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E-Commerce

Melhores Anlises, Melhores Insights


Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes para o mundo dos negcios.

ndice

E-Commerce Multiplataforma: Sopa de Letrinhas 3 3 Fatores Essenciais do E-Commerce no Varejo 6 A Mobilidade Corporativa Acelera, Apesar das Derrapagens 8 Um Celular na Mo e uma Marca na Cabea

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Novos Desafiantes do Setor Bancrio se Baseiam em Tecnologias de Interao com Cliente 13 Meios de Pagamento Do Fsico ao Eletrnico 15 T2I - Tecnologia da Informao e Inovao 17 Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa 20 O Marketing J Devia Saber... Comparar da Natureza Humana 23 M-Commerce: Hoje? Amanh? 25 Web 2.0.10 28 Varejo Online deve chegar a R$ 24,9 bi em 2010 30 E-Banking 2.0: Mvel e Interativo 32 Contedo de Valor e as Cadeias Digitais 35 T2I - Tecnologia da Informao e Inovao 38

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E-Commerce Multiplataforma: Sopa de Letrinhas


A Web ser uma das principais plataformas comerciais dos prximos anos. Em 2008, o varejo B2C movimentou 21,7 bilhes de reais e estima-se que mantenha o patamar de 18% de CAGR. Atualmente, o varejo online cresce mais que o tradicional, em funo dos efeitos da crise nos mercados e da penetrao da Web nas Classes A e B, aumentando penetrao do online no total, com destaque para produtos de Bens de Consumo, que lideram o crescimento. A gerao de valor e rentabilidade para as empresas nesse novo mundo do comrcio ampla e extremamente satisfatria para os players que se aventuraram a atuar no mbito do comrcio eletrnico. Estariam todos satisfeitos com os resultados no fosse o potencial latente de ampliao do comrcio eletrnico para alm da tela computador, abarcando todo e qualquer device que opere na plataforma IP. A partir deste conceito, surge toda a sopa de letrinhas do E-Commerce: M-Commerce (Mobile), T-Commerce (Televiso), U-Commerce (Universal) e diversas outras vogais e consoantes. M-Commerce Os telefones celulares so o alvo natural. Com uma base instalada de mais de 180 milhes de aparelhos (e crescendo) e maior viabilidade da banda larga celular, os conceitos mobilidade e convergncia se tornam realidade cotidiana, exigindo a adequao dos processos, produtos, servios e canais das empresas para se habilitar a comercializar seus produtos e servios na telinha. T-Commerce O controle remoto ser o prximo grande alvo para o varejo virtual. Muitos canais de compras j esto testando a tecnologia que permite que os telespectadores comprem sem sair do sof. Mas em uma realidade em que a to prometida Televiso Digital Colaborativa no passa de um aprimoramento na qualidade de imagem, os resultados (Brasil e Mundo) ficam muito aqum do previsto. U-Commerce Buscando consolidar o alfabeto de variantes de comrcio virtual, o U-Commerce representa a convergncia total de todos os modelos de comrcio virtual existentes, na tentativa de tornar as transaes comerciais em operaes independentes de dipositivo, posio fsica ou de meio de transmisso de dados.

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A idia central proposta pelo modelo de U-Commerce de que no futuro no importar quantos ou quais dispositivos digitais o usurio possui, pois todos eles estaro sempre sincronizados e acessaro os mesmos servios de compra e venda eletrnica sem nenhum tipo de restrio tecnolgica. Utopia ou no, o U-Commerce se apia nas tendncias do trip VTS (Varejo, Tecnologia e Especificidades Setoriais) para evidenciar sua possvel tangibilizao no mdio e longo prazo. Varejo Apesar dos diversos modelos de negcio existentes atualmente, o principal entrave para a adoo em escala do E-Commerce Multiplataforma so os custos de conexo, que restringem o acesso atual via banda larga celular a cerca de 250 mil usurios, por exemplo. At 2010, estima-se que o Brasil ter 3 milhes de aparelhos celulares com conexo de banda larga, um nmero tmido frente a base instalada atual. O aperfeioamento e popularizao do M-Payment, SMS Banking e demais formas de gerenciar e transacionar dinheiro em multplataformas so dois vetores paralelos para fomento do comrcio eletrnico, mobilidade do relacionamento e bancarizao da populao. Tecnologia Em termos tecnolgicos, a utilizao de linguagens de programao mais interoperveis, como Java e .NET, e de aplicativos em conceitos SOA, SaaS, Webservices, Mashups, etc buscam facilitar a navegao e usabilidade de interfaces comerciais, otimizando o uso de banda de acesso (e da pacincia do consumidor). A evoluo nas tecnologias de segurana e criptografia, que ainda representam importante entrave psicolgico dos consumidores, definiro a ruptura para a adoo em massa do comrcio eletrnico multiplataforma. Especificidades Setoriais Setores cujos produtos e servios sejam primordialmente intangveis (caracterstica informacional e no-material, como contedo de entretenimento, msica, vdeo, informao, por exemplo), possuem vocao para o E-Commerce em multiplataformas. Os demais setores, que transacionam produtos e servios mais tangveis, tero como desafio adicional criar dinmicas e simulaes de experincia de compra - associada experimentao virtual do produto e servio que sejam suficientemente satisfatrias para gerar a compra por impulso e/ou por comparao e escolha.

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certo que os resultados esperados pelos novos modelos de negcio levaro o mercado a outro patamar de lucratividade e satisfao dos clientes. Porm, ainda no existe uma definio clara do modelo de negcio central a ser adotado para as diversas formas de ECommerce em multiplataformas, seja pelo momento de experimentao e maturao de solues que as empresas dos diversos mercados vivem atualmente, seja por barreiras impostas pelos usurios em relao segurana e privacidade das informaes e dados transacionados, ou ainda, pela muitas vezes completa inabilidade do cliente-usurio em operar as funes bsicas de um aparelho celular, televiso digital ou computador. A complexidade inerente s etapas do processo de compra (purchase cycle) ainda necessitam de simplificao massiva a ponto de se resumirem no clique de um nico boto. Mas para empresas e mercados atingirem tal patamar, avanos significativos tero de acontecer nas leis e marcos regulatrios, na evoluo e simplificao tecnolgica, na variedade e segurana de meios de pagamento, nos processos logsticos...
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3 Fatores Essenciais do E-Commerce no Varejo


Nos ltimos anos, o Varejo brasileiro passou por transformaes profundas na maneira de enxergar e atuar em seu ecossistema. Seja por aspectos macroeconmicos, como a crise financeira global e escassez generalizada de crdito, ou competitivos, como movimentos de consolidao, agressividade comercial dos concorrentes, excesso de oferta e baixa demanda, saturao de mensagens de branding e comunicao entre outros elementos relevantes. O desafio de disponibilizar produto certo, no formato certo, na hora certa, para pessoa certa, no momento/local certo est cada vez mais complexo, exigindo novos focos estratgicos de atuao. Considerando os desafios que o varejo enfrenta hoje, atuar intensamente nos fatores Inovao, Interatividade e Informao chave. Inovao O conceito de Inovao no Varejo pode ser to amplo quanto se queira, abarcando diversas prticas e frentes de atuao. Porm, a Inovao que trs maior impacto na experincia com o consumidor se concentra na adoo de melhores prticas de relacionamento e novas tecnologias, tanto na interao direta, quanto no back office, como suporte analtico. Dentre estas destacamos a adoo de prticas de Inteligncia do Cliente para identificao de clusters e contextos de consumo e Tecnologias de Comunicao e Suporte Compra como Mobile, TV Digital, Indoor Mdia, WebAdvertising, Search, Blogs Corporativos, Web Contact Center, Product Mapping, Downloads, Touchscreen, Product Use Simulations e Purchase Simulation. Neste contexto, disseminar as funcionalidades de E-Commerce em todo e qualquer ambiente virtual da empresa, seja ele proprietrio, de controle ou colaborativo, e em suas estruturas fsicas como Lojas e PDVs, representa a deciso de potencializar os resultados tangveis do modelo. Da mesma forma para os resultados intangveis, atravs das funcionalidades de Branding e Comunicao, representadas pelo fator Interatividade. Interatividade Conforme o relacionamento e experincia do usurio se torna cada vez mais remoto e pulverizado em multicanais, possuir as ferramentas ideais e melhores prticas de interao e troca com clientes e consumidores em qualquer ambiente, canal, local, e formato essencial para que a mensagem e a percepo de posicionamento e proposta por parte do cliente sejam unssonos e consistentes.

