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TI Corporativa

Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes para o mundo dos negcios.

ndice

Lderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

A Governana de TI em um Mundo Globalizado 6 Papel da TI na Construo de Valor das Empresas

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Governana de TI e Governana Corporativa na Mesma Pgina do Livro 13 Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa

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Uma breve histria dos tempos modernos: Os cortes abusivos em TI e Internet pesaro na retomada do crescimento 21 CIO: Cuide do seu Jardim! 24 Negcios, Processos, TI: o trip de sustentao das corporaes

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CIO Challenges 30 O Paradoxo do Valor da TI... a TI como Sal 33

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Lderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

Para se coordenar vrias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execuo diferentes - e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, necessrio que o gestor de TI tenha acesso fcil e rpido a todas as informaes importantes para o andamento de cada projeto. A falta dessa coordenao pode gerar grandes custos operacionais para as organizaes, pois o grande desafio da gesto o conjunto de foras que agem no projeto, tais como o grande volume de demanda por informaes (quando disponveis, geralmente em diferentes formatos ou nveis de profundidade e confiabilidade), a capacidade de adaptao s mudanas de escopo do projeto demandadas pelo usurio e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo). Dessa forma, a maneira mais rpida para se ter acesso s informaes necessrias para o sucesso de um projeto atravs da prpria tecnologia, dentre as quais podemos
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citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e Extranets. Sem dvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas esto se tornando comuns e podem trazer quando associadas a modelos de uso e gesto maduros resultados gerenciais muito positivos para as organizaes. Assumindo o pargrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo podem resolver diversos problemas de qualquer organizao, inclusive no que tange gesto de pessoas; mas isso no verdade absoluta. Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definio, nada mais que um meio e, como tal, ajuda a captar e gerar informaes com agilidade, a controlar variveis teoricamente complexas, a coordenar aes e entregas e a alcanar outputs, dentre outros. Entretanto, a tomada de deciso ainda prerrogativa humana. Em essncia, so as pessoas que desenvolvem e administram os projetos. Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129 profissionais do setor de TI que tomam decises nas organizaes, mostra que 57% deles se valem mais do instinto - e no das informaes no momento decisivo, do que os modelos estruturados de informao. Em outras palavras, feeling, insights e experincia tendem a contar mais do que dados e conhecimento. Quando uma empresa contratada ou demandada a executar um projeto de TI, geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possvel com o menor nmero vivel de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o ter melhor performance com o atender melhor ao cliente. Este um paradigma bsico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como bom paradigma, esta questo pode ser formulada em uma funo, dotada de seu ponto timo no caso, o de equilbrio mais lucro com maior satisfao do cliente , alcanado combinando e ponderando diversas variveis algumas externas, mais macro, outras relativas dinmica de cada empresa, outras de carter humano, culturais ou ainda intrnsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda extrair e entregar valor o que um gestor competente de projetos de TI deve ser capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas. Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mos equipes coesas e, ao mesmo tempo, heterogneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra, em que todos conheam seu papel e o que tem que fazer mas cientes de que so papis diferentes, com caractersticas, s vezes, incomparveis. Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI compar-lo a um maestro,
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que no precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe afinadamente, sem maiores problemas. Para tanto, muitas vezes pelo meio de percepo no trabalho e o olhar aguado em outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a rotina, que o gerente essencialmente tcnico sai de cena e entre o gerente que precisa conhecer de negcios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos atravs das informaes captadas. Dessa forma, a liderana em TI est relacionada cada vez mais gesto de pessoas e de negcios, e no somente focada na tecnologia em si.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/lideres-gestores-de-tisimplicidade-no-complexo

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A Governana de TI em um Mundo Globalizado

