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Contedo
Da Personalizao Clusterizao: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade ................ 4 Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................ 7 Internet: Fermento da Estratgia Competitiva das Empresas........................................................................... 9 A Internet e a (Re) Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio................................................................. 11 Governana para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado.............................................................. 16 A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas ............................................................................... 20 Web: da Informao Aberta Inteligncia Competitiva ................................................................................. 23 A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergncia .............................................................................. 26 A TI no Mundo das Nuvens .............................................................................................................................. 29 A Nova Propaganda na Nova Internet ............................................................................................................. 32 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratgica ................................................................ 35 Estratgia de Relacionamento Convergente Multicanal CLC Enabled ......................................................... 37 A Internet e a Evoluo dos Modelos de Negcio ........................................................................................... 40

A E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, E-Business e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados. Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. Desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

Da Personalizao Clusterizao: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade


A Internet permite os acessos aos mais diferentes Sites, Ambientes e Comunidades Online e, com isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a Internet varia do mais alto executivo de uma multinacional a um aluno de uma escola estadual. Compreendendo isso, e as diferentes sinal de foco, relevncia, inteligncia e otimizao de mensagens, impactos e efeitos. Isso o mesmo que dizer maior assertividade e maior converso a menores custos. Na Web 2.0, no mundo interconectado muti-usurio,

multidevice,

multi-ambiente,

necessidades de cada usurio, nasceu o conceito e, por decorrncia, as plataformas - de personalizao da comunicao digital e tambm da navegao nos Sites e Ambientes Digitais. Atualmente, a quantidade, qualidade, origem, variedade e formato da informao

multiformato e multicanal, segmentar no mais suficiente. Pessoas se tornam avatares. Usurios assumem diferentes chapus ao mesmo tempo. A famosa lei da fsica um corpo s em um s lugar do espao cai por terra. A mesma pessoa est em vrios ambientes, s vezes sendo ela mesma, s vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas esto no mesmo ambiente, ocupando

disponibilizada nos diferentes ambientes digitais (Sites, Lojas Virtuais, etc) Intranets, muito Blogs, e,

Comunidades,

grande

exatamente o mesmo lugar no espao, s vezes sendo a mesma pessoa (ou melhor, avatar). Mapear, trackear e organizar isso muito difcil. Compreender mais ainda. Identificar padres, encontrar solues e aproveitar oportunidades... bem isso o que se espera do Marketing, no ? No mundo em que logs e senhas no so mais suficientes para determinar quem quem e que papel interpreta naquele momento, rever a forma de organizar os indivduos e seus grupos a sada mais bvia. Clusterizar o nome da 4

obviamente, boa parte dessas informaes passa a ser intil para a maioria de pessoas. Claro, os modelos reduo de segmentao no presumem de uma

sensvel

volume

usurios e

impactados,

potencialmente

direcionados

sensveis determinada informao, porque esses modelos incorporam parmetros de corte e organizao de universos, tais como idade, sexo, regio, etc. No marketing digital, assim como no tradicional, segmentao fundamental porque

tcnica de organizao de indivduos e universos em funo de seu comportamento, hbitos, atitudes, preferncias, opinies, pertencimentos, ligaes, conexes, valores, interesses, histria de vida, etc. A Web social sobre comportamentos

de msica clssica, gostam de jazz e transformou isso em regra de sistema, de tecnologia. Esse tipo de postura causa perda de tempo,

descontentamento e pode fazer com que esse usurio abandone sua compra ou at a visitao do Site no futuro. Exemplo Web 1.25 (Personalizao +

simultneos das pessoas de usurio, de consumidor, de emissor de mensagens, de formador de opinio, de blogueiro... Na verdade tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionrio 2.0, etc). Que ter sucesso comercial, relevncia de mensagem e recall na Web 2.0? Clusterize seus targets e isto comea por segment-los; mas no pra por a, porque os critrios so diferentes, como visto acima. Para provar a necessidade de se pensar sistemicamente e comear a clusterizar

Comunidades)? Um membro da comunidade Adoro Heavy Metal no Orkut um enfermeiro de 45 anos que no participa da comunidade aberta Enfermeiros Maduros nem da

comunidade Enfermeiros do Hospital X em que trabalha - e que, afinal, no tem interesse qualquer em trocar informao sobre os temas de sua profisso com seus colegas de profisso. Se comunicar com ele? Como? Outro exemplo? Um grupo social do tipo Sou Corintiano e da com toda horda de perfis e pblicos de crianas a senhoras de idade, de japoneses a negros, passando por homossexuais... Segmentar fica difcil. Exemplo Web 1.5 (Personalizao + Comunidades + Multiformato)? Um usurio recebe um vdeo comercial de seu amigo e o replica para sua rede de contatos. Esse vdeo transformado em download e se torna game. Tambm vir tema de e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A marca de uma empresa est diluda na

indivduos CRM 2.0 basta ver os exemplos abaixo. Os nmeros de cada onda da Web so meramente ilustrativos (uma abstrao mesmo)... mas representam um pouco a evoluo da interao e do comportamento de empresas e indivduos na Internet. Vejamos: Exemplo Web 1.0 (Personalizao)? Um usurio cadastrado que visita uma loja de CDs e tm preferncia pelo estilo de msica clssica acaba recebendo informaes sobre as msicas do momento ou os ltimos lanamentos do jazz... porque algum achou que pessoas que gostam 5

comunicao nos diferentes formatos. O viral acontece em udio, vdeo, imagem, interao...

Exemplo

Web

1.75

(Personalizao

verdade dos fatos em suas redes e comunidades na Web, vai a Sites de reclamao, posta no seu blog, vo os comparadores de produtos e servios... Esquece as prerrogativas de cada chapu, porque um ser humano, naquele momento, frustrado e com raiva. S que o que diz tem fundamento... o tal celular no funciona porque a torre da regio est sem manuteno. Ele entrega o ouro para a concorrncia... ou para os advogados processistas. A Internet um tanto quanto fria em termos de relacionamento com os clientes. A maioria das empresas tambm, independente do canal. Engatinham... J os usurios adoram ser reconhecidos pelo nome quando querem ser - e de ter a facilidade de achar o contedo, servio e produto que procuram o mais rpido possvel. Esse o novo desafio das marcas e das empresas em sua relao com consumidores atuais ou prospects, interessados ou no. O marketing do contexto, do momento, da verdade e da utilidade.

Comunidades + Multiformato + Multicanal)? Voc est andando no Shopping e recebe um SMS de sua loja de roupas preferida sobre uma promoo. Voc no gosta do que v. Ao contrrio, filma uma pessoa que est vestindo algo que seria de seu interesse e reenvia loja, dizendo que quer algo assim. Eles no tm! Voc nem passa l. Envia a mesmo foto a uma comunidade de amigos, pede para que

descubram a marca daquela roupa. do maior concorrente de sua loja preferida. Voc compra no concorrente. E posta no seu Blog. Exemplo Web 2.0 (Personalizao + Comunidades + Multiformato + Multicanal + Multichapu)? O funcionrio de uma grande operadora de telefonia celular tambm seu cliente. Mas um cliente um pouco diferente, porque est do lado de dentro. Ele sabe o porqu das coisas. O telefone no funciona. O SMS no funciona. Ele liga para o Contact Center. mal atendido. Fica sem soluo... como qualquer cliente normal. Mas ele no cliente normal, por que sabe o porqu das coisas. E o que faz ento? Comunica a

