Você está na página 1de 35

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

ndice

5. Governana de TI para Modelos de Negcio nicos 7. Pessoas, Processos e Tecnologia a Base para uma Gesto Eficiente 9. Web como Rede Complicado. Transforme-a em Ferramenta 12. Negcios, Processos, TI: o trip de sustentao das corporaes 14. Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa 18. Governana de TI e Governana Corporativa na Mesma Pgina do Livro 21. Lderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo 23. Se Informao Conhecimento, Ento TI TC 25. CIO: Cuide do seu Jardim! 28. Como Traduzir Custos em Valor Integrando BSC e TI 31. Chassis Competitivos Negcios, Processos e Tecnologias 33. Pessoas, Processos e Tecnologia a Base para uma Gesto Eficiente

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

A E-Consulting Corp. (www.econsultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, EBusiness e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados.

Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente cliente preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

O grupo ECC formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criao e disseminao de conhecimento autntico em prol do desenvolvimento nacional. O grupo ECC constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuao, interligadas atravs de sua vasta rede de valor, contribuio e conhecimento. A E-Consulting Corp. o brao tecnolgico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Servios Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mdia e Contact Center. A DOM Strategy Partners (DOM/SP) a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratgia Corporativa, com ofertas metodolgicas golden-standard e proprietrias. A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros. O Instituto Tits uma organizao do 3 Setor formada por brilhantes crebros universitrios, cuja misso Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferncia de conhecimento e recursos da iniciativa privada. A InVentures uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idias Inovadoras ligadas ao core-business do Grupo ECC.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

Governana de TI para Modelos de Negcio nicos

Quando procuramos desenvolver cenrios que representem a competitividade futura da grande maioria dos mercados, inevitvel compreender que dentre as diversas foras de influncia, a evoluo tecnolgica ser a que ter maior impacto na forma de se fazer negcios. Por este motivo, grande parte da evoluo futura das organizaes passar por habilitar e beneficiar tecnologicamente seus processos sejam eles core ou perifricos como caminho para adoo de padres superiores de complexidade que viabilizem o desenvolvimento de modelos de negcio nicos. Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evoluo tecnolgica so absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenci-las, tanto de forma estratgica - garantindo alinhamento aos objetivos corporativos - como no mbito ttico e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que no evoluem em seus instrumentos e frameworks de governana e gesto. Diante deste contexto, o aumento da relevncia que a Governana de TI e a normatizao dos Modelos de Gesto assumem dentro da Governana Corporativa proporcional, considerando que esta consiste em um conjunto de processos e diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de deciso, garantindo a preservao dos direitos e interesses dos stakeholders da organizao, inclusive de seus acionistas.

Tratando especificamente da Governana de TI, podemos entend-la como a estrutura de polticas, relaes e processos que permitem o gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizaes, a informao e a tecnologia que suportam o negcio representam o seu mais valioso recurso e so essenciais para que a rea de TI suporte as tomadas de deciso de forma rpida, constante e com custos cada vez mais baixos. Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governana eficiente e alinhada aos padres internacionais so muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas da TI. Dentre as principais metodologias, podem-se evidenciar aquelas que possuem alta maior aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e, apesar de modelos mais genricos e aplicveis a diversas reas, 6 Sigma e PMP tambm entram no bolo. O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) um guia de boas prticas apresentado como framework, dirigido para a gesto de tecnologia de informao (TI). Especialistas em gesto e institutos independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (Ex. ROI) percebido, fornecendo mtricas para avaliao dos resultados. O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negcio e do
5

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

valor e participao que a tecnologia da informao tem na cadeia produtiva da empresa. Dessa forma, a metodologia mais conhecida e adotada, ainda mais pelo benefcio relacionado de que 80% de seus processos suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que criou mecanismos de auditoria e segurana para as empresas, obrigatrio para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY, por exemplo. J a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) um conjunto de boas prticas a serem aplicadas na infra-estrutura, operao e manuteno de servios de tecnologia da informao (TI). A ITIL possui uma dimenso mais voltada a ampliao da viso operacional do ambiente de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gesto e integrao com o negcio em comparao com o COBIT. Aprofundando o aspecto ttico e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) um modelo de referncia que contm prticas (genricas ou especficas) necessrias maturidade em disciplinas especficas, como o processo de desenvolvimento de produtos e servios ou os processos de aquisio e terceirizao de bens e servios relacionados TI. Dentre estas e as dezenas de outras metodologias de governana relacionadas TI, a CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise IT) busca consolidar, sob um mesmo framework, todo o conhecimento relacionado ao tema. Utilizando como base a biblioteca da ITIL e tambm o COBIT, o CGEIT aborda questes como alinhamento estratgico, gesto de recursos, gesto de riscos, mensurao

de performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificao completa que destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e experincia em maximizar a contribuio de TI para o sucesso da empresa em gesto e mitigao dos riscos apresentados pela TI. No campo das metodologias de gesto, o conhecimento e aplicao das diretrizes do PMP e 6 Sigma trazem uma dimenso de negcios e resultado TI. O PMO, Project Management Office (Escritrio de Projetos) uma atribuio normatizada pela certificao no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados profundos conhecimentos nas boas prticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e tica. O 6 Sigma, por sua vez, um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos produtivos. Hoje em dia, o 6 Sigma visto como uma prtica de gesto com nfase no controle da qualidade, anlise e soluo de problemas, uso sistemtico de ferramentas estatsticas e utilizao do DMAIC (define-measureanalyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir). De forma resumida, a adoo de tais metodologias para uma melhor Governana da TI (e mesmo sua gesto quotidiana) tem como objetivo maior melhorar o processo de anlise de riscos e tomada de deciso de TI, garantindo alinhamento aos objetivos corporativos e, principalmente, Governana Corporativa e seus padres de excelncia de mercado
6