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Assim, possuir amplitude e capilaridade Multicanal (Loja, Internet, Call Center, ATM, Quiosque, Hot Spot, TV, Door to Door) e Multiformato (Shopping, Street, Online, Mega, Hper, Super, Quiosque, Promocional, Cross-Brand, Multimarca, etc) e Mulitcolaborativa atravs da adoo de tecnologias e prticas de colaborao (Web 2.0 Wikis, Blogs, Comunidades, 2nLife, Messenger, Redes Sociais, etc) permitem que a relao clienteempresa acontea em todas as dimenses essenciais de experincia, da percepo necessidade, passando pelos desejos e expectativas de consumo co-construidas, o que nos leva ao fator Informao. Informao Uma vez que a relevncia dos canais tradicionais e comunicao se reduz (e do prprio speech corporativo), a tomada de deciso de compra passa a considerar novas fontes de informao. Disponibilizar contedo qualificado, tanto proprietrio sobre produtos e servios da empresa quanto colaborativo a partir dos clientes e seu histrico de experincia em cada momento da verdade e ponto de contato com clientes se torna premissa competitiva. Para tanto, o acesso a comunidades de clientes, formadores de opinio e especialistas (hubs) relacionados aos temas de interesse da empresa para a produo de contedo qualificado, adequao de modelos e formatos de apresentao do contedo aos momentos da verdade e pontos de contato com o cliente e adoo e utilizao disseminada de Tecnologias de Informao e do Conhecimento (CRM, KM, BI, Customer Intelligence, Modelos de Simulao de Customer Life Cycle, etc) so decises cruciais. Fator I3 Olhar o Varejo a partir do trip Inovao, Interatividade e Informao, o chamado Fator I3, permite obter uma nova perspectiva de atuao e resultados, uma vez que tratar cada um destes conceitos de forma integrada - entre si e com os demais permite uma abordagem diferenciada e alinhada escola contempornea de estratgia e gesto. Conforme o contexto competitivo do Varejo se acentua, adotar e disseminar os valores e abordagens I3 dentro dos processos-core - em forma de direcionadores estratgicos, critrios para tomada de deciso e indicadores de valor, resultado e performance - bem como criao de novos processos, convocatrias e arquitetura hierrquica/funcional responsveis por desenvolver tais atividades que inexistem no modus operandi, representa o caminho da diferenciao que o Varejo tanto busca atualmente e cada vez mais futuramente.

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A Mobilidade Corporativa Acelera, apesar das Derrapagens


A democratizao da tecnologia mvel (wireless) e a convergncia de mdias iro mudar ainda mais o nosso modo de viver e trabalhar. O potencial de mercado de ambas e de sua combinao - imenso, bem como os desafios que as empresas enfrentaro medida que procurarem capitalizar-se no potencial das novas oportunidades trazidas pela Internet mvel e convergente. Para ter sucesso no mundo sem fios, a estratgia mvel de uma empresa precisa fazer parte de sua estratgia corporativa, ou seja, de um sistema integrado de negcios e relacionamentos que engloba todos os seus canais de comunicao e rede de contatos com os agentes de sua cadeia de valor. A revoluo wireless est se permeando entre ns ainda timidamente, guiada por uma exploso de novas diretrizes e tecnologias que foram, uma vez, o mundo da fico cientfica e de seus heris. Os telefones celulares, palm-tops, handhelds, laptops e as redes sem fios fazem a Internet virtualmente acessvel em qualquer lugar, a qualquer momento. Hoje isso j relativamente possvel, mas amanh teremos a Web realmente transparente, presente nos mais diversos gadgets, praticamente como uma utility, perceptvel somente quando em falta, como j ocorre com a energia eltrica e o gs, por exemplo. Neste momento, quando tudo estiver online, cada empresa ser um n ativo no fluxo online e instantneo de informaes. Por este n de rede passaro os impulsos informacionais. mais ou menos como se cada empresa, e todos os seus devices, fosse um elo na arquitetura da mega rede de informaes, assim como os computadores online j o so. A empresa digital ter acesso instantaneamente informao, captando-a, traduzindo-a, disseminando-a, mas, principalmente, criando novos modelos de negcio, novos formatos de interao e transao, gerando conhecimento, deixando suas pegadas, tornando-se, ela prpria, informao nesta rede, organizada em cadeias, comunidades e clusters. Analogamente, como se cada empresa, nesta rede de informaes, fosse similar a um poste de energia eltrica na rede de distribuio e gerenciamento de energia. Mas o fato que a Internet wireless corporativa cresce, mas ainda derrapa no pas. Ns, da E-Consulting Corp., sempre acreditamos que a Internet corporativa no Brasil no seria um boom (o que, de fato, no foi) e que a mobilidade do padro Internet, atingindo celulares, smart-phones e handhelds, possibilitando modelos diferentes de acesso e consumo de servios e aplicativos IP (tais como IT as a Service e Webservices), bem como sua convergncia com outras mdias (TV Digital, por exemplo) e a tecnologia VoIP (Voice
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Over IP) seriam 3 das alavancas capazes de acelerar o processo de democratizao ao acesso da rede em larguras de banda mais robustas (a banda larga no Brasil ainda muito cara) e, portanto, de proporcionar a incluso empresarial das PMEs e dos prosumers, que, historicamente, no o fizeram via PCs tradicionais. Outras dificuldades tambm se mostraram presentes neste processo de incluso empresarial nacional, tais como a cultura e conhecimento do empresariado brasileiro acerca dos benefcios e possibilidades trazidos pela Internet mvel, os altos custos de aquisio e manuteno destes servios junto s operadoras de telecom, a dificuldade histrica de acesso a crdito, a baixa penetrao relativa de PCs, algumas particularidades tributrias, dentre outros fatores que, apesar de minimizados nos ltimos 3 anos, foram responsveis por atrasar o processo de massificao da Web corporativa mvel no pas. O acesso Internet via wireless demanda compreenso mais profunda de possibilidade e formatos por parte das empresas. No mundo wireless, o e-commerce transforma-se em mobile commerce, ou m-commerce. O e-business, em todas as suas facetas, torna-se mbusiness, um desafio rduo para empresas que apenas recentemente trouxeram seus produtos e servios para o mundo online. O mundo mobile envolve um novo conjunto de consideraes de estratgias, modelo de negcios e relacionamentos, design de processos e tecnologia, principalmente na apresentao de IHMs (interfaces homem-mquina), pois a reduzida capacidade de transmisso/recepo e armazenamento dos devices portteis ainda inviabiliza grande parte das aplicaes tradicionais. Alm das questes humanas e culturais, mais fortemente verificadas nos pases de cultura latina, e das questes de infra-estrutura citadas, cabidas principalmente aos pases em desenvolvimento, ainda existem outros componentes responsveis pela dificuldade de penetrao da Internet mvel nas corporaes. Dentre elas, destacamos o fato da tecnologia wireless estar, atualmente, sujeita a inconvenientes para os usurios, como telas minsculas dos celulares e palms, lentido na insero de dados, curto tempo de vida das baterias, tempos interminveis de download, etc. Ainda hoje, o completo e vasto universo da Internet fixa, com poder de visualizao privilegiada e contedos multimdia potencializados em banda larga, est muito longe da realidade do mundo wireless. O cenrio efetivamente deve mudar com a popularizao da tecnologia de terceira gerao, promovendo acesso always-on e velocidades de transmisso maiores. Atualmente, os recursos mveis esto mais aderentes a transaes rpidas, entretenimento, mensagens rpidas, alarmes e pequenos bits de informao ultraimportante. Igualmente, esto razoavelmente palatveis as cotaes de aes e ndices de comportamento dos mercados, acesso a e-mails, leiles, jogos, compras online de produtos conhecidos e acesso informao especfica, como as presentes em Intranets das empresas. Como em toda mdia de espaos restritos, menos mais no mundo wireless e a arquitetura de navegao deve proporcionar o difcil e to sonhado privilgio da visualizao adequada e dos cliques mnimos.
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Acreditamos que a grande sacada do wireless ser obrigar o replanejamento e a rearquitetura dos servios disponveis na Internet no s para beneficiar os recursos wireless, mas tambm para apoiar uma demanda de outros servios incluindo aplicaes de network, Cloud e Web 2.0. E no s na Internet, mas nas Intranets e sistemas internos, tanto operacionais quanto utilitrios. Os usurios se habituaro a utilizar as interfaces simples e diretas dos dispositivos wireless e reclamaro de qualquer interface que no seja to amigvel. Nos prximos anos podemos esperar por maiores vantagens advindas da tecnologia wireless, renovando-se em ciclos de seis/nove meses, como as tecnologias maduras. Ao mesmo tempo, o crescimento da banda larga, da Web 2.0, dos novos modelos de TI, como Cloud Computing, e os avanos na TV Digital iro gerar melhorias dramticas nos servios, contedos, performance e acessibilidade da Internet convergente. Para quem quer experimentar a hora de avanar agora, porque apesar de derrapar, a Internet mvel acelera e certamente vai deixar para trs aqueles que ignorarem seu potencial, principalmente quando se trata de negcios para empresas com menor capacidade de investimentos, como as PMEs.