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web


A tecnologia da informao, as mdias interativas e a Internet como ambiente/canal de experincia relevantes. Apesar da tentao de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia modelo top down - a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negcios com os clientes de forma orgnica, combinada com planejamento e inteligncia. Para tanto, a empresa deve partir das proporcionada so os pontos

relacionamentos e colaborao definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negcios, de vender, atender e fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em

especial, tem passado por profundas mudanas. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hbito de acessar e comparar informaes e demandar relaes cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, alm de consumidores, possuem um papel de geradores de mdia, portanto construtores ou destruidores da reputao das empresas

necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de

(produtos, servios, marcas, etc). Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas poucas restries que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicao e relacionamento cada vez mais recheado com tcnicas e tecnologias capazes de alimentar e sua interao precisas com e

comunicao com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendncias,

ferramentas e funcionalidades associadas Web podem aprimor-las, potencializ-las, maximizlas ou mesmo redefini-las. Essa a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital. Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade um passo natural para toda e qualquer empresa que j atua na Web. Porm, conforme a audincia migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais 7

contedos

informaes

personalizadas, em diversos formatos. E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a

estratgias de Push-Pull perdem a efetividade e so substitudas pelo Follow. S que nesse caso, so as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam. As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaborao,

Dessa

forma,

no

basta

provisionar para Web se

um a

investimento

significativo

estratgia de atuao (e mais ainda, de insero da Web no mbito corporativo) no estiver bem definida e consensada com os principais pblicos internos que, na grande maioria dos casos, tero que mostrar a cara, respondendo aos

contedo, branding e transao 2.0 devero ter claras as caractersticas dos desafios que iro enfrentar. A dinmica da atuao digital distinta e uma vez inserida no modelo de negcio, altera significativamente os processos corporativos mesmos os mais maduros e estabelecidos, alm de impactar em variveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de

questionamentos e dando satisfao (em tempo real!) para seus clientes. Preparada ou no, cedo ou tarde, ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web do desenvolvimento comunicao. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chance ter para competir com sucesso nos novos mercados.

competio e interatividade com seus pblicos.

Internet: Fermento da Estratgia Competitiva das Empresas


Segundo Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratgia corporativa, "a As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais

Internet no muda as regras do jogo para as indstrias existentes ou companhias

fundamentais como o oferecimento de valores nicos e exclusivos aos clientes, conhecimento e prticas de negcios prprias e valiosas, um melhor posicionamento dos produtos, processos de produo mais geis e eficientes, flexibilidade de trabalho anytime-anywhere, melhores

estabelecidas". Porter afirma que a Internet no substitui a estratgia; torna-a mais relevante. Concordamos em parte com sua constatao e complementamos com o racional que usamos aqui na E-Consulting Corp.: entendemos que a Internet, para ser implementada com sucesso e eficcia em uma empresa, deve responder s seguintes perguntas (ref. Metodologia ECi, proprietria da E-ConsultingCorp.: 1. Como sua adoo ou implementao, na forma de projetos de infraestrutura, relacionamento, transaes, automaes, comunicaes, branding, colaborao, dentre outros, fomentar vantagem competitiva empresa (ou acelerar seu momentum) e, 2. Como esses projetos geraro maior valor aos acionistas. Sem essas respostas tangveis e comparveis, a Web corporativa s modismo, fumaa, barulho, inveja do vizinho ou influncia do sobrinho. 9

servios aos clientes, abordagens integradas multicanais e relaes mais transparentes com os diversos pblicos corporativos. Efetivamente, a Internet pode remodelar esses critrios, mud-los de escopo, valoriz-los... mas no suplant-los. Com isso, obviamente, a Internet uma vantagem competitiva no duradoura. Ser, somente, neste momento de "corrida" pela transformao das companhias. certo que quando as principais companhias padronizarem suas aplicaes de Internet e utilizarem a rede de forma sistmica, cada vez mais estas deixaro de ter na Internet vantagens competitivas de mais longo-prazo. Isso setorial, mas tambm geral no mercado. Se h algo que esses 10 anos de projetos complexos de Estratgia e Modelos de Negcio baseados em Web para as empresas nos

ensinaram que a cpia no s possvel, como muitas vezes inerente a mercados, ofertas e empresas, quando se trata de mundo digital. Ento, mercados copiveis comoditizam as aplicaes de Web, exigindo mais criatividade, modelos mais inovadores e melhor performance nas operaes digitais. Como em tudo ligado ao universo das empresas principalmente das grandes que trabalham com o consumidor final -, a utilizao macia de algo anula sua vantagem. No fundo, o que podemos afirmar que estrategy e estratgia devem ser umas coisas s, derivadas e interdependentes. Quando isso acontece, business e e-business tambm uma coisa s e as empresas conseguem ter maior alinhamento estratgico e colhem melhores resultados prticos. Assim, para ns, a soma "Internet + Estratgia" no e-strategy. A Internet deve estar prevista na estratgia de longo prazo das companhias. E com eficcia, qualidade, gesto, monitoramento, inovao e lucratividade! Depois de uma dcada, cai definitivamente o mito. A internetizao das companhias deixa de ser um ganho fantstico, um virado de jogo e passa a ser uma obrigao. O investimento passa

a ser compulsrio e recorrente. Em muitos casos, pode-se no ganhar "quase nada" com isso... a no ser a sobrevivncia, talvez. Dia a dia, as empresas tradicionais certamente sero organizaes mais inteligentes. Tm de ser! Com a obrigao de serem adaptveis e inovadoras, papel delas serem capazes de tirar reais vantagens de seu processo de

internetizao nas diversas ondas de Web que se sucedem (agora, por exemplo, estamos na 2.0 a colaborativa, das redes sociais e comunidades online). Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens no existem... portanto,

enquanto esse processo no mercado ainda embrionrio, aquelas que sabem antecipar os movimentos certos, a cada onda de disrupo que emerge, so as grandes coroadas com os ganhos gerados direta ou indiretamente pela Internet. Mas no nos esqueamos: a cada onda, isso vai ser sempre temporrio. S por um perodo de tempo finito. Mas ser sempre uma grande oportunidade.

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A Internet e a (Re) Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio


A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar de a comunicao informaes e o Alm disso, capitalizavam sobre os custos de transao e incerteza associados ao

compartilhamento

entre

planejamento de uma viagem em razo da dificuldade de encontrar informaes confiveis sobre destinos, preos, taxas de cmbio e demais informaes. Como se deu a ruptura De incio, operadoras de aviao low cost optaram por vender passagens e servios diretamente aos clientes por meio da Internet Alm disso, inmeros sites de comparao de preos e recomendaes reduziram a assimetria de informaes e permitiram aos prprios consumidores acessarem as informaes

universidades e unidades do Governo NorteAmericano, inclusive o Exrcito. No entanto, o projeto foi alm e habilitou uma srie de transformaes sequer imaginadas poca de seu lanamento, na dcada de 1970. A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e intensiva em informao onde as pessoas esto apenas a um clique de distncia das outras. O impacto nas organizaes no foi menor. Indstrias inteiras e, com elas, milhares de empresas e empregos foram substitudos e outros tantos foram (re) criados (alguns sequer existiam h poucos anos). Vejamos alguns desses setores e quais so suas perspectivas futuras: 1. Agncias de Turismo Como era Agncias de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de aviao e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empresas.

necessrias ao planejamento de suas viagens. Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam intensamente tecnologia e so capazes de oferecer pacotes, passagens e hospedagens a preos mais competitivos que os preos de muitas agncias. Futuro O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criao de super-agncias, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso, 11

oferecer pacotes tursticos a preos ultracompetitivos aos clientes. Outras empresas tm se especializado em nichos de mercado como roteiros de cunho religioso, para a 3 idade ou lugares exticos. O modelo de negcios dessas empresas baseado em atendimento personalizado e preos premium. Turismo cada vez mais ser o subproduto de servios com entretenimento. Desta forma, a expanso do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos caminhos da experincia interativa, intelectual e at sensorial,

