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Teoria Geral da Administração MÓDULO I Celma Regina Maceira Brasília (DF) 2011 Sumário Significado da Administração ___________________________________________ 3 1 Administração: Conceito e Importância _________________________________ 3 1.1 Definição ____________________________________________________ 3 1.1.1 Decisões _______________________________________________ 4 1.1.2 Recursos _______________________________________________ 4 1.1.3 Objetivos _______________________________________________ 4 1.2 Processo Administrativo ________________________________________ 4 1.2.1 Planejamento ___________________________________________ 4 1.2.2 Organização ____________________________________________ 4 1.2.3 Execução ______________________________________________ 4 1.2.4 Controle _______________________________________________ 5 1.2.5 Pessoas _______________________________________________ 5 1.2.6 Administradores _________________________________________ 5 1.3 Importância Social _____________________________________________ 5 1.4 Artigo _______________________________________________________ 5 1.5 Referências __________________________________________________ 6 2 Teorias da Administração ____________________________________________ 7 2.1 Conhecimento Administrativo ____________________________________ 7 2.1.1 Conhecimentos Descritivos_________________________________ 7 2.1.2 Conhecimentos Prescritivos ________________________________ 8 2.1.2.1 Doutrinas________________________________________ 8 2.1.2.2 Técnicas ________________________________________ 8 2.2 Formação do Conhecimento _____________________________________ 8 2.2.1 Experiência Prática _______________________________________ 8 2.2.2 Métodos Científicos ______________________________________ 9 2.2.2.1 Experimento _____________________________________ 9 2.2.2.2 Levantamento Simples _____________________________ 9 2.2.2.3 Levantamento Correlacional _________________________ 9 2.3 Objetivos e Aplicação __________________________________________ 9 2.3.1 Enfoque_______________________________________________ 10 2.3.2 Modelo _______________________________________________ 10 2.3.2.1 Modelo de gestão ________________________________ 10 2.3.2.2 Modelo de organização ____________________________ 10 2.3.3 Escola ________________________________________________ 10 2.4 Administração no Presente _____________________________________ 10 2.4.1 Economia Globalizada e Competitividade_____________________ 10 2.4.2 Interdependência _______________________________________ 11 2.4.3 Tecnologia da Informação_________________________________ 11 2.4.4 Diminuição de Tamanho __________________________________ 11 2.4.5 Valorização da Administração Empreendedora ________________ 11 2.4.6 Defesa do Consumidor e Ênfase no Cliente ___________________ 11 2.4.7 Ecologia e Qualidade de Vida ______________________________ 12 2.5 Artigo ______________________________________________________ 12 2.6 Referências _________________________________________________ 17 Papel do Gerente ____________________________________________________ 19 3 Introdução ______________________________________________________ 19 3.1 Processo Administrativo _______________________________________ 19 3.2 Funções do Executivo _________________________________________ 20 3.3 Processo Decisório ___________________________________________ 21 3.4 Artigo ______________________________________________________ 22 3.5 Referências _________________________________________________ 23 4 Atividades Gerenciais ______________________________________________ 25 4.1 Papéis Interpessoais __________________________________________ 25 4.1.1 Figura de Proa _________________________________________ 26 4.1.2 Líder _________________________________________________ 26 4.1.3 Ligação _______________________________________________ 26 4.2 Papéis de Informação _________________________________________ 26 4.2.1 Monitor _______________________________________________ 26 4.2.2 Disseminador __________________________________________ 26 4.2.3 Porta-voz______________________________________________ 26 4.3 Papéis de Decisão ____________________________________________ 26 4.3.1 Entrepreneur ___________________________________________ 26 4.3.2 Controlador de Distúrbios _________________________________ 26 4.3.3 Administrador de Recursos ________________________________ 27 4.3.4 Negociador ____________________________________________ 27 4.4 Escolhas Gerenciais __________________________________________ 27 4.4.1 Exigências_____________________________________________ 27 4.4.2 Restrições _____________________________________________ 27 4.4.3 Escolhas ______________________________________________ 27 4.5 Artigo ______________________________________________________ 28 4.6 Referências _________________________________________________ 29 5 Classificações ___________________________________________________ 31 5.1 Categorias __________________________________________________ 31 5.2 Princípios ___________________________________________________ 31 5.2.1 Produção______________________________________________ 32 5.2.2 Desempenho Individual___________________________________ 32 5.3 Níveis de Administração _______________________________________ 32 5.3.1 Alta Administração ______________________________________ 33 5.3.2 Supervisores de Primeira Linha ____________________________ 33 5.3.3 Gerência Intermediária ___________________________________ 34 5.4 Habilidades Gerenciais ________________________________________ 34 5.4.1 Habilidades segundo Katz ________________________________ 34 5.4.1.1 Técnica ________________________________________ 34 5.4.1.2 Humana _______________________________________ 34 5.4.1.3 Conceitual ______________________________________ 34 5.4.2 Habilidades segundo Mintzberg ____________________________ 34 5.4.2.1 Relacionamento com colegas _______________________ 35 5.4.2.2 Liderança ______________________________________ 35 5.4.2.3 Resolução de conflitos ____________________________ 35 5.4.2.4 Processamento de informações _____________________ 35 5.4.2.5 Decidir em condições de ambigüidade ________________ 35 5.4.2.6 Alocação de Recursos ____________________________ 35 5.4.2.7 Empreendedor __________________________________ 35 5.4.2.8 Introspecção ____________________________________ 35 5.5 Artigo ______________________________________________________ 36 5.6 Referências _________________________________________________ 39 UNIDADE I UNIDADE I Significado da Administração Capítulo 1 1 Administração: Conceito e Importância “Quem decide pode errar. Quem não decide já errou”. Herbert Von Karajan P ara entender o que é administração não basta saber que administrar é o processo de tomar decisões e realizar ações que utilizam recursos para realizarem objetivos e que o processo administrativo compreende quatro pontos principais: planejar, organizar, executar e controlar. É necessário que se saiba o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade. À medida que a quantidade de recursos aumenta a complexidade da administração também aumenta. A maior de todas as organizações é o governo, suas ações incidem diretamente na qualidade de vida da sociedade, pois são responsáveis pela administração de serviços como: saúde, energia, segurança pública etc., quando os administradores desses serviços são competentes tornam-se recursos sociais importantes. Ao longo do tempo vários personagens marcaram seus nomes na teorização da administração, elaboraram estratégias que levaram desde a massificação da produção até a valorização do empregado. Várias são as teorias que levam a um melhor aproveitamento da organização, não há como eleger a melhor, pois depende da situação que lhe é posta. A formação de conhecimento administrativo pode-se dar de duas formas: pela experiência prática ou por métodos científicos. Na experiência prática os administradores colocam no papel aquilo que vivenciaram na empresa, já nos métodos científicos o conhecimento fecunda a partir de três métodos usados nas pesquisas de administração, são elas: experimento (aplica-se um novo método e analisam- se as mudanças); levantamento simples (por meio de questionários) e levantamento correlacional (analisam-se as relações de causa e efeito). Atualmente estão surgindo novos conceitos e técnicas para administrar as organizações, isso se deve as mudanças em coisas como: competitividade, tecnologia, economia etc. A globalização, a era pós-industrial e a revolução digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais. 1.1 Definição Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chave na definição de administração. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos (Figura 1). Figura 1 – Processo decisório Pessoas Informações e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações RECURSOS Resultados esperados do sistema OBJETIVOS Planejamento Organização Execução e direção Controle DECISÕES 3 Teoria Geral da Administração 1.1.1 Decisões Tomar decisões significa fazer escolhas. 1.1.2 Recursos As organizações são sistemas de recursos empregados na realização de objetivos. O processo administrativo é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administração é preciso pensar em situações práticas em que haja pessoas que utilizam recursos para produzir bens e serviços. Os objetivos são os resultados esperados que as organizações ou sistemas procuram atingir pelo do emprego dos recursos. Produtos e serviços são objetivos imediatos, que possibilitam a realização de outros objetivos, como o atendimento dos interesses dos acionistas, a satisfação dos clientes e a contribuição para a comunidade. Um sistema ou organização que consegue realizar seus objetivos é eficaz. Entre duas organizações, ou entre dois momentos da mesma organização, é mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos. 1.1.3 Objetivos Os objetivos são os resultados esperados que as organizações ou sistemas procuram atingir com o emprego dos recursos. 1.2 Processo Administrativo O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. Figura 2 – Processo administrativo 1.2.1 Planejamento Verificação dos resultados Controle Planejamento Definição de objetivos e recursos Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. 1.2.2 Organização Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos. Realização dos planos Execução Organização Disposição dos recursos em uma estrutura 1.2.3 Execução Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. 4 Teoria Geral da Administração 1.2.4 Controle Consiste e tomar decisões e agir para assegurar a realização dos objetivos. precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea que não sejam influenciados por alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitárias do passado. O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-las. A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição – tudo depende de alguma empresa ou organização pública. Como são tão importantes para a realização de objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto negativamente. Organizações bem administradas são importantes por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores competentes são recursos sociais importantes. A predominância das organizações e sua importância para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, justificam e fundamentam o desenvolvimento e o estudo das teorias da administração. 1.2.5 Pessoas As pessoas estão no centro do processo administrativo. Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas pelas decisões que outras tomam. Como indivíduos ou membros de organizações, as pessoas são os principais agentes do processo administrativo. 