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Um Celular na Mo e uma Marca na Cabea


A forma como as empresas e agncias pensam e fazem publicidade mudou radicalmente com o desenvolvimento da Internet como canal tanto voltado ao business (vis transacional) como mdia central para comunicao, relacionamento e colaborao, ou seja, desde o surgimento dos primeiros E-Commerce at a atual onda 2.0, pautada no envolvimento do usurio atravs da produo de contedo em formato rich media (User Generated Content UGC). Com o maior engajamento do usurio e dos clientes no processo de construo e criao (na verdade, co-construo e co-criao) das marcas e imagens destas marcas - uma vez que a identidade, essncia e propsitos das marcas so de propriedade e controle das empresas, porm a imagem obtida atravs da interpretao, utilizao, contextualizao e aplicao prtica, nos modelos de um processo antropofgico depende quase que exclusivamente da atuao de seus usurios. O processo interativo de Branding e o papel da marca como instrumento de identificao e formao da personalidade e identidade do ser humano-consumidor-cliente no novidade alguma. A dinmica que tornou marcas como Apple, Nike, Starbucks, MasterCard, Google, Absolut, Wal Mart, Louis Vitton, All Star etc em basties de estilo de vida e sinnimos do cool contou com o engajamento intensivo de seus consumidores. A srie de anncios customer made de MasteCard (Existem coisas que o dinheiro no paga) e Absolut (Absolut Anything) parodiando as verses oficiais das propagandas se tornaram fenmeno com direito a premiaes e reconhecimento internacional, representando um bom exemplo de como a colaborao revolucionou o branding e a publicidade. Porm, tais cases (apesar de serem referncia) datam de uma poca onde a tecnologia e as possibilidades de criao de rich content pelo usurio derivadas da Convergncia de devices e das funcionalidades da Web 2.0 no existiam ou eram limitadas queles que possuam conhecimento tcnico dos processos de criao ou acesso aos softwares, hardwares, sistemas e ambientes web especficos. Com a popularizao de sites e redes de compartilhamento multimdia (especificamente as redes de vdeo como YouTube e Vimeo e fotos como Filckr, Picasa e Photobucket ) , funcionalidades simplificadas de edio e editorao, e mais ainda, com o embarque de cmeras de foto/vdeo de boa qualidade em todo e qualquer novo celular produzido, os antes simples consumidores passivos se tornaram publicitrios profissionais que precisam apenas de uma marca na cabea e um celular na mo para viralizarem sua mensagem adiante.

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Com a credibilidade de quem, a princpio, no tem interesses por trs de uma ao de divulgao e branding espontnea, os consumidores assumiro o papel de publicitrios e defensores maiores das marcas. Patrocinar tais consumidores ou simular aes publicitrias como se fossem espontneas, assim como fez a Coca-Cola na campanha Hapiness Machine a resposta das empresas para participar no jogo da nova publicidade 2.0.

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Novos desafiantes do setor bancrio se baseiam em tecnologias de interao com cliente


O setor bancrio sempre se deparou com grandes desafios e mudanas. Por exemplo, nos ltimos 20 anos verificamos quatro grandes movimentos que alteraram profundamente os negcios dos bancos e que ajudaram a moldar o que est acontecendo hoje (e ir acontecer no futuro). Primeiramente, na ltima dcada, o nmero de canais de atendimento passou de trs (agncia, ATM e telefone) para oito (mais mobile, correspondente, in store branch, POS e Internet). Alm disso, em mdia, um grande banco pode oferecer hoje cerca de 350 produtos (ante menos de 100 na dcada de 1980). Houve tambm um aumento significativo da segmentao de clientes e, por fim, um grande aumento na quantidade de fuses e aquisies. O resultado de tudo isso foi um aumento na complexidade dos negcios, em funo do aumento dos riscos, da quantidade de informao e de regulao. As prximas mudanas estaro relacionadas ao aparecimento de competidores menos tradicionais, ligados a um novo set e abordagem de ofertas, sustentadas por tecnologias modernas (baseadas no trip Integrao, Colaborao e Redes sociais), que prometem alterar a maneira pela qual bancos, clientes e sociedade interagem, se relacionam e transacionam. Os novos competidores: Surgiram nos Estados Unidos (e devero surgir em breve no Brasil) sites de gesto financeira, no ligados aos bancos (PMF - personal financial management), como o Mint.com e Geezeo. A idia por trs desses servios oferecer contedo e entendimento sobre as questes ligadas a finanas. O servio agrupa toda a informao financeira de cada cliente (de bancos, corretoras e contas de consumo) em um nico lugar e, aps a realizao de anlises especficas, surgem recomendaes. Em outras palavras, o gerente bancrio foi digitalizado. Ao invs de uma relao de mo nica (como no fortalecimento de extratos para os clientes), esses servios fornecem aos clientes tecnologias para o dilogo (baseadas em Web 2.0), como blogs, salas de chat e fruns online sobre tpicos especficos. Formas de pagamento: Sistemas de pagamento com Paypal e BillmelAter esto lentamente capturando a participao dos cartes dos bancos no E-Commerce. O aumento das fraudes no uso de cartes tem acelerado sobremaneira isso. No caso brasileiro, as empresas de telecomunicao e os bancos ainda no conseguiram chegar a um acordo sobre a regulao no setor.
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2. gerao de CRM: A 1. gerao de CRM, de certa maneira, limitou-se a centralizar os dados que estavam dispersos em silos dentro dos bancos. A 2 gerao extrai contedo e gera informao, que por sua vez impacta nas decises de negcio. Ela no apenas identifica os clientes mais rentveis, mas permite aos bancos otimizar a precificao e tambm atingir a lucratividade com clientes que historicamente no tm sido lucrativos. Tanto no caso de formas de pagamento alternativas quanto nos casos dos sites PFM, o efeito o mesmo: a reduo das receitas dos bancos, pois as taxas e comisses sero direcionadas para outras empresas. Bancos no devem se restringir ao fornecimento de produtos e informao; o consumidor espera contedo e produtos adequados ao seu perfil. Em resumo: Em tempos difceis os bancos geralmente voltam-se para o bsico: reduzir despesas e aumentar a lucratividade. No entanto, voltar ao bsico no ser to simples dessa vez, em funo do mar de possibilidades e riscos que a convergncia significa, principalmente quando particularizados fatores como: declnio do spread, advento do mobile banking e o aparecimento de competidores no tradicionais (tanto em banking, quanto em pagamentos).

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Meios de Pagamento Do Fsico ao Eletrnico