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

Pessoas, Processos e Tecnologia a Base para uma Gesto Eficiente

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vm aumentando significativamente ao longo dos ltimos anos. Processos inter-departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, disperses geogrficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organizao e agilidade na otimizao dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficincia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevncia para as empresas. Tudo o que produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou no). A padronizao e a otimizao dos processos , sem dvida, um fator que contribui para a eficincia empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papis e responsabilidades, reduzem erros e inconsistncias, enfim, tratam de organizar o fluxo de informaes e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por pessoas/reas/funes distintas e com caractersticas e perfis/prerrogativas complementares. A eficincia da cadeia de atividades e informaes depende,

principalmente, da eficincia individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenrio competitivo exige nveis de performance cada vez maiores: fazer mais com menos, mais rpido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relaes de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade. Diferenciar-se sobre ocupar uma posio de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decises, sejam elas estratgicas e/ou tticas, que por sua vez requerem dados e informaes qualificadas e analticas acerca das principais variveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performance e valor. Metodologias, melhores prticas, modelos de gesto, operaes e tecnologia se fundem com processos. Neste cenrio vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de solues corporativas de gesto.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

O amplo escopo de atuao dos sistemas de ERP, que promovem a gesto e viso integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informaes para a tomada de decises nas organizaes, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficincia operacional. Outro benefcio colateral da adoo de sistemas de gesto (ERPs) constitui-se na definio ou homologao formal de regras de negcio, muitas das quais passveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e no na execuo mecnica de tarefas, j que so liberadas para atuarem sobre as informaes geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experincia como diferencial.

Um dos fatores crticos de sucesso para uma correta implantao de sistemas de gesto (ERPs) est na participao ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais processos que sero integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, esto presentes nos projetos, constituindo-se de uma fora tarefa focada nica e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo. Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o trip de sustentao, execuo e entrega das estratgias corporativas. Assim, quanto maior a aderncia e resposta deste trip s exigncias e definies estratgicas da empresa, maior ser sua capacidade competitiva da mesma.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

Web como Rede Complicado. Transforme-a em Ferramenta

Em artigos recentes, como o Empresas Anti Sociais (http://www.econsultingcorp.com.br/midia/ultimosartigos/empresas-anti-sociais), ilustramos o quanto a utilizao da Web de forma corporativa ainda um dilema para a maioria das empresas. Desconhecimento de como utiliz-la de forma estratgica para entrega do posicionamento e atributos de valor, desgovernana ttica - com cada rea implementado suas prprias iniciativas e ambientes, sem integrao ou consistncia mnima - e desespero ao cogitar assumir os riscos associados atuao na Web e repetir os erros crassos que gigantes corporativos ainda cometem diariamente, so algumas das facetas do fenmeno que nos referimos. Apenas para ilustrar, a atuao da Nestl no Facebook um clssico recente de desastre na atuao em redes sociais, ao solicitar que seus usurios no utilizassem avatares com o logo da empresa alterado, sob pena de terem seus comentrios apagados. No de se espantar a enxurrada de respostas indignadas que veio em seguida, acerca de temas como liberdade de expresso, contedo aberto na Web, dentre outros. As rplicas dos moderadores foram desastrosas. Entenda o thread abaixo como um pequeno exemplo de como no se relacionar online.

Para o consumidor/usurio, fica a ruptura de seu conceito e percepo de marca. Como a moa do leite condensado pode ser to grosseira? E o que a Nestl ganha com isso? Detalhe: acima, temos a interao de apenas um dos ex-clientes da companhia, como o Sr. Paul Griffin acima (leia mais na matria Nestle's Facebook Page: How a Company Can Really Screw Up Social Media http://blogs.bnet.com/businesstips/?p =6786). Nestl errando a mo nas Mdias Sociais

A Web, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaas, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato que ningum, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas polticas de governana, esto a salvo de deslizes). A Web rede, mas no s
9

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

rede. A Web tambm ferramenta e essa compreenso essencial para que um pouco do mito da utilizao corporativa da Web seja derrubado. Ganho de escala, alcance de novos mercados, consolidaes de grande porte e ampliao exponencial da cadeia de relacionamentos s poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta o conceito chave para a resoluo e simplificao das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gesto at os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela funo BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). No campo da Gesto, as ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicao. A possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada, em uma dinmica de processos e sistemas, permitem uma revoluo na diviso do trabalho (assim como Ford fez com a linha de montagem no incio do sculo passado), uma ampliao do grau de controle e monitoramento de variveis em nveis de profundidade antes inimaginveis e uma capacidade de mensurao e consolidao de resultados e performance que efetivamente permitem a execuo do PDCA como definido em sua essncia. Da Gesto do Conhecimento Gesto de Projetos, inmeras funcionalidades da Web cumprem este papel de gesto integrada e holstica. Um bom exemplo so os sites de Gesto de Projetos que