Como se deu a ruptura Tecnologias de compresso (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de cpia romperam com o modelo tradicional de vrias maneiras. De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuio caram, pois os consumidores foram capazes de receber a mdia em formato digital em sua casa, em vrios devices (computadores, mp3 players, celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graas a pirataria), podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um disco todo (aqui, o produto se desconstruiu). Futuro Produtoras de contedo tm optado por fontes adicionais de receita como o licenciamento de marcas, j que as receitas com venda de CD e DVDs e at mesmo cinema vm diminuindo h alguns anos. No caso da indstria cinematogrfica, algumas empresas apostam em verses 3D que permitem preos superiores e que ainda no so

possibilitada pela Internet, redefinir a indstria conhecida hoje como T&E (Turismo &

Entretenimento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponveis capazes de possibilitar, por exemplo, leiles de assentos vagos em avies ou superpreficao dos

melhores quartos em hotis concorridos, ou ainda tours experienciais fantsticos em

ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos. 2. Indstria Fonogrfica e Cinematogrfica Como era Msicas e filmes eram armazenados em uma mdia fsica (como LP, CD ou DVD) para serem ento distribudos em locaes selecionadas de varejo. 12

pirateadas. A distribuio de filmes Cult ou com custos inferiores ao padro holiwoodiano de produo tambm tem sido um caminho trilhado por vrios estdios.

A indstria fonogrfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo ideal. De um lado, se vem obrigadas a participar do iTunes e desfrutarem de margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um caso interessante foi o modelo de pague quanto quiser adotado pela banda inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o desafio de distribuir suas msicas em canais distintos, como mbile, somado necessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como

se justificaria pelo menos do ponto de vista econmico. Futuro Operadoras fixas se anteciparam a essa tendncia e desencadearam um movimento de aquisio de empresas de Internet banda larga e telefonia mvel, formando empresas triple play (telefonia fixa + mvel + banda larga). A prxima etapa a convergncia de toda essa infra-estrutura aos demais equipamentos

entretenimento) e ganhar com isso uma barreira ainda no vencida. 3. Operadoras de Telefonia Fixa Como era Usurios eram tarifados em funo de uma combinao de tempo e distncia (tanto para telefones mveis quanto para telefones fixos). Como se deu a ruptura A Tecnologia VOIP associada popularizao da banda larga permitiu realizar chamadas a preos prximos a zero (independente de tempo ou distncia) e minou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas. A principal mudana se deu nas expectativas de valor do usurio que esto cientes que os custos associados telefonia so muito baixos (tanto que o Skype no cobra ligaes entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias no 13

eletronicamente habilitados e o desenvolvimento de novos modelos de servios e ofertas, como Entertainment as a Service. As implicaes disso ainda no so claras, pois resultar na redefinio de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais de mdia podero associar-se aos fabricantes de equipamentos diversos e permitiro ao usuriointernauta-consumidor acessar contedo em devices como a TV Digital, Automveis ou a Geladeira. 4. Indstria da Propaganda (Emissora Rdio e TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc) Como era Tradicionalmente seu modelo de negcios foi baseado na venda de audincia para anunciantes a partir da crena de que uma parcela da audincia poderia ser influenciada pelas

propagandas e, portanto, se interessar em adquirir o produto/servio anunciado. O que sempre esteve em questo foi a mensurao dessa parcela. Como se deu a ruptura A popularizao da Internet e da propaganda online alterou profundamente as expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propaganda. Isso se deu em funo da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto, audincia) e tambm quantidade de cliques que foram convertidos em vendas. Alm disso, o Google props um modelo no qual os anunciantes somente pagam pelos cliques efetivados. O resultado prtico disso que a mensurao dos gastos com publicidade online pode ser

Jornais e revistas tm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a reduo da receita com anncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura do contedo na Internet (j que as expectativas dos consumidores a de acessar contedo gratuitamente). No parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns grupos tm optado por se associarem e juntar foras (como a recente parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos tm optado pela criao de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do contedo do jornal Times. Assim como a Telefonia, esse outro segmento fortemente impactado pela Convergncia, em que o caminho a ser trilhado passa pela capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplorado e indefinido.

Internet: Reduo das Ineficincias de Mercado e Novas Expectativas dos Consumidores A Internet reduziu drasticamente o custo de criar,

justificada facilmente ao passo que a off-line no. Em setembro de 2009, na Gr-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet enviar e armazenar informaes, ao mesmo tempo em que facilitou a colaborao e compartilhamento destas. Os custos de transao relacionados fornecedores e pesquisa preos por produtos, diminuram

ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televiso. A questo que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendncia disperso dos gastos. Futuro

significativamente e, com isso, diversas indstrias foram redefinidas.

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No entanto, talvez a maior mudana deu-se na percepo de valor dos usurios, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos e servios a preos nfimos ou prximos de zero; ou que ainda exigem uma reviso da precificao de muitos servios, j que a Internet possibilita produzir tais servios a preos mais competitivos. Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanas alterou drstica e rapidamente indstrias inteiras (muitas das quais historicamente estveis e lucrativas). O ponto aqui : ningum est a salvo e, portanto, as

seguintes questes, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores: Como a Internet tem contribudo para alterar as expectativas dos meus consumidores? Que novas tecnologias foram habilitadas pela Internet que permitem aos consumidores ou a prpria empresa de usufruir/oferecer uma maneira os mais

produtos/servios competitiva?

Que ineficincias de mercado minha empresa explora e como a Internet pode superla/substitu-la?

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Governana para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado


Diversas organizaes tm apresentado ausncia de polticas, pessoas e processos adequados. Os riscos dessa desorganizao so variados e no devem ser desprezados. Dentre eles enormes dificuldades em criar, implementar e gerenciar uma estratgia digital. Dos ambientes e canais, definio de pblicos, modelos colaborativos, ferramentas, contedo e

funcionalidades disponveis, as corporaes vm se complicando em compreender como Baixa eficcia e pouca clareza nas aes digitais (comerciais, marketing, relacionamento, fator que pode

podemos citar:

fenmenos do tipo convergncia (multicanal, multiformato, multimdia), mobilidade, redes e comunidades, dentre outros, esto dominando a Internet e redefinindo seu papel e peso nas estratgias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting de trip da Estratgia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB. Acreditamos que essas dificuldades sero cada vez maiores tendo em vista que a presena das empresas na Web vai aumentar forosamente (inclusive sua revelia, nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e servios so objetos contnuos de opinies, anlises,

posicionamento, atendimento, etc),

canibalizar as aes off-line, confundindo estratgia, posicionamento, mensagem e, portanto, minimizando as chances de bons resultados, Disponibilizao de informaes e

contedo inconsistentes, desatualizados e desalinhados, gerando frustrao e

confuso nos diversos pblicos, Incapacidade de posicionar ambientes, mdias e ferramentas com o contedo certo, para os pblicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta, Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem multicanal, 16

crticas...), assim como a complexidade da mesma. Alm disso, este aumento de demanda por presena e o crescimento das experincias em novas tecnologias, canais, modelos e

formatos tm se dado de maneira desorganizada e desestruturada, uma vez que latente a

(integrao com CRM, etc), associada baixa compreenso dos pblicos de interao e seu life cycle, Inconsistncia nos modelos de