Desde o incio da civilizao o homem transaciona bens se utilizando de meios de troca que vo desde o escambo utilizao de mecanismos de paridade, tais como cdulas, moedas, cheques, ordens de pagamento e cartes de crdito. Porm, as maiores e mais dinmicas mudanas em curso na forma como os agentes transacionam e realizam a compensao financeira entre si concentram-se nos dispositivos e ambientes utilizados para tal. A evoluo dos meios de pagamento teve um grande salto a partir do momento em que foi possvel separar o valor monetrio do seu meio fsico. As formas fsicas de pagamento (moedas, cdulas, cheques etc) esto sendo substitudas, em ritmo acelerado, pelas formas eletrnicas e digitais. O grande avano da Tecnologia da Informao, em conjunto com a proliferao do uso da Web e da telefonia celular, transformou tanto a forma e locais de compra, quanto os meios e formas de pagamento. De acordo com o Banco Central, os cartes de crdito e dbito aumentaram a sua participao em 84% nas vendas entre 2005 e 2008, em contraste com a queda de 23% no uso de cheques. Em 2008, ocorreram 2,1 bilhes de transaes com cartes de dbito, contra 1,94 bilhes de transaes com cheques. Includos os cartes de crdito na conta, os cartes eletrnicos responderam por 53,8% dos pagamentos no varejo tradicional. Por outro lado, as lojas no mais possuem restries fsicas ou geogrficas. Uma vez tendose acesso a Web, seja atravs de um desktop ou de um dispositivo mvel (notebook ou telefone celular, por exemplo), possvel comprar em uma loja virtual localizada em qualquer parte do planeta e a qualquer horrio. Segundo o VOL ndice de Varejo Online da E-Consulting, o e-commerce de bens de consumo deve atingir marca prxima de R$ 10bi de faturamento em 2009, chegando a R$ 21 bilhes em seu acumulado com automveis e turismo. As compras virtuais j so uma realidade representativa no varejo; porm, comprar significa transacionar valor por um bem ou servio, e, para tal, a evoluo dos meios de pagamento tem importante papel na consolidao desta modalidade. Os meios de pagamento online mais utilizados pelos internautas e-consumidores so cartes de crdito, respondendo por perto de 80%, cartes de dbito com 8,5%, seguidos de perto por pagamentos via transferncias bancrias e boleto com 9% das transaes online. Outras modalidades de pagamento, ainda inovadoras, prometem revolucionar ainda mais as modalidades de pagamento. Para tal, a tecnologia NFC (Near Field Communication tecnologia sem fio de curto alcance, que permite a comunicao entre dispositivos prximos) promete maior agilidade, comodidade e segurana aos seus usurios.

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Uma parceria entre Claro, VisaNet, Nokia, Visa, Bradesco e Banco do Brasil testar a viabilidade de um sistema de pagamento mvel no Brasil - o Visa PayWave, que permite a utilizao de celulares com tecnologia NFC (Near Field Communication) no Brasil para a realizao de pagamentos. A soluo integrar cartes de crdito, dbito, vales transporte e refeio aos celulares, bastando que o consumidor aproxime o aparelho de um terminal com essa tecnologia. Os meios de pagamento eletrnico esto em constante evoluo. Os avanos da tecnologia, sedimentados pelo fenmeno da convergncia tecnolgica, trazem novos modelos de negcio impulsionando novas solues e gerando valor atravs de rupturas dos processos tradicionais que buscam atender aos anseios de facilidade, comodidade e segurana de um pblico cada vez mais conectado.

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T2I - Tecnologia da Informao e Inovao


Inovao. Se nos aventurarmos a explicar seu significado, dificilmente deixaremos de orbitar nas prticas, produtos, resultados e consequncias derivadas da Inovao, especificamente daquela gerada pela Tecnologia da Informao (TI). A inovao pode se expressar de muitas formas - inovaes sociais, de comportamento, biolgicas, educacionais, etc - mas nada se compara, em termos de novas possibilidades, velocidade e amplitude, inovao tecnolgica.De todos os possveis benefcios derivados da aplicao da TI nos negcios - desde a realizao de atividades impensveis, em grande escala ou economicamente inviveis, automatizao e simplificao de processos, passando pela reduo de custos -, nenhum se compara ao carter de inovao em mercados e modelos de negcio que as tecnologias permitiram nos ltimos 50 anos. Segundo o renomado professor de Harvard, Clayton Christensen, existem dois modelos centrais de inovao: o modelo pautado na inovao incremental - que aquele que melhora/aperfeioa o estado atual, gerando vantagem competitiva agregada para a empresa - e o modelo da inovao disruptiva, que rompe com o estado atual, desequilibra os vetores de foras, elimina as empresas inbeis para o novo cenrio, seleciona as empresas sobreviventes, potencializa novas empresas com novos modelos, etc, reconfigurando o cenrio competitivo como um todo. Esta natureza peculiar da inovao disruptiva - de gerar o caos seguido da reordenao em um novo status quo superior - associada s possibilidades trazidas pela TI, a foras que cria os novos mercados, com novas dinmicas e necessidades; novos mindsets corporativos com novos valores e premissas estratgicas; e, principalmente, novas empresas, com modelos de negcio e chassis competitivos impensados anteriormente, especialmente moldados para explorar as novas oportunidades, normalmente virgens e inexploradas. A forma como a novas tecnologias da informao, associadas a cada ciclo de disrupo, iro permear e suportar os processos e estruturas corporativas, desde s atividades de estratgia e inteligncia, at recursos humanos e operaes em geral, o que determina o sucesso da empresa no novo contexto. Como exemplo, no caso dos processos de relacionamento, conforme vo ampliando seus tentculos (capilaridade) para novos canais e ambientes, amparados pelas inovaes tecnolgicas, as empresas precisam estar atentas garantia da consistncia de sua mensagem, abordagem, tom e objetivo de cada interao com os clientes em cada um dos canais, de forma sinrgica. A tentao de cada canal agir por conta prpria, independente de qualquer diretriz estratgica de integrao alta, bem como o nus para a satisfao e fidelidade do cliente.

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Pensando em novos modelos comerciais, tomando como exemplo um varejista - seja ele uma loja fsica, um site E-Commerce, um programa de televendas ou vendas por catlogo hoje se consegue disponibilizar uma gama de servios e solues associadas mercadoria adquirida, que o produto em si passa a ser apenas mais um dos elementos que o consumidor considera no processo de compra. A competio com atributos como comodidade, praticidade, rapidez, segurana e proximidade, pela maior relevncia para a tomada de deciso, injusta para o comoditizado produto tangvel, que s fator crtico em caso de escassez. Combinar da melhor forma cada um dos elementos, para cada tipo de cliente, a chave para o sucesso. A intuio e astcia do vendedor experiente no esto mais l para entender, em uma frao de segundo, o que se passa na cabea do cliente indeciso e oferecer exatamente aquele produto ou servio que o cliente deseja, mas nem sabe. A tarefa de personalizar e clusterizar (em escala de massa!) cada uma das variveis relevantes no processo de deciso e transform-las em ofertas individualizadas (que a princpio vendem mais que o pacoto padro) das mais complexas, exigindo infraestrutura tecnolgica, inteligncia virtual e uma boa dose de bom senso analtico para acertar o alvo. Neste contexto, no se pode minimizar o papel da TI, que alm de ter seu espao cativo no back office operacional, um dos principais atores para a entrega dos atributos intangveis to valorizados Pergunte aos clientes do Po de Acar o que significa ter uma lista online com os produtos de compras recorrentes que podem ser adquiridas em um click e entregues na porta de casa. Ou ao uso, na loja, de um carrinho inteligente que localiza produtos, verifica preos e registra as compras. Saia do segmento de varejo e v para o setor imobilirio que a histria a mesma, com clientes comprando apartamentos da Tecnisa pela Internet (sem ao menos visitar o imvel!). Apesar dos mercados estarem repletos de exemplos (que no so nenhuma novidade) de como a TI pode fazer toda a diferena, gastar um pouco de fosfato em um brainstorm de sinapses para vislumbrar a oportunidade bvia, em seu prprio mercado, no faz mal a ningum (exceto ao concorrente) Portanto cabe se perguntar: Como posso utilizar a TI para potencializar e rentabilizar minhas atividades comerciais? Como meu cliente, seja ele B2B ou B2C, pode ter uma experincia nica que apenas o uso estratgico da TI permita? E para meus intermedirios, fornecedores, acionistas, funcionrios: como a TI pode alavancar valor de cada relacionamento?
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As ltimas evolues e tendncias tecnolgicas j fazem parte do meu portflio de solues? possvel incrementar ainda mais minha performance atravs da TI? Em suma, as corporaes precisam rever suas prticas e atividades sob a tica da TI como vetor de inovao, bem como a adequao dos valores de sua cultura corporativa nova realidade competitiva, pois o futuro j , agora mesmo, digital e convergente.