integram todas as ferramentas e funcionalidades para a gesto integral de um projeto no modelo PMI, porm em um ambiente intuitivo e de fcil utilizao (que no exige dezenas de horas de treinamento ou certificaes reconhecidas). Em termos de Infra-Estrutura, a evoluo do Cloud Computing ainda muito recente para mostrar o potencial de resultados e impacto sistmico que capaz de gerar. O sonho de 10 entre 10 CIOs responsveis por data centers proprietrios ou complexos sistemas legados o de se livrar da dor de cabea de gerenci-los. Sem falar dos investimentos em aumento de custos necessrios para qualquer manuteno de maior porte ou ampliao da estrutura. Transformar as estruturas de TICs cada vez mais Web-based ser prerrogativa competitiva bsica uma vez que convergncia, mobilidade, interoperabilidade e segurana vm tornando este tipo de abordagem mais e mais eficiente e a atuao em nuvem atende diretamente a esta necessidade. Em ltima instncia, resguardada a qualidade da performance e segurana da informao, pouco importa se a base de dados da empresa est hospedada no Cear, na Califrnia ou na Eslovnia. Uma vez atendido o contexto interno da empresa em seus aspectos de Gesto e Infra-Estrutura, utilizar-se da Web (como ferramenta!) para potencializar a funo de BrandingRelacionamento-Vendas e a Experincia decorrente junto aos
10

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

stakeholders da empresa, principalmente clientes, consumidores, funcionrios e acionistas. A essncia da construo de uma experincia efetiva integra pontes e conexes entre percepo, interao e transao, partindo da primeira e objetivando a ltima. Afinal, de nada adianta a empresa fazer uma promessa ao mercado (atravs de seu posicionamento e atributos de valor defendidos) se isso no resplandece na prtica e no cotidiano do relacionamento (walk the talk onde a Nestl falhou no exemplo acima) e, finalmente, se traduz na confiana e prestgio atribudo pelos stakeholders: o cliente, que decide adquirir os produtos e servios da empresa, o acionista, que mantm ou amplia suas cotas de investimento e o funcionrio, que se engaja e reafirma seu compromisso, apenas para nos restringirmos aos exemplos citados. E a Web como ferramenta BRV a forma mais clara e efetiva de

desenvolver tal experincia, atravs do direcionamento do usurio para ambientes especficos e exclusivos. Conforme o usurio utiliza cada ambiente e suas funcionalidades, ele ter acesso a novos ambientes direcionados, especficos e exclusivos (com contedos e oportunidades nicas), seja porque o link est disponvel no final de um podcast, seja porque os usurios heavy-users so convidados. Ou seja, no h novo ambiente, funcionalidade ou tecnologia por si s. H a apenas a utilizao dos elementos j existentes de forma estratgica, inteligente e integrada aos modelos de gesto de stakeholders e aos objetivos estratgicos da empresa. Apesar de todo potencial que a Web possui, recomenda-se cautela na sua utilizao e explorao. Compreender seu papel como ferramenta, apesar de menos nobre, j um bom comeo.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

11

Negcios, Processos, TI: o trip de sustentao das corporaes

Se a estratgia pode ser considerada o crebro de uma empresa, podemos dizer que os processos so as veias e artrias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informaes necessrios para seus movimentos. A inteligncia de construo de um chassis corporativo que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, mveis) de negcio, derivadas de decises estratgicas com focos especficos em aumento da competitividade da empresa, no pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informao. A velocidade, volume e organizao de dados e informaes so vitais para a tomada de deciso; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior ser o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, que por sua vez so construdas pela Tecnologia da Informao. Neste cenrio fundem-se negcios, tecnologia e operaes/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operaes se j no foram unificados, trabalham numa relao

visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratgicas de responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos so atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e so suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. J no de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negcios so as tecnolgicas, seja para produo, gesto, relacionamento, transao ou comunicao. No processo de desenvolvimento de sistemas, a anlise tradicional j no suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificao dos processos envolvidos fundamental para que a rea de negcio seja plenamente atendida pela soluo. Somente atravs de uma abordagem orientada a processos e servios que a TI poder atender s reais expectativas do negcio. Diversas organizaes conceberam padres normativos para que a relao entre a TI, processos e negcios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padro ITIL (Information Technology
12

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

Infrastructure Library): sua meta promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). O ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional para alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 a primeira norma editada pela ISO que define as melhores prticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes servios. As interseces e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Fase 1 - Procedimentos internos: a princpio cada organizao conta com uma srie de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; Fase 2 - ITIL Melhores Prticas: com a criao da biblioteca ITIL, definem-se processos e procedimentos gerenciais para que a organizao possa fazer sua gesto ttica, operacional e

alcanar o alinhamento estratgico com os negcios; Fase 3 - O guia ISO 20000: criase a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL; Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL, as empresas que seguem as melhores prticas conseguem alcanar a Certificao ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negcio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nvel de servio. Na arquitetura corporativa atual, Negcios, Processos e TI formam um importante trip de sustentao operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relaes do tipo causa-efeito, com desdobramentos crticos para o sucesso ou fracasso das organizaes. Assim, quebrar ou, na pior das hipteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negcios fator crtico de sucesso para a evoluo das empresas nos mercados agressivos. Porque s o correto alinhamento estratgico e a importante sinergia gerada pela integrao harmnica deste trip podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