1.2.6 Administradores Os administradores, ou gerentes, são as pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assembléia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos são administradores (ou gerentes). Você é administrador de seus objetivos pessoais, de seu próprio tempo e de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho de outras pessoas, porque ocupam posições de chefia. 1.3 Importância Social 1.4 Artigo A Tecnologia está padronizando tudo: de processos empresariais até as pessoas A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e eficiência das organizações. A administração, como assinalou Henri Fayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social. O aumento da quantidade de recursos está diretamente relacionado a complexidade do processo administrativo. Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu impacto sobre o desempenho das organizações. As organizações assumiram importância sem Leonardo Aureliano da Silva Portal da Administração - 2008 É evidente que as empresas estão cada vez mais utilizando tecnologias avançadas no gerenciamento dos seus processos internos e na monitoração do macroambiente. Se retornarmos ao século XVIII com a Revolução Industrial, percebemos a presença da máquina como protago5 Teoria Geral da Administração nista de um novo meio de produção mais eficiente, porém cruel. O paradoxo, homem e máquina são constantemente questionados. A este último é imposto à velocidade dessas “engenhocas”, que mais tarde ao invés de parceiras se tornariam verdadeiras substitutas da força do trabalho humano. O que provocou a diminuição da força física anteriormente resultou em menos esforço cognitivo no momento atual. É evidente que a tecnologia contribui parcialmente para o desenvolvimento humano e conseqüentemente social. Basta observar o sistema bancário e seus serviços on-line, órgãos públicos informatizados e a tendência ascendente do mercado tecnológico com a geração de empregos e suas criações piracotécnicas. Outros aspectos positivos tais como a popularização da internet e o acesso a informação, facilitaram a execução de diversas atividades. Mas, indiretamente geraram alguns resultados negativos que às vezes não conseguimos notar. No dia-a-dia no trabalho, criou-se ou talvez foi criado um novo alfabeto. A presença de símbolos padronizados pela linguagem da internet, às vezes, torna a mensagem eletrônica (e-mail) quase incompreensível ao seu destinatário. Quero chamar atenção nesse momento para fatos que estão passando despercebidos na atual fase que vivemos que é chamada por muitos como a Sociedade Tecnológica advinda com a criação do computador. A tecnologia está padronizando tudo até as pessoas. Por exemplo: o Second Life, a “vida virtual” onde você pode ser o que quiser, inclusive mais um internauta. Também não precisamos mais nos preocupar com a “caligrafia”. Ela está padronizada e chama-se Times New Roman ou Arial tamanho 12”. Outro exemplo: Por que escrever uma carta para os amigos se podemos deixar uma mensagem no Orkut...? Ou mesmo, marcar um encontro num final de semana se temos um ponto de encontro mais fácil chamado MSN? Esses argumentos foram motivados pelo fato de que a tecnologia está padronizando processos empresariais, e muito mais as relações humanas. Talvez, seja esse o motivo de que a criatividade do homem que é uma das características humanamente divinas está ficando em extinção. Inserido nessa realidade o sucesso profissional ou pessoal talvez esteja na coragem de trilhar caminhos mais estreitos e criar um cenário onde tudo possa ser pelo menos um pouquinho diferente do “normal” e menos padronizado! 6 1.5 Referências MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004. SILVA, Leonardo Aureliano da. A tecnologia está padronizando tudo: de processos empresariais até as pessoas. Disponível em: . Acesso em: 06 fev. 2009. XAVIER, Tiago Bezerra. Significado da administração. Disponível em: . Acesso em: 06 fev. 2009. UNIDADE I UNIDADE I Significado da Administração Capítulo 2 2 Teorias da Administração “Se o dinheiro for a sua esperança de independência, você jamais a terá. A única segurança verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência.” Henry Ford A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem". Essencialmente, uma teoria é uma representação abstrata do que se percebe como realidade. A teoria é um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. A Teoria da Administração é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las. É formada por prin- cípios, proposições e técnicas em permanente elaboração. Não há na teoria da administração fórmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administração, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. 2.1 Conhecimento Administrativo As teorias da administração compreendem dois tipos principais de conhecimentos (ou teorias), apresentados a seguir (Quadro 1). Quadro 1 – Conhecimentos Administrativos Descritivos • Procuram explicar o que são as organizações e como são administradas • Diferentes autores têm diferentes explicações • Há muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas • Procuram explicar como as organizações devem ser administradas • Compreendem doutrinas ou filosofias e técnicas, ou ferramentas, para administrar as organizações Prescritivos 2.1.1 Conhecimentos Descritivos Conhecimentos de natureza descritiva são os que se propõem explicar um evento ou 7 Teoria Geral da Administração fenômeno da realidade. As teorias descritivas da administração compreendem explicações ou interpretações das organizações e do processo administrativo. Seu objetivo é entender e explicar as organizações e os administradores. Em toda descrição encontra-se a interpretação do autor. Diferentes autores, procurando entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a conclusões divergentes. Muitos dos conhecimentos descritivos, por isso, são proposições, ou explicações-tentativas, que os autores apresentam para leitores e estudantes tirarem suas próprias conclusões. Os autores divergem na interpretação da realidade, surgem às teorias alternativas e, com elas, a polêmica e as críticas. estudar a eficiência de um processo pode ser resolvido com as técnicas do estudo de tempos e movimentos. As técnicas, em geral, agregam-se em métodos. Ao estudar e praticar administração, é de extrema importância distinguir as técnicas dos princípios. Os princípios, que são mais importantes, têm utilidade genérica. 2.2 Formação do Conhecimento 2.1.2 Conhecimentos Prescritivos Há teorias que propõem recomendações, soluções para problemas ou decisões que devem ser tomadas em certas situações: são as teorias prescritivas, que compreendem duas grandes categorias: doutrinas (princípios ou preceitos) e técnicas. Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação da experiência prática das organizações e de seus administradores. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a própria experiência prática e os métodos científicos. O conhecimento sempre volta para o mundo que o produziu, num processo de constante elaboração: como procura mostrar a Figura 5. Figura 3 – Processo de formação e disseminação FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO Relatos da experiência prática Métodos científicos de observação e análise 2.1.2.1 Doutrinas As doutrinas ou princípios (ou, ainda, preceitos) recomendam como agir e contêm valores implícitos ou explícitos. Os valores definem o que é importante e em que a atenção deve estar concentrada. A doutrina procura orientar os julgamentos e decisões dos administradores a respeito dos inúmeros aspectos de seu trabalho. Por exemplo: o movimento da administração científica tinha uma doutrina ou princípio da eficiência dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina ou princípio da satisfação do cliente. A escola do pensamento estratégico tem uma doutrina de eficácia da organização. PRÁTICA TEORIA Experiência prática de administradores e todos os tipos de organização Conhecimentos descritivos Conhecimentos prescritivos Educação formal e informal Contatos pessoais Livros Artigos Treinamentos DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO 2.1.2.2 Técnicas As técnicas são soluções para problemas específicos. Por exemplo: o problema de 8 2.2.1 Experiência Prática Desde que existem as organizações, os administradores vêm criando um acervo de co- Teoria Geral da Administração nhecimentos que aumentam e se refinam, de geração a geração. O administrador atual dispõe de considerável acervo teórico, que faz parte da cultura coletiva e é produto da transmissão de conhecimentos empíricos desde que as primeiras organizações humanas foram criadas. Esse acervo de conhecimentos práticos resulta também de um processo de seleção natural. Os princípios e as técnicas que se revelam mais úteis são preferidos àqueles cuja aplicação produz resultados duvidosos. A experiência prática continua sendo importante fonte de conhecimentos sobre como administrar. Muitas contribuições teóricas continuam a ser feitas por praticantes da administração, que refletem e registram sua própria experiência. outras técnicas semelhantes de obtenção de informações. Seu objetivo é simplesmente identificar as características de algum fenômeno administrativo, entender algo que esteja ocorrendo num grupo de organizações, ou analisar a freqüência com que determinada técnica ou princípio está disseminada. O levantamento simples estuda um aspecto singular, chamado variável de observação. 2.2.2.3 Levantamento Correlacional Os levantamentos correlacionais procuram identificar relações de causa e efeito entre determinados processos ou variáveis. Por exemplo: entre a produtividade da equipe de trabalho e o estilo de chefia de seu gerente; entre a satisfação dos empregados e os métodos de trabalho que a organização utiliza. O levantamento correlacional procura identificar o efeito ou impacto de um tipo de variáveis (variáveis independentes ou causas) sobre outro tipo de variáveis (variáveis dependentes ou efeitos). A finalidade é verificar se há alguma relação do tipo "se x, então y". Os mesmos princípios do levantamento simples aplicam-se aqui. A diferença fundamental está no fato de que o levantamento correlacional usa pelo menos duas classes de variáveis (ou questões) que são contrastadas entre si. 2.2.2 Métodos Científicos O segundo vetor do moderno conhecimento administrativo é a aplicação da ciência à observação das organizações e dos administradores. A produção de conhecimentos administrativos por meio da aplicação de métodos científicos (processos sistemáticos de aquisição e tratamento de informações) é semelhante a outras formas de pesquisa, que se dedicam ao estudo de outros fenômenos, como a observação do universo ou da vida no mar. A metodologia é essencialmente a mesma. O que muda é apenas o objeto de estudo. Há cinco métodos mais comuns usados na pesquisa de administração, a seguir apresentados. 2.3 Objetivos e Aplicação 2.2.2.1 Experimento O experimento é o método científico por excelência, e consiste, em linhas gerais, em medir as conseqüências de uma alteração produzida em uma situação. A Teoria da Administração abrange os conhecimentos descritivos ou prescritivos que se relacionam com as organizações, os administradores e o processo administrativo. Seu objetivo final é a preparação de administradores para todos os tipos de organizações. Derivados desse objetivo final, os objetivos específicos da Teoria da Administração são os seguintes: a) Entender e explicar as organizações b) Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas organizações c) Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações 9 2.2.2.2 Levantamento Simples O levantamento simples é feito usandose questionários, entrevistas, observação direta e Teoria Geral da Administração A Teoria da Administração abrange grande variedade de assuntos específicos. Esses assuntos correspondem a teorias específicas ou campos do conhecimento com vida própria (por exemplo, teoria das organizações, teoria da decisão, liderança, papel gerencial, administração estratégica, estrutura organizacional), de tal maneira que é um sistema que abrange diversas teorias distintas e interdependentes. Os conhecimentos que compõem a Teoria da Administração agrupam-se em três categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas três categorias não são rígidas, de forma que há muita sobreposição entre elas. 2.3.2.2 Modelo de organização Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são administradas. O modelo de organização é o produto da utilização de determinadas doutrinas e técnicas. 