Vale.

4 ESTUDO DE CASO

A Vale é a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada da

América Latina. Com sede no Brasil e atuação em 38 países. A maior produtora de minério de
ferro, segunda maior produtora de níquel, produz também cobre, carvão, manganês, ferro-
ligas, fertilizantes, cobalto e metais do grupo platina. Atua no setor de logística, siderurgia e
energia. A principal operadora de logística do país e está presente em 14 estados do Brasil. Ao
todo mais de 100 mil empregados, entre próprios e terceirizados. (SOBRAL et al., 2011).

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No Estado do Espírito Santo localiza-se principalmente na cidade de Vitória, no

Complexo Industrial de Tubarão, com três grupos de atividades, a saber, Pelotização, Ferrovia
e Porto, conforme mostra a Figura 3.

Figura 3 – Complexo Portuário de Tubarão

Fonte: Contexto Portuário, Vale 2009

A Pelotização concentra unidades de tratamento de minério de ferro e formação de

pelotas. A Ferrovia é responsável por toda a malha ferroviária desde as minas até o complexo
portuário e, finalmente, o Porto cuida dos processos de recepção, armazenagem intermediária
e embarque para exportação dos produtos finais.

4.1 Complexo Portuário de Tubarão

Inaugurado em 01 de abril de 1966, possui área total de 14 km². É considerado o mais
eficiente porto exportador de minério de ferro e pelotas do mundo, com quatro terminais
portuários (ver Figura 4) com atividades a produtos específicos:

• Terminal Granéis Líquidos: óleo, gasolina e álcool;

• Terminal Praia Mole: carvão mineral;

• Terminal Produtos Diversos: grãos e fertilizantes e

• Terminal Tubarão: minério de ferro e pelotas.

O Porto de Tubarão é o foco do estudo que analisa a produtividade da área de

manutenção de suas instalações e equipamentos.

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Figura 4 – Píers dos Terminais de Minério, Produtos Diversos e Granéis Líquidos

Fonte: Contexto Portuário, Vale 2009.

As operações compreendem a Descarga de Vagões, o Peneiramento de Granulados, o

Empilhamento, Homogeneização e Recuperação dos Produtos nas Áreas de Estocagem e o
Embarque em Navios. Possui dois píeres, capazes de atender três navios simultaneamente, ou
43 mil t por hora. Equipado para embarcar 100 milhões de t de minério por ano. (SOBRAL et
al., 2011). A Tabela 5 apresenta a quantidade de seus principais equipamentos.

Quantidade Descrição
163 Transportador de Correia
8 Empilhadeira
2 Empilhadeira Escrava
8 Recuperadora
3 Empilhadeira/Recuperadora
4 Carregador de Navios
5 Virador de Vagões
12 Peneiras

Tabela 5 – Equipamentos do Terminal de Minério

Fonte: Contexto Portuário, Vale 2009.

O minério de ferro chega ao TU (Terminal Tubarão) em vagões ferroviários, através

da Estrada de Ferro Vitória-Minas (EFVM) e seu descarregamento é realizado pelos viradores
de vagões (VV). Dependendo da qualidade exigida pelo cliente, passa pela estação de

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peneiramento ou é levado por transportadores de correias para os pátios do porto ou das

usinas de pelotização. A Figura 5 apresenta, de forma esquemática, o processo de operação do
terminal de minérios de Tubarão em Vitória (ES).

Figura 5 – Fluxo de Minério no Terminal de Tubarão

Fonte: Contexto Portuário, Vale 2009.

No pátio, tanto o minério quanto as pelotas serão empilhadas com máquinas

denominadas empilhadeiras (EP). Em seguida, de acordo com a programação de atendimento
dos navios, o minério ou pelotas é retomado, pelas recuperadoras (RC) e segue para os
carregadores de navios (CN) para ser embarcado. Uma exceção possível é o minério seguir
dos VVs direto para os CNs. Para garantir o desempenho dos equipamentos há uma equipe
multidisciplinar de manutenção industrial. (BREDA, 2009).

4.3 Manutenção Terminal de Tubarão

Atividade fundamental, para a Vale, a manutenção do Terminal de Tubarão é

planejada e executada, focalizando a gestão otimizada dos seus ativos. Sua gestão
compreende sistema integrado para garantir padronização dos processos, melhoria contínua e
a busca de níveis de excelência, de modo a se buscar a maximização da disponibilidade, da
confiabilidade e da utilização desses ativos (DRUMOND, 2004).

O organograma da Figura 6 apresenta, nas cores laranja e verde, as gerências de

manutenção do porto de minério de ferro, referentes respectivamente aos processos de
descarga e embarque do produto.

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Figura 6 – Estrutura de Gerência Geral de Manutenção dos Portos de Tubarão

Fonte: Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção, 2011.