13

Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa

O bojo de aes tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspenso arbitrria de investimentos (novos projetos, publicidade, inovao, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentao na sua implementao; caso contrrio restaro seqelas na condio competitiva das empresas no mdio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao no atacarem as ineficincias estruturais do modelo de negcio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus bom, mas cortar custos bons mau. Cada vez mais, como j afirmou Gary Hamel, a competio se d no mbito dos modelos de negcios. Cada vez mais, complementamos que se d tambm em quo bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negcios. O desafio est justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficincia, manter e desenvolver as competncias crticas que, no momento de retomada econmica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinveno sistemtica da empresa. Ou seja, os cortes no podem sangrar

tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa. Neste contexto, fundamental desenvolver uma viso integrada e abrangente que alinhe os esforos de gesto de custos. Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais: A gesto de custos faz parte da estratgia da empresa, sendo necessrio aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negcio estabelecidos, evitando redues de custos arbitrrias que afetam igualmente reas de baixa e alta performance, A gesto de custos no uma deciso arbitrria e, como tal, deve considerar a opo de se rever a estrutura e drivers de custos, Existem oportunidades sinrgicas na gesto de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos atravs do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integrao informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negcios, Os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de
14

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operao, As redues de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas Alguns tipos de investimentos, que podem ser custos, geram dinheiro, portanto no podem ser cortados (so os famosos custos de substituio, como digitalizao de processos, e custos de oportunidade). Algumas iniciativas com vieses de reduo de custos e gerao de competitividade em projetos voltados otimizao de workflow (processos) ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain ou otimizao de infra-estrutura Virtualizao, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos so significativamente fundamentados, seno pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificvel nos demais processos e atividades da empresa, tais como: Simplificao das operaes e integrao real do workflow, isto porque a otimizao e estandardizao dos processos possibilitam uma reduo drstica das despesas, Ganhos de eficincia a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralizao das funes da

rea de recursos humanos, reduo de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo Gesto eficiente dos processos, gerando ganhos significativos atravs de melhorias introduzidas na utilizao do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como reduo de prazos, nveis de estoques principalmente intermedirios ou wip (work in process) - e ciclos de produo, Rentabilizao de ativos, gerando economias de investimentos e maiores nveis de produtividade e eficincia, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, alm de EAI, XML, Servidores de Aplicao, Middleware, Portais Corporativos e componentizao de aplicativos, Otimizao da relao entre os custos fixos e os variveis, que ocorre, por exemplo, com a subcontratao de servios e a adoo de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexveis e mantendo foco no core business, Reduo de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirizao da infraestrutura tecnolgica, e portanto de pessoal, para IDCs,
15

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

garantindo escala, flexibilidade, manuteno 24/7, segurana, dentre outros pontos constantes das SLAs, Collaborative work, garantindo, via engenharia simultnea, eficincia e qualidade na produo dos projetos, menor nvel de erros e consistncia com as expectativas do cliente, Capacidade de gerao do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organizao. Portanto, a digitalizao, que definimos como a aplicao das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negcios, um caminho inexorvel para as empresas. Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos automtico; ou seja, ocorre por osmose. Essa a lgica da sobrevivncia pela adaptao, que as espcies corporativas vm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalizao dos mercados. Assim, quando uma empresa toma decises inexorveis em funo de reduo de custos damos o nome de substituio lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operao, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porm com custos de operao mais baixos (fechando assim a conta

positivamente ao longo do tempo) a empresa est fazendo essa substituio lucrativa. Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + ECommerce + E-Learning + EProcurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer ao de substituio ou redefinio de processos analgicos por digitais. por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia. A deciso de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poder aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista? Hoje, ainda, a tecnologia est razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo sero uma s arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integrao das cadeias produtivas e de valor e da standartizao da tecnologia como meio, caber aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infraestrutura + processos), com as estratgias dos negcios para os quais trabalham. A boa notcia que os CIOs e CTOs participaro mais e mais das decises estratgicas. A m que tambm passaro a ser co-responsveis pelo sucesso das estratgias, medidos em
16

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por mtricas como ROI e TCO. As atuais condies econmicas constituem, tambm, uma oportunidade para aquelas empresas

que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As solues existem e os benefcios so tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gesto de custos s oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negcios praticado pela empresa.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

17

Governana de TI e Governana Corporativa na Mesma Pgina do Livro

A importncia que a Tecnologia da Informao vem assumindo, notadamente, nos ltimos anos, indiscutvel. Seja como meio ou fim, o fato que a Tecnologia da Informao contribui sobremaneira para que os aspectos tticos e operacionais viabilizem o atingimento dos objetivos e metas estratgicas definidas pelas corporaes. Com isso, as empresas vm conseguindo alcanar incrementos competitivos e posicionamentos diferenciados. Em funo de estar ligada prioritariamente demanda por suporte, continuidade e confiabilidade das operaes, uma vez que contextualizada como rea meio, a TI e sua mensurao tangvel, ou mesmo as mtricas e impactos derivados de sua utilizao nas organizaes, tm demandado intensivos estudos acerca de metodologias e processos de qualificao de sua gesto, no raro endossando a necessidade por uma abordagem mais formal, uma abordagem de Governana especfica para a TI. Pelo fato da Tecnologia da Informao permear praticamente e/ou potenciamente todos os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente e necessria uma poltica dedicada de gesto para a TI, ou melhor, de Governvana da TI. Essa poltica, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e integrada s prticas e modelos de gesto dos

negcios da empresa - sua Governana Corporativa, o que lhe permitir controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da Tecnologia da Informao no s nos processos e operaes quotidianas, mas tambm na avaliao efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela TI, entregar a estratgia definida. Entendemos por Governana Corporativa o conjunto de relaes, polticas e normas estruturadas e normatizadas entre a administrao de uma empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparncia, definir claramente responsabilidades, harmonizar relaes e prerrogativas, otimizar controles e regular modelos de gesto goldenstandard, capazes de garantir previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gesto da empresa em sua busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratgia traada.