2.3.3 Escola 2.3.1 Enfoque Enfoque é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, que é selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Algum autor prefere usar a palavra abordagem para a mesma idéia. Enfoque também é palavra que indica preferência por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizações, os administradores e o processo administrativo. Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio. Escola é palavra que também pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em épocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que é possível associar em função de algum critério. Dependendo da perspectiva, enfoque é o mesmo que escola. 2.4 Administração no Presente No limiar do século XXI, a administração e as organizações estão em uma conjuntura muito diferente daquela de 100 anos trás. As principais diferenças entre as duas situações são analisadas a seguir. 2.3.2 Modelo 2.4.1 Economia Globalizada e Competitividade Modelo é um conceito com dois significados: modelo de gestão e modelo de organização. 2.3.2.1 Modelo de gestão É um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. Muitas vezes, o modelo está associado a uma base cultural. Embora não sejam sinônimos, método e modelo são palavras usadas de modo intercambiável. Estilo é palavra que tem o mesmo sentido. No início do século XX, a palavra-chave era eficiência. No final do século XX, a palavrachave é competitividade. A eficiência continua sendo uma preocupação dominante, como no tempo de Taylor e Ford, mas por razões diferentes. Ainda é preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema das empresas, naquela época, era atender a um mercado crescente, ávido por produtos como automóveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos fornecedores. Na passagem para o século XXI, há muitos fornecedores atuando numa economia 10 Teoria Geral da Administração globalizada. A expansão das empresas multinacionais, a facilidade de transportes e a eliminação de restrições alfandegárias (eliminação de reservas de mercado e da proibição de importar certos produtos) e tributárias (diminuição de impostos sobre produtos importados) criaram um mercado mundial. Pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar do mundo. 2.4.4 Diminuição de Tamanho 2.4.2 Interdependência Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a economia globalizada também tornou os países interdependentes, devido ao livre trânsito de capitais. Problemas econômicos de um país com economia frágil deixaram de ser localizados, para provocar um efeito sistêmico que afeta inúmero outro. Os mesmos organismos internacionais de socorro financeiro passaram a ser criticados por sua incapacidade de resolver esse problema. Na passagem para o século XX, havia quem sugerisse a criação de mecanismos de coordenação internacional para supervisionar o mercado de capitais e administrar a interdependência. A sociedade global, por causa da interdependência dos países, criou necessidade sem precedentes de administração internacional. A Tecnologia da informação e programas de eficiência tornaram desnecessários muitos tipos de mão-de-obra e alteraram muitas profissões e ramos de negócios. As grandes organizações deixaram de ser grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Até a década de 1980, os livros de administração mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporações americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficiência e poder. Tamanho grande era sinônimo de controle, segurança e desempenho. Essas empresas continuam vivas e saudáveis, em muitos casos, mas seus organogramas são completamente diferentes. A partir daquela década, as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing. Uma das conseqüências da diminuição de tamanho é a importância crescente dos métodos da administração participativa, porque é preciso que os funcionários operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes. 2.4.5 Valorização da Administração Empreendedora 2.4.3 Tecnologia da Informação A tecnologia da informação está presente em todos os processos administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricação de peças são tarefas que não precisam mais da intervenção humana direta. A tecnologia da informação facilita a tomada de decisão e o desempenho de todas as tarefas de comunicação. Os exércitos de contadores, auxiliares de escritório e operários do passado foram substituídos por computadores. Algumas funções de controle que os gerentes precisavam realizar pessoalmente também foram absorvidas pelos computadores. Muitas das atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação. Outra conseqüência da diminuição do tamanho das organizações é o aumento do desemprego. Essa tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a formação de pessoas para trabalharem nas organizações. A perda das perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes organizações estimulou muitas pessoas a serem seus próprios patrões. Com isso, a administração empreendedora tomou-se uma tendência social importante. 2.4.6 Defesa do Consumidor e Ênfase no Cliente No início do século XX, o administrador não precisava preocupar-se tanto com cliente, 11 Teoria Geral da Administração como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos anos 60, da necessidade de evitar os riscos para a vida, causada por produtos (especialmente. automóvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa contra fornecedores de produtos e serviços defeituosos. Essa conduta é amparada pela legislação que há em muitos países para proteger o consumidor, como o Código de Defesa do Consumidor que há no Brasil. Ao contrário do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decisões a respeito de novos produtos, e de sua propaganda, é essa legislação, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqüências para o cliente. Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação no mercado, é a disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente, que se tornaram palavras obrigatórias no dicionário do administrador do presente. assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulação no trânsito, desemprego e violência, a sociedade humana passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. Administração, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante. 2.5 Artigo Administração Humana Nelson Batista de Sousa webartigos.com 2.4.7 Ecologia e Qualidade de Vida Na época de Taylor e Ford, os administradores não precisavam preocupar-se com a poluição provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases dos veículos que fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqüência importante, que marcou os anos 60 do século XX, foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas. Inúmeras decisões, como localização de empresas, construção, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar, levando em conta essa legislação. Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas à administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, são 12 Antes de mais nada, temos que lembrar que vários modelos de administração são adotados e utilizados desde a época da revolução industrial. Até hoje, com alguns aperfeiçoamentos, empresas e organizações adotam as teorias de administração de Taylor e Fayol. De acordo com alguns grandes administradores, isso se dá pelo fato de até o presente momento, não ter aparecido nada que as substituas. Em sua teoria de administração, Taylor já acenava com essa preocupação, por isso um de seus estudos era a FADIGA HUMANA, ele defendia o conceito da eliminação de movimentos que apenas desgastavam os funcionários e que não eram eficientes; defendia a adaptação de movimentos de acordo com a fisiologia humana. Segundo Taylor, a fadiga humana produzia diversos efeitos maléficos como o aumento dos acidentes de trabalho, o aumento de doenças, maior tempo de realização de tarefas, menor qualidade do trabalho e maior rotatividade de pessoal com menor produtividade. Outro conceito também avaliado por Frederick Taylor era o do HOMO ECONOMICUS; os funcionários das empresas eram movidos por recompensas salariais, econômicas e materiais, esses funcionários trabalhavam porque precisa- Teoria Geral da Administração vam, não obrigatoriamente porque gostavam do que faziam. Deveriam ser selecionados por sua capacidade física, o mais apto a realizar determinada tarefa, incentivos individuais, através da racionalização do trabalho controlava-se o desempenho do operário. Taylor abordava também em seus estudos que, as condições ambientais oferecidas aos funcionários, influenciavam diretamente na sua produtividade, condições ruins levavam a fadiga e a diminuição da produtividade. Defendia o conceito de que melhores condições de trabalho deveriam ser oferecidas aos funcionários ou operários. Isso resultaria em maior produtividade e não na satisfação dos funcionários. Não podemos esquecer também que, Taylor defendia a padronização dos métodos de trabalho e de máquinas, que todos os fatores que estavam envolvidos no processo produtivo de uma empresa deveriam estar padronizados, visando à simplificação de tarefas e treinamentos, reduzindo a variação do processo produtivo. A supervisão funcional deveria acompanhar a especialização de seus subordinados, diversos supervisores especialistas em determinadas áreas teriam autoridade sobre os mesmos operários, objetivando aumentar a eficiência de cada homem para aumentar a eficiência geral. As principais críticas que as teorias de Taylor sofriam era que tinha uma VISÃO MECANICISTA, uma abordagem mecânica, lógica e determinística da organização. Basicamente, pregava que todo trabalho pode ser reduzido a um conjunto simples, repetitivo e mecânico de atividades que, até mesmo o funcionário mais desprovido de inteligência, seria capaz de executar. Além disto, a proposta de determinar a única maneira certa de realizar um trabalho ou função foi criticada, pois causava a desumanização do homem, não aumentava a produtividade em longo prazo. A abordagem de um sistema fechado, tratava a organização com sendo composta por poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis, que podiam ser manipuladas através de princípios e normas. Abordagem simplificada da organização formal, pois somente preocupouse com a organização formal, dando ênfase na estrutura e concebia a organização apenas em termos lógicos e formais sem considerar seu aspecto psicológico e social. Mas se pararmos para observar alguns fatores que influenciam no desenvolvimento e desempenho de empresas, poderemos notar que, quase todas estão voltadas para o máximo de eficiência com o mínimo de desperdício; maior aumento da sua produção com o menor custo e por aí vai. Podemos também observar que com o advento da revolução industrial nos inicio dos anos de 1786, que se desenvolveu em duas etapas distintas; a primeira entre 1780-1860 com a revolução do carvão como fonte de energia, e a segunda entre os anos de 1860-1914 com a revolução da eletricidade e derivados de petróleo. Surge também às relações humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organização e o alcance dos objetivos traçados por ela. Só que pelo meu ponto de vista, este fator está esquecido no âmbito organizacional nos dias de hoje. Se observarmos a história, a