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Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 1

A E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, E-Business e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados. Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. Desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes

H
budget

algum tempo estvamos querendo escrever este artigo e achamos que o timing apropriado seria agora. Nosso

Em nossa anlise e experincia, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes

benefcios a partir da Internet: 1. (Re) definio de posicionamento estratgico; 2. Otimizao de processos; 3. Reduo de custos; 4. Aumento de receita; 5. Criao de valor intangvel. Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pr-requisitos e dificuldades que uma empresa pode ter na adoo de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente esto na adoo de um modelo B2B. Um modelo B2B gera maiores custos de transio por consumidor em comparao ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, h mltiplos fornecedores similares de produtos e servios, enquanto que no B2B existem poucos

trabalho de consultoria vem nos mostrado que definitivamente as empresas passaram a

incorporar a Internet em seu planejamento estratgico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alocar uma parcela do para desenvolvimento de alguma

aplicao em Internet. A Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um carter mais independente em relao tecnologia e

marketing/comunicao. O management das companhias passa a perceber a importncia de ter uma estrutura pensante que tire benefcios da Internet. Mas quais so estes benefcios e quais os obstculos necessrios para se montar uma estrutura funcional e rentvel para Internet? Vamos por partes. Cada pas, cada setor de atuao, cada empresa, possui especificidades que ditaro quais os benefcios, como obter esses benefcios e quais as dificuldades para se atingir esses benefcios. As empresas possuem diferentes nveis de internetizao e dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas.

fornecedores qualificados. Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e a fornecedora no modelo de B2B) encorajada a adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transaes.

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Outros fatores que validam esta afirmao so o preo mdio dos produtos vendidos (que muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que h maior custo de transio por consumidor e preo mdio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realar que modelo de receitas de um B2B no totalmente dependente do nmero de consumidores e visitantes. Outro ponto que deve ser ressaltado a caracterstica viral de crescimento do B2B, onde a participao de um fornecedor leva

Produtos possuem configurao complexa; Intensa presso por cortes de despesas. Para a adoo de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleo do modelo ideal:

Maior experincia com tecnologias Web

A experincia de certas empresas com a adoo de Intranet e outros meios de troca eletrnica de informao faz com que a confiana nas aplicaes e mtodos transacionais aumente.

participao de outros concorrentes. Outro ponto importante que o desenvolvimento de solues B2C na Web relativamente menos complexo que as solues B2B uma vez que o processo de compras menos especfico e complexo

Consolidao de padres indstria (Standardizao)

em

cada

A adoo e promoo de padres e formatos em cada indstria um pr-requisito para que a tecnologia ganhe a penetrao desejada.

(compare processo de compras de livros na Amazon.com MetalSite.com). As empresas que so mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas caractersticas-chave, dentre as quais: Alta difuso na cadeia de valores na qual est inserida; Inovaes tecnolgicas fazem parte da cultura da empresa; Processos representando mais de 20% dos custos; e compras de ao no

Simplificao das tecnologias aplicadas

H algum tempo atrs qualquer empresa de ecommerce necessitava desenvolver internamente as solues de comrcio vem eletrnico. com A que

standardizao

fazendo

empresas se especializem no desenvolvimento de solues possibilitando que as empresas que desejam praticar comrcio eletrnico possam adquirir e customizar aplicaes.

Aumento de stickness
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Um desenvolvimento de aplicao B2B s ganha fora quando est integrado com a infraestrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto d credibilidade e garante que os usurios vejam valor agregado, garantindo stickness. Aspectos da integrao vo desde a sinterizao do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e at integrao da fora de vendas, etc.

Acreditamos que um modelo de B2B represente uma evoluo tanto para compradores como para vendedores. Redues de custo significativas impactam a empresa como um todo e compelem a administrao da empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva.