Em todo o mundo as empresas tm se preparado para a realidade inescapvel do mundo globalizado. A Governana de TI existe para definir como usar melhor tudo o que j existe (direta ou indiretamente) ligado TI na empresa, com vistas a facilitar e tornar transparente o processo de gesto tecnolgica neste contexto globalizado. A Internet tem sua funo bem definida, aproximando empresas localizadas em qualquer ponto do mundo de seus clientes, fornecedores, parceiros, etc, facilitando a interao e as transaes entre eles. Ocorre que, atualmente, a competitividade das corporaes est diretamente ligada eficcia e eficincia de seus processos operacionais; i.e., sua performance. E processos, cada vez mais so tecnologia. Assim, competitividade empresarial, de fato, passa por excelncia em performance tecnolgica e esta s possvel para as empresas que escolherem implementar os padres de metodologias e normatizaes capazes de garantir sua competncia
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execucional, tais como CobIT, ITIL e CMM, dentre outras. Como sempre, as grandes empresas, dos pases desenvolvidos, foram as primeiras a criar e a adotar esses padres e, por decorrncia, forarem o roll-out dos mesmos para toda sua cadeia de valor. Passaram ento a exigir que seus fornecedores, distribuidores, revendedores, etc se obrigassem a adotar os mesmos padres de nvel de performance e interoperabilidade, mais ou menos como aconteceu com o processo de qualidade, vide ISO 9000. Com seu poder de barganha, essas grandes empresas passaram a exigir de seus pares modelos processuais consistentes e previsveis como garantia de qualidade nos servios prestados. No h como negar que tenham sua razo. O grande reason-why dessas metodologias que sua implementao traz maturidade aos processos e, portanto, s reas que as adotam. As empresas brasileiras e o Brasil como um todo esto entrando nesse jogo, ato inexorvel, de forma um pouco mais lenta. Ainda hoje, no vasto o nmero de empresas genuinamente nacionais que vm adotando tais metodologias de normatizao de processos de forma integral, apesar de muito se falar sobre isso, principalmente na imprensa especializada. Mesmo com literatura razoavelmente escassa, algumas metodologias se difundiram de maneira mais rpida, inclusive pelo exemplo das companhias multinacionais aqui em operao. Algumas dessas metodologias foram o ITIL, CMM, CobIT, PMI e 6Sigma. Mas como podemos iniciar o processo de desenvolvimento de uma estrutura de Governana em TI numa empresa? Em muitas organizaes, este processo se inicia pela demonstrao do risco envolvido na falta de controle sobre a TI e seus impactos. A Governana de TI est lentamente se tornando prioridade. Imagine-se pilotando um avio em uma grande tempestade, sem nenhum equipamento tecnolgico funcionando? Como o piloto tomaria as decises referentes ao vo? Esta situao, hipottica, com certeza faria com que voc desejasse jamais entrar neste avio. Analogamente, como ento imaginar uma rea estratgica para os negcios da empresa, suportada pela TI, ser conduzida aos seus objetivos sem os instrumentos para direcionar as decises e aes necessrias? Estes instrumentos so efetivamente, e sem nenhuma dvida, indicadores qualitativos e quantitativos que permitem direcionar aes preventivas e corretivas, ajustando a rota das aes para garantir a obteno dos objetivos estratgicos especificados pelos acionistas e pelo corpo executivo. Mas como saber qual modelo processual deve ser aplicado? Como fazer para no ficar perdido no meio de tantos modelos e siglas? Como alinhar as estratgias da empresa
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s estratgias de tecnologia? Com tantas tecnologias assombrando a vida dos CIOs, torna-se difcil saber o que deve ser implementado e como se aplicar ao negcio a metodologia mais adequada ao seu modelo. Outro exemplo: cada vez mais fundamental se organizar a TI para alinhar as operaes da empresa s novas leis e prticas que possuem influncia global como, por exemplo, se verificou com a Sarbanes-Oxley, que gerou novas responsabilidades e sanes aos administradores, com o objetivo de coibir prticas contbeis irregulares, capazes de expor as sociedades annimas a elevados nveis de risco. No Brasil, essa lei se aplicou s empresas com aes negociadas nos mercados de capitais dos Estados Unidos, ou seja, multinacionais de capital americano e empresas brasileiras com aes naquele pas. No entanto, as responsabilidades criadas pela lei so de interesse de todas as empresas que queiram se atualizar sobre prticas rigorosas de gesto de riscos, que esto entraram em vigor nos Estados Unidos e que causaram ressonncia global. O CobIT, metodologia desenvolvida nos Estados Unidos e criada a partir de ferramentas de auditoria pelo Information Systems Audit and Control Association (ISACA associao internacional sem fins lucrativos), j velho conhecido dos executivos da rea. A proposta da metodologia assegurar empresa que a rea de TI esteja alinhada aos objetivos de negcio, de maneira que os servios sejam entregues na qualidade e segurana necessrias. O pblico-alvo so gestores das reas de negcio, administradores das reas de TI e auditorias. O CobIT funciona como um grande guarda-chuva de gesto, utilizando processos de trabalho j estabelecidos no mercado, tais como CMM, BS7799/ISO17799 (conjunto de normas voltado para segurana da informao), ISO 9000 para qualidade e ITIL para gesto do departamento de TI. Seu foco apontar onde preciso melhorar, entretanto, sem dizer como. A Governana de TI traz para as empresas uma nova cultura de gesto: a cultura baseada em medies que considerem aspectos no s financeiros, mas que controlem fatores que apontem para o futuro, atravs de outros indicadores, como a criao e manuteno de capital intelectual, que permitiro garantir a perenidade da corporao.

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Com a incorporao do Balanced Scorecard (BSC), que tambm est presente no leque de opes de gesto da Governana de TI com o BSCTI (muito contestado), pode-se realizar a avaliao e a gesto de uma organizao no apenas de forma restrita s medidas tradicionais de resultados e performance financeira, mas, sim, complementla com medidas de outras trs dimenses, que focam a ateno na satisfao dos clientes, nos processos internos e a capacidade de inovao e aprendizado. Essas dimenses adicionais buscam garantir, quando integradas, os resultados financeiros futuros... e no simplesmente fornecer uma viso dos resultados passados, obtidos dentro da perspectiva de gesto puramente financeira. A Governana de TI, assim como as metodologias aqui citadas e outras, chegou sem qualquer hiptese de no se tornar imperativa. Sua aplicao nesse mundo globalizado, adequada em amplitude e profundidade a variveis como tamanho da empresa, setor de atuao e perfil de dependncia da TI, dentre outros, ser vital para a vida saudvel das grandes corporaes. As estratgias de implantao devem levar em conta diversos fatores organizacionais, como por exemplo, a capacitao de pessoal e nvel de maturidade gerencial da empresa e a existncia de processos formais e documentados. Change Management, portanto, passa a ser fundamental nessa hora... mas isso tema para outro artigo.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-governanca-de-ti-emum-mundo-globalizado