Gesto precria e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integrao com os chassis operacional da empresa (processos e modelos de gesto), m gesto de projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), oramentos insuficientes, ausncia de accountability clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integrao com a estratgia corporativa, desconexo das metas e modelos de compensao de empresa e escolha de tecnologias inadequadas

colaborao com os diversos pblicos, ora pouco atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes, Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores, principalmente em ambientes multimdia e em relacionamentos continuados, Inexistncia de mtricas e modelos de mensurao de performance e valor adequados gesto corporativa e no somente gesto do canal, Indefinio sobre autoridades e padres, bem como sobre convocatrias entre da reas e e (ex.

ajudam a rechear a lista... A Governana da Web , similarmente Governana Corporativa e Governana de TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resoluo destas questes, pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados frente s estratgias, objetivos e metas traadas. A Governana da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que so necessrias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operao digital da empresa, desde a concepo at execuo, independente de canais,

responsabilidades departamentos

empresa

Marketing e TI ou Marketing e Clientes), Riscos de litgio, problemas com segurana da informao, difamao nas redes 2.0, presena em Sites de reclamao, gesto de problemas com

ambientes, mdias, ferramentas, funcionalidades, pblicos, contedo, formatos, finalidades,

atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados s chamadas liabilities,

tecnologias e processos ligados. Podemos dizer, em suma, que uma boa Governana de Web, em qualquer dimenso 17

relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestrao entre o que chamamos de 3Ps

(Pessoas, Processos e Padres) da Gesto Digital.

Relacionado definio de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de Pessoas responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc) Mtodos e modelos de organizao e gerenciamento da operao digital da empresa, incluindo Processos tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mdias, contedo, pblicos, etc, alm de rotinas de gesto, relatrios, mtricas, dashboards, dentre outros. Definies de padres (guidelines) a serem seguidos, em dimenses como Marcas, Mensagem, Contedo, Segurana da Informao, Gesto de Projetos, Qualidade, Questes Jurdicas, Gesto Padres de TI, Modelagem e Integrao de TI, Implementao e Operao de TI, Oramentao, Investimentos, Bonificao, Desempenho e Remunerao, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Prticas de Compras, etc. Dentre os benefcios de adoo da Governana da Web podemos citar: Aumento da eficcia, performance e resultados em funo de maior tcnico, mais alinhados ao modelo offline vigente, Definio de oramentos adequados para a criao e operao da

controle e transparncia dos processos e investimentos da empresa, Definio de papis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web, facilitando o fluxo interno das

estratgia digital e suas iniciativas, projetos e ambientes. No entanto, a implementao de um modelo de Governaa da Web no fcil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperao de toda a organizao, estabelecendo, inicialmente, lder (es) para mobilizao e formatao da nova arquitetura de gesto a ser implementada. A relevncia, o oramento e os riscos associados s iniciativas digitais s vo crescer nos prximos 18

questes ligadas Web na empresa, Definio de linhas gerais para o desenvolvimento estratgico,

comercial, mercadolgico, criativo e

anos. Mais precisamente triplicar nos prximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas? No entanto, a implementao de um modelo de Governaa da Web no fcil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperao de toda a organizao, estabelecendo, inicialmente,

lder (ES) para mobilizao e formatao da nova arquitetura de gesto a ser implementada. A relevncia, o oramento e os riscos associados s iniciativas digitais s vo crescer nos prximos anos. Mais precisamente triplicar nos prximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas?

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A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas


Os gestores de TI e Marketing, por fora da concorrncia e por fora do cliente/consumidor, sero obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prtica e tambm profissional. O novo consumidor o consumidor 2.0 um usurio por definio. Mas no s de produtos, servios, canais, sistemas e informao. Ele , antes de tudo, um usurio da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento. O usurio 2.0, que o cliente 2.0, um comprador racional e comparativo que concentra suas anlises na informao que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usuriosclientes), e tambm no manancial de informaes disponvel sobre a empresa/produto/servio, seja este contedo, no formato em que estiver, gerado pela prpria empresa (chapa-branca) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e servios. O usurio 2.0 o consumidor 2.0 um usurio de experincia, acima de tudo. H uma mirade de ferramentas que esto invadindo as empresas e esto no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a vigilncia da TI e se transformar no novo canal de comunicao e interatividade para os informaes e colaborao dos usurios dos servios, sem, contudo, necessitar uma infraestrutura proprietria para o fornecimento de contedo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o contedo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negcio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da cadeia de negcios da empresa. A Web 2.0 cloud. So novas fronteiras para a inovao que esto se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaborao e repagina o papel dos stakeholders seus direitos, deveres, convocatrias,

responsabilidades e prerrogativas.

Experincia e prpria e de terceiros. , portanto, um usurio da marca da empresa. O Web 2.0, criado por Tim OReilly, no traz quase nenhum paradigma tecnolgico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de 20

funcionrios. Isso porque os funcionrios 2.0, antes de funcionrios de determinada empresa, so usurios 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. Quando as

companhias finalmente pensaram ter conseguido

bloquear comunicadores instantneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabea. Em breve, as empresas decidiro que o melhor gerenciar essa demanda de comunicao pessoal, us-la a favor do colaborador e da empresa, ao invs de proibi-la. No h como ser de outra forma. Novas verses de aplicativos de escritrio prometem ligao com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype at l. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups comeam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 distribuda em armazenamento,

TI at hoje, ser para aumentar a distribuio e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia. Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinmicas que podem ou no ser usadas na automatizao de algum processo dentro das corporaes. Com o passar dos anos, e com a chegada da chamada Gerao Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida pela Gerao baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Gerao X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, esse quadro ser mudado aos poucos. o mesmo caminho que tomou a Internet comercial durante toda a dcada de 90. possvel enxergar a Web 2.0 como uma evoluo do faa-voc-mesmo. Em vez de kits de mecnica e marcenaria, essa nova onda prov ferramentas para que o consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, ganha com a adeso de fora especial de trabalho

processamento e disseminao. o mundo da produo em massa de contedo usando-se como insumo o contedo alheio misturado ao prprio. 2.0 a nova bolha nesse ramo de internet e informtica que vive de sucessivas bolhas. Para as companhias, a adoo dessas novidades com finalidade de business (de produtividade a vendas) lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliao dos negcios,

conquista de novos clientes, aumento da colaborao entre funcionrios e a utilizao de meios ecologicamente sustentveis (menos papel e menos hardware), no h como no ter certeza da concretizao dessa tendncia. Se no para uma automao de processos braais, como foi a 21

qualificado os usurios construtores e refinadores de produtos e servios. Essa transformao da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo algo que ainda est ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com

certeza, seu resultado mais frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da

recepcionista das empresas.