Podemos enumerar alguns fatores crticos que devem ser analisados por uma empresa no processo de adoo de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantao e execuo do modelo: Modelo de negcios; Tamanho do mercado; Posicionamento da empresa; Tecnologia; Inrcia Estrutural e Processual; Tecnologia; Marca e distribuio; Gerenciamento e execuo interna; Time. Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estgios diferentes, podem

Reduo de custos

A reduo de custos um importante driver para a implementao tecnolgica. A reduo de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem

meios de tambm reduzir custos. Alm disso, as empresas esto visualizando redues de custo tambm a longo prazo; porm este benefcio diferente para cada setor. Exemplificando, estima-se que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto o setor qumico atinja 10% e o setor de higiene 5%. O processo de reduo de custos leva a uma anlise de ROI (retorno sobre o Investimento). A adoo de um B2B totalmente dependente de um modelo aceitvel de ROI. Se um investimento no tiver retorno no h porque faz-lo.

visualizar mais obstculos que outras na adoo de um B2B. Entendemos que os maiores obstculos para a adoo de um B2B, hoje so: Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 5

Ceticismo em relao ao ROI Alguns empresrios ainda se mostram cticos com relao ao retorno proporcionado por uma soluo de B2B. Acreditamos que estas

conhecido, mais a desconfiana dos empresrios aumenta. Percepo da Indstria de que o B2B uma ameaa Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgnico poder estar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos mtodos e proteger processos j estabelecidos. Muitas empresas esto criando solues que afetam diretamente a dinmica do seu setor de atuao. O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores talvez no seja mais o mesmo de aps a adoo de um processo de leilo de compras que priorize preo e eficincia ao relacionamento entre comprador-vendedor. Este processo pode tambm pressionar os preos expondo ineficincias do setor, espalhando conflitos nos canais de negociao e fazendo com que alguns participantes no suportem sua ser adoo. Relutncia quanto s mudanas nos processos A dinmica da introduo de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfigurao dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B tambm introduz uma nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 6

preocupaes possam ser dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma soluo B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor de atuao; 2) pela crescente adoo do modelo por outras empresas e pela divulgao dos primeiros resultados, aliviando possveis preocupaes com relao a investimentos em tecnologia e

rentabilidade. Morosa adoo tecnolgica Em algumas indstrias, a migrao

compradores e vendedores para o B2B requer descontinuidade de solues tecnolgicas

prprias j adotadas. Alm disso, o limitado histrico de aplicaes de sucesso na Web pode causar relutncia quanto adoo de uma aplicao B2B, funcionando em misso crtica. Outros pontos impactantes podem

ineficincias de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros. Segurana Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos a uma vasta audincia, estejam vulnerveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de encriptao e segurana digital so melhoradas a cada dia; porm, a cada novo caso de invaso de sistemas

algumas empresas que no estejam visualizando todo o processo de mudana e o retorno a longo prazo. Acreditamos que as empresas j evoluram consideravelmente quanto ao entendimento da necessidade da adoo de um modelo B2B de comrcio eletrnico. Porm, vemos que ainda h muito espao para maturao de entendimento do que necessrio e qual o retorno a ser esperado. Segundo nossa ltima pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possui um plano estruturado de

Internet para ser implantado no prazo de 18 meses. Cada vez mais, partir de grandes empresas capitanearem o processo no qual os benefcios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados. Felizmente, este processo j pode ser visto em empresas como Votorantim, AmBev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefnica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, reduo de custos e Internet so componentes perfeitamente alinhados em suas estratgias competitivas.

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Mobilidade Corporativa: Prs e Contras

F
meios

erramentas de comunicao mvel, como e-mail e telefones celulares, so cada vez mais importantes e mais utilizadas nos profissionais, especialmente porque,

vida pessoal se torna tnues, em funo da acessibilidade 24/7. A soluo para este desafio fundamental, j que funcionrios e executivos cada vez mais usam ferramentas de comunicao mveis para

paulatinamente, o conceito de local de trabalho deixou de ser, exclusivamente, sinnimo de mesas de trabalho e telefones fixos em endereos fixos. Numa poca de competio acirrada, em que atributos como velocidade, confiabilidade,

atender ao crescente volume de trabalho realizado fora do escritrio (com escritrios mveis, home - Office e outros modelos). De acordo com pesquisa realizada pela EIU (Economic Intelligence Unit), 75% dos

disponibilidade e acesso a informaes muitas vezes fazem a diferena no aumento da capacidade e da eficincia profissional das pessoas, agregando reduo nos tempos de resposta aos acontecimentos do dia a dia, temos um cenrio em que a mobilidade, suportada pela tecnologia e pelos avanos dos dispositivos de comunicao (celulares, smartphones,