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Papel da TI na Construo de Valor das Empresas

O que voc, como profissional de TI, deve compreender sobre sua atuao para colaborar com os objetivos da corporao? Fundamental! A TI tem papel fundamental na construo de valor das empresas, para si prprias e para os stakeholders de sua rede. Em termos prticos, a TI pode desenvolver e entregar o conceito de valor atravs de suas 2 vertentes principais:

Tangvel | Financeiro | Curto Prazo Intangvel | Econmico | Longo Prazo

Em artigos anteriores, discutimos o desafio que os CEOs e gestores estratgicos enfrentam para equilibrar a sede dos acionistas por resultados no prximo quarter com o crescimento sustentvel e a perenidade corporativa no longo prazo. Gerar resultado como ativo tangvel no novidade para ningum em TI, ou seja, est no dia-a-dia buscar a implementao tecnolgica com vis de reduo de custos, busca de eficincia operacional, maximizao de ativos existentes, automatizao de processos, etc. O lado da conta que muitas vezes se encontra escondido ou esquecido o valor como
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ativo intangvel, quando se trata de TI. Por serem ativos no-fsicos, interdependentes e de difcil mensurao, as empresas ainda os entendem como custo ou despesa, ignorando seu papel estratgico e o valor da estruturao de um racional para sua gesto. Mas como a TI gera Valor Intangvel? possvel que seu navegador no suporte a exibio desta imagem. Terico da dcada de 60 sobre os meios de comunicao, Marshall McLuhan foi precursor dos estudos midiolgicos como foco na compreenso de sua interferncia nas sensaes humanas. Da o conceito de "meios de comunicao como extenses do homem" ou "prtese tcnica". Em outras palavras, a forma de um meio social tem a ver com a percepo (e fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas tecnologias da informao. Trazendo mais para perto do contexto presente, Andy Clark - especialista em Cincia Cognitiva - foi alm, mostrando que nossa mente no se limita quilo que o crebro faz, mas torna-se aquilo que o crebro capaz de fazer, graas a contribuies externas, includas aquelas que nos chegam atravs da tecnologia, como o computador e o smartphone. Recordando o que dissemos no artigo De Company Erectus para Company Sapiens (Newsletter DOM/SP), a utilizao de tecnologias e ambientes colaborativos - como plataformas Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam o usurio a comunicar o que est pensando/fazendo agora? gerando, ao final do dia, um repositrio de pensamentos, idias, opinies e insights que formam uma rede social similar ao crebro humano (rede de neurnios que trocam informaes = rede de pessoas que trocam informaes), com incrvel potencial de utilizao por parte das empresas na identificao de oportunidades de negcio e de evoluo corporativa. A esta altura da anlise, fica claro que a amplitude e capacidades e oportunidades deste crebro corporativo dependem, em primeiro lugar, das tecnologias adotadas. As possibilidades de se construir valor acumulado diferencial mas mais do que isso, valor nico|uniqueness, de natureza intangvel derivam sim das tecnologias como meio, como habilitadora e fomentadora das diversas finalidades corporativas, mas tambm da TI como fim, ligada inovao nas questes relacionadas ao core business das empresas. Dada essa constatao, atualmente no difcil encontrar executivos de TI de alto escalo quebrando a cabea para entender como as novas tecnologias podem potencializar a entrega dos atributos de marca, valores corporativos e da experincia do consumidor com o produto ou servio: a TI estratgica, menos vista como custo e
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mais como vetor de negcio. Ou a tecnicidade dando espao viso de competitividade com diferenciao. elementar que o valor intangvel construdo atravs da percepo dos stakeholders externos corporao e a informao seu insumo bsico, o tijolo da percepo. Como a TI Tecnologia da Informao (e Comunicao), as possibilidades que ela disponibiliza so os insumos que o arquiteto corporativo ter para construir valor. E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e resultados) da obra proporcional aos recursos disponibilizados para conclu-la com excelncia. Cabe ao profissional de TI se capacitar e empresa com tais novas possibilidades.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/papel-da-ti-naconstrucao-de-valor-das-empresas

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Governana de TI e Governana Corporativa na Mesma Pgina do Livro

A importncia que a Tecnologia da Informao vem assumindo, notadamente, nos ltimos anos, indiscutvel. Seja como meio ou fim, o fato que a Tecnologia da Informao contribui sobremaneira para que os aspectos tticos e operacionais viabilizem o atingimento dos objetivos e metas estratgicas definidas pelas corporaes. Com isso, as empresas vm conseguindo alcanar incrementos competitivos e posicionamentos diferenciados. Em funo de estar ligada prioritariamente demanda por suporte, continuidade e confiabilidade das operaes, uma vez que contextualizada como rea meio, a TI e sua mensurao tangvel, ou mesmo as mtricas e impactos derivados de sua utilizao nas organizaes, tm demandado intensivos estudos acerca de metodologias e processos de qualificao de sua gesto, no raro endossando a necessidade por uma abordagem mais formal, uma abordagem de Governana especfica para a TI.