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Web: da Informao Aberta Inteligncia Competitiva


A informao , sem dvida nenhuma, o mais valioso recurso estratgico para as empresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processo estruturado de Inteligncia Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerar importantes diferenciais qualitativos na otimizao do processo de tomada de deciso nas organizaes. Em um ambiente de negcios global, com informaes democratizadas igualmente e acessveis globalizadas, em escala alguma coisa (oficiais ou oficiosas, fidedignas ou no), responsvel por fornecer um arsenal informacional competitivo sem precedentes para quem souber encontr-las, filtr-las e aplic-las. A Inteligncia Competitiva, como prtica

sistmica, ao fazer uso deste ambiente online e integrado em redes propicia que o fluxo de informaes na organizao seja armazenado, compartilhado e beneficiado, de forma

retroalimentativa, a partir de agregaes e colaboraes provenientes tanto de fontes endgenas, quanto exgenas s fronteiras da empresa. A criao e a disponibilizao de ambientes e ferramentas online adequadas aos colaboradores possibilitam a rica troca de informaes e o compartilhamento interativo e participativo de conhecimento, opinies e dados (primrios, secundrios ou analticos), com maior ou menor valor. Porm, o maior benefcio para a

(anytime, anywhere, by anyone), faz-se premente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar, beneficiar, analisar e distribuir as informaes que realmente importam para a empresa e para cada indivduo na organizao (cargo, funo...), ou seja, fazer o delivery da informao que agrega efetivamente estratgia competitiva da empresa (fruto de seu ecossistema de negcios) e ao conjunto de responsabilidades do colaborador-usurio,

racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens a quem deles dispor. A Internet tanto um grande supermercado global de dados e informaes gratuitas em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como tambm uma imensa biblioteca com informaes pregressas sobre tudo e mais 23

organizao est na formao e na valorizao dos agentes coletores e beneficiadores das informaes relevantes para o negcio, de cunho competitivo. Em outras palavras, redes

colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) so importantes ferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informaes relevantes nos diversos

mecanismos

de

busca

e digitais

reforar ou revisar) a estratgia competitiva da empresa. Isso necessariamente implica numa

ambientes/redes/comunidades

disponveis na Internet aberta tambm o so. Por outro lado, a utilizao de e-mails, blogs, wikis, RSS e fruns, por exemplo, no se restringe a ambientes fora da corporao; pelo contrrio, devem, respondendo a uma estratgia que detenha clara compreenso de finalidade de cada ambiente e da e cultura corporativa, para que ser a

sistematizao dos processos relacionados Inteligncia Competitiva e a definio de sponsors, responsveis e matriz clientes-

fornecedores da informao, passando pela clara definio das informaes estratgicas

necessrias e de seus processos de sustentao, at a identificao das fontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalizao e distribuio, chegando a definies acerca de permisses de acesso e utilizao dos ambientes, bem como seu modelo de monitoramento, e atualizao gerao das de bases outputs

incentivados

alimentados

disseminao de conhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e seja compartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos de componentes

reutilizveis e agregveis de conhecimento, em modelo de bibliotecas proprietrias ou mesmo cloud, pode fazer a diferena no momento de se embasar uma tomada de deciso relevante. Paralelamente ao processo de compartilhamento de informaes, deve-se ter em mente a importncia de se definir o escopo, abrangncia, amplitude e periodicidade das informaes que realmente impactam a organizao. A definio das necessidades de informao deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores da economia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petrleo,

informacionais

personalizados (ex. relatrios). Informaes, mesmo que relevantes, se no forem devidamente tratadas e classificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Alis, seu valor s existe se essas so utilizadas para benefcio competitivo da empresa, de preferncia de forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrncia). Informaes personalizadas devem levar em considerao necessidades e criticidades inerentes aos temas, assuntos e abordagens tratadas por seu usurio, para que de fato tenham funo utilidade real.

sustentabilidade, etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporao, que por sua vez deve alimentar (endossar, 24

Por fim, vale ressaltar que informao no conhecimento e que a inteligncia o elemento catalisador para que a informao se torne algo

informao conhecimento

sua que

transformao reside seu

em

grande

diferencial. At porque, uma coisa informao competitiva, outra Inteligncia Competitiva.

til e com aplicabilidade estratgica. na anlise e no beneficiamento exclusivo e criativo da

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A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergncia


A Web 2.0, termo criado por Tim OReilly, no traz quase nenhum paradigma tecnolgico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informaes e colaborao dos usurios dos servios, sem, contudo, demandar uma infraestrutura proprietria para o fornecimento de contedo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o contedo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negcio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um lugar qualquer, que nunca participou da cadeia de negcios da empresa. So novas fronteiras para a inovao que esto se apresentando para serem conquistadas. H uma mirade de ferramentas que esto invadindo as empresas e esto no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurana da informao e da governana de TI, mas, a todo o momento, surgem novidades que burlam a vigilncia da TI e servem de novo canal de comunicao e interatividade para os funcionrios e destes com os diversos agentes externos, inclusive concorrentes e clientes. Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores instantneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito 26 em HTML, surgiu para acentuar a dor de cabea dos gestores corporativos. Em breve, as empresas decidiro que o melhor gerenciar com alguma liberdade essa demanda de comunicao pessoal em vez de proibi-la. No h como ser de outra forma. Novas verses de aplicativos de escritrio prometem ligao direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype at l. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups comeam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. o mundo da produo em massa de contedo, usando de insumo o contedo alheio misturado com o prprio. a Web 2.0 acelerando a convergncia, dando-lhe finalidade e propsito, traduzidos por contedo, entretenimento,

conhecimento, relacionamento, colaborao e outras tantas atividades nobres do ser-humano. A Web 2.0 , no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergncia agressiva entre internet, telecom, mdia, tecnologia, contedo, entretenimento e negcios... convergncia essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas bolhas que ela mesma incentiva. Entretanto, para as companhias, a adoo dessas novidades ainda lenta; porm por pouco tempo, acreditamos. Com as demandas

crescentes

sobre

ampliao

dos

negcios,

chamados fatores,

ativos como

intangvel. marca,

Dentre

outros

conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaborao entre funcionrios e da utilizao de meios e tecnologias ecologicamente sustentveis (menos papel e menos hardware), no h como no visualizar com alto grau de certeza a concretizao dessa tendncia. Se no para uma automao de processos braais, como foi a TI at hoje, para o aumento da distribuio e coleta de conhecimento de valor, visando a otimizao das atividades e rotinas

relacionamento,

comunidades e reputao, a distribuio e o uso de contedos dispersos pela Internet esto intimamente ligados s questes de proteo da propriedade intelectual, que, tecnicamente ainda no foram resolvidas sob o ponto de vista jurdico. As companhias precisam comear a produzir juzo de valor sobre seus contedos proprietrios (tais como metodologias, princpios, projetos,

organizacionais. Contudo, esse avano impossvel de se conter abre tambm um perigoso caminho para o aumento do risco operacional traduzido em questes como segurana da informao,

contratos, bases de dados, documentaes em geral...); demandando, talvez, at novos

profissionais ou sistemas que surjam dessa necessidade. Por exemplo, modelos de gesto convergente do conhecimento distribudo (GC 2.0) ou ambientes colaborativos protegidos podem surgir com valor corporativo evidente. Novos tipos de profissionais, como curadores de conhecimento corporativo, gestores de

permisso, bancos de dados, segredos industriais, dentre outros. Essa troca intermitente de informaes nesse novo cenrio convergente, em grande parte aberto e desgovernado, envolve pessoas,

componentes de softwares ou validadores de contedo adquirido valioso para a empresa podem se tornar importantes num futuro prximo. Aprender a usar corretamente uma tecnologia de ruptura e inovao to rica como a Web 2.0 em ambientes convergentes, capaz de mudar a forma de fazer, fazer mais rpido, fazer melhor, fazer com mais eficincia e produtividade, no tendncia, 27 mas imperativo das empresas

sistemas e eventos externos que esto longe do atual controle dos departamentos de TI e seus modelos de governana. Talvez, por isso, a Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, a propaganda, a inovao e a gesto de projetos nas empresas. Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz para as empresas um olhar especial aos

vencedoras.