participantes da pesquisa citaram a falta de limites entre o horrio de trabalho e a vida pessoal como o principal aspecto negativo trazido pelas facilidades da comunicao mvel. Os participantes da pesquisa consideraram uma desvantagem estar "disponveis 24 horas. Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos entrevistados da pesquisa passam 40% ou mais do seu horrio de trabalho longe do seu principal local de produo (que seria a mesa do escritrio para 88% dos entrevistados) e aproximadamente a metade diz que passa de 20 a 40% do seu horrio produtivo fora do seu principal local de trabalho. Esses nmeros sugerem uma demanda crescente por ferramentas melhores que permitam que os Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 8

notebooks, PDAs, etc), transforma no somente a forma de se comunicar dos profissionais, como tambm a maneira de se trabalhar. Embora a sua utilizao seja reconhecidamente benfica para os negcios pela grande eficincia e flexibilidade que conferem ao seu trabalho, h que se considerar, tambm, o outro lado desta moeda, o pessoal, onde a diluio dos limites entre os horrios de trabalho e aqueles dedicados

trabalhadores aumentem a eficincia enquanto estiverem em trnsito. Dentre todas as ferramentas de comunicao eletrnica disponveis para realizar negcios, o correio eletrnico (e-mail) a preferida, no importando o local de trabalho. Um total de 82% dos entrevistados respondeu que, quando esto fora de suas mesas, mas ainda no escritrio, querem que o seu e-mail esteja facilmente disponvel, enquanto 49% preferem o acesso Internet e 44% querem ter acesso ao telefone do escritrio. Depois da comunicao por voz (segunda ferramenta de comunicao mais popular em viagens de negcios), vem o servio de

Um total de 75% dos entrevistados considera as ferramentas mveis muito importantes ou

cruciais para o seu sucesso (menos de 2% no as consideram importantes). 59% dos entrevistados consideram a maior rapidez em responder aos colegas como sendo o principal benefcio da mobilidade, seguido de acesso a informaes em tempo real (57%), tomada de decises mais rpida (56%) e maior flexibilidade em relao a quando e onde trabalhar (53%). As ferramentas e as tecnologias mveis tm a capacidade de afetar todos os aspectos das nossas vidas profissionais. Elas podem facilitar a comunicao, manter os funcionrios informados em tempo real e reduzir as horas passadas na mesa de trabalho. Entretanto, juntamente com a liberdade ou modelo de trabalho mais dinmico e verstil, a mobilidade constitui-se num assunto em que os prs so tangveis e claros, porm os contras ainda so um assunto sem limites pr-definidos, onde se espera que o bom senso seja o grande fiel desta balana.

mensagens curtas (SMS). Com o aumento da complexidade dos negcios e da necessidade de se trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaborao e relacionamentos, sejam com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros, seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o contedo, como as ferramentas para que o devem estar

disponveis

melhorar

processo de

produo em trnsito das pessoas tambm tm sofrido demandas por melhorias e upgrades.

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Pessoas, Processos e Tecnologia a Base para uma Gesto Eficiente

O
Processos

ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas aumentando nas empresas vm ao

pessoas/reas/funes caractersticas complementares. A eficincia da e

distintas

com

perfis/prerrogativas

significativamente

longo dos ltimos anos. interdepartamentais, equipes

cadeia

de

atividades

e da

informaes

depende,

principalmente,

multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, disperses geogrficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organizao e agilidade na otimizao dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficincia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevncia para as empresas. Tudo o que produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou no). A padronizao e a otimizao dos processos , sem dvida, um fator que contribui para a eficincia empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papis e responsabilidades, reduzem erros e

eficincia individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenrio competitivo exige nveis de performance cada vez maiores: fazer mais com menos, mais rpido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relaes de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade. Diferenciar-se sobre ocupar uma posio de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decises, sejam elas estratgicas e/ou tticas, que por sua vez requerem dados e informaes qualificadas e analticas acerca das principais variveis que impactam os resultados, assim como de

inconsistncias, enfim, tratam de organizar o fluxo de informaes e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por

indicadores de performance e valor.