Inserida neste contexto, a Governana de TI deve prover mecanismos de gerenciamento, controle e utilizao de seus ativos e riscos para a criao e proteo de valor para a empresa e seus acionistas, permitindo maior eficcia nas decises sobre investimentos, retornos e beneficios a serem alcanados.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

18

De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governana de TI a capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a corporao. A adoo integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governana de TI deve estar adaptada s particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais comumente utilizadas e aceitas pelo mercado ainda que com perspectivas individuais distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability Maturity Model). Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuao e objetivos no exclusivos para a Governana da TI tambm so utilizadas para complementar e refinar este propsito, geralmente incorporadas s metodologias puramente tecnolgicas. Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as vrias modalidades da ISO (International Standards Organization), o BSC (BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a metodologia do PMI (Project Management Institute) para gesto de projetos. Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementao de modelos de Governana de TI deve adotar como escopo de atuao, gesto e campo de domnio um conjunto de prticas em consonncia as

recomendaes do Board Briefing on IT Governance, dentre as quais esto: Alinhamento Estratgico objetivando manter o alinhamento entre as solues de TI e as demandas e prioridades de negcio da empresa, Gesto do Valor de TI - visando otimizar a gerao e proteo de valor pela TI, a partir de sua correlao com os resultados e a performance da empresa e com os processos de gesto de custos, racionalizao de investimentos e monitoramento de riscos associados a TI, Gerenciamento de Riscos buscando assegurar a proteo dos ativos de TI, a recuperao de informaes em caso de desastres e manuteno da continuidade da operao dos servios, Gerenciamento de Recursos focando em otimizar o conhecimento real e potencial disponveis e a infra-estrutura de TI aportada e Medidas de Performance estruturadas para possibilitar o acompanhamento da entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e objetivos da empresa, alm da monitoria do nvel de seus servios. Por tudo isto, no restam dvidas de que a Governana de TI de grande importncia para a saudabilidade e a consistncia operacional do ambiente corporativo; entretanto, o desafio de alinhamento do binmio tecnologianegcios, via de regra, o fator crtico a ser resolvido.
19

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

Variveis e recursos de grande impacto nas organizaes esto em jogo, assim como grandes oramentos e a continuidade dos negcios. O desenvolvimento e a manuteno de um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows, sistemas, plataformas e infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em contrapartida, um alto desempenho nos nveis de gesto dos ativos e dos processos de TI, cada vez mais exatos, claros e objetivos. Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situaes mal resolvidas entre as reas de negcio e

de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas mediante o esforo mtuo de alinhamento e compreenso das particularidades, necessidades e gesto de capacidades entre o que o negcio espera e o que a TI pode entregar. Isso s pode ser atingido se houver compreenso mtua de cada um dos domnios de atuao dos envolvidos e se houver a integrao de ambas na mesma pgina do livro. Em outras palavras, a Governana de TI fundamental, mas Governana de TI alinhada Governana Corporativa fundamental e funciona melhor.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

20

Lderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

Para se coordenar vrias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execuo diferentes - e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, necessrio que o gestor de TI tenha acesso fcil e rpido a todas as informaes importantes para o andamento de cada projeto. A falta dessa coordenao pode gerar grandes custos operacionais para as organizaes, pois o grande desafio da gesto o conjunto de foras que agem no projeto, tais como o grande volume de demanda por informaes (quando disponveis, geralmente em diferentes formatos ou nveis de profundidade e confiabilidade), a capacidade de adaptao s mudanas de escopo do projeto demandadas pelo usurio e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo). Dessa forma, a maneira mais rpida para se ter acesso s informaes necessrias para o sucesso de um projeto atravs da prpria tecnologia, dentre as quais podemos citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e Extranets. Sem dvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas esto se tornando comuns e podem trazer quando associadas a modelos

de uso e gesto maduros - resultados gerenciais muito positivos para as organizaes. Assumindo o pargrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo podem resolver diversos problemas de qualquer organizao, inclusive no que tange gesto de pessoas; mas isso no verdade absoluta. Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definio, nada mais que um meio e, como tal, ajuda a captar e gerar informaes com agilidade, a controlar variveis teoricamente complexas, a coordenar aes e entregas e a alcanar outputs, dentre outros. Entretanto, a tomada de deciso ainda prerrogativa humana. Em essncia, so as pessoas que desenvolvem e administram os projetos. Uma pesquisa realizada pela EConsulting Corp., em Agosto de 2008 com 129 profissionais do setor de TI que tomam decises nas organizaes, mostra que 57% deles se valem mais do instinto - e no das informaes no momento decisivo, do que os modelos estruturados de informao. Em outras palavras, feeling, insights e experincia tendem a contar mais do que dados e conhecimento.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