partir dos anos 80, começa o que eu particularmente chamo de uma nova revolução, só que desta vez voltada à automatização e informatização de métodos e processos em virtude a evolução tecnológica. Máquinas começaram a substituir funcionários nos escritórios e nas fábricas. Com essa evolução veio a tecnologia, e pelo que podemos ver, para ficar, agilizar todos os processos produtivos além de poder controlá-los com maior eficiência. Com a adequação de máquinas e equipamentos, houve o aparecimento de computadores de pequeno porte possíveis de serem manuseados por uma única pessoa, os microscomputadores que hoje habitam milhares de casas e escritórios, além é claro dos computadores portáteis, os laptops ou nootbooks, que podem ser levados a qualquer lugar. Com essa evolução surgiu também o advento da globalização mundial e a rede mundial de computadores, a INTERNET. Hoje, podemos observar com clareza que o mundo está totalmente conectado a essa rede. 13 Teoria Geral da Administração Qualquer fato ou noticia que aconteça, por exemplo, na Inglaterra às 10 horas, às 10:05, já ficamos por dentro de todos os fatos aqui no Brasil, e vice-versa. E tenho certeza de que, esta evolução tecnológica veio pra fazer parte do dia a dia das pessoas e organizações, e a tendência mundial é que continue a evoluir cada vez mais rápido. Pelo que tenho observado as empresas estão atentas para essa evolução e surgimento de novas tecnologias, modernizando-se e adaptando-se cada vez mais rápido também. Depois de tudo isso analisado, pergunto: E o fator, ou ser humano, a onde está entrando nessa evolução? Será que as organizações estão se dando conta que o fator humano esta sendo deixado de lado? O que não podemos esquecer é de que, toda essa nova tecnologia está sendo desenvolvida por seres humanos. Então o próprio ser humano está acabando com sua importância dentro das organizações? Respondo: Não. Sempre haverá a necessidade de pessoas para desenvolverem e comandarem essa tecnologia e as novas máquinas que estão sendo geradas e colocadas à disposição das empresas e pessoas. É claro que a finalidade das empresas é lucrar cada vez mais com o mínimo de desperdício, maior produtividade com menor custo. Isso sempre será o fator primordial para qualquer organização. Mas só a tecnologia e equipamentos não bastam, há que se contar sempre com o fator humano, não há como abrir mão disso, e com fatores externos, como clima, políticas governamentais, recursos, meio ambiente etc. Hoje podemos notar que as organizações espalhadas pelo mundo já estão se preocupando com nosso meio ambiente e os recursos naturais. Está na hora agora de começar a nos preocuparmos com as pessoas que fazem parte dessas organizações. Aí é que eu defendo uma Administração voltada às pessoas, ou como queiram, aos Recursos Humanos das empresas. Algumas empresas, não são todas, possuem um Departamento de Recursos Humanos voltados a explorar, analisar e avaliar seus funcionários com a finalidade de encontrar e ressaltar suas competências e aptidões, para que possam ser chamados à exercerem todas suas qualidades em funções compatíveis e que trazem 14 rápido retorno e um baixo investimento. Outras não o possuem e nem se preocupam com esse fator. O que podemos notar é que na maioria das empresas esse departamento não exerce a função para a qual foi criado. Mas não é isso o que pretendo discutir, e sim, um diferencial na Administração que poderá tornar as empresas e pessoas cada vez mais envolvidas no alcance dos objetivos comuns. Para isso os empresários e responsáveis por Empresas terão que responder algumas perguntas: • Olhe para seus funcionários. O que você vê? • Você sabe os nomes de todas as pessoas que trabalham em sua empresa? • Você sabe quais as funções que eles exercem? • O que eles pensam a respeito da empresa? • Como eles se sentem dentro da empresa? • Qual a importância de cada um dentro da empresa? • Eles estão exercendo as funções, onde podem dar o melhor? • Será que estão satisfeitos com a remuneração e o tratamento que estão recebendo por parte da empresa? • Quais as dificuldades que eles estão enfrentando? • O que está sendo feito pela empresa para melhorar o desempenho de cada um? • O que você gostaria que eles fizessem? • Como você espera alcançar os objetivos da empresa contando com a ajuda deles? • O que a empresa esta disposta a fazer para demonstrar aos seus funcionários que eles são importantes? E quanto ao fator externo, não menos importante são os consumidores dos produtos e serviços das empresas: Como seus clientes vêem a sua empresa? Como eles são atendidos pela empresa? Quais as reais necessidades de cada cliente? Esses clientes estão sendo reconhecidos pela empresa? • São realmente encarados como parceiros de negócios? • • • • Teoria Geral da Administração • As opiniões e sugestões são levadas ao conhecimento da empresa? Existem outras perguntas, mas acho que essas são fundamentais para que possamos começar a pensar nos recursos humanos que existe dentro e fora da empresa e como conseguir extrair o máximo de empenho dos funcionários e clientes para o alcance de metas e objetivos. Uma estratégia, que penso ser de extrema valia e muito importante para transformar o sistema fechado das empresas, principalmente no mundo globalizado e competitivo que encontramos hoje, tornando um diferencial fundamental e totalmente respeitado por todos que estariam envolvidos, seria a divisão da Administração da empresa e 2 (dois) setores; o primeiro seria responsável pela parte financeira e econômica da empresa, onde contaríamos com especialistas nas matérias de economia, matemática financeira, custos e contabilidade; o segundo seria responsável pelos recursos humanos empregados em todos os departamentos da empresa, e seus clientes compostos por: um administrador de empresas voltado ao fator humano, com profissionais especialistas nas áreas de psicologia, recursos humanos, jurídico, saúde e o departamento comercial. Alguns empresários, professores, administradores e outros profissionais, podem até pensar que isso seria de um alto custo para a empresa, ou utopia de minha parte. Mas acredito que o recurso dispensado para isso se justificaria plenamente, visto o retorno que teriam em beneficio da empresa. Em alguns contatos com donos e diretores de empresas, eles me afirmaram o seguinte: Não conseguimos encontrar profissionais que vistam a camisa da empresa. Como mudar esta frase? Todos nós sabemos que, por mais que tentemos deixar de lado a vida pessoal dos funcionários, esse é um fator que influência diretamente no desempenho de suas funções dentro da empresa. Até mesmo os empresários, por mais que tentem separá-las, dificilmente conseguiram, pois afetará com maior ou menor intensidade no seu dia a dia. Outro fator que pode influenciar no desempenho das funções para as quais contratamos esses profissionais, é estarem trabalhando naquilo que gostem e não só porque necessitem da remuneração que esta função oferece. Será que um médico que estudou aproximadamente 10 anos, para tornar-se um especialista em sua área de atuação estaria satisfeito, e exerceria com a mesma determinação e satisfação a função de assistente de saúde em algum hospital, só porque necessita de trabalho? Ou estaria mais feliz exercendo a profissão e pondo em prática tudo o que aprendeu ao longo desses anos? E os professores que estudaram e ainda estudam para poder transmitir o conhecimento as nossas crianças? Será que só o fator de remuneração é suficiente; ou também, melhores condições de trabalho seria o essencial? Muitas empresas procuram profissionais capacitados, altamente treinados para exercer cargos e funções vagas dentro da organização. Será que investindo em seus funcionários, capacitando-os e criando condições para que estes possam estudar desenvolverem-se e aplicarem no dia a dia o que aprendem em beneficio da empresa, não se torna mais vantajoso? O exemplo de grandes organizações que estão investindo em parceria com outras instituições para formar profissionais que serão utilizados dentro delas, deveria ser mais difundido e analisado a fundo, afinal grupos empresariais de grande atuação no meio empresarial como VOLKS, GOOGLE, MICROSOFT e outros não mencionados aqui, estariam errados? Acredito que não. Defendo a idéia de que se a empresa apóia seus funcionários dando liberdade de se manifestarem livremente poderiam encontrar no próprio ambiente de trabalho as pessoas que estão à procura, profissionais que vistam a camisa da empresa. Muitas pessoas com quem conversei me dizem que, por mais que se esforcem e dediquem-se a empresa, não são reconhecidas por ela. Imaginem hoje em dia o diferencial que uma empresa pode proporcionar aos seus fun15 Teoria Geral da Administração cionários ajudando-os em seus problemas profissionais e pessoais. Um funcionário que por algum motivo está enfrentando dificuldades em causas jurídicas com o apoio do departamento jurídico da empresa na solução ou acompanhamento de suas questões, sabendo que pode contar com o amparo jurídico da empresa, não exerceria suas funções com maior tranqüilidade? Nas causas de saúde, se contar com o apoio psicológico e até mesmo através de planos de saúde empresariais, não estaria mais tranqüilo para exercer suas funções, sabendo que não ficará desamparado, pois por trás dele existe uma organização preocupada com seu bem estar? As oportunidades de promoção que aparecem dentro das empresas, seriam analisadas e avaliadas para encontrar dentro da própria empresa um funcionário capacitado, ou até mesmo, capacitar um funcionário para essa função, não faria com que estes se empenhassem ao máximo, para que fossem notados e lembrados, ao invés de se dar a preferência a encontrar alguém disponível no mercado de trabalho, ou até mesmo buscar em outras organizações? Conversando, lendo e analisando diversas situações, chego a conclusão de que, o que as empresas realmente procuram são profissionais comprometidos com as funções que exercem. Na maioria das empresas existem 3 classes de funcionários atuando: a primeira classe é de aproximadamente 70% do seu efetivo; são aqueles que entram no horário determinado, cumprem as funções para qual foram contratados e saem no horário estabelecido; a segunda classe é composta por 20% do seu efetivo; são aqueles que chegam um pouco mais cedo, cumprem seus horários pré-determinados e ainda auxiliam outros colegas; a terceira classe é composta por 10% do seu efetivo; aqueles que chegam um pouco antes do horário, não se preocupam com a hora de sair, cumprem suas funções com a maior eficiência possível, procuram sempre ajudar seus colegas a desenvolverem suas funções e ainda participam ativamente, com sugestões e atitudes que tornem a empresa o mais eficiente possível. Esta classe de funcionários é exatamente o que a maioria das empresas procuram ter em seu quadro de funcionários, são 100% dos excepcionais, todos comprometidos para dar 16 o melhor de si visando a evolução e o desenvolvimento da organização. Tenho observado que, muitas empresas procuram profissionais capacitados e experientes, capazes de melhorar o desempenho desta, conseguir a fidelização de seus clientes, tornando a empresa competitiva e um exemplo a ser seguido por outras. É por isso que defendo também a Administração voltada às Pessoas. Não podemos nos esquecer do fator humano. Quando em uma organização, temos todos os funcionários comprometidos em alcançar as metas e objetivos determinados, podemos notar que algo de diferente está sendo feito por essa organização. Deve-se lembrar também que esses funcionários, sejam eles operacionais ou administrativos, dispõem de aproximadamente 8 (oito) horas diárias, às vezes até mais, contribuindo para o desenvolvimento das empresas. Basicamente estamos falando de um convívio entre pessoas diferentes, com características diferentes, com sonhos e objetivos diferentes, com necessidades diferentes, que nem sempre exercem as tarefas e funções que gostem, e que necessitamos uni-las para darem o melhor de si em busca de um objetivo maior que é o empresarial. Assim como na atualidade as organizações começaram a se preocupar com o meio ambiente, reciclagem e outras coisas mais, deveríamos lembrar também das pessoas que formam a empresa. Desde seu proprietário até o porteiro todos desempenham funções como as engrenagens de um relógio. Quando alguma dessas engrenagens começa a apresentar problemas, o relógio para ou atrasa. Olhar para a empresa como uma grande família, e cada funcionário uma pessoa integrante dessa família. Teoria Geral da Administração 2.6 Referências MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004. SOUSA, Nelson Batista. Administração humana. Disponível em: . Acesso em: 10 fev. 2009. WIKIPEDIA. Administração. Disponível em: . Acesso em: 10 fev. 2009. 