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Metodologias, melhores prticas, modelos de gesto, operaes e tecnologia se fundem com processos. Neste cenrio vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de solues corporativas de gesto. O amplo escopo de atuao dos sistemas de ERP, que promovem a gesto e viso integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informaes para a tomada de decises nas organizaes, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficincia operacional. Outro benefcio colateral da adoo de sistemas de gesto (ERPs) constitui-se na definio ou homologao formal de regras de negcio, muitas das quais passveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e no na execuo mecnica de tarefas, j que so

liberadas para atuarem sobre as informaes geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experincia como diferencial. Um dos fatores crticos de sucesso para uma correta implantao de sistemas de gesto (ERPs) est na participao ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o

conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais processos que sero integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, esto presentes nos projetos, constituindo-se de uma fora tarefa focada nica e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo. Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o trip de sustentao, execuo e entrega das estratgias corporativas. Assim, quanto maior a aderncia e resposta deste trip s exigncias e definies estratgicas da empresa, maior ser sua

capacidade competitiva da mesma.

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Redes Sociais se Tornam Obrigao para Empresas. Culpa da Convergncia

A
Twitter,

Web 2.0 ou Social Media se tornou

Se um dia, um grande pensador/empresrio do varejo norte-americano disse nunca chame seu cliente de idiota, porque sua esposa um deles, o mesmo vale para as redes sociais: nunca subestimes grupos, redes e comunidades, porque seu filho, funcionrio, cliente, amigo, marca,

frenesi nos ambientes corporativos. Muito se tateia, mas, de fato, pouco se

mostra de tangvel e interessante (em termos de resultados claros) em termos aplicaes 2.0 pelas empresas. Orkut, Facebook, Linkedin, Flickr,

produto, servio, esposa, amante... e at seu cachorro esto l, mesmo que no saibam ou no queiram. Aceitemos o fato. Social Media, para empresas, no tendncia. urgncia. mainstream. Mas isso no quer dizer que deve ser infantil, desconecta da estratgica ou eventual. As empresas, independentemente de setor, corebusiness, cadeia, tamanho ou regio, esto enfiadas at a cabea na Economia das Redes, na era do interligado, do interconectado, das trocas incessantes. Trocam a todo o momento informaes,

Myspace, Google, Yahoo, Formspring, Youtube, alm de Wikis, Blogs, 3dweb e outros aplicativos desenhados para a lgica das redes e

comunidades fizeram a Internet, sob o ponto de vista do marketing, do relacionamento e da colaborao, renascer para o mundo corporativo, principalmente no tocante a interao das empresas com 2 pblicos fundamentais: clientes e funcionrios. A Web Social passou a fazer sentido para as empresas, quando seu tom interativo e

transacional comeou a aflorar. E isso se deu, de fato, com o mundo

multicanal/multidevice/multiplataforma que a convergncia e a mobilidade proporcionaram a estas aplicaes, antes vistas como simples redezinhas de bate-papo de amigos,

recursos, impresses, sensaes, experincias, idias, opinies... Influenciam e so influenciadas diuturnamente por seus diversos stakeholders. O Fator Relacionamento assume cada vez mais peso na Economia e no equilbrio das foras mercadolgicas, uma vez que se tem muito mais Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 12

adolescentes e nerds.

informao, acesso e, portanto, capacidade de formar opinio e ler realidades. A cada momento brotam comunidades, microsociedades, grupos e tribos auto-organizadas por interesses, gostos, hbitos, regies,

E as empresas (e suas marcas, produtos, servios, mensagens, grupos, reas, colaboradores...) so enormes hubs dessas redes, quer queiram, quer no. A Internet e as TICs (Tecnologias da Informao e Comunicao) so o fermento de todo esse processo de natureza eminentemente humana. do Homem e de suas organizaes, como as empresas - querer trocar, comerciar, aprender, imitar, influenciar. exponencial esse processo bio-sociolgico do Homem na Era Digital das micro-redes que formam a Grande Rede. Esse novo Mercado est em equilbrio dinmico; ou seja, a cada nova interao se cria um novo patamar de equilbrio mercadolgico, diferente do anterior. A cada novo patamar, variveis novas aparecem, novos comportamentos aparecem, velhos

comportamento, pontos de vista. o Homem procurando seu similar, seu igual em qualquer canto do mundo. Religies, valores, crenas, culturas, doutrinas e preferncias so aglutinadoras mais que poderosos. O mundo se redefine a todo instante scio-geo-politicamente, se reorganizando em novos grupos,