21

Quando uma empresa contratada ou demandada a executar um projeto de TI, geralmente se organiza para poder nmero vivel de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o ter melhor performance com o atender melhor ao cliente. Este um paradigma bsico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como bom paradigma, esta questo pode ser formulada em uma funo, dotada de seu ponto timo no caso, o de equilbrio mais lucro com maior satisfao do cliente , alcanado combinando e ponderando diversas variveis algumas externas, mais macro, outras relativas dinmica de cada empresa, outras de carter humano, culturais ou ainda intrnsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda extrair e entregar valor o que um gestor competente de projetos de TI deve ser capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas. Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mos equipes coesas e, ao mesmo tempo, heterogneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como

entregar o maior resultado possvel com o menor uma orquestra, em que todos conheam seu papel e o que tem que fazer mas cientes de que so papis diferentes, com caractersticas, s vezes, incomparveis. Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI compar-lo a um maestro, que no precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe afinadamente, sem maiores problemas. Para tanto, muitas vezes pelo meio de percepo no trabalho e o olhar aguado em outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a rotina, que o gerente essencialmente tcnico sai de cena e entre o gerente que precisa conhecer de negcios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos atravs das informaes captadas. Dessa forma, a liderana em TI est relacionada cada vez mais gesto de pessoas e de negcios, e no somente focada na tecnologia em si.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

22

Se Informao Conhecimento, Ento TI TC

No panorama competitivo pautado pela construo de diferenciao a partir dos ativos intangveis, o papel do Conhecimento Corporativo, como ativo central e viabilizador dos demais ativos, passa a ter relevncia mpar, uma vez que praticamente todas as trocas realizadas pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de forma virtual (bitizvel), com o apoio do avano tecnolgico. Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negcios, naturalmente enxergamos a Tecnologia da Informao (TI) e suas prticas como a exata traduo do processo de gerao de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada s relaes e relacionamentos corporativos. Porm, a prpria sigla TI indica qual o objetivo dessa prtica de negcios: informao. A diferena entre informao e conhecimento no apenas semntica ou uma relao de parte-todo. Certamente, os dados e as informaes compem um determinado Conhecimento, mas no so os nicos. Conhecimento muito mais do que dados ou informaes bem organizadas. Conhecimento o resultado de um processo intelectual humano profundo, de interpretao e traduo de sua realidade, que quando realizado por mltiplos indivduos

organizados em trocas cotidianas formam a realidade corporativa, o Conhecimento Corporativo. Assim, a informao de per se (a exceo das situaes em que esta exclusiva) no pode ser considerada Conhecimento, e por conseqncia, ativo. Por este motivo, o suporte da tecnologia no poder ser para a informao, mas sim para a gerao do conhecimento. Do contrrio, temos um monte de dados reunidos, que podem ter finalidades diversas, mas no um ativo de valor, uma vez que a informao, em sua grande maioria no perene. De outra forma, podemos dizer que Conhecimento Informao formatada para o uso competitivo, que agrega valor e causa transformaes, decises, enfim, gera impactos. Ao invs do uso da tecnologia para a informao, a tendncia que se mostra mais relevante para a evoluo competitiva das corporaes e do papel de TI (de rea e atividade operacional de suporte para competncia estratgica) construir uma base sustentvel de Conhecimento passvel de ser formatado e gerenciado, atravs da TC (Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que tecnologia do conhecimento, seno gerar, reter, armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento (alm de apenas informao)?

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

23

A Tecnologia do Conhecimento a vertente da tecnologia que compreende o fluxo de construo de valor atravs do conhecimento em sua viso ampla e sistmica, habilitando e potencializando, com ferramental e expertise tecnolgica, cada Troca, Relao e Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders internos da empresa entre si e com os stakeholders externos. E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar nessa tarefa? As relaes dentro de qualquer organizao humana esto pautadas na troca de conhecimento (e, nesse aspecto, a comunicao essencial). A aplicao das vertentes, ferramentas e ambientes tecnolgicos de colaborao, mobilidade e convergncia no centro das interaes corporativas, como agente viabilizador e fomentador, apenas a mais bvia delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores prticas de gesto, inteligncia competitiva, planejamento estratgico, etc o movimento que permite levar a performance da empresa a novos patamares. Porm, a TC no se restringe ao contedo em si, mas incorpora a gesto tecnolgica do conhecimento como

massa de dados e informaes de valor. A estruturao do Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponveis a quem de direito, no momento ideal para seu uso, to importante quanto o prprio conhecimento, uma vez que navegar em meio a terabytes de dados, informao e conhecimento uma tarefa cada vez mais complexa e que exige skills avanados (e pacincia!) para encontrar o que se deseja. Acelerao para execuo, economia de escala e reduo de custos de produo/gesto, reduo de time-tomarket, apropriao do aprendizado pregresso, customizao da entrega e do uso, possibilidade de colaborao e, principalmente, transformao Conhecimento Corporativo em ativo replicvel, customizvel, agregvel, via componentizao e encapsulamento, so apenas alguns dos benefcios que as empresas que desejam ser efetivamente competitivas no podero abrir mo, se quiserem performar na nova ordem dos negcios. E, para tanto, precisam aprender a contar com a Tecnologia do Conhecimento para tal tarefa.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