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Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa


O bojo de aes tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspenso arbitrria de investimentos (novos projetos, publicidade, inovao, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentao na sua implementao; caso contrrio restaro seqelas na condio competitiva das empresas no mdio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao no atacarem as ineficincias estruturais do modelo de negcio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus bom, mas cortar custos bons mau. Cada vez mais, como j afirmou Gary Hamel, a competio se d no mbito dos modelos de negcios. Cada vez mais, complementamos que se d tambm em quo bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negcios. O desafio est justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficincia, manter e desenvolver as competncias crticas que, no momento de retomada econmica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinveno sistemtica da empresa. Ou seja, os cortes no podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa. Neste contexto, fundamental desenvolver uma viso integrada e abrangente que alinhe os esforos de gesto de custos. Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais: a gesto de custos faz parte da estratgia da empresa, sendo necessrio aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negcio estabelecidos, evitando redues de custos arbitrrias que afetam igualmente reas de baixa e alta performance, a gesto de custos no uma deciso arbitrria e, como tal, deve considerar a opo de se rever a estrutura e drivers de custos, existem oportunidades sinrgicas na gesto de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos atravs do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integrao informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negcios, os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operao, as redues de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas alguns tipos de investimentos, que podem ser custos, geram dinheiro, portanto no podem ser cortados (so os famosos custos de substituio, como digitalizao de processos, e custos de oportunidade).
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Algumas iniciativas com vieses de reduo de custos e gerao de competitividade em projetos voltados otimizao de workflow (processsos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain ou otimizao de infra-estrutura - Virtualizao, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos so significativamente fundamentados, seno pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificvel nos demais processos e atividades da empresa, tais como: simplificao das operaes e integrao real do workflow, isto porque a otimizao e estandardizao dos processos possibilitam uma reduo drstica das despesas, ganhos de eficincia a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralizao das funes da rea de recursos humanos, reduo de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo gesto eficiente dos processos, gerando ganhos significativos atravs de melhorias introduzidas na utilizao do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como reduo de prazos, nveis de estoques principalmente intermedirios ou wip (work in process) - e ciclos de produo, rentabilizao de ativos, gerando economias de investimentos e maiores nveis de produtividade e eficincia, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, alm de EAI, XML, Servidores de Aplicao, Middleware, Portais Corporativos e componentizao de aplicativos, otimizao da relao entre os custos fixos e os variveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratao de servios e a adoo de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexveis e mantendo foco no core business, reduo de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirizao da infra-estrutura tecnolgica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manuteno 24/7, segurana, dentre outros pontos constantes das SLAs, collaborative work, garantindo, via engenharia simultnea, eficincia e qualidade na produo dos projetos, menor nvel de erros e consistncia com as expectativas do cliente, capacidade de gerao do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organizao. Portanto, a digitalizao, que definimos como a aplicao das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negcios, um caminho inexorvel para as empresas. Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos automtico; ou seja, ocorre por osmose. Essa a lgica da sobrevivncia pela adaptao, que as espcies corporativas vm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalizao dos mercados.

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Assim, quando uma empresa toma decises inexorveis em funo de reduo de custos damos o nome de substituio lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operao, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porm com custos de operao mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do tempo) a empresa est fazendo essa substituio lucrativa. Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer ao de substituio ou redefinio de processos analgicos por digitais. por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia. A deciso de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poder aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista? Hoje, ainda, a tecnologia est razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo sero uma s arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integrao das cadeias produtivas e de valor e da standartizao da tecnologia como meio, caber aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratgias dos negcios para os quais trabalham. A boa notcia que os CIOs e CTOs participaro mais e mais das decises estratgicas. A m que tambm passaro a ser co-responsveis pelo sucesso das estratgias, medidos em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por mtricas como ROI e TCO. As atuais condies econmicas constituem, tambm, uma oportunidade para aquelas empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As solues existem e os benefcios so tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gesto de custos s oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negcios praticado pela empresa.

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O Marketing J Devia Saber... Comparar da Natureza Humana


A Internet o caldeiro dos comportamentos humanos, potencializados instantaneamente, online. A rede o nirvana dos voyeurs e cresce a cada possibilidade de espiar que propicia. a perdio dos compulsivos, que compram e compram cada vez mais. o palco dos mentirosos, que se passam pelo que gostariam de ser nas salas de chat e fruns; o orculo dos necessitados, o conselheiro dos perdidos, o osis dos depressivos e solitrios, o amigo dos amigos; um mundo para quem quer conhecer gente e se comunicar. o planeta abstrato das diferenas e afinidades, s que real, tangvel. Para quem est online tudo parece possvel, perto, presente. Inclusive comparar. A rede, por sua caracterstica meta, faz tudo ser aqui, ao mesmo tempo, agora. Ou seja, a chamada eficincia informacional (i.e., ter acesso informao rica e comparativa no ato da tomada de deciso) parece ser mais possvel na rede. E com ela, todos tendem a se sentir menos enganveis. Em economia, justamente a ausncia de informaes de valor e veracidade, no ato da tomada de deciso, que faz com que existam janelas de oportunidade para empresas e pessoas (agentes econmicos) poderem aferir vantagens e, por exemplo, venderem produtos com margens mais altas. Em outras palavras, a presena de informao rica e realista, igualmente a todos os agentes, no ato da compra, traria ao mercado a to falada perfeio: preos e condies justas. Pensemos nas bolsas de transaes (de valores, balces, feiras, etc), ambientes transacionais fsicos mais prximos do mercado perfeito que existem e que mais se assemelham Internet. L, os preos se formam no ato, em funo de percepes delineadas pelo advento e entendimento de fatos e informaes on-time que os agentes recebem. Aes sobem e caem (e com elas fortunas), pela simples variao de percepes de valor, causadas por novas informaes e/ou novas leituras de informaes existentes. Tivessem todos os negociantes nessas bolsas informaes realistas, sem espao para arbitragem, e no seriam necessrios informedirios, nem seriam possveis as arbitragens (que trazem ganho por operarem em cima da ignorncia alheia). A rede trouxe todos os players online, on-time. Em todos os setores da economia, do varejo (B2C) s transaes entre empresas (B2B) e s transaes entre indivduos (C2C), impossvel em larga escala, antes dela. Com todos estando online, a um clique de distncia de seu potencial comprador, foi natural que este passasse a fuar, checar, comparar.

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Comparar da natureza humana no ato do consumo, seja quando consumimos uma pessoa (a escolha do parceiro), seja quando consumimos valores, ideais, religies, filosofias, idias, produtos, servios, etc. O ato de escolher precede o ato de consumir. O ato de comparar precede o de escolher. Antes da rede, fazamos isso do jeito que dava, vivendo de universos restritos, regionalmente limitados. Hoje, com a rede, fazemos isso globalmente. Um mundo de possibilidades (e riscos) se abriu e passamos a operar em maior escala como agentes econmicos, por sermos consumidores. Ento caiamos na real. claro que a perfeio mercadolgica nunca ser possvel. Ela um daqueles targets aspiracionais do homem, mas distante, pois utpica. Mas busc-la um objetivo permanente. E essa busca passa pela reduo de distncias. A cada passo que damos, chegamos mais perto dessa eficincia... e ganhamos com isso, pois mais e mais agentes e informaes se colocam disposio dos compradores para serem comparados. O resultado: escolhas certas, decises qualificadas, eficincia e adequao. Mecanismos de comparao de preos online (Sites de comparao de preos, Sites de Leilo, E-Marketplaces, etc) so isso. Sua razo de ser trazer, instantaneamente, aos compradores, a chance de comparar preos, condies comerciais, variedades, garantias, reduzindo o poder de arbitragem dos vendedores. A opo B para as empresas, que no querem se colocar nessa posio de comparadas, construir uma rede de relaes, valorizada por marcas to fortes, to fortes, que preo e as condies comerciais no sejam objetos de relevncia na deciso de compra dos consumidores. E, convenhamos, isso para poucos, pois sensorial, portanto, no-lgico, no racional. H anos dizemos que a Internet muda tudo no mundo, de seus valores a relaes. No exatamente estigmatizada da forma como despontou, fruto do voluntarismo pontocom, mas justamente por potencializar exponencialmente, a cada dia, tudo que somos, sentimos, pensamos e trazemos de nossa origem gentica. Assim sendo, sugiro que se prepare, amigo, porque o caldeiro vai ferver ainda mais...

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M-Commerce: Hoje? Amanh?


Recentemente superarmos, segundo a Anatel, o patamar de 170 milhes de celulares no pas. Os assinantes brasileiros somam-se aos outros 2,7 bilhes de usurios no resto do mundo. Como dar sentido a essa afirmao? Isso significa que: Aproximadamente 40% da populao do mundo atualmente carregam um celular, H hoje mais celulares do que veculos (800 milhes registrados no mundo) e que cartes de crdito (1,4 bilho), Demorou mais de 100 anos para que os telefones fixos fossem disponibilizados em 80% dos pases do mundo, ao passo que para os celulares esse tempo foi de 16 anos e que Em muitos pases desenvolvidos, a penetrao dos celulares bem superior 90% da populao, ou seja, a dito "todo mundo tem um celular" est muito prximo da realidade.