transnacionais, transregionais, meta-tnicos. Isso da natureza humana, 2.0. Sempre foi e sempre ser. Aonde vamos parar uma resposta inexata alis, no h resposta para essa pergunta. O Homem o nico animal capaz de planejar e alterar seu destino. O todo social fruto da construo do um, somado ao um e ao um e ao um... elevado ensima potncia, com diversos vetores, a todo instante. Justamente por isso as redes (no s locais, mas virtuais), frutos dessas interaes infinitas, so o novo emaranhado social, o novo tecido que dar o tom da nossa sociedade, rediscutindo valores, relendo a Histria,

paradigmas ficam para trs. Esse novo Mercado no esttico, no perene, no tem dono; somente atores. O equilbrio das foras derivado direto do poder de cada ator e do poder dos grupos

(permanentes ou temporrios) formados por esses atores que representam interesses diversos, modus vivendi e modus operandi diversos. Por isso to dinmico e to mais potencialmente democrtico. Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 13

reinterpretando fatos, reavaliando propostas, recriando mercados.

sabido que as redes de informao que antes estavam confinadas proximidade fsica agora ficaram globais e intermitentes por conta da Internet. A Grande Rede , no fundo, uma mega arquitetura mutante, pseudo-desorganizada de computadores, notebooks, hand-helds, celulares, smart-phones, TVs e demais devices com acesso Rede. O mundo do IP determinar o novo padro das trocas entre os humanos e suas empresas, seja das trocas de informao e recursos, sejam das transaes mesmo. Aumentam-se assim as possibilidades por se aumentar a instantaneidade Pesquisar, e a riqueza informar,

tratada, trocada e armazenada. Esse processo feito pelas diversas mdias disponveis (PCs, TVs, Celulares, Smart-Phones, etc), desde que estes estejam conectados Rede. A natureza e variedade desses devices somente aumentaro com o tempo. Tudo que puder estar online estar. Relgios, roupas, culos, eletro-domsticos, eletro-

eletrnicos... tudo poder trocar informao, via rede, com os outros devices servindo a outros atores. Nossa leitura que ns humanos

aparentemente fornecedores e usurios dessas informaes agentes de interao pontual com a Rede sero, cada vez mais, como parte integrante online desta Rede. A revoluo digital, principalmente a

informacional.

checar,

ofertar, requisitar e comparar tarefas mais fceis, mais possveis a cada um. A Informao o recurso bsico dessa nova Economia que transforma tudo em informao de produtos e conhecimento capital financeiro, que migra a todo segundo de transferncia eletrnica a transferncia eletrnica em formato de informao. Tudo que pode ser transformado em bit pode ser considerado informao. Esse fluxo infinito de informaes tem valor valores diferentes para agentes econmicos diferentes em momentos e ocasies diferentes. A informao de valor a um agente aquela capaz de ser processada, de ser entendida,

convergente, mobile/wireless, est se permeando entre ns, guiada por uma exploso de novas diretrizes e tecnologias que foram, uma vez, o mundo da fico cientfica e de seus heris. Os telefones celulares, os palm-tops, handhelds, laptops e as redes sem fios fazem a Internet virtualmente acessvel em qualquer lugar, a qualquer momento. Hoje isso j possvel, mas amanh teremos a Web realmente transparente, praticamente uma utility, perceptvel somente quando em falta, como j ocorre com a energia eltrica e o gs.

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Neste momento, quando tudo estiver online, cada ser humano ser um n ativo no fluxo online e instantneo de informaes. Por este n de rede passaro os impulsos informacionais. mais ou menos como se cada Ser Humano fosse um elo na arquitetura da mega rede de informaes, assim como os computadores j o so. Ou seja, como se cada Humano fosse, em si, tambm mdia para essas informaes, uma vez que a produz, transforma, trata, armazena, dissemina e troca. Esse novo Ser Humano digital o Homus Informatione - ter acesso instantaneamente informao, captando-a, traduzindo-a,

prticas brotaro. Muitos dos que hoje dominam morrero e tero cumprido seu papel de ponte tecnolgica. Alguns sobrevivero inmeros nascero. Vale lembrar, porm, que, atualmente, a digitalizao uma grandeza ofertada somente a poucas pessoas no mundo algo exclusivo das classes e pases mais ricos. A incluso digital um imperativo