17 Teoria Geral da Administração 18 Teoria Geral da Administração UNIDADE II UNIDADE II Papel do Gerente Capítulo 3 3 Introdução "Se você quer que suas mensagens tenham poder e autoridade, permita que seu comportamento fale por elas" Paulo Sérgio Buher O 3.1 estudo do papel e do trabalho dos gerentes é um dos temas centrais da teoria da administração. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerência foi o historiador grego Plutarco, que viveu entre 46 e 120 dC. Processo Administrativo Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas, de controle gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. Para assegurar o desempenho satisfatório desse papel, ele indicou 16 deveres, enumerados no Quadro 1. Quadro 1 – Deveres dos gerentes I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV XVI Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única Harmonizar atividades e coordenar esforços Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa Organizar a seleção eficiente do pessoal Definir claramente as obrigações Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados Usar sanções contra faltas e erros Manter a disciplina Subordinar os interesses individuais ao interesse geral Manter a unidade de comando Supervisionar a ordem material e humana Ter tudo sob controle Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada É provável que, para muitas pessoas, administrar signifique planejar, organizar, dirigir e controlar. É a definição da escola do processo administrativo. Essa escola não define apenas o processo administrativo, mas o próprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro funções. O personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idéias foi o engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de Frederick Taylor e Max Weber, Fayol é um dos integrantes da escola clássica da administração. Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores. O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica. Finalmente, completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz. Esses princípios, listados no Quadro 2, são diretri19 Teoria Geral da Administração zes que, em sua opinião, devem orientar a ação dos administradores. Quadro 2 – Princípios de Administração Divisão do trabalho Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes Autoridade e resA primeira é o direito de mandar e o ponsabilidade poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção - recompensa ou penalidade que acompanha o exercício do poder Disciplina Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes Unidade de coDe forma que cada pessoa tenha mando apenas um superior Unidade de direção Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo Interesse geral Subordinação do interesse individual ao interesse geral Remuneração De forma eqüitativa, e com base tanto pessoal em fatores internos quanto externos Centralização Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados Cadeia escalar Hierarquia - a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas Ordem Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar Eqüidade Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários Estabilidade do Manutenção das equipes como forma pessoal de promover seu desenvolvimento Iniciativa Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes Espírito de equipe Desenvolvimento e manutenção da harmonia da força de trabalho um dia seu nível de incompetência. De acordo com Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel dos executivos - os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização. 3.2 Funções do Executivo Chester Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, sem ter conseguido o diploma. Em 1938 publicou um livro denominado “As funções do Executivo”. Suas proposições foram muito divulgadas e vieram a influenciar e servir de base para boa parte da pesquisa que viria a ser feita a respeito dos gerentes. Nesse livro, ele expõe idéias que se tornariam dominantes no estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão são algumas de suas idéias mais importantes sobre a organização e os gerentes. Figura 4 – Funções do Executivo Funções do Executivo Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está em identificar o trabalho dos administradores e separá-los das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa inteira. Essa dificuldade, de separar a administração das operações, foi usada para ilustrar o princípio de Peter, segundo o qual todos atingem 20 Trabalhar com a organização informal Facilitar a comunicação Entender a aceitação da autoridade Incutir senso de propósito moral Tomar decisões A sobrevivência de uma organização depende muito mais do equilíbrio com um ambiente externo em contínua mudança do que dos sistemas internos. O executivo, para garantir a sobrevivência da organização, deve privilegiar a comunica- Teoria Geral da Administração ção, como forma de obter a cooperação da organização informal. A organização informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer uma grande contribuição para a sobrevivência da organização formal. A cooperação entre os funcionários e os gerentes pode ser avaliada em termos de sua eficácia e eficiência. A capacidade de realizar objetivos explícitos, segundo Barnard, é a eficácia de um sistema cooperativo. A eficiência de um sistema é sua capacidade de satisfazer os motivos dos indivíduos, incentivando-os a cooperar. Eficiência, em outras palavras, segundo Barnard, é a capacidade de atender os objetivos das pessoas. A disposição para cooperar depende do equilíbrio que o indivíduo percebe entre o esforço (contribuição) que dedica à organização e os benefícios que dela recebe. Os benefícios são incentivos financeiros e também recompensas não materiais e persuasão (ou doutrinação). Uma das tarefas mais significativas do executivo é a obrigação de doutrinar seus empregados, incutindo neles um senso de propósito moral. Barnard deu grande ênfase aos trabalhadores, que considerava o fator estratégico básico em qualquer organização. A arte da tomada de decisão é extremamente importante no papel dos gerentes. Este tema viria a despertar grande atenção dos pesquisadores e teóricos do processo decisório. Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para implementar suas decisões. O executivo prudente não emite ordens que ele sabe serão rejeitadas por sua equipe. O conceito tradicional de autoridade deve ser revisto, porque a aceitação das ordens é crítica para a eficácia do gerente. decisória. Com esse ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que já havia sido abordado por Fayol e Barnard, ampliando-o para estudo. O processo de tomar decisões tem três fases, segundo Simon: a) Prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução b) Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação c) Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa Idealmente, as decisões gerenciais têm sua base na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-Ia a variáveis controladas. O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites e não é possível apreender toda a complexidade do mundo. Em lugar do homem econômico, Simon propõe o modelo de homem administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias (em lugar das decisões maximizadas). As decisões satisfatórias são as que atendem aos requisitos mínimos desejados. Os tomadores de decisão contentam-se com simplificações da realidade, nas quais há os elementos mínimos que as limitações humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer decisão serve, desde que pareça resolver o problema. Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas. As decisões programadas são repetitivas e tomadas automaticamente. Hábito, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões programadas. As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas. Lançar novos produtos, reduzir o quadro de fun21 3.3 Processo Decisório Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuição de grande importância para o estudo do trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza Teoria Geral da Administração cionários e mudar a sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para lidar com as decisões não programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Essas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendência à simplificação excessiva que caracteriza as decisões satisfatórias. uma pessoa "única", com características, expectativas, ambições, desejos e necessidades próprias. O segundo, como conseqüência do primeiro, é o entendimento de que para cada tipo de colaborador é necessário que se aplique um estilo de liderança apropriado. Percebemos que o colaborador põe a disposição da empresa o melhor de suas potencialidades quando está motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente organizacional oferece condições para que ele realize seus desejos: de ser ativo e participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que é bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas competências, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante. Numa análise bem superficial, é possível extrair algumas dicas para que o Líder seja eficaz: • Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados é fundamental" • Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber quais são suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a empresa. "é importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar". • Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado "eles são humanos (como o líder) e têm competências que podem disponibilizar para o cumprimento das metas, casos se sintam motivados" Liderança é uma competência que, com bons propósitos e determinação, se desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura específica e o coaching, aceleram esse desenvolvimento. 3.4 Artigo O papel do lider Luis Claudio Basseto O Gerente – 2006 Um bom líder é aquele que consegue bons resultados por intermédio do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. Desempenho e bem estar eram conceitos que até alguns anos eram considerados antagônicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se humanizaram e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que perceberam que são as pessoas que fazem à diferença e que esse capital não lhe pertence, apenas está à sua disposição, enquanto for capaz de gerenciá-lo de maneira eficaz. O papel do líder é fundamental no gerenciamento do capital humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional. Nesse contexto, o treinamento em liderança tornou-se um campo fértil do conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram desenvolvidas. Vejo que dois aspectos são comuns à maior parte dos programas de treinamento de liderança. O primeiro é o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado como 22 Teoria Geral da Administração 3.5 Referências BASSETTO, Luis Claudio. O papel do líder. Disponível em: . Acesso em: 17 fev. 