A evoluo do Mobile Commerce

A combinao de aparelhos mais poderosos, operadoras de telefonia mais inovadoras e mudanas na infra-estrutura de rede mvel (como redes 3G, capazes de transportar grandes quantidades de dados em alta velocidade) acelerou ainda mais as mudanas em um setor j em rpido movimento e transformao. O celular do futuro (ver links abaixo) um dispositivo que permitir aos usurios se comunicar, conectar, interagir, transacionar e inovar. Vdeos: Pesquisador da Nokia fala sobre algumas das descobertas inesperadas encontradas durantes suas pesquisas sobre as formas como as pessoas interagem com a tecnologia (cerca de 16 min com - Legenda em Portugus). Jan Chipchase on our mobile phones Contedo:

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Artigo escrito pelo pesquisador chefe da Ofcom (agncia regulatria de telecomunicaes do Reino Unido) fala sobre o futuro dos celulares (3.200 caracteres cerca de 6 minutos de leitura. Ingls). The future of mobile phones: A remote control for you life No Brasil, assim como na maioria dos mercados, aparelhos com essas caractersticas estaro disponveis em um curto espao de tempo. De acordo com a TechRepublic, o nmero de transaes de mobile commerce (ou MCommerce) deve crescer de 498 milhes em 2006 para cerca de 4,8 bilhes em 2010. Alm disso, o ticket-mdio dessas operaes deve evoluir de US$ 7,00 para US$ 13,00 no mesmo perodo. Estudos da E-Consulting apontam que no Brasil, em 2010, devemos chegar a algo perto de R$ 400 milhes. O que querem os Consumidores? Os consumidores de hoje querem contedo, comunicao, e servios de comrcio e informao que possam ser acessados a qualquer hora, em qualquer lugar, em vrios dispositivos. Convenincia, facilidade de uso e segurana so as principais preocupaes dos consumidores. Eles querem comprar bens tangveis ou digitais, usando as opes de pagamento alternativo, como a M-Wallet (solues de pagamento via celular), billing-on-behalf (faturamento na conta de servios) ou cartes pr-pagos. Alm disso, os consumidores querem ferramentas para gerenciar suas contas de telefone e as de seus familiares, de maneira similar ao que acontece com os planos de TV a cabo ou Internet. Ou seja, o consumidor quer ser capaz de controlar o contedo acessado e os gastos feitos atravs de telefone de seu filho adolescente. E, naturalmente, embora queiram uma ampla gama de servios, os consumidores no querem pagar a mais por isso. Principais setores a serem beneficiados Em nossa opinio, os setores de servios bancrios e produtos financeiros, emisso de bilhetes (areos, espetculos, etc), turismo e entretenimento, educao, conhecimento (assinaturas, downloads, contedos, etc) e varejo (bens de consumo, servios pessoa fsica, etc) sero os mais beneficiados com a ascenso do M-Commerce. As empresas que forem capazes de transformar essa tendncia em servios de valor e comodidade com a devida e percebida segurana - tero oportunidades nicas de

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diferenciar-se da concorrncia, garantir novas fontes de receita e, principalmente, incrementar o relacionamento com seus consumidores. Ou seja O aumento da oferta e da adeso ao M-Commerce fruto da combinao de novas tecnologias em infra-estrutura de telecomunicaes e aparelhos celulares, associados a uma postura mais inovadoras das operadoras de telefonia (em funo de menor regulao e aumento da competio) e a uma forte e slida campanha de informao e demonstrao de vantagens e benefcios aos usurios. Para tal, usabilidade e experimentao so variveis-chave no processo de comunicao e venda do servio. Em outras palavras, a adoo de estratgias de Mobile Commerce, por sua vez, no se limita instalao de plataformas de tecnologia essa a parte simples. Estudos realizados em mercados mais maduros (especialmente Japo e ustria) apontam o caminho das pedras: as organizaes devem tambm ser capazes de criar campanhas de marketing e publicidade; gerir a privacidade dos consumidores, cumprir os requisitos regulatrios diversos, garantir a segurana dos dados e ainda criar um modelo de negcio bem sucedido.

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Web 2.0.10
Segundo dados do indicador Varejo Online (VOL) produzidos trimestralmente pela EConsulting Corp., apenas no Brasil, em 2010, o Varejo Online atingir a marca de 23,65 bilhes de reais, um crescimento de 8,4% em relao 2009. Para 2012, estima-se que 31,35 bilhes de reais sero transacionados de forma online entre empresas e consumidores. Afora bens de consumo, que responde pelo pilar mais visvel do varejo online, dentre os principais mercados podemos destacar a evoluo da atividade em Autos, Turismo e Media, como mostra o grfico abaixo:

Diante de tal panorama histrico (nos ltimos 8 anos foram mais de 500% de crescimento, sobre uma base de 4,3 bilhes), no nenhuma novidade que a Web tem se tornado cada vez mais a menina dos olhos dos executivos e empresrios, tanto no curto como no longo prazo. Como explorar tais oportunidades j no prximo quarter? Como construir uma arquitetura transacional cada vez mais intangvel, virtual e flexvel? Como conhecer os clientes, se relacionar e gerar mais vendas? Etc. Apesar da tentao de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia - modelo top down - a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negcios com os clientes de forma orgnica, combinada com planejamento e inteligncia. Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de comunicao com seus diferentes perfis de cliente, e verificar como as tendncias, ferramentas e funcionalidades associadas Web podem aprimor-las, potencializ-las, maximiz-las ou mesmo redefini-las. Essa a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital.

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Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade um passo natural para toda e qualquer empresa que j atua na Web. Porm, conforme a audincia migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratgias de Push-Pull perdem a efetividade e so substitudas pelo Follow. S que nesse caso, so as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam. As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaborao, contedo, branding e transao 2.0 devero ter claras as caractersticas dos desafios que iro enfrentar. A dinmica da atuao digital distinta e uma vez inserida no modelo de negcio, altera significativamente os processos corporativos mesmos os mais maduros e estabelecidos, alm de impactar em variveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competio e interatividade com seus pblicos. Dessa forma, no basta provisionar um investimento significativo para Web se a estratgia de atuao (e mais ainda, de insero da Web no mbito corporativo) no estiver bem definida e consensada com os principais pblicos internos, que na grande maioria dos casos, tero que mostrar a cara, respondendo aos questionamentos e dando satisfao (em tempo real!) para seus clientes. Preparada ou no, cedo ou tarde, ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web do desenvolvimento comunicao. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chances ter para competir nos novos mercados.

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Varejo Online deve chegar a R$ 24,9 bi em 2010


Estudo da E-Consulting aponta que o ndice VOL para Bens de Consumo dever bater os R$ 10,7 bi neste ano So Paulo, Fevereiro de 2010 - As anlises e estudos conduzidos trimestralmente pela EConsulting Corp. desde 2002 apontam que o varejo online (VOL) - soma dos volumes de transaes online de automveis, turismo e bens de consumo (lojas virtuais e leiles para pessoa fsica) totalizar, neste ano, R$ 24,9 bi aumento de 14,22% em relao a 2009 e o equivalente a aproximadamente 4,1% do varejo no Brasil (dados estimados a partir do ndice-base do IBGE). No ano passado, o VOL_Autos, que inclui as transaes feitas diretamente pela Web de carros, motos, caminhes, etc novos e usados (incluindo auto-peas) e tambm as transaes online via concessionrias, totalizou R$ 8,1 bi. Em 2010, montadoras, revendedoras, concessionrias e demais atores da cadeia automobilstica devem chegar a R$ 9 bi, um crescimento de 11,1% frente a 2009. O VOL_Turismo e o VOL_Bens de Consumo movimentaram em 2009, respectivamente, R$ 4,5 bi e R$ 9,2 bi. Neste ano, o VOL_Turismo, composto por passagens e servios tursticos, deve alcanar R$ 5,2 bi crescimento de 15,5% em comparao com 2009 e o VOL_Bens de Consumo (durveis e no durveis), composto por artigos como CDs, DVDs, Livros, Eletro-Eletrnicos, Aparelhos de Telefonia, Cosmticos, Brinquedos e Vesturio, dentre outros, chegar a R$ 10,7 bilhes aumento de 16,3%. Este ano experimentamos mais um crescimento importante do comrcio eletrnico. O mesmo fenmeno pode ser encontrado no nmero de usurios (com crescimento at maior), porm com leve reduo do ticket mdio o que sugere um pequeno acrscimo de compradores das classes B- e C nas bases de e-buyers nacionais, ainda muito concentradas em classes A, B+ e B., analisa Daniel Domeneghetti, scio-fundador da E-Consulting e responsvel pelo Strategy Research Center, do Grupo ECC. Ao comparar os nmeros atuais com anos anteriores, nota-se um crescimento de mais de 500% nos ltimos oito anos, o que leva os investimentos digitais ao foco principal dos executivos e empresrios. Domeneghetti ressalta que ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web. A curva dos investimentos vai de Desenvolvimento Comunicao, crescendo a cada ano, e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chances ter para competir nos novos mercados.