24

CIO: Cuide do seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas crticos e estratgicos de TI (infra, sistemas, aplicaes, integraes, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouo tecnolgico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porm em escala planetria e com riscos e ameaas proporcionalmente maiores. Frente a um mundo to desconhecido e potencialmente ameaador, as diretrizes de TI e Segurana - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) - postulam o bvio bloqueio corporativo Web para grande parte do escalo hierrquico e reas de negcios. Afinal, no h nada l fora que seja to essencial para o trabalho aqui dentro que no se possa abrir mo. Na tentativa de se estabelecer fronteiras, permetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessrios, porm com escala e proporo adequadas), alguns CIOs como jardineiros aprendizes podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminao da Web produtiva, colaborativa, informativa e at transacional em todas as camadas e nveis corporativos. Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs devero gradativamente assumir responsabilidades para as quais no h

profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essncia e dinmica da Web como rede e como expresso dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivduos na corporao. Diversas so as questes atualmente abandonadas, tais como: qual a topologia e padres caractersticos da Web? Como as estruturas de navegao so construdas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expanso e funcionamento: Leis de Potncia, Sistemas Dinmicos, Hubs, Conexes Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que so redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergncia de que jeito?... Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO tm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet est assumindo papel deveras estratgico e disruptivo nos modelos de negcios e prticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsvel por sua viabilizao e gesto no pode estar parte da discusso e, muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisies das reas de negcios. Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o rei, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como gerao de valor vs. proteo de valor. A balana historicamente pesa para o
25

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

lado de c, da proteo, porm os resultados e oportunidades derivados da inovao web-based so mais do que suficientes para determinar uma mudana de curso. Porm, algumas iniciativas so necessrias para permitir que o jardim do CIO floresa novamente.

A primeira delas o alinhamento com a estratgia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, servios, prticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposies competitivas (a grama do vizinho mais verde!) movem as engrenagens corporativas. Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negcios devem estruturar suas estratgias corporativas de Web e modelos de gesto e governana digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as aes, projetos e prticas existentes e pulverizados. Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas a existncia de uma funo com convocatria de Web, associada a TI em modelo shared services, responsvel por prover suporte consultivo menu de solues, recomendaes e resultados projetados, etc para as reas de

negcio interessadas em potencializar suas aes atravs da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a funo responsvel por garantir o alinhamento das mltiplas frentes de atuao na Web, bem como a gesto e mensurao dos resultados e desenvolvimento dos planos de ao, cuja conceo esto nas reas de negcios ou usurias (a Web tambm deve estar presente nas reas de negcios, mas com carter funcional e de business). Como parte do movimento corporativo de oficializao da Web, o CIO (em seu job description tradicional) dever garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessrias para que as reas de negcios (produtos, marketing, comunicao, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas prprias conexes, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negcio que a Web traz. Em sua atribuio e convocatria digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnolgicos da Web e sua potencializao nos modelos de negcios, distantes da realidade das reas de negcio, provendo a viso estratgica de Web para a corporao (est a uma parte da tal viso e papel estratgico que a rea de TI tanto reclama!). Aos CIOs incautos ou cticos, um alerta: cuidado para a Web no brotar sob seus ps, com razes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, no seja mais possvel apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a
26

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

contra-governana! Porque a governana tradicional da TI j se provou incapaz de evitar que os usurios as reas de negcios mesmo desenvolvam suas atividades,

projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantnea (e muito mais rpida que o FIFO da rea de TI), que se apresenta a um click de deciso..

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

27

Como Traduzir Custos em Valor Integrando BSC e TI

Muitos CIOs j se deram conta da insuficincia de se medir o valor (e os gastos) associado TI simplesmente com mtricas tecnolgicas. Este o grande paradoxo de TI. De um lado, exerce um papel importante na gerao de valor e crescimento do negcio (atravs da automao, reviso de processos, inovao, etc); de outro, geralmente incapaz de provar seu valor. A razo disso que os demais executivos da organizao so incapazes de traduzir mtricas tecnolgicas em mtricas de valor. Para eles, mtricas tecnolgicas significam nada (ou seja, no contribuem para a gerao de valor). E, como significam nada, so tratadas como custos. Ao serem tratadas como custos, passam a ser objetos de reduo de custos... e o resto da histria todos j sabemos... Os demais executivos de uma organizao precisam ser capazes de compreender como a infra-estrutura, processos e aplicativos de TI auxiliam no atingimento dos objetivos corporativos e na gerao de valor para a empresa e para seus acionistas. A adoo de mtricas estratgicas baseadas em modelos como o BSC permite aos responsveis pela TI migrarem da linguagem dos custos para a linguagem do valor.

Apresentando o BSC
O BSC uma metodologia que permite monitorar o desempenho de uma organizao luz de suas escolhas estratgicas. A metodologia utiliza mtricas financeiras e no financeiras para gerenciar as partes de uma organizao que no esto alcanando o desempenho esperado. Uma pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company revelou que cerca de 60% das grandes empresas mundiais utilizam o BSC em algum nvel de implementao - como ferramenta estratgica.

Modelo de BSC Tradicional


O modelo original prev quatro dimenses: Financeira, Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento. Tais dimenses so contrapostas luz da misso e da estratgia da organizao.
28

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

Da mesma forma, o BSC pode incorporar em seu modelo a gesto do desempenho da TI e sua contribuio aos objetivos da organizao.