Essa

tecnologia,

quando

benefcios

para

as

organizaes.

corretamente compreendida, implementada e gerida capaz de assegurar vantagem

Dizem os mais cticos que, em sua grande maioria, esses benefcios so intangveis e, portanto, secundrios. Mas c para ns... so inegveis, no so?

competitiva sustentvel s empresas. Entretanto, seu real diferencial se traduz em como utilizada, escolhida e de que modo so extrados dela

28

A TI no Mundo das Nuvens


Cloud Computing presume que em um futuro prximo no mais precisaremos ter softwares, sistemas, aplicativos, hardwares, arquivos etc em nossos computadores, pois eles estaro em algum lugar, mais precisamente na chamada Nuvem, formada por uma intrincada rede de servidores, computadores e plataformas que, interconectadas, possibilitam ao usurio comum o acesso mvel e convergente, em padro anytime-anywhere, a aplicativos de edio de texto e imagem, planilhas, apresentaes, emails, softwares de gesto, bem como ao usufruto remoto e on-demand de recursos de hardware (como processamento e Dentre os 3 principais benefcios do Cloud Computing, podemos destacar: -Maximizao de Ativos e Investimentos em TI, por exemplo, pelo melhor aproveitamento dos investimentos em hardware (consolidao e compartilhamento de hardware com mtodos de gerenciamento eficiente e localidades de baixo custo, possibilitando economia individual aos usurios pelo rateio por diversos, milhares de usurios), -Ganhos de Flexibilidade, a partir do aumento da capacidade de processamento, que poder ser contratada sob demanda, bem como com a entrega imediata upgrades de equipamentos e software geogrficas 29 e independncia e padres de localidades tecnolgicos servios cost-effective aos usurios comuns... ou seja, ns. Na viso do Gartner, no mundo Cloud algum vai assumir a responsabilidade de entregar algumas funes de TI como servios para alguns clientes e estes no precisaro saber como elas funcionam, pois simplesmente as usaro. De fato, Cloud Computing e a viso de TI on-demand, como servios, tm tudo a ver.

armazenamento, que podero ser utilizados ou acessados num modelo de servios em que se paga pelo uso e no pela posse). Para ns da E-Consulting, Cloud Computing uma das mais importantes tendncias emergentes nos prximo 2 anos, tanto que entrou, este ano, como Hot Tech em nosso estudo anual 7 Hot Techs, que aponta as 7 tecnologias mais relevantes dos prximos 2 anos. Justamente por isso, gigantes como Sun, Microsoft, Amazon, Nokia e Google procuram fazer parte deste jogo e assumir a dianteira na oferta de modelos de

(interoperabilidade).

-Democratizao do Acesso/Uso, uma vez que de posse de um browser e uma boa conexo internet, o usurio comum poder acessar, via celular, smartphone de alta ou TV Digital, sem um a

de uma hora para a outra, tornando-se refns das empresas e, portanto, indefesos. O fato que o mercado parece rumar a todo vapor para o padro Cloud, principalmente porque este parece beneficiar usurios PF e micro, pequenas e mdias empresas, a grande massa de usurios que no tm vocao, demanda ou capital para investimentos em softwares mais pesados. E no meio desta discusso de prs e contras, players como Google e Amazon parecem surfar esta onda de maneira mais agressiva. O Google, por exemplo, com data centers espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se de sua capacidade de escala e poder na Web para ofertar servios a milhes de usurios em diversos pases. J a Amazon, uma das pioneiras no Cloud Computing, adotou a estratgia Cloud para o aproveitamento e rentabilizao da capacidade ociosa de seu parque tecnolgico, inicialmente dimensionado para o atendimento de seus momentos de pico (datas crticas, perodos de maior movimento, etc). Com isso passou a alugar, como servio, parte desta capacidade ociosa ao mercado, criando linhas de servio especficas para esta finalidade. Em 2006, por exemplo, a grande varejista lanou 2 servios abertos ao pblico: o Simple Storage 30

computador

performance

necessidade de manter altos investimentos em hardware e infra-estrutura. Por outro lado, alguns riscos importantes so inerentes ao modelo de negcio Cloud, pois este propicia o surgimento de novos monopolistas da rede. Em outras palavras, quando se trata de padres tecnolgicos, a histria nos mostra que the winner takes it all. Vale lembrar que o Google j levou o mercado de ferramentas de buscas na Web e a Microsoft o de softwares,

principalmente para usurio individual, como o pacote Office. Por isso, opinies contrrias respeitveis e tambm crticas alarmistas ao modelo pipocam a todo o momento na blogosfera e nas mdias especficas. Para Richard Stallman, fundador da Free Software Foundation e criador do GNU, o Cloud Computing uma armadilha que forar as pessoas a comprar softwares proprietrios. Para ele, os usurios deveriam manter seus arquivos nas prprias mos ou HDs... pois, do contrrio, podero se ver tendo que pagar para acess-los

Solution (S3), que permite ao usurio comprar espao para armazenar arquivos online, e o Elastic Compute Cloud (EC2), que permite ao usurio se utilizar de mquinas virtuais

algum aparato jurdico para proteo de dados, nveis de permisso e demais questes

relacionadas segurana da informao, dos ativos de conhecimento e do prprio usurio. Independentemente dessas questes, para ns o Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos tradicionais de aquisio de software e hardware. E vai pegar porque funciona, porque, muitas vezes, mais barato, tanto nominalmente, quanto em termos de custo X benefcio, e porque convergente... ou seja, nossos celulares, smartphones, handhelds, TVs Digitais, PCs e notebooks nos levaro diretamente s nuvens, onde processaremos informao, usaremos servios, armazenaremos comunicao, dentre outros. Estranho pensamento, mas este incio de Sc. XXI est, de certa forma, detonando o mito de que estar com a cabea nas nuvens uma atitude meramente negativa. O bolso e a comodidade parecem pesar mais para o usurio do que a segurana e a posse. Inverso de valores? Ser? Bem-vindos aos dilemas da era Cloud! conhecimento, buscaremos trocaremos

completas. No mundo corporativo a tendncia tambm vem ganhando fora, principalmente no universo das PMEs que acreditam que a TI pode fazer diferena em sua produtividade e

competitividade. Por exemplo, a salesforce.com, empresa que comercializa softwares de gesto no modelo IT Service, j possui mais de 55.000 empresas clientes utilizando seu CRM. Entretanto, apesar de os movimentos e altos investimentos para massificao da adoo do Cloud Computing andarem em ritmo acelerado, algumas questes relacionadas segurana da informao, acesso ntegro aos sistemas e bancos de dados, assim como modelos de cobrana, garantias e qualidade de servios, ainda carecem de definies e normativas que propiciem a confiabilidade necessria para que se veja o real potencial do Cloud se transformar em valor para o usurio. Modelos de SLA especficos para abordagem Cloud devem ser criados, bem como

entretenimento,

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A Nova Propaganda na Nova Internet