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Pelo fato da Tecnologia da Informao permear praticamente e/ou potenciamente todos os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente e necessria uma poltica dedicada de gesto para a TI, ou melhor, de Governvana da TI. Essa poltica, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e integrada s prticas e modelos de gesto dos negcios da empresa - sua Governana Corporativa, o que lhe permitir controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da Tecnologia da Informao no s nos processos e operaes quotidianas, mas tambm na avaliao efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela TI, entregar a estratgia definida. Entendemos por Governana Corporativa o conjunto de relaes, polticas e normas estruturadas e normatizadas entre a administrao de uma empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparncia, definir claramente responsabilidades, harmonizar relaes e prerrogativas, otimizar controles e regular modelos de gesto golden-standard, capazes de garantir previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gesto da empresa em sua busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratgia traada. Inserida neste contexto, a Governana de TI deve prover mecanismos de gerenciamento, controle e utilizao de seus ativos e riscos para a criao e proteo de valor para a empresa e seus acionistas, permitindo maior eficcia nas decises sobre investimentos, retornos e beneficios a serem alcanados. De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governana de TI a capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a corporao. A adoo integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governana de TI deve estar adaptada s particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais comumente utilizadas e aceitas pelo mercado ainda que com perspectivas individuais distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability Maturity Model). Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuao e objetivos no exclusivos para a Governana da TI tambm so utilizadas para complementar e refinar este propsito, geralmente incorporadas s metodologias puramente tecnolgicas. Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as vrias modalidades da ISO (International Standards Organization), o BSC (BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a metodologia do PMI (Project Management
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Institute) para gesto de projetos. Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementao de modelos de Governana de TI deve adotar como escopo de atuao, gesto e campo de domnio um conjunto de prticas em consonncia as recomendaes do Board Briefing on IT Governance, dentre as quais esto:

Alinhamento Estratgico - objetivando manter o alinhamento entre as solues de TI e as demandas e prioridades de negcio da empresa, Gesto do Valor de TI - visando otimizar a gerao e proteo de valor pela TI, a partir de sua correlao com os resultados e a performance da empresa e com os processos de gesto de custos, racionalizao de investimentos e monitoramento de riscos associados a TI, Gerenciamento de Riscos - buscando assegurar a proteo dos ativos de TI, a recuperao de informaes em caso de desastres e manuteno da continuidade da operao dos servios, Gerenciamento de Recursos focando em otimizar o conhecimento real e potencial disponveis e a infra-estrutura de TI aportada e Medidas de Performance estruturadas para possibilitar o acompanhamento da entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e objetivos da empresa, alm da monitoria do nvel de seus servios.

Por tudo isto, no restam dvidas de que a Governana de TI de grande importncia para a saudabilidade e a consistncia operacional do ambiente corporativo; entretanto, o desafio de alinhamento do binmio tecnologia-negcios, via de regra, o fator crtico a ser resolvido. Variveis e recursos de grande impacto nas organizaes esto em jogo, assim como grandes oramentos e a continuidade dos negcios. O desenvolvimento e a manuteno de um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows, sistemas, plataformas e infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em contrapartida, um alto desempenho nos nveis de gesto dos ativos e dos processos de TI, cada vez mais exatos, claros e objetivos. Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situaes mal resolvidas entre as reas de negcio e de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas mediante o esforo mtuo de alinhamento e compreenso das particularidades, necessidades e gesto de capacidades entre o que o negcio espera e o que a TI pode
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entregar. Isso s pode ser atingido se houver compreenso mtua de cada um dos domnios de atuao dos envolvidos e se houver a integrao de ambas na mesma pgina do livro. Em outras palavras, a Governana de TI fundamental, mas Governana de TI alinhada Governana Corporativa fundamental e funciona melhor.

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Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa

O bojo de aes tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspenso arbitrria de investimentos (novos projetos, publicidade, inovao, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentao na sua implementao; caso contrrio restaro seqelas na condio competitiva das empresas no mdio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao no atacarem as ineficincias estruturais do modelo de negcio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus bom, mas cortar custos bons mau. Cada vez mais, como j afirmou Gary Hamel, a competio se d no mbito dos modelos de negcios. Cada vez mais, complementamos que se d tambm em quo bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negcios. O desafio est justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficincia, manter e desenvolver as competncias crticas que, no momento de retomada econmica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando

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capacidade de reinveno sistemtica da empresa. Ou seja, os cortes no podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa. Neste contexto, fundamental desenvolver uma viso integrada e abrangente que alinhe os esforos de gesto de custos. Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais:

a gesto de custos faz parte da estratgia da empresa, sendo necessrio aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negcio estabelecidos, evitando redues de custos arbitrrias que afetam igualmente reas de baixa e alta performance, a gesto de custos no uma deciso arbitrria e, como tal, deve considerar a opo de se rever a estrutura e drivers de custos, existem oportunidades sinrgicas na gesto de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos atravs do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integrao informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negcios, os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operao, as redues de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas alguns tipos de investimentos, que podem ser custos, geram dinheiro, portanto no podem ser cortados (so os famosos custos de substituio, como digitalizao de processos, e custos de oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de reduo de custos e gerao de competitividade em projetos voltados otimizao de workflow (processsos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain ou otimizao de infra-estrutura - Virtualizao, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos so significativamente fundamentados, seno pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificvel nos demais processos e atividades da empresa, tais como:

simplificao das operaes e integrao real do workflow, isto porque a otimizao e estandardizao dos processos possibilitam uma reduo drstica das despesas, ganhos de eficincia a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralizao das funes da rea de recursos humanos, reduo de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo
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gesto eficiente dos processos, gerando ganhos significativos atravs de melhorias introduzidas na utilizao do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como reduo de prazos, nveis de estoques principalmente intermedirios ou wip (work in process) - e ciclos de produo, rentabilizao de ativos, gerando economias de investimentos e maiores nveis de produtividade e eficincia, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, alm de EAI, XML, Servidores de Aplicao, Middleware, Portais Corporativos e componentizao de aplicativos, otimizao da relao entre os custos fixos e os variveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratao de servios e a adoo de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexveis e mantendo foco no core business, reduo de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirizao da infra-estrutura tecnolgica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manuteno 24/7, segurana, dentre outros pontos constantes das SLAs, collaborative work, garantindo, via engenharia simultnea, eficincia e qualidade na produo dos projetos, menor nvel de erros e consistncia com as expectativas do cliente, capacidade de gerao do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organizao.

Portanto, a digitalizao, que definimos como a aplicao das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negcios, um caminho inexorvel para as empresas. Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos automtico; ou seja, ocorre por osmose. Essa a lgica da sobrevivncia pela adaptao, que as espcies corporativas vm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalizao dos mercados. Assim, quando uma empresa toma decises inexorveis em funo de reduo de custos damos o nome de substituio lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operao, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porm com custos de operao mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do tempo) a empresa est fazendo essa substituio lucrativa. Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + ELearning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer ao de substituio ou redefinio de processos

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analgicos por digitais. por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia. A deciso de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poder aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista? Hoje, ainda, a tecnologia est razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo sero uma s arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integrao das cadeias produtivas e de valor e da standartizao da tecnologia como meio, caber aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratgias dos negcios para os quais trabalham. A boa notcia que os CIOs e CTOs participaro mais e mais das decises estratgicas. A m que tambm passaro a ser co-responsveis pelo sucesso das estratgias, medidos em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por mtricas como ROI e TCO. As atuais condies econmicas constituem, tambm, uma oportunidade para aquelas empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As solues existem e os benefcios so tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gesto de custos s oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negcios praticado pela empresa.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/da-eficiencia-em-gestaode-custos-a-logica-da

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Uma breve histria dos tempos modernos: Os cortes abusivos em TI e Internet pesaro na retomada do crescimento

Em funo da atual conjuntura de crise econmica, as empresas, mais do que nunca, precisam realizar poupanas imediatas e readequaes em seus fluxos de pagamentos para assegurarem as suas margens. Mas alm da gesto financeira correta, as iniciativas de reduo e gesto de custos so um imperativo para o sucesso de muitas organizaes. E isso verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes, como as reas de negcios e operaes (TI, por exemplo), independentemente do mercado, natureza e tamanho. A alternncia entre prosperidade e crescimento nos negcios e na economia em geral (da dcada de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises sistmicas globais (da bolha pontocom exuberncia irracional de Alan Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado s corporaes a obrigao de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar
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estratgias, planos e oramentos s realidades que se apresentam, o que muitas vezes como nos ltimos meses tem significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal. Isso tambm tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informao, Internet e demais plataformas que garantem a eficincia do modelo de negcios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva. O lado bom da panacia ciclotmica dos mercados globais remete ao fato de que certamente os investimentos sistemticos na implementao eficaz da TI e a Internet no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de gerao de competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficincia s cadeias de negcios, tm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos de negcios (coopetio, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a reduo real de custos produtivos e indiretos. Essa eficincia alcanada pelas empresas, a partir dos investimentos em integrao informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituio dos fluxos fsicos por fluxos tecnolgicos e digitais vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo responsvel e, portanto, financiamento a mais produo... O lado ruim da histria foi justamente o excesso de capital descompromissado de resultados reais disponvel, vido por investimentos do tipo pote de ouro, versus a perspectiva de riqueza instantnea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais recentemente, as intricadas e desreguladas operaes financeiras (emprstimos, financiamentos, aplicaes, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel, potencializadoras de um padro de gastana desenfreada verificada com o estouro da crise do subprime. neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lgica Smithiana dos negcios so implacveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciao real, vantagem competitiva, adequao oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiana em instituies reguladoras slidas, dentre outros, devem ser respeitados, e no foram. O resto da histria todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha e Madoff despencou com muitos tantos - de suas egpcias pirmides de vigarices. Reaprenderemos ento, em verso Sc XXI, que online, offline, xline, enfim, qualquer modelo de negcio deve ser criativo, sustentvel, competitivo, porm fundamentado em resultados e built to last (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (No invisto no que no conheo), mas que, em algum momento, pecou por trair seus prprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na subprime, considerveis quantias de recursos.
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Voltando vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X nosustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que comea a reaparecer (no Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de at Jul/10), a negligncia atual com o lado esquerdo da conta de resultados falar mais alto. Com a intentona por cortes, postergaes e demisses, muitas vezes desnecessrias, resultados irreais sero apresentados, mas no pelas melhorias decorrentes dos investimentos slidos e estratgicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e Internet o esqueleto e as veias das corporaes sofreram demais, principalmente nas multinacionais (em alguns casos, at 80% dos investimentos foram postergados neste primeiro semestre e em torno de 30% de reduo nos custos foi imposta como meta). Esta situao ir, em curto prazo, reforar a presena de ineficincias na infraestrutura e nos modelos de negcios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer novamente e isso comea agora seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de modernidade e investimentos abriro o bico. Isso ser muito verdade nos EUA rei dos cortes e das demisses -, cuja retomada do crescimento econmico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e ser, em menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos mercados internos e de consumo de baixo ticket mdio. Quem disso que cortar custos de forma frentica a melhor receita para se vencer uma crise? Custos so como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, no na crise que se cresce?