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004. 23 Teoria Geral da Administração 24 Teoria Geral da Administração UNIDADE II UNIDADE II Papel do Gerente Capítulo 4 4 Atividades Gerenciais “O insucesso é apenas uma oportunidade para começar de novo com mais inteligência”. Henry Ford N o início dos anos 70, uma grande contribuição ao entendimento do papel dos gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus estudos de doutoramento no MIT. Em sua tese, que se tornou um livro clássico para o estudo da administração, Mintzberg questiona a idéia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas funções dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes têm muitas outras funções. Ou seja, os gerentes têm outras responsabilidades gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo. Mintzberg concentrou seus estudos nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham etc. Essa pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposição de que as atividades dos gerentes classificam-se em 10 papéis. Mintzberg definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão - Figura 5. Os estudos de Mintzberg permitem concluir que: • há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, relações humanas e processamento de informações. • o trabalho dos gerentes varia de acordo com nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e outros fatores. Provavelmente, a personalidade e os valores do gerente influenciam a maneira como ele trabalha. • o trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar dirigir e controlar. Estas funções do processo administrativas diluem-se e combina-se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a administração de recursos e a tomada de decisões. Figura 5 – Papéis Gerenciais Empreendedor Controlador de distúrbios Administrador de recursos Negociador Decisão Interpessoais Figura de proa Líder Ligação Informação Monitor Disseminador Porta-voz 4.1 Papéis Interpessoais Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização. 25 Teoria Geral da Administração 4.1.1 Figura de Proa 4.2.2 Disseminador O gerente age como um símbolo e representante (relações públicas) da organização. O papel de figura de proa está presente em certo número de tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento de informações ou a tomada de decisões. O papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro da organização e da informação interna de um subordinado para outro. 4.2.3 4.1.2 Líder Porta-voz A liderança permeia todas as atividades do gerente. Sua importância seria subestimada se julgada apenas em termos das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas com a direção de pessoas. Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a transmissão de informação de dentro para o meio ambiente da organização. 4.3 4.1.3 Ligação O papel de ligação envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercâmbio de recursos e informações que lhe permita trabalhar. Papéis de Decisão Envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões relacionadas com novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de outras organizações. 4.3.1 Entrepreneur 4.2 Papéis de Informação Estão relacionados com a obtenção e transmissão de informações, de dentro para fora da organização, e vice-versa. O gerente é iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. São as mudanças desejadas pelo próprio gerente que podem incluir melhoramentos na organização e a identificação e aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas. 4.2.1 Monitor No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitam entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura técnica até a "rádio peão". 4.3.2 Controlador de Distúrbios Os distúrbios, ao contrário das mudanças controladas, são aquelas situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situações, o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios. 26 Teoria Geral da Administração 4.3.3 Administrador de Recursos É o coração do sistema de formulação de estratégias de uma organização. O papel de administrar recursos, que é inerente à autoridade formal, está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente tome. A administração (alocação) de recursos compreende três elementos essenciais administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrínseca quanto pelo fato de que ao desempenhá-las, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. No esquema de Rosemary Stewart, os cargos gerenciais têm três dimensões: escolhas, exigências e restrições. Ao contrário do modelo de Mintzberg e de outros autores, Rosemary Stewart não procura interpretar o conteúdo dos cargos gerenciais. Ela não diz qual é o trabalho dos gerentes, mas como se pode estudá-lo. 4.3.4 Negociador De vez em quando, a organização envolve-se em negociações que fogem da rotina, com outras organizações ou indivíduos. Freqüentemente, é o gerente quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades. O desempenho dos papéis propostos por Mintzberg parece depender do nível hierárquico do gerente. Para os gerentes de nível mais alto, os papéis de disseminador, figura de proa, negociador, ligação e porta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que o papel de líder parece ser importante em todos os níveis. A especialidade do gerente também influencia o desempenho dos papéis. Os papéis interpessoais são mais importantes na área de vendas, enquanto os papéis de informação predominam na área de finanças. 4.4.1 Exigências São as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou constam de sua descrição. As exigências, ou demandas, compreendem o que é obrigatório fazer, como atingir certos padrões de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reuniões ou cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais. 4.4.2 Restrições 4.4 Escolhas Gerenciais São os fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem se originar da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades da organização e de muitas outras fontes. A professora Rosemary Stewart, de Oxford desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles, e que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um indivíduo o desempenha. O esquema pode ser útil para gerentes preocupados com sua própria eficácia, e para aqueles que devem selecionar; avaliar e treinar outros. 4.4.3 Escolhas São as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas não é obrigado a realizar. São estas as oportunidades para fazer tarefas diferentes de outros e de maneira diferente de outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo de trabalho em si quanto à forma de 27 Teoria Geral da Administração desempenhá-la. São exemplos de escolhas as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar e a ênfase de sua atenção para certos aspectos de seu trabalho e da unidade que ele administra. Escolhas, em resumo, são as decisões que o gerente toma. Essas dimensões dos cargos gerenciais, de acordo com a professora Stewart, podem ser representadas como círculos concêntricos. A área de cada um em relação aos outros dois permite visualizar a distribuição das exigências, restrições e escolhas - Figura 6. Figura 6 – Dimensões do Papel do Gerentes Restrições Escolhas Exigências Na prática, o project manager serve como um link entre a área de TI e os indivíduos envolvidos com um determinado projeto, com o intuito de assegurar o andamento das iniciativas, de acordo com Katherine Spencer Lee, diretoraexecutiva da Robert Half Technology – empresa especializada em recrutamento de profissionais ligados à Tecnologia da Informação. Esses gestores de projeto tipicamente examinam o processo e a metodologia em andamento, identificando as melhores práticas para garantir o sucesso das iniciativas, gerenciando as exigências e atuando como mediadores entre a Tecnologia da Informação e os processos. Por que as empresas necessitam de um project manager? “Existe uma forte demanda no mercado por profissionais que demonstrem habilidade de execução”, considera David Foote, CEO e CRO (Chief Research Officer) da consultoria em TI Foote Partners. Ainda segundo ele, um dos principais responsáveis pelas falhas nos projetos está nos problemas de relacionamento, comunicação e cooperação. Nesse sentido, a missão principal dos gestores de projeto é, exatamente, manter o cronograma das iniciativas e garantir uma implementação apropriada e eficiente. O que é especialmente importante nesse momento, quando apenas 35% dos projetos de TI têm sucesso absoluto, de acordo com estudo da The Standish Group. 4.5 Artigo Profissão em alta: Project Manager Kristin Burnham CIO – 2009 Quais os conhecimentos necessários para a função? A característica primordial para um project manager é a organização, segundo Jim Lanzalotto, vice-presidente de estratégia e marketing da Yoh, uma firma de outsourcing e recrutamento. Além disso, ele informa que esses profissionais precisam ter conhecimentos de TI e negócios, um histórico na área de desenvolvimento de aplicações e cinco anos – ou mais – de experiência em gestão de projetos complexos. Os potenciais candidatos ao cargo devem também apresentar as seguintes características, de acordo com Lanzalotto: O aumento da procura por esse tipo de gestor cresce na medida em que boa parte dos projetos de TI (75%) não alcançam o sucesso esperado, segundo estudo da The Standish Group. Com a promessa de reduzir o tempo e o dinheiro das organizações para executar projetos de TI, a figura do project manager (gestor de projeto) vem ganhando espaço dentro das organizações, as quais têm demandado, cada vez mais, esse perfil de profissional. 28 Teoria Geral da Administração • • • • • Boa comunicação Capacidade de resolver problemas Facilidade de relacionamento Atuação em múltiplas tarefas Habilidade para gerenciar as expectativas dos clientes Como encontrar esse profissional? Para o vice-presidente da Yoh, a melhor forma do CIO encontrar um project manager qualificado é a partir de indicações e contatos. “Pergunte às pessoas que trabalharam em iniciativas similares se elas têm alguém para recomendar”, explica Lanzalotto. Já Foote sugere que essa procura comece por empresas certificadoras de profissionais na área de gestão de projetos. 4.6 Referências BURNHAM, Kristin. Profissão em alta: Project manager. Disponível em: . Acesso em: 03 mar. 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004. 29 Teoria Geral da Administração 30 Teoria Geral da Administração UNIDADE II UNIDADE II Papel do Gerente Capítulo 5 Categorias 5 Classificações “Se exite uma forma de fazer melhor – descubra-a”. Thomas Edison D 5.1 iversos estudos foram realizados sobre o papel do gerente, dentre eles desçam-se os relacionados às categorias , princípios, níveis e habilidades gerencias. (48%) e comunicação (28%), ao passo que os gerentes eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicação (44%) e administração de recursos humanos (26%). O Quadro 3 sintetiza os números da pesquisa de Luthans. Quadro 3 – Categorias Gerenciais Prioridades 1 2 3 4 Estudo conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: • Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. • Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. • Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. • Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora da organização. Luthans também fez uma distinção entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avançar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua equipe). Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sempre são aqueles que fazem as carreiras mais rápidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo com networking Sucesso Networking Comunicação Administração Recursos Humanos Eficácia Comunicação Recursos Humanos Administração Networking 5.2 Princípios O húngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do Ano de 1997 da revista Time, é um dos fundadores e foi presidente da Intel. Formado em engenharia química, tem o título de PhD pela Universidade da Califórnia. Como cientista, Grove teve participação importante na história dos microprocessadores e da indústria da computação. Como executivo, Grove tem concepções originais sobre a administração: Em primeiro lugar, ele acredita que todos são administradores. Em suas palavras, devem ser incluídos entre os administradores... [...] as pessoas que, embora não supervisionem alguém diretamente, nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influenciam o trabalho dos outros. São gerentes de tecnologia, que representam fontes de 31 Teoria Geral da Administração conhecimento, habilidade e experiência para muita gente dentro da empresa. São como peritos ou especialistas, que agem como. consultores para outros membros da empresa: são na verdade nós de uma rede mal definida de informação. Professores, pesquisadores de mercado, especialistas em computador e engenheiros de tráfego modelam o trabalho de outras pessoas por meio de seu know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com autoridade funcional. Assim, um gerente de tecnologia pode legitimamente ser chamado de administrador médio. De fato, à medida que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a informação e a prestação de serviços, os gerentes de tecnologia vão adquirindo maior importância como membros da administração média. Figura 7 – Produção Produção das organizações localizadas em sua área de influência Produção do Administrador = Produção de sua organização + 5.2.2 Desempenho Individual Segundo Grove, uma equipe só trabalha bem quando cada um de seus integrantes empenha-se ao máximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realização do trabalho depende da capacidade e motivação dela. Como a tarefa mais importante do administrador é obter o máximo desempenho da equipe, há duas formas de lidar com a alta produtividade: treinamento e motivação. Ambos são responsabilidades primárias do administrador. Ao tratar de motivação, Grove recorre a Maslow, para estabelecer a ligação entre a teoria da hierarquia das necessidades e as motivações dos funcionários. No Quadro 4 encontra-se um resumo das principais idéias de Andrew Grove a respeito do papel dos administradores. Quadro 4 – Papel dos Administradores Produção Trabalho em equipe • • • • • Desempenho Individual • • Todos produzem Produzir é a palavra que define resultados Produção sempre é trabalho de equipe Produção do gerente é feita dos resultados de sua equipe Atividade do gerente deve ser dividida com a equipe eficientemente Desempenho depende de motivação e competência Treinar e motivar equipe são responsabilidades fundamentos do gerente Para Grove, há três idéias básicas que orientam a administração de alta performance: produção, trabalho de equipe e empenho individual. 5.2.1 Produção Todos produzem de alguma forma. Há funcionários que fabricam chips, enquanto outros emitem faturas ou criam softwares ou anúncios publicitários. Esta perspectiva básica proporciona uma maneira sistemática de administrar, da mesma forma como a linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum para avaliar e administrar investimentos. Produção, para Grove, é a palavra que define os resultados do administrador. O encarregado da fabricação de bolachas de silício, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que funcionam e estão prontos para entrar em produção. Administra-se uma faculdade, ele produz alunos bem treinados e educados, que já completaram o secundário ou estão aptos a passar de ano. Se o administrador é cirurgião, seu produto será um paciente totalmente curado e recuperado. 5.3 Níveis de Administração O estudo da administração deve muito à reflexão de Fayol, Sloan, Barnard, Grove e outros tantos autores. Temos muito a ganhar com a 32 Teoria Geral da Administração leitura crítica das biografias e relatos de experiências dessas e de outras pessoas que são ou foram gerentes. A maioria das pessoas aprende apenas com a própria experiência. Julgo-me um felizardo que aprende também com a experiência dos outros (Bismarck). Outros exemplos que devemos estudar incluem executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler. Estas pessoas, em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, são presidentes de empresas ou, de forma geral, pertencem à alta administração. Embora o entendimento do papel dos executivos de nível mais elevado seja fundamental para o nosso entendimento, as organizações têm dois outros tipos de gerentes, cujo papel é importante estudar: os gerentes intermediários e os supervisores de primeira linha. executivo principal cuida do dia-a-dia dos negócios. • Os associados ou proprietários de condomínios e clubes são representados por um conselho deliberativo, que tem poderes para nomear e destituir o síndico ou presidente. • Algumas empresas têm comissões de fábricas, conselhos de representantes de funcionários, ou mesmo conselhos de gestão, com autoridade e responsabilidade para tomar determinadas decisões por conta própria e outras por consenso com os executivos principais. Na prática, esses órgãos colegiados fazem parte da alta administração, junto com os executivos. 5.3.1 Alta Administração 5.3.2 Supervisores de Primeira Linha A composição da alta administração depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalização da organização. Numa empresa de grande porte, a alta administração compreende o executivo principal (presidente ou diretor geral) e os diretores, logo abaixo. Acima do cargo do executivo principal, não há outros ocupantes de cargos com poder executivo. No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes não administram sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de administração colegiada. Por exemplo: • O Presidente da República, os governadores e os prefeitos dividem o poder com o congresso, as assembléias e as câmaras de vereadores. • Os acionistas das empresas de capital aberto são representados por um conselho de administração, que tem poderes para nomear ou destituir o executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho de administração cuida dos interesses dos acionistas no longo prazo, enquanto o Os supervisores de primeira linha, como o próprio nome indica, ocupam o primeiro degrau da administração, quando se olha a escada de baixo para cima. Eles estão na posição oposta à dos executivos principais. Estão na base da pirâmide, cuidando dos especialistas, técnicos ou operadores, aquelas pessoas que desempenham o trabalho operacional, fabricando peças, prestando serviços, atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a manutenção de aviões. No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capatazes ou líderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas, dizendo-Ihes o que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as quando cometiam alguma falta e até mesmo dando-Ihes permissão para que fossem ao banheiro. O supervisor também era chamado de mestres ou contramestre, uma herança dos dias do artesanato, quando os artesãos cercavam-se de aprendizes a quem ensinavam o ofício (daí a denominação oficial). Os oficiais especializavam-se gradativamente, até que se transformassem também em mestres. Entre o papel de mestre e o de feitor, os supervisores foram figuras importantes em toda a era industrial. 33 Teoria Geral da Administração 5.3.3 Gerência Intermediária 5.4.1.1 Técnica Relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade técnica. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas aplicações, preços de venda, canais de distribuição, clientes e mercados e técnicas de vendas. Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes intermediários. No passado, os gerentes eram chefes dos supervisores de primeira linha. As grandes organizações costumavam ter muitos escalões hierárquicos cheios de gerentes de departamento, gerentes de divisão, chefes de seção e assim por diante. Com a mudança de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisares de primeira linha, o papel dos gerentes mudou também. Uma das mudanças mais importantes foi a diminuição das hierarquias. As estruturas organizacionais "enxutas" reduziram a gerência intermediária a poucos níveis, mesmo nas empresas de grande porte. Os gerentes intermediários, em menor quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos operacionais de trabalho e a administração superior. 5.4.1.2 Humana Abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas são a expressão da habilidade humana do gerente. 5.4.1.3 Conceitual 5.4 Habilidades Gerenciais O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administração, na gerência intermediária, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende da posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades são competências para o desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais é outra forma de tentar entender o papel dos gerentes. Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual. Conforme se sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais necessária. Para um supervisor de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração. 5.4.1 Habilidades segundo Katz Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L. Katz, retomando e aprofundando idéias adiantadas por Fayol. Num trabalho que alcançou grande repercussão, Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias: 5.4.2 Habilidades segundo Mintzberg A formação de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. É preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de habili- 34 Teoria Geral da Administração dades que Katz, associando-as diretamente aos papéis gerenciais que criou. são oito: As habilidades propostas por Mintzberg falar oficialmente como representante da empresa. 5.4.2.5 Decidir em condições de ambigüidade Em sua maior parte, as situações que o gerente enfrenta não são estruturadas. São situações imprevistas, que precisam ser diagnostica das e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. Além disso, o gerente não lida com uma decisão de cada vez. Freqüentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em curtos períodos. Ambigüidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar com essas situações. A ambigüidade é inerente a muitas decisões gerenciais. 5.4.2.1 Relacionamento com colegas Nesta categoria está toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. Algumas habilidades específicas nesta categoria são: • • • • Construção de uma rede de contatos. Comunicação formal e informal. Negociação. Política (compreensão e sobrevivência dentro da estrutura de poder das grandes burocracias). 5.4.2.6 Alocação de Recursos Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionários. Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores. 5.4.2.2 Liderança As habilidades de liderança são necessárias para a realização das tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. As habilidades de liderança estão associadas intimamente com a personalidade inata. 5.4.2.3 Resolução de conflitos Estão incluídas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização destas habilidades produz tensão. Portanto, esta habilidade exige outra: a tolerância a tensões. 5.4.2.7 Empreendedor Essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e implantação controlada de mudanças organizacionais. Embora as escolas de administração dediquem pouca atenção a este assunto, é possível criar o clima para encorajar o espírito empresarial. 