A necessidade de insero da mdia digital no mix de aes publicitrias e de comunicao premente; uma realidade que no pode ser ignorada ou deixada para um futuro que no seja de curtssimo prazo, principalmente para setores como varejo, financeiro, bens de consumo e telecom, dentre outros. A evoluo dos meios digitais trouxe uma nova dimenso de comunicao: mais integrada, convergente, interativa, que coloca o segundo a E-Consulting, deve terminar 2010 com mais de 14 milhes de e-compradores. De acordo com dados do projeto Inter-meios, a Internet a mdia que mais cresce no pas. Valores acumulados de abril de 2009 e abril de 2010 mostram que a Internet teve um

crescimento de faturamento bruto na ordem de 33,5% frente a 26% do faturamento total de publicidade, representando 4,25% do total investido em publicidade no pas. Frente a este cenrio crescente, anunciantes e empresas de fortemente na comunicao melhoria vm investindo e no

usurio/consumidor em posio privilegiada em face s demais mdias: o consumidor agora gerador de mdia, tem poder de influncia. Todas estas mudanas acarretaram em seu bojo novos desafios e oportunidades para um novo mercado a ser explorado em uma nova Internet: a nova propaganda online

contnua

aperfeioamento de suas tcnicas e estratgias para criarem campanhas e peas publicitrias que integrem todos os atributos inerentes aos ambientes digitais para pblicos cada vez mais antenados, mveis. Dados adicionais confirmam a tendncia: a densidade de celulares por habitante atingiu a marca de 97celulares/100habitantes e o 3G j uma realidade para cerca de 11 milhes de pessoas. O acesso a informaes, assim como a mensagens publicitrias mais ricas e participativos, opinativos e

colaborativa, rica e convergente. A Internet como canal de comunicao j deixou de ser algo direcionado s camadas A e B da populao, assim como no pode mais ser considerada como canal de nicho. Segundo dados recentes do Ibope, o acesso Internet no Brasil feito por 67,5 milhes de pessoas e mais da metade das pessoas com acesso nas regies metropolitanas pertencem s classes C, D e E (51,6%), enquanto as classes A e B juntas representam 48,4%. Da mesma forma, o Brasil, 32

persuasivas em formas e formatos no canal mbile, traz novas possibilidades de interao e

comunicao 1to1 baseadas em localizao, buscas personalizadas, preferncias, referncias, clusterizao, dentre outras. Pesquisa realizada pela comScore (nos EUA, com 2 milhes de internautas) mostrou que as propagandas online geram igual ou maior retorno aos anunciantes do que mdia veiculada na TV. A pesquisa monitorou os hbitos de compra de clientes de redes de supermercado que faziam parte de programas de fidelidade (a fim de monitorarem seus hbitos de compra frente a exposio de campanhas na Internet e TV). A comScore observou que as campanhas online conseguiram elevar as vendas dos produtos anunciados em 9%, em mdia, quando

comparadas TV. Cerca de 80% das marcas anunciadas online tiveram aumento significativo de vendas. Os resultados foram comparados com um estudo da efetividade da mdia veiculada em TV feita pela Information Resources Inc IRI (EUA), que mostrou, ao longo de 12 meses, que as campanhas de mdia feitas para a TV geraram um aumento de 8% nas vendas dos produtos, a custos infinitamente maiores e com menor grau de controle, tracking e

relacionamento/experincia interativa com o cliente. De acordo com o Ibope Nielsen Online, o ranking com os maiores anunciantes da Internet no ano de 2009 no Brasil foi: ANUNCIANTE 1 BRADESCO 2 UNILEVER BRASIL 3 COCA-COLA 4 FIAT 5 ITA 6 DEMAIS ANUNCIANTES INVESTIMENTO R$ (000) 215.869 139.008 68.027 64.649 58.236 1.270.144

Quando avaliados os setores que mais apostaram na Internet em 2009, na primeira posio est o financeiro/seguros, seguido por telecom,

todas as demais mdias, conseqncia do incremento exponencial do nmero de

internautas, assim como do conhecimento, evoluo e conscientizao tanto de anunciantes quanto de empresas que planejam e criam campanhas e peas publicitrias cada vez mais instigantes, interativas e adequadas ao pblico e 33

veculos/peas/acessrios, higiene pessoal/beleza e bebidas. Os investimentos em publicidade nos meios digitais vm crescendo em nveis superiores a

ao meio digital. Entendemos que a Internet no substitui as mdias tradicionais, mas sim amplia e potencializa resultados e alcance de suas estratgias de comunicao. A seguir alguns exemplos criativos, alguns com resultados expressivos, que foram veiculados na web e premiados no Grande Prmio Cyber Lions em Cannes 2009: O Melhor emprego do Mundo (melhor campanha interativa)

http://www.youtube.com/watch?v=iTUUWOV 4Vns Eco: Drive (melhor campanha com ferramentas interativas) http://www.fiat.com/ecodrive/ Why so Serious (melhor campanha com publicidade viral/marketing viral) http://www.youtube.com/watch?v=VpuC7HhC PWA

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Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratgica


Informao a tnica da evoluo corporativa e a Internet a ferramenta que no s amplia exponencialmente a capacidade de interao contnua e qualificada de uma empresa com seu ecossistema, como tambm a que permite uma maior conscincia sobre si prpria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, atravs, principalmente, da coleta de indicadores rede, mas no s rede. A Web tambm ferramenta e essa compreenso essencial para que um pouco do mito da utilizao corporativa da Web seja derrubado. Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidao de grande porte e ampliao exponencial da cadeia de relacionamentos s poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta o conceitochave para a resoluo e simplificao das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gesto at os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela funo BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). No campo da Gesto, a Internet Processo. As ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicao e

estratgicos, tticos e operacionais e da mltipla percepo sobre seu valor. Com a criao de novos modelos de negcios pautados na utilizao intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus pblicos, para ser o de um parceiro que co-constri oportunidades de colaborao e negcios em conjunto com seus fornecedores, distribuidores, clientes,

ampliam a possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revoluo na diviso do trabalho, uma ampliao do grau de controle e monitoramento de variveis em nveis de profundidade antes inimaginveis e uma capacidade de mensurao e consolidao de resultados e desempenho que efetivamente permitem a execuo do PDCA como definido em sua essncia. 35

funcionrios, acionistas, dentre outros. A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaas, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato que ningum, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas polticas de governana, esto a salvo de deslizes). A Web

Porm, tais possibilidades s se tornam factveis em nvel corporativo a partir da atuao estratgica da TI como viabilizadora da insero da Internet na lgica de processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantneos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e co-construdos. Diante deste desafio, a complexidade de gesto, governana e controles cresce de forma

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evoluo tecnolgica so absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenci-las, tanto de forma estratgica garantindo

alinhamento aos objetivos corporativos como no mbito ttico e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que no evoluem em seus instrumentos e frameworks de governana e gesto. Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos o desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierrquico para o tema. O fato que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os oramentos

importante e a estruturao, tanto da hierarquia interna de reas (e interfaces de comunicao e gesto internas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veculos e mdias da empresa, dever suportar a atuao em Rede de seus processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Colaborao, Gesto,

Contedo, Conhecimento e demais naturezas de atividades. E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinmica de redes essencialmente virtuais a convocatria e responsabilidades da rea de TI, como agente corporativo viabilizador (ou atravancador) deste movimento de evoluo da organizao se acentua.

direcionados sua viabilizao devero tambm permear os diversos centros de custos das unidades, reas e funes corporativas, do Planejamento Estratgico Operao, da Gesto ao Relacionamento, sem restries.

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Estratgia de Relacionamento Convergente Multicanal CLC Enabled


Um dos principais mantras da cartilha corporativa da gesto de clientes o de definir com clareza seu pblico-alvo e esquecer os demais. Uma lio de foco (compreender e gerenciar um nico perfil de cliente muito mais simples do que mltiplos!) e um direcionador que leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (seguindo a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamento com os clientes, maiores as possibilidades de aproveitamento de serem seguidos, na proporo da diversidade do histrico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situao de satisfao atual e das mltiplas opes a serem criadas para conduzir cada cliente a novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama,

comear a pensar em ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade. Porm, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gesto, a metodologia de desenvolvimento do modelo conceitual (framework) da estratgia de relacionamento CLC enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em funo de variveis-chaves como os

oportunidades comerciais). Entretanto, parece que este mantra no tem sido mais suficiente para uma estratgia de relacionamento com clientes de sucesso. Diversas variveis de clientes e consumidores podem ser analisadas no processo de elaborao estratgica, cada qual com sua prpria

direcionadores estratgicos de relacionamento da empresa (recncia, freqncia, valor, nvel de adoo, grau de utilizao, comportamento de compra, etc) e de seu momento de

complexidade de entendimento e gesto. Porm, enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de vida (CLC Customer Life Cycle) fator crtico em e um de contexto de alta dos

relacionamento

(awareness,

experimentao,

primeira compra, recompra, adoo, fidelidade, descontinuidade, etc). Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e necessidades

competitividade

volatilidade

relacionamentos comerciais. A forma como o consumidor evolui no

identificados

em

cada

um

dos

principais

relacionamento com a empresa, da compra fidelizao, traz n possibilidades de caminhos a 37

momentos do ciclo de vida, o passo seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que

os clientes atinjam um novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos

Conforme novos e inovadores veculos de relacionamento surgem, primordialmente nos ambientes virtuais, derivados da Internet e demais redes de comunicao, interao e colaborao, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado e incapaz de atender s novas naturezas de demandas de seus clientes. E este um ponto crtico para qualquer estratgia de relacionamento, principalmente se tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos canais, de forma integrada, como no se adequar? Atualizar o composto de relacionamento com os novos veculos apenas uma das vertentes que uma estratgia de relacionamento convergente exige. Dentre eles, destacamos: Guarda-chuva estratgico com

objetivos e estratgias da empresa. Mas tal roteiro no algo explcito. Assim como nos contos infantis, onde o coelho segue, eternamente, a cenoura pendurada sua frente, a empresa dever criar uma estratgia baseada nos artifcios-chave (proposta de valor) que levem os clientes de cada um dos grupos definidos a estes nveis superiores de relacionamento. Tal estratgia ter, como elemento central, o chassis competitivo da empresa, formado por seus veculos de relacionamento (canais, mdias, meios, ambientes, etc), que sero os

responsveis pela disseminao da mensagem, cada qual com uma abordagem especfica e de forma complementar aos demais. No contexto atual, o relacionamento multicanal a tendncia a ser seguida para trazer maior valor relao empresa-cliente e sanar as tradicionais inconsistncias das abordagens e interaes pulverizadas e desalinhadas nos mltiplos canais. Para tanto, a convergncia e integrao dos diversos veculos e (sob um claro chapu de

direcionadores tticos e operacionais para cada veculo de relacionamento. Modelo de Governana disseminado do nas

Relacionamento,

reas com processos e atividades de relacionamento com o cliente. Fruns, comits, grupos de trabalhos e demais funcionais/matriciais alinhamento, coordenao arquiteturas para e

estratgico

direcionadores

tticos

relacionamento bem definidos) deve estar no centro da estratgia de clientes e do prprio modelo de negcio corporativo.

integrao das diversas aes de relacionamento. 38

Viso de portflio de solues, onde as reas de negcio possam definir o melhor mix veculos de

convergente

multicanal,

que

mensurem o grau de utilizao de inter-canais, seus fluxos e migraes, o grau de sinergia e

relacionamento (canal, mdia, meio, etc) em funo de seus objetivos. Atualizao constante em termos de novos veculos (como dito). Atuao multicanal, onde cada mdia, meio, canal, veculo, etc tem seu papel estratgico claramente delimitado e integrado aos demais. Processos de BI apoiados por viso de clusterizao e CLC para anlise da evoluo de clientes e do

complementaridade, etc. Dessa forma, uma estratgia de relacionamento convergente, multicanal e CLC enabled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos skills de gesto e prticas de relacionamento, tanto nas reas de frente quanto no BackOffice. Transformar uma estratgia de relacionamento tradicional nesta nova viso estratgica no algo trivial, mas cada vez mais necessrio para gerar experincias nicas e diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.

relacionamento. Indicadores adequados a uma viso

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A Internet e a Evoluo dos Modelos de Negcio


Assim como a Sustentabilidade, como conceito e prtica esto destinados a transformar Informao a tnica da evoluo corporativa e a Internet a ferramenta que no s amplia exponencialmente a capacidade de interao contnua e qualificada de uma empresa com seu ecossistema, como tambm a que permite uma maior conscincia sobre si prpria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, atravs, principalmente, da coleta de indicadores

profundamente as corporaes desde sua viso, misso, objetivos e valores, at seus processos e atividades cotidianas , a Internet (como rede), da mesma forma, ser responsvel por impactos estruturais e gerenciais semelhantes. Conforme as interfaces e devices que permitem a conexo do mundo off-line com o online se tornar cada vez mais fceis de serem utilizadas, mveis, interconectadas e, claro, mais baratas ao ponto de permitirem a coleta e transmisso ininterrupta de informaes, maiores sero os horizontes que empresas e profissionais tero para expandir seu espectro de atuao e influncia. Pois tudo o que puder ser virtual ou bitizvel o ser. Informao controle. Controle poder: poder para identificar tendncias, padres e similaridades de comportamentos e fenmenos; poder para inovar, criar novas oportunidades de negcio, aperfeioar processos e atividades, reduzir custos; poder para influenciar

estratgicos, tticos e operacionais e das mltiplas percepes sobre seu valor. Tais possibilidades que a Internet oferece esto cada vez mais presentes nas estratgias e planos de ao corporativos. Mais do que apenas um novo canal de branding, marketing, comunicao, relacionamento ou vendas, as empresas esto gradualmente utilizando a Rede com finalidades muito alm de sua habitual forma. No estamos falando de novos modelos de negcio viabilizados pela Internet (o que prtica comum), mas da evoluo dos modelos de negcio existentes para novos patamares. No a toa que alguns setores sero profundamente impactados, ao ponto de a utilizao aplicada da Internet se tornar um marco de sobrevivncia, selecionando poucas empresas e perecendo muitas, pois a primeira que se posicionar e fidelizar seus clientes e

positivamente a cadeia de stakeholders, oferecer experincias nicas para clientes e consumidores, compreender opinies, desejos, demandas e necessidades e traduzi-las em novos produtos, servios e solues. 40

consumidores criar custos de troca (switching costs) muito significativos.

um bom exemplo. A quantidade de novas tecnologias embarcadas nos PDVs tende crescer significativamente e um fator crtico de

O Varej o

sucesso que as mesmas estejam lindadas Internet e suas subredes como forma de permitir o acesso a contedos exclusivos, sejam eles proprietrios ou no.

apenas seguindo as placas que o celular aponta durante o caminho? http://idgnow.uol.com.br/blog/glog/2010/06/17/ conheca-o-espelho-virtual-desenvolvido-pelaibm/ O que dizer do Espelho Virtual que pode compartilhar a imagem de uma pessoa experimentando uma nova roupa, por exemplo em sua rede virtual, para que a mesma seja votada por seus amigos (live feedback) para que assim sua deciso tenha maior chance de sucesso? Ou de aplicativos para o iPhone, como o desenvolvido pelo Bradesco http://www.brainstorm9.com.br/trends/bradesc o-lanca-primeiro-aplicativo-brasileiro-comrealidade-aumentada-para-iphone/, permitem encontrar a agncia mais prxima 41 que Os cticos diro que ainda se tratam de experimentos isolados ou de tendncias de longo prazo. Porm, a realidade da Internet que permeia as atividades corporativas est mais prxima do que se imagina, uma vez que o gargalo mais poltico do que tcnico. Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos o desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierrquico para o tema. Como dissemos anteriormente, a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os oramentos Ainda, a utilizao de tecnologias de realidade aumentada que permitiro aos consumidores aplicarem uma camada personalizada ao ambiente fsico de uma loja?

direcionados sua viabilizao devero tambm permear os diversos centros de custos das unidades, reas e funes corporativas, do

Planejamento Estratgico Operao, da Gesto ao Relacionamento, sem restries.

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