Integrando BSC e TI
Martinsons e Tse* sugeriram uma modificao no modelo tradicional que permite gerenciar a TI estrategicamente. De acordo com os autores, as quatro perspectivas seriam: 1. 2. 3. 4. Orientao ao Futuro (ante Aprendizado) - Como garantir a melhoria futura? Orientao ao Usurio (ante Cliente) - Como os clientes enxergam TI? Valor para o Negcio (ante Financeiro) - Como garantir que a TI gere valor para o negcio? Excelncia Operacional (ante Processos Internos) - Como garantir que TI seja eficiente? BSC de TI

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

29

Concluso Comunicar a contribuio da TI para a gerao de valor do negcio muito importante. Dessa maneira evita-se que o oramento de TI seja tratado apenas como custo e, portanto, objeto de reduo de custos. A utilizao de um framework modificado a partir da dinmica do BSC pode permitir a traduo das mtricas tecnolgicas da TI em mtricas de performance de negcios e mtricas estratgicas de valor. Dessa maneira, o foco em reduo de custos passa a ser um foco importante em gesto de performance; ao passo que a inovao via TI pode ser, por exemplo, relevante para a gerao de valor. Para tanto, necessrio que os gestores de TI sejam capazes de identificar e selecionar as mtricas relevantes para seu negcio a partir dos drivers estratgicos da organizao, do mercado e do modelo produtivo-operacional da empresa. Caso tenha interesse em conhecer mais sobre a metodologia entre em contato conosco.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

30

Chassis Competitivos Negcios, Processos e Tecnologias


O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vm aumentando significativamente ao longo dos ltimos anos. Com o advento da Internet, informaes podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora. Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, disperses geogrficas de equipes e colaboradores e a busca de organizao e agilidade na otimizao dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficincia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevncia para as empresas. Tudo o que produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou no). A padronizao e a otimizao dos processos sem dvida um fator que contribui para a eficincia empresarial, contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundncias e/ou sobreposies de papis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gesto por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informaes por etapas a serem cumpridas em funo de finalidades e convocatrias, muitas vezes por pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares. A eficincia da cadeia de informaes depende, principalmente, da eficincia individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenrio competitivo, exige nveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rpido, com menor custo e de forma integrada s necessidades de negcio fator crtico de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Sc. XXI. Metodologias e tecnologias se fundem com processos. reas de negcio passam a ser scias das reas tcnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interao. A utilizao do arsenal tecnolgico viabiliza em grande parte esta problemtica. Viabiliza, mas no resolve. Sistemas de gerenciamento de informaes (EIS), bancos de dados e workflows, solues de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como migrao de sistemas para plataformas Web, com controle, organizao, colaborao e multiinterao permitem que atividades simultneas e encadeadas sejam realizadas por pessoas ou grupos onde quer que estejam. Uma vez que sistemas so, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negcios e que os negcios acompanham flutuaes e alteraes muitas vezes imprevisveis - nos rumos dos mercados em que esto inseridos, a flexibilidade nas regras de negcios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reao das empresas. Compreender,
31

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

atuar,

participar

at

remodelar/redefinir

as

cadeias

de

valor em que esto inseridas prerrogativa das empresas modernas mais competitivas. A tecnologia da informao, quando utilizada de forma apropriada, uma ferramenta extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empresas. Um dos principais benefcios que a tecnologia proporciona a de permitir maior controle, organizao e agilidade na coleta e processamento de dados e informaes, ou seja, prov as condies para que reas de negcios sejam mais eficientes e dinmicas. Negcios, processos e tecnologia acabam por formar o trip de

sustentao e execuo das estratgias corporativas, desempenhando sua funo ttica de entregar a estratgia da empresa. Quanto maior a aderncia e capacidade de resposta deste trip s exigncias e definies estratgicas da empresa frente s mudanas e presses de seus mercados e stakeholders, maior ser a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para as mquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

32

Pessoas, Processos e Tecnologia a Base para uma Gesto Eficiente


O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vm aumentando significativamente ao longo dos ltimos anos. Processos inter-departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, disperses geogrficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organizao e agilidade na otimizao dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficincia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevncia para as empresas. Tudo o que produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou no). A padronizao e a otimizao dos processos , sem dvida, um fator que contribui para a eficincia empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papis e responsabilidades, reduzem erros e inconsistncias, enfim, tratam de organizar o fluxo de informaes e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por pessoas/reas/funes distintas e com caractersticas e perfis/prerrogativas complementares. A eficincia da cadeia de atividades e informaes depende, principalmente, da eficincia individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenrio competitivo exige nveis de performance cada vez maiores: fazer mais com menos, mais rpido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relaes de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade. Diferenciar-se sobre ocupar uma posio de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decises, sejam elas estratgicas e/ou tticas, que por sua vez requerem dados e informaes qualificadas e analticas acerca das principais variveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performance e valor. Metodologias, melhores prticas, modelos de gesto, operaes e tecnologia se fundem com processos. Neste cenrio vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de solues corporativas de gesto. O amplo escopo de atuao dos sistemas de ERP, que promovem a gesto e viso integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informaes para a tomada de decises nas organizaes, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficincia operacional.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

33

Um outro benefcio colateral da adoo de sistemas de gesto (ERPs) constituise na definio ou homologao formal de regras de negcio, muitas das quais passveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e no na execuo mecnica de tarefas, j que so liberadas para atuarem sobre as informaes geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experincia como diferencial. Um dos fatores crticos de sucesso para uma correta implantao de sistemas de gesto (ERPs) est na participao ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais

processos que sero integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, esto presentes nos projetos, constituindo-se de uma fora tarefa focada nica e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo. Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o trip de sustentao, execuo e entrega das estratgias corporativas. Assim, quanto maior a aderncia e resposta deste trip s exigncias e definies estratgicas da empresa, maior ser sua capacidade competitiva da mesma.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

34

Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.econsultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

TI e a Gesto nas Empresas| Melhores Anlises, Melhores Insights

35