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Sobre o VOL O VOL um indicador da E-Consulting Corp., medido pelo TechLab (Technology Lab Centro de Estudos em Tecnologias do Grupo ECC, proprietrio da E-Consulting), que utiliza em seu racional de clculo o faturamento dos principais representantes do comrcio eletrnico nacional nos segmentos Bens de Consumo, Automobilstico e Turismo. Sobre a E-Consulting Corp. (http://www.e-consultingcorp.com.br) A E-Consulting Corp., empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center. Lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, E-Business e Comunicao Digital, a empresa atua no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., desenvolvendo projetos e solues a partir de metodologias proprietrias, associadas s metodologias golden-standard de mercado. Formada por aproximadamente 90 profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia, seu modelo de negcios e atuao rene somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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E-Banking 2.0: Mvel e Interativo


A competitividade do setor financeiro evolui historicamente com as novas ondas de inovao da Internet (0.5, 1.0, 1.5, etc), com a popularizao e crescente adoo dos canais de servio e atendimento virtuais, como o E-Banking. Tal competitividade essencial para aumentar a flexibilidade do setor, tanto em relao ao aspecto concorrencial (principalmente em momentos de consolidao, como o que vivemos hoje), como em termos de novos modelos de negcios e estruturas de oferta orientadas a atender demandas especficas dos clientes, sejam estas imediatas, potenciais ou que atualmente no so atendidas. Desde o surgimento de bancos exclusivamente virtuais (E-Banking Only), como o Banco Um do Unibanco, destinados a atender os clientes exclusivamente por acesso remoto, com o mnimo (ou nenhum) contato fsico com o cliente, at a atual evoluo para o Mobile Banking, a prestao de servios financeiros por meio de ambientes virtuais trouxe novas oportunidades e horizontes estratgicos para os bancos e instituies financeiras. Analisando o Mobile Banking, verificamos que com a crescente ampliao da base de celulares e a maior viabilidade da banda larga celular, os conceitos de mobilidade e convergncia se tornam cada vez mais reais, o que mostra, por um lado, um enorme potencial de mercado e, por outro, uma nova ordem de desafios. Segundo dados da Febraban, existiam, em 2008, cerca 30 milhes de usurios de E-Banking no Brasil. Dados recentes de estudo exclusivo da E-Consulting apontam para um crescimento para perto de 32,3 milhes de usurios, no final de 2009. Algumas instituies financeiras adotam, como meta de converso de seus usurios de E-Banking para Mobile Banking, a taxa de 30% de sua base de clientes (no mdio-longo prazo). Dessa forma, estaramos falando de cerca de 10 milhes de usurios potenciais do canal, um nmero extremamente relevante para trazer mais peso estratgico e investimentos direcionados para os canais virtuais (frente aos canais offline tradicionais) na prestao de servios e de relacionamento com os clientes. Porm, algumas das barreiras e direcionadores estratgicos em vertentes fundamentais, como Tecnologia, Varejo e Condicionantes Setoriais, ainda precisam ser vencidas, a fim de se alavancar e potencializar a adoo do Mobile Banking em larga escala. Dentre elas, podemos citar: Tecnologia Evoluo nas tecnologias e do awareness de segurana da informao, que ainda representa o principal entrave psicolgico dos consumidores para adoo dos canais digitais.

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Utilizao consistente, em padro Java, de mashups e aplicativos em webservices buscando facilitar a navegao e usabilidade do E-Banking nos devices mveis, bem como a otimizao do uso de banda de acesso.

Varejo O principal entrave para a adoo em escala do Mobile Banking so os custos de conexo, que restringem o acesso atual via banda larga celular. O aperfeioamento e a popularizao do M-Payment e do SMS Banking so dois vetores paralelos para fomento da mobilidade do relacionamento e bancarizao da populao.

Setorial Pela caracterstica intangvel (informacional e no-material) dos produtos e servios financeiros, as prticas comerciais e de relacionamento sero as mais impactadas, exigindo uma grande reviso e estruturao nos moldes presenciais e telefnicos vigentes hoje em dia. Porm, os resultados esperados deste novo modelo de negcio devero levar o mercado a outro patamar de lucratividade e satisfao dos clientes.

Tais demandas e desafios exigem (e exigiro cada vez mais), por parte dos bancos e instituies financeiras, a adequao e criao de novos processos, produtos, servios, contedos e canais de atendimento relacionados. Ainda mais se considerarmos para onde as tendncias da Web 2.0 e futuras ondas iro levar a atuao online das empresas, valorizando elementos como: simplicidade, aplicabilidade, cost-effectiveness, usabilidade e intuitividade, que devero acompanhar as inovaes das novas ondas da Web e trazer viso clara de benefcios e resultados. (veja artigo WEB 3.0 Internet Viva e Inteligente. Mas j?) Outra tendncia importante a se ressaltar a ampliao da capilaridade do E-Banking para fora dos limites dos ambientes proprietrios das instituies financeiras o Anywhere Banking, buscando utilizar os ambientes e redes de terceiros (sites, portais, comunidades, blogs, fruns, etc) como ponto de venda/acesso para os servios financeiros. Imagine a analogia de caixas eletrnicos disponveis em locais pblicos. Agora considere esta realidade na Web. No mundo digital, os locais pblicos so os diversos ambientes online, como os supra-citados, de grande circulao de internautas. Imagine tambm a viabilizao de novas matrizes de cobrana para servios, contedos, informaes e conhecimentos disponveis na rede de interao online de determinado banco na Web. Simplesmente impressionante. claro que a viabilidade efetiva de duas inovaes com este perfil depende, fundamentalmente, de estruturas e ambientes virtuais que garantam, adicionalmente, os dois principais fatores crticos de sucesso para as transaes virtuais: segurana e comodidade.
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Independente da velocidade com que essas transformaes ora em curso devero se transformar em padro corrente no mercado, podemos afirmar que, diante dos fatores e oportunidades tangenciados neste artigo, seja por seu volume transacional, seja pelo seu potencial de incluso digital, seja pela intermitncia do relacionamento com os clientes ou mesmo recorrncia de uso, o E-Banking, suas evolues (como o M-Banking e o AnyBanking) e os bancos e instituies financeiras que os detm sero, como sempre tm sido no Brasil, a espinha dorsal que permitir a evoluo e normatizao comercial em escala das prximas ondas da Web. At porque, quando se pensa em servios financeiros ou mesmo de varejo -, ainda no h canal e agente melhor para aliar o mundo virtual com o fsico, o online com o offline.

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Contedo de Valor e as Cadeias Digitais


Para os antigos produtos de informao, conhecimento, educao, entretenimento e diversos outros servios intangveis, com o crescimento sustentvel da Internet, os tradicionais depsitos de produtos esto sendo substitudos por data-centers, as caixas por bits e os caminhes por largura de banda. Uma das mudanas mais significativas nos modelos de negcios nessas indstrias se deu quando as empresas deixaram de competir umas com as outras para competir em rede de empresas, organizadas em torno de uma cadeia de valor digital. Esse modelo vem evoluindo e, atualmente, para continuarem competitivas, essas redes precisam investir pesadamente em aplicaes digitais e infra-estrutura de TI para acelerar ainda mais a integrao entre fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores estes atores, cada vez mais parte construtora da rede (colaborao e gerao de contedo) e menos elo final de uma cadeia tradicional de suprimentos. Dessa maneira, as transaes (produtos, servios e informaes) entre os diversos atores dessas cadeias digitais dar-se-o em formato integrado multimdia, suportados por uma malha poderosa de canais convergentes, mveis e digitais e por sistemas de gesto pautados em conhecimento e algoritmos de valor. E tudo isso, idealmente, em infraestrutura cloud, preferencialmente acessveis como servios. Nesse contexto, as palavras-chave para o sucesso desse mundo integrado convergente 2.0 passaro a ser colaborao, compartilhamento e confiana. O case da Indstria Cinematogrfica A informao e, em alguns casos, o prprio produto devem ser capazes de serem criados, armazenados, processados, distribudos e consumidos de forma digital. J havamos dito em 2001 que tudo que pudesse ser digital seria. Parece que temos acertado... A cadeia da indstria cinematogrfica um exemplo perfeito disso. H menos de duas dcadas os filmes eram armazenados em pelculas, processados quimicamente e copiados para rolos, para depois serem distribudos aos cinemas. Hoje, as etapas de filmagem, edio, cpia e distribuio so todas feitas em formatos digitais. Uma sala de cinema, atualmente, capaz de efetuar o download sob demanda de um filme. O Impulso dos Setores da Convergncia O modelo de Cadeias Digitais de valor pode ser melhor observado nas empresas dos Setores da Convergncia (Msica, Vdeo, Games, Entretenimento, Educao e Mdia), cujos produtos/servios so pioneiros em formatos digitais.