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-historia-dostempos-modernos-os-cortes

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CIO: Cuide do seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas crticos e estratgicos de TI (infra, sistemas, aplicaes, integraes, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouo tecnolgico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porm em escala planetria e com riscos e ameaas proporcionalmente maiores. Frente a um mundo to desconhecido e potencialmente ameaador, as diretrizes de TI e Segurana - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) postulam o bvio bloqueio corporativo Web para grande parte do escalo hierrquico e reas de negcios. Afinal, no h nada l fora que seja to essencial para o trabalho aqui dentro que no se possa abrir mo. Na tentativa de se estabelecer fronteiras, permetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessrios, porm com escala e proporo adequadas), alguns CIOs como jardineiros aprendizes podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam

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cultivar com responsabilidade: a disseminao da Web produtiva, colaborativa, informativa e at transacional em todas as camadas e nveis corporativos. Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs devero gradativamente assumir responsabilidades para as quais no h profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essncia e dinmica da Web como rede e como expresso dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivduos na corporao. Diversas so as questes atualmente abandonadas, tais como: qual a topologia e padres caractersticos da Web? Como as estruturas de navegao so construdas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expanso e funcionamento: Leis de Potncia, Sistemas Dinmicos, Hubs, Conexes Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que so redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergncia de que jeito?... Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO tm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet est assumindo papel deveras estratgico e disruptivo nos modelos de negcios e prticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsvel por sua viabilizao e gesto no pode estar parte da discusso e, muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisies das reas de negcios. Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o rei, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como gerao de valor vs. proteo de valor. A balana historicamente pesa para o lado de c, da proteo, porm os resultados e oportunidades derivados da inovao web-based so mais do que suficientes para determinar uma mudana de curso. Porm, algumas iniciativas so necessrias para permitir que o jardim do CIO floresa novamente. A primeira delas o alinhamento com a estratgia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, servios, prticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposies competitivas (a grama do vizinho mais verde!) movem as engrenagens corporativas. Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negcios - devem estruturar suas estratgias corporativas de Web e modelos de gesto e governana digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as aes, projetos e prticas existentes e pulverizados. Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas a existncia de uma funo com convocatria de Web, associada a TI em modelo shared
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services, responsvel por prover suporte consultivo menu de solues, recomendaes e resultados projetados, etc para as reas de negcio interessadas em potencializar suas aes atravs da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a funo responsvel por garantir o alinhamento das mltiplas frentes de atuao na Web, bem como a gesto e mensurao dos resultados e desenvolvimento dos planos de ao, cuja conceo esto nas reas de negcios ou usurias (a Web tambm deve estar presente nas reas de negcios, mas com carter funcional e de business). Como parte do movimento corporativo de oficializao da Web, o CIO (em seu job description tradicional) dever garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessrias para que as reas de negcios (produtos, marketing, comunicao, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas prprias conexes, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negcio que a Web traz. Em sua atribuio e convocatria digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnolgicos da Web e sua potencializao nos modelos de negcios, distantes da realidade das reas de negcio, provendo a viso estratgica de Web para a corporao (est a uma parte da tal viso e papel estratgico que a rea de TI tanto reclama!). Aos CIOs incautos ou cticos, um alerta: cuidado para a Web no brotar sob seus ps, com razes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, no seja mais possvel apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a contra-governana! Porque a governana tradicional da TI j se provou incapaz de evitar que os usurios as reas de negcios mesmo desenvolvam suas atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantnea (e muito mais rpida que o FIFO da rea de TI), que se apresenta a um click de deciso.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/cio-cuide-do-seu-jardim