5.4.2.4 Processamento de informações Deve-se aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações, como expressar eficazmente as idéias e 5.4.2.8 Introspecção Relacionam-se com a capacidade de reflexo e auto-análise. A capacidade de aprender com a própria experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem. 35 Teoria Geral da Administração 5.5 Artigo A arte de reter talentos Thais Aline Cerioni CIO – 2008 No momento em que o mercado de TI sofre com a escassez de profissionais, CIOs usam as ferramentas disponíveis para atrair e manter seus talentos O que você tem feito para mostrar à sua equipe que não há lugar melhor para trabalhar que a sua empresa? Se resposta for “nada” e este assunto sequer fizer parte de sua agenda, talvez seja hora de começar a se preocupar. Não é novidade que o mercado global de TI passa por um momento de crise de mãode-obra, no qual faltam profissionais capacitados para atender à crescente demanda. O Relatório Global do Status da Governança de TI de 2008, do IT Governance Institute (estudo realizado com cerca de 750 CIOs e CEOs de empresas de 23 países), mostra que, para 58% dos entrevistados, há número insuficiente de profissionais na área de TI. O dado torna-se ainda mais preocupante quando comparado ao resultado da mesma pesquisa em 2005, quando 35% dos respondentes tinham essa impressão. No Brasil, a situação se repete. Estimativas apontam que existem cerca de 40 mil postos de trabalho abertos na área de tecnologia – e pouquíssimos profissionais capacitados para ocupar essas vagas. Isto é problema apenas da indústria? Definitivamente não. Ao contrário, a situação parece cada vez mais complexa para o CIO. Afinal, como atrair e reter profissionais talentosos em uma área que não é o core business da empresa, quando há, na indústria de TI, milhares de vagas a serem preenchidas? "Acho que nós [que não temos TI como core] sofremos mais", avalia Sérgio Arai, CIO do Hospital Albert Einstein. "Isso acontece porque os profissionais que preferem o lado técnico tendem a buscar as empresas de TI para trabalhar." 36 Paulo Biamino, CIO da Kimberly-Clark, já começou a sentir o impacto da escassez de mão-de-obra ao ver o processo de recrutamento levar mais que o dobro do tempo normal. "Hoje, levamos cerca de três meses para encontrar alguém, especialmente quando se fala de mão-deobra especializada", conta. Segundo Arai, o Einstein também sofre com o processo de seleção lento e o nível de inscrição muito baixo para as vagas abertas. O problema existe, tende a aumentar e a solução dificilmente depende apenas dos líderes de TI de grandes empresas, já que a questão começa na falta de interesse dos jovens em ingressar nos cursos de graduação ligados à tecnologia. "Por exemplo, a PUC-Rio [Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro] tem um curso de processamento de dados que, a cada ano, regride o número de vagas ofertadas. No ano passado, teve menos de um candidato para cada vaga", aponta Rômulo Barroso, CIO da Shell. O paradoxo da baixa atratividade da carreira em tecnologia exatamente no momento em que os CIOs conquistam espaços importantes dentro das organizações é explicado por Luis Carlos Heiti Tomita, CIO da Philips para a América Latina, como uma deficiência de comunicação. "Nós não fazemos o marketing adequado. Não estamos mostrando as oportunidades de carreira existentes que poderiam atrair os jovens", entende o executivo. Se não é possível resolver o problema, o caminho é remedia-lo. Para os diretores de TI de grandes corporações, isto significa criar, sozinho ou com o apoio da área de recursos humanos, mecanismos para conquistar os profissionais que você realmente deseja (e precisa) manter. "Acredito que devemos tentar transportar as funções que não são principais para empresas focadas, prestadoras de serviços de TI. Assim conseguimos diminuir um pouco a necessidade de mão-de-obra", ensina Barroso. Os escolhidos Uma boa maneira de iniciar a guerra contra a perda de talentos consiste na realização de um estudo a respeito dos profissionais que você tem. Foi esse o caminho escolhido pela Teoria Geral da Administração Camargo Correa, que tem o tema "atração e retenção de mão-de-obra" como um dos seis principais desafios a serem vencidos pela área de TI em 2008. O trabalho começou com duas iniciativas do RH: um processo de mapeamento de competências da equipe de tecnologia e a definição do perfil ideal do profissional de TI dentro do grupo. "Com isso, passamos a ter noção dos destaques e saber quem são os profissionais em quem temos de estar de olho, porque são os que não podemos perder", comemora Ana Paula Aquino, analista de recursos humanos da holding Camargo Correa, explicando que a intenção é aproveitar o material também para definir programas de desenvolvimento de acordo com as lacunas encontradas. A questão da gestão de talentos em TI foi colocada como uma das prioridades da área durante um encontro que reuniu, no final do ano passado, todos os profissionais de tecnologia de todas as empresas do grupo. Na ocasião, Sérgio Carlone, gerente de sistemas da Lama Negra (empresa de cimentos do grupo, sediada na Argentina), e Ana Paula Aquino, analista de RH, foram designados como responsáveis pela empreitada. “A meta é criar instrumentos de feeedback, capacitação e desenvolvimento que serão usados pelos gerentes de TI de cada empresa, mas serão definidos pela holding”, explica Ricardo Castro, diretor de tecnologia da informação do grupo. Na Camargo Correa, essa avaliação da equipe foi feita formalmente, com o auxílio do RH e de empresas especializadas. Mas não é imperativo ser assim. Dependendo de diversos fatores (como porte da companhia, importância da TI dentro da organização e nível de interação entre as áreas), esse estudo pode ser realizado de maneira mais informal. Ou pode ser nada mais do que um exercício de sensibilidade do líder da área. O importante é ter muito claro quais são as posições que ficarão, necessariamente, dentro da empresa. E quais profissionais não podem ser perdidos. O melhor lugar Não há receita mágica que garanta que os talentos de sua equipe permanecerão com você, mas existe muito a ser feito para que eles não tenham motivo para querer sair. “Se os profissionais que escolhemos são os melhores, serão cobiçados. Mas nosso objetivo é que eles vejam o Grupo como o melhor lugar para trabalhar”, explica Casto, da Camargo Correa. A Kimberly-Clark também tem investido para ser reconhecida como uma boa empresa para se trabalhar. “Temos aplicado uma pesquisa de clima organizacional que mostra que temos evoluído nesse sentido”, revela Biamino, que se orgulha ao dizer que, em 2007, o departamento de TI já alcançou o patamar de “empresa desejável”. Quando se pensa em um trabalho atraente, as primeiras coisas que vêm à mente são o salário e a cesta de benefícios que o acompanha. No entanto, no caso dos departamentos de tecnologia de empresas cujo negócio não é TI, a questão salarial não pode ser considerada a arma decisiva. “Em termos de remuneração, somos menos competitivos que a indústria”, aponta Arai, do Einstein. Os salários, nem sempre dignos de estrelas, são compensados por benefícios, flexibilidade e um ambiente confortável. “Acredito que um dos principais diferenciais das empresas usuárias seja uma melhor qualidade de vida quando comparada à indústria de TI”, opina Márcio Poletti, diretor de TI da Melitta. Na Kimberly-Clark, aspectos como horário flexível, comunicação fácil, liberdade, envolvimento do pessoal no processo de decisão, imparcialidade, respeito, credibilidade, orgulho e camaradagem são destacados desde o recrutamento como armas para conquistar os profissionais. “O ambiente é fundamental. Empresas em que as pessoas podem buscar desenvolvimento e tenham espaço para conversar e dar suas opiniões têm mais sucesso na retenção de talentos”, concorda o diretor de TI da Shell. Os treinamentos também vêm sendo bastante utilizados pelos CIOs para reter seus funcionários. Nelson Cardoso, CIO da BR Distribuidora, acredita que profissionais bem-treinados têm melhor qualidade de vida e mais disposição 37 Teoria Geral da Administração para trabalhar. “Ele vai ficar menos estressado estando preparado para aquela tarefa”, afirma. “A BR se preocupa muito com treinamento e isso se reverte na possibilidade de as pessoas produzirem com mais satisfação.” Glória Guimarães, diretora de tecnologia do Banco do Brasil, tem sorte. Com políticas de benefícios generosas e o ingresso na instituição por meio de concurso público, as taxas de turn over são baixas. Ainda assim, o departamento de TI não deixa de lado as ações para atração e retenção de funcionários, já que o concurso é genérico e existe mobilidade entre as áreas do banco. “Se o meu gerente tem o mesmo salário de um gerente da área de negocio, eu não tenho como retê-lo. Por isso temos de ter carreira diferenciada, com possibilidade de crescimento”, diz a diretora. A instituição possui, para tanto, carreiras em Y na área de tecnologia, o que evita a “síndrome do gerente técnico”. “Ou seja, você pode ter o mesmo salário do gerente, mas ser especialista. É importante oferecer opções também para quem não tem habilidade gerencial, mas é essencial como técnico”, explica. A capacidade de investimento da companhia e a importância da tecnologia para seus negócios também são fatores fundamentais para atrais bons profissionais. “Estar na vanguarda ou quase isso é um atrativo para profissionais de TI. Afinal, ninguém quer trabalhar em uma empresa que está obsoleta”, destaca Barroso, da Shell. Siga o líder O trabalho para criar um ambiente agradável para seus funcionários envolve certamente as políticas da empresa e o departamento de recursos humanos. Porém, o líder tem papel fundamental na retenção de sua equipe – principalmente quando estamos falando dos profissionais de destaque. "Um profissional talentoso não aceita ordens, ele quer entender as estratégias. E cabe ao gestor ter as respostas ou a pessoa vai embora", lembra Sônia Calado, professora e pesquisadora da Faculdade Boa Viagem, de Recife (PE). Ellen Kitzis, vice-presidente de pesquisas do Gartner especializada em em estratégia organizacional, liderança e estratégia de negócios e TI, destaca que uma das maneiras mais 38 eficientes de reter profissionais em sua equipe é motivá-los. “Tento manter minha equipe sempre motivada, viva. Por isso estou sempre buscando desenvolvimento e oportunidades para os profissionais dentro da organização”, conta Barroso, da Shell. Castro, da Camargo Correa, concorda. “Oferecemos muitos desafios e oportunidades de mobilidade dentro do Grupo. Acredito que isso é muito valorizado”, afirma o diretor. E se existe um tipo de profissional que valoriza ainda mais os desafios e as oportunidades de crescimento são os jovens. Pensando nisso, muitas empresas apostam na formação de seus funcionários como forma de fugir da escassez de profissionais capacitados – e a equação fica ainda mais interessante graças ao baixo custo dos profissionais mais jovens. “Se temos capacidade de formar, acho que é um caminho natural. Quando você forma as pessoas, o grau de motivação é muito grande”, aponta o CIO do Einstein. Essa visão somada à dificuldade de encontrar profissionais – e com uma pitada de sorte, por ter em seu círculo de amigos um professor –, levou Arai a iniciar, este ano, um programa de estágio em parceria com a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, no qual alunos da universidade passam a trabalhar na área de TI do hospital. “Estamos bastante animados”, revela. Independente das ferramentas que irá utilizar para reter bons funcionários em sua equipe, é decisivo que os líderes tenham consciência de sua importância nesse processo. Está nas mãos do CIO prover as condições necessárias para que os profissionais sintam-se apaixonados pela empresa e por suas funções. “Fazemos a pessoa gostar da Petrobras. Todo mundo gosta da empresa, de trabalhar aqui. Este é um fator que eleva a qualidade de vida das pessoas”, ensina Cardoso, da BR Distribuidora. E você, já conquistou sua equipe? Teoria Geral da Administração 5.6 Referências CERIONI, Thais Aline. Arte de reter talentos. Disponível em: . Acesso em: 03 mar. 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004. 39 Teoria Geral da Administração 40