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Alguns exemplos so a verso online dos jornais, a compra de msicas via iTunes, as aulas virtuais das universidades ou as batalhas online de jogadores de Warcraft. A prpria natureza desses produtos e servios facilitou sua transformao, remodelagem, disseminao e consumo em formatos digitais. Curiosamente, h alguns anos, esses mesmos segmentos foram aqueles que mais se opuseram distribuio de contedo digitalmente. Dentre as razes alegadas havia o temor de canibalizao dos negcios offline, a proteo do relacionamento com distribuidores e a questo da pirataria. No entanto, atualmente, esse modelo tem sido considerado um complemento fundamental e irreversvel aos negcios offline, muitos em reengenharia ou em declnio mesmo. Caractersticas do Modelo de Cadeias Digitais Importncia de colaborao, compartilhamento de informaes e Confiana. Tendncia digitalizao das etapas da cadeia (criao, beneficiamento, armazenamento, distribuio, consumo). Busca pela integrao de agentes qualificados cadeia, de modo a torn-la mais competitiva (princpio de sobrevivncia em grupo). Desenvolvimento de clubes de negcios restritos (com regras, linguagens e modusoperandi prprios). Adoo de formas de pagamento como pay-per-use e/ou assinaturas. Maior velocidade de time to market para entrada de novos produtos e servios, muitas vezes lanados por terminar, para serem co-construdos pelos clientes. Importncia dos sistemas de avaliao dos consumidores como feedback para a empresa e driver de compras para novos consumidores. Ex.: Sistema de avaliao da Amazon (indica o nvel de satisfao dos consumidores, ao mesmo tempo em que serve como parmetro para clientes potenciais).

Concluso Alm dos diversos exemplos de rupturas e inovaes nas empresas do Setor da Convergncia, outros setores tambm esto sendo forados a considerar o aspecto digital em seus modelos de negcio, de desenvolvimento de TI, a varejo, servios financeiros e diagnsticos mdicos. A qualidade e intensidade das relaes entre os membros de uma cadeia de valor colaborativa so determinantes para sua competitividade e sobrevivncia conjunta. No entanto, o aspecto digital dessas cadeias digitais que proporcionar novas e lucrativas maneiras de se criar valor para os clientes e consumidores, minimizando custos de produo e transao.

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T2I - Tecnologia da Informao e Inovao


Inovao. Se nos aventurarmos a explicar seu significado, dificilmente deixaremos de orbitar nas prticas, produtos, resultados e consequncias derivadas da Inovao, especificamente daquela gerada pela Tecnologia da Informao (TI). A inovao pode se expressar de muitas formas - inovaes sociais, de comportamento, biolgicas, educacionais, etc - mas nada se compara, em termos de novas possibilidades, velocidade e amplitude, inovao tecnolgica.De todos os possveis benefcios derivados da aplicao da TI nos negcios - desde a realizao de atividades impensveis, em grande escala ou economicamente inviveis, automatizao e simplificao de processos, passando pela reduo de custos -, nenhum se compara ao carter de inovao em mercados e modelos de negcio que as tecnologias permitiram nos ltimos 50 anos. Segundo o renomado professor de Harvard, Clayton Christensen, existem dois modelos centrais de inovao: o modelo pautado na inovao incremental - que aquele que melhora/aperfeioa o estado atual, gerando vantagem competitiva agregada para a empresa - e o modelo da inovao disruptiva, que rompe com o estado atual, desequilibra os vetores de foras, elimina as empresas inbeis para o novo cenrio, seleciona as empresas sobreviventes, potencializa novas empresas com novos modelos, etc, reconfigurando o cenrio competitivo como um todo. Esta natureza peculiar da inovao disruptiva - de gerar o caos seguido da reordenao em um novo status quo superior - associada s possibilidades trazidas pela TI, a foras que cria os novos mercados, com novas dinmicas e necessidades; novos mindsets corporativos com novos valores e premissas estratgicas; e, principalmente, novas empresas, com modelos de negcio e chassis competitivos impensados anteriormente, especialmente moldados para explorar as novas oportunidades, normalmente virgens e inexploradas. A forma como a novas tecnologias da informao, associadas a cada ciclo de disrupo, iro permear e suportar os processos e estruturas corporativas, desde s atividades de estratgia e inteligncia, at recursos humanos e operaes em geral, o que determina o sucesso da empresa no novo contexto. Como exemplo, no caso dos processos de relacionamento, conforme vo ampliando seus tentculos (capilaridade) para novos canais e ambientes, amparados pelas inovaes tecnolgicas, as empresas precisam estar atentas garantia da consistncia de sua mensagem, abordagem, tom e objetivo de cada interao com os clientes em cada um dos canais, de forma sinrgica. A tentao de cada canal agir por conta prpria, independente de qualquer diretriz estratgica de integrao alta, bem como o nus para a satisfao e fidelidade do cliente.

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Pensando em novos modelos comerciais, tomando como exemplo um varejista - seja ele uma loja fsica, um site E-Commerce, um programa de televendas ou vendas por catlogo hoje se consegue disponibilizar uma gama de servios e solues associadas mercadoria adquirida, que o produto em si passa a ser apenas mais um dos elementos que o consumidor considera no processo de compra. A competio com atributos como comodidade, praticidade, rapidez, segurana e proximidade, pela maior relevncia para a tomada de deciso, injusta para o comoditizado produto tangvel, que s fator crtico em caso de escassez. Combinar da melhor forma cada um dos elementos, para cada tipo de cliente, a chave para o sucesso. A intuio e astcia do vendedor experiente no esto mais l para entender, em uma frao de segundo, o que se passa na cabea do cliente indeciso e oferecer exatamente aquele produto ou servio que o cliente deseja, mas nem sabe. A tarefa de personalizar e clusterizar (em escala de massa!) cada uma das variveis relevantes no processo de deciso e transform-las em ofertas individualizadas (que a princpio vendem mais que o pacoto padro) das mais complexas, exigindo infraestrutura tecnolgica, inteligncia virtual e uma boa dose de bom senso analtico para acertar o alvo. Neste contexto, no se pode minimizar o papel da TI, que alm de ter seu espao cativo no back office operacional, um dos principais atores para a entrega dos atributos intangveis to valorizados Pergunte aos clientes do Po de Acar o que significa ter uma lista online com os produtos de compras recorrentes que podem ser adquiridas em um click e entregues na porta de casa. Ou ao uso, na loja, de um carrinho inteligente que localiza produtos, verifica preos e registra as compras. Saia do segmento de varejo e v para o setor imobilirio que a histria a mesma, com clientes comprando apartamentos da Tecnisa pela Internet (sem ao menos visitar o imvel!). Apesar dos mercados estarem repletos de exemplos (que no so nenhuma novidade) de como a TI pode fazer toda a diferena, gastar um pouco de fosfato em um brainstorm de sinapses para vislumbrar a oportunidade bvia, em seu prprio mercado, no faz mal a ningum (exceto ao concorrente) Portanto cabe se perguntar: Como posso utilizar a TI para potencializar e rentabilizar minhas atividades comerciais? Como meu cliente, seja ele B2B ou B2C, pode ter uma experincia nica que apenas o uso estratgico da TI permita? E para meus intermedirios, fornecedores, acionistas, funcionrios: como a TI pode alavancar valor de cada relacionamento?
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As ltimas evolues e tendncias tecnolgicas j fazem parte do meu portflio de solues? possvel incrementar ainda mais minha performance atravs da TI? Em suma, as corporaes precisam rever suas prticas e atividades sob a tica da TI como vetor de inovao, bem como a adequao dos valores de sua cultura corporativa nova realidade competitiva, pois o futuro j , agora mesmo, digital e convergente.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

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