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Negcios, Processos, TI: o trip de sustentao das corporaes

Se a estratgia pode ser considerada o crebro de uma empresa, podemos dizer que os processos so as veias e artrias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informaes necessrios para seus movimentos. A inteligncia de construo de um chassis corporativo que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, mveis) de negcio, derivadas de decises estratgicas com focos especficos em aumento da competitividade da empresa, no pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informao. A velocidade, volume e organizao de dados e informaes so vitais para a tomada de deciso; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior ser o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, que por sua vez so construdas pela Tecnologia da Informao. Neste cenrio fundem-se negcios, tecnologia e operaes/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operaes se j no foram unificados, trabalham numa relao visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente

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o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratgicas de responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos so atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e so suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. J no de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negcios so as tecnolgicas, seja para produo, gesto, relacionamento, transao ou comunicao. No processo de desenvolvimento de sistemas, a anlise tradicional j no suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificao dos processos envolvidos fundamental para que a rea de negcio seja plenamente atendida pela soluo. Somente atravs de uma abordagem orientada a processos e servios que a TI poder atender s reais expectativas do negcio. Diversas organizaes conceberam padres normativos para que a relao entre a TI, processos e negcios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padro ITIL (Information Technology Infrastructure Library): sua meta promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). O ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional para alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 a primeira norma editada pela ISO que define as melhores prticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes servios. As interseces e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber:

Fase 1 - Procedimentos internos: a princpio cada organizao conta com uma srie de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; Fase 2 - ITIL Melhores Prticas: com a criao da biblioteca ITIL, definem-se processos e procedimentos gerenciais para que a organizao possa fazer sua gesto ttica, operacional e alcanar o alinhamento estratgico com os negcios; Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL; Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL, as empresas que seguem as melhores prticas conseguem alcanar a Certificao ISO 20000 com

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maior facilidade, alinhando os objetivos de negcio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nvel de servio. Na arquitetura corporativa atual, Negcios, Processos e TI formam um importante trip de sustentao operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relaes do tipo causa-efeito, com desdobramentos crticos para o sucesso ou fracasso das organizaes. Assim, quebrar ou, na pior das hipteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negcios fator crtico de sucesso para a evoluo das empresas nos mercados agressivos. Porque s o correto alinhamento estratgico e a importante sinergia gerada pela integrao harmnica deste trip podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/negocios-processos-ti-otripe-de-sustentacao-das

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CIO Challenges

O papel representado pelo CIO nos dias de hoje possui duas vertentes simultneas - a estratgica e a ttica -, que derivam de uma mesma fonte: a Tecnologia da Informao. Entretanto, o foco a ser dado a cada uma dessas vertentes varia radicalmente de acordo com o segmento de atuao da empresa e de sua conjuntura competitiva individual, setorial ou macro-econmica. Enquanto o papel estratgico do CIO est centrado na criao de valor atravs da correta aplicao da Tecnologia da Informao a fim de prover alinhamento entre negcios e tecnologia, entregando estratgias e identificando oportunidades de melhorias na performance competitiva, dentre outros, seu papel ttico est sustentado em gerir eficientemente os recursos tecnolgicos a fim de garantir a consistncia de operao, disponibilidade, qualidade e agilidade, tanto no desenvolvimento das aplicaes, quanto na manuteno evolutiva dos legados, de forma alinhada s mutantes necessidades impostas pela competio acirrada nos mercados. Se o sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, ento o challenge (desafio) do CIO demanda que este esteja cada vez mais perto das reas de negcio - os outros C*Os compreendendo
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necessidades, absorvendo conhecimento, mapeando demandas ligadas aos processos de negcio, suas condies atuais e futuras, participando e tomando decises estratgicas de provimento de informao qualificada, ambientes interativos, meios de colaborao, capacidade de transao, etc. Ou seja, o CIO deve se gabaritar a participar da formulao do planejamento estratgico da empresa e compreender as estratgias de segundo nvel das diversas reas de negcio (Marketing, RH, Produo, Finanas, etc). Para o CIO moderno, a estratgia passou de uma simples referncia a ser seguida para um desafio real de participao na gerao de valor para a empresa. Ao novo CIO, no basta somente manter a empresa funcionando sua tradicional funo ttica. Cabe a ele ser capaz de garantir direta ou indiretamente (como habilitador) a diferenciao e a vantagem competitiva seu papel estratgico - tanto para as unidades de negcio quanto na empresa como um todo, seja pela reduo de custos em funo do aumento da eficincia em processos de negcio, quanto pela aplicao de tecnologias inovadoras que mudam a maneira como as atividades e tarefas so feitas. Em determinadas situaes, como o atual momento de crise, o melhor que se pode fazer para se obter melhores resultados trabalhar em eficcia de custos, eficincia operacional, fazer mais com menos, enfim, ser mais ttico. Em outros momentos, seu challenge criar as bases para uma alavancagem sustentvel da empresa, seja no modelo de negcio, seja em vendas, seja em modelos de relacionamento inovadores, seja em arquiteturas operacionais mais adaptadas ao mercado. s vezes, os dois papis so necessrios ao mesmo tempo. Nesses casos, a TI precisa agir cirurgicamente conforme as necessidades do momento atual/real simultaneamente ao que se espera do futuro projetado. Por mais que o foco do CIO esteja gradativamente migrando para uma posio mais estratgica, as questes tticas relacionadas operao e ao funcionamento das aplicaes e plataformas e demais aspectos tecnolgicos, tais como infra-estrutura e conectividade, devem ter ateno especial, uma vez que o surgimento de problemas graves na base tecnolgica estabelecida pode comprometer seriamente a disponibilidade e a aspirao do CIO em trabalhar junto aos mais altos nveis corporativos. Assim, prerrogativa da rea de TI no somente saber com preciso onde a empresa est (pontos fortes, fracos, etc) em termos tecnolgicos, como tambm antecipar em que ponto a empresa dever estar no curto, mdio e longo prazos, para que no seja obrigada a dedicar esforos adicionais e recursos de contingncia para demandas no previstas, passando a trabalhar reativamente e proativamente, como deve ser.