O organograma da Figura 7 detalha, como exemplo, a estrutura da gerência de

manutenção do embarque de minério de ferro (Mfe) do Terminal de Tubarão.

Figura 7 – Estrutura de Gerência de Manutenção de Embarque de Mfe

Fonte: Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção, 2011.

A Gerência Geral de Manutenção dos Portos de Tubarão é responsável pela inspeção

dos ativos, identificando a demanda da manutenção e especificando atividades para corrigir o
desvio observado em relação ao planejado.

A etapa de planejamento consiste em detalhar o escopo da manutenção a ser realizada

bem como os recursos necessários para sua execução, como: mão-de-obra, ferramentas
especiais, instrumentos, equipamentos auxiliares (andaime, guindaste) e materiais
sobressalentes nas Ordens Serviço. Existem outras maneiras de relatar a demanda da

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manutenção: solicitação de serviço e bilhete, que estão fora do escopo proposto para este
trabalho, por não interferirem no backlogii de manutenção.
Resumidamente a execução da manutenção preventiva segue o fluxograma
apresentado na Figura 8.

Figura 8 – Etapas da execução da manutenção

Fonte: Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção, 2011

De posse da Ordem de Serviço, a equipe responsável pela execução da manutenção é

orientada pelo supervisor das prioridades da atividade. A equipe analisa o serviço e preenche
o documento (APT – Análise Preliminar da Tarefa) com os riscos da atividade e ações a
serem tomadas para minimizar essa exposição. Em seguida, é realizado o bloqueio do
equipamento, procedimento de segurança que irá impedir que ele opere durante a execução da
manutenção. O próximo passo é preparar e executar a atividade, que consiste em isolar a área
de trabalho e separar as ferramentas necessárias. Após as atividades e testes, o equipamento é
liberado para operação e a equipe relata no sistema informatizado, os dados relativos à
execução da manutenção (BARBOSA, 2002).

4.4 Medição de produtividade no Terminal de Tubarão

A produtividade da equipe de execução da manutenção é monitorada por relatório
semanal do backlog da equipe. O gráfico da Figura 9 apresenta a média mensal do backlog da
equipe de execução da manutenção do Porto de Tubarão no ano de 2011.

Em 2011, conforme os dados coletados, o backlog esteve em torno de 60 dias, com um

aumento no final do ano, chegando a 70,3 dias no mês de Outubro, o que foi atribuído nas
entrevistas com o pessoal responsável a efeito colateral da necessidade de atingir a meta-
desafio de embarque de 104 milhões de t de minério de ferro nesse ano. O indicador se
mostrou abaixo da meta estipulada de 77,8 dias.

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Figura 9 – Média mensal do backlog em 2011

Fonte: Autoria própria.
No entanto, conforme reiterado nas entrevistas, o backlog isoladamente não permite
uma análise detalhada do tempo de cada atividade de manutenção. Por isso, há necessidade de
utilizar outras técnicas que auxiliem os gestores da manutenção na identificação do tempo
produtivo da equipe de execução. Nesse sentido, foram comparadas algumas técnicas de
medição, conforme resume o Quadro 2, sendo possível identificar a técnica mais adequada
para análise da produtividade da equipe de manutenção.

Work Sampling Cronoanálise Aderência no Estudo da

Custo menor de execução
Operador não percebe estar
sendo observado
Bom para operações
espetitivas
Organizações de serviço
entendem bem
O estudo pode ser feito para
várias equipes ou pessoas
simultaneamente
Não permite muito
detalhamento
Não precisa nenhum
dispositivo para marcar o
tempo
Manutenção
Custo maior de execução Work sampling
Operador pode perceber que
Work sampling
está sendo observado
Bom para operações
Work sampling
repetitivas
Organizações industriais
Cronoanálise
entendem bem
O estudo pode ser feito
simultaneamente para mais de Work Sampling
um operador ou operação
Pode ser altamente detalhado
Cronoanálise
Exige utilização de
cronômetros e cálculos Work sampling
complexos

Quadro 2 – Identificação da técnica mais adequada

Fonte: Autoria própria

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A atividade de execução da manutenção não é uma atividade repetitiva, pois a cada dia
mudam os equipamentos a serem mantidas, as ferramentas necessárias para realizar a
atividade e ambiente onde o serviço será realizado.
Além disso, em qualquer pesquisa quanto menos o objeto de estudo perceber que está
sendo observado, menos ele irá interferir no processo de avaliação. Assim, a técnica mais
adequada para estudo dos tempos produtivos e improdutivos da equipe de execução da
manutenção do terminal de minério do Complexo de Tubarão foi considerado a amostragem
do trabalho, com o método work sampling.
Essa conclusão foi corroborada pelos profissionais entrevistados e, a seguir,
apresentam-se os procedimentos adotados para garantir um apontamento adequado das
atividades, sendo que a divisão da tarefa foi realizada previamente. Após consulta às Ordens
de Serviço cadastradas no sistema informatizado e em debates com Supervisores da equipe de
execução, chegou-se à seguinte divisão da tarefa em categorias.
Trabalho Direto - tempo gasto desempenhando execução técnica da atividade.

Trabalho Indireto – tempo gasto na não execução direta da atividade técnica, porém
constituindo-se trabalhos complementares.

Reuniões/Instruções - tempo dispendido em reuniões de segurança, planejamento,

desempenho, passagem de turno, instrução/discussão de algum ponto da atividade.

Espera - qualquer pessoa esperando por equipamento, ferramenta, material ou outra

pessoa.

Tarefas Pessoais - quando alguém está comendo, bebendo, conversando,

descansando, fumando, no banheiro, atendendo celular.

Movimentação/Translado/Deslocamento - tempo de deslocamento para determinado

local.

O procedimento seguinte foi de coleta de informações e para garantir uma amostra

representativa das intervenções, o número de observações foi calculado usando-se técnicas
estatísticas, usando-se um percentual estimado de trabalho direto, ou seja o valor sugerido
pela Engenharia da Vale, 65%.

Assim, ao se considerar uma produtividade esperada de 35% com um nível de

confiança de 95% e erro padrão de 5%, estimou-se um total de 828 amostras necessárias para

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realizar o estudo. Dividindo-se em oito períodos de observações por dia, a equipe trabalhando
24 horas poderia, revezando-se em turnos de 8h completaria a coleta em aproximadamente
3,5 meses.
Uma das premissas do work sampling é que a amostragem seja aleatória, para tanto se
gerou uma planilha com os horários aleatórios e distribuição normal, a qual foi submetida ao
pessoal responsável para verificação e atuação.
Na equipe de execução da manutenção do Porto de Tubarão existem diferentes
funções, são elas: Mecânico, Eletricista, Vulcanizador, Lubrificador, Soldador. Assim, para se
evitar conflito de informação nos dados coletados para o estudo do tempo, cada executante foi
identificado por sua função. Os modelos de adesivo são mostrados na Figura 10, sendo: azul
para mecânico, vermelho para eletricista, amarelo para vulcanizador e verde para lubrificador,
com a inicial da função em branco.

Figura 10 – Modelo de adesivos para identificação da equipe

Fonte: Autoria própria.

Essa identificação deve garantir que a pessoa responsável pela coleta de dados não
precise interferir no processo de manutenção ao realizar o apontamento de tempos.
Pela distância entre os equipamentos, a dificuldade de condução e translado, mesmo
que a pé, dentro do terminal portuário, não foi definida previamente a rota de orientação ao
responsável pela coleta de dados, a qual, será estabelecida de acordo com a programação da
manutenção divulgada pela área do PCM (Programação e Controle da Manutenção)
semanalmente.
A etapa de coleta de dados não foi abordada no trabalho, pois implica, conforme
mencionado, num período de tempo que excederia a disponibilidade dos pesquisadores, assim
como, a possibilidade de acesso aos dados no sítio de pesquisa. No entanto, o
desenvolvimento da técnica de coleta de dados como apoio à avaliação da produtividade de
manutenção pode ser considerado exitoso na interação com os responsáveis pelas áreas
estudadas.
5. CONCLUSÃO

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O estudo analisou e propôs ferramenta para avaliar a produtividade da equipe de

manutenção do Complexo Portuário de Tubarão, de modo a identificar cursos de ação para
manter o backlog em níveis aceitáveis.
A pesquisa bibliográfica das técnicas de análise de produtividade identificou o work
sampling como a que melhor se aplica ao estudo da produtividade da equipe de execução da
manutenção. Os objetivos propostos podem ser considerados atendidos na avaliação das
técnicas disponíveis para estudo de produtividade da manutenção, sendo propostos
direcionamentos para a etapa de aplicação da técnica no estudo de tempos de manutenção no
terminal de minério.
A aplicação efetiva da técnica proposta de work sampling,conforme mencionado exige
um tempo além da possibilidade dos pesquisadores, assim como de seu acesso às informações
gerenciais do terminal. No entanto, se apresenta como sugestão para trabalhos futuros a
avaliação dessa aplicação prática do estudo do tempo para avaliação da produtividade da
equipe de execução da manutenção do terminal de minério do Complexo de Tubarão.

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18
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i
Manutenibilidade característica inerente a um projeto de sistema ou produto, e se refere à facilidade, precisão,
segurança e economia na execução de ações de manutenção nesse sistema ou produto (BLANCHARD, 1992. p.
15).
ii
Backlog é o indicador gerencial momentâneo referente ao tempo em dias que a área de manutenção,
com o quadro de pessoal atual, levará para concluir todas as Ordens de Serviço que se encontram pendentes.
(SOBRAL et al., 2011).

19