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Os CIOs de hoje devem ter suas cabeas voltadas para a estratgia, porm com seus ps firmemente plantados em bases slidas das operaes de TI. Sua performance ainda est basicamente calcada em mtricas de performance tradicionais de TI, mas deve evoluir para modelos que consigam demonstrar o valor gerado por sua atuao. Porm, a correta percepo dos resultados tangveis gerados pela TI para o negcio ainda deriva diretamente de como estes resultados so passados aos demais C*Os. Este processo de comunicao interna, entre TI e seus pares de negcios ainda bastante deficitrio - carece encontrar uma linguagem comum e mutuamente inteligvel, que se insira facilmente no vocabulrio de negcios e que seja racionalmente demonstrvel em forma de nmeros. Afinal, resultados e nmeros se confundem desde sempre para qualquer C*O que administre oramentos, inclusive para o CIO.

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O Paradoxo do Valor da TI... a TI como Sal

A Tecnologia da Informao, quando analisada sob a tica da produtividade, do retorno sobre os investimentos e da capacidade de gerao de vantagem competitiva real, ainda instila srias controvrsias quanto tangibilidade dos resultados proporcionados s empresas, sejam eles financeiros, econmicos ou mesmo estratgicos. Tem-se, a partir destas reflexes, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela falta de mtricas e metodologias apropriadas para a captura e mensurao dos resultados obtidos pela Tecnologia da Informao, seja pela particularidade que cada organizao possui em relao importncia e aos impactos que a TI gera em sua performance de negcios, o fato que nem sempre possvel se fazer uma correlao direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional bottom line da corporao. Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os negcios, fato que existe uma imposio mercadolgica-competitiva que torna sua incorporao fundamental capacidade evolutiva das empresas. Em outras
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palavras, ter TI pode ser difcil de mensurar em termos de resultados, mas no ter TI fcil de mensurar... pois o bottom line ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna premente a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais importantes para a gerao e proteo de valor das empresas. Isso porque a adoo e utilizao da Tecnologia da Informao possuem escopos de possibilidades de aplicaes to amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si, trazendo resultados diferenciados. TI uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes. como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output). A comoditizao das ofertas de TI produtos e servios ligados a hardware e software mesmo com seus apelos de sofisticao e a promessa de trazerem valor agregado s empresas, refora o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e servios de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente anula seu carter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a anlise exclusiva dos montantes gastos na sua aquisio e propriedade uma varivel inadequada para a mensurao do seu retorno estratgico para a organizao e econmico para os acionistas. Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, est na forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande valor diferencial para os negcios. Isto quer dizer que mais importante a arquitetura lgica da TI do que seu parque tecnolgico, sua capacidade de construir conhecimento til e replicvel do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si... Contudo, ainda assim muito difcil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de valor estratgico nas organizaes, pois sua aplicao nos nveis operacionais e tticos grande foco atual de suas aplicaes corporativas - pode no refletir de forma bidirecional os resultados gerados nos mbitos mais estratgicos e de negcios das empresas, aqueles ligados diferenciao competitiva e s competncias exclusivas. Como prega Carr, o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu potencial estratgico, inexoravelmente diminui medida que se torna acessvel a todos. Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informao de qualidade no traz valor sustentvel, mas gastos. Igualmente, a informao sem a tecnologia se deteriora, pois seu escoamento e compartilhamento so afetados negativamente pela falta de uso (ativo intelectual perdido).

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Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma necessidade claramente identificada que, via de regra, estratgica ou derivada dela em seus nveis tticos e operacionais, o que vai trazer resultado real e racional para os gestores. Tecnologia como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento para a necessidade estratgica. Por fim, vale ressaltar que uma estratgia mal formulada em hiptese alguma ser salva pela Tecnologia da Informao. o uso correto e eficaz da Informao que pode gerar diferenciao perene e percebida. a eficcia na abordagem e a inteligncia e viso de negcios que alavancaro os resultados de Tecnologia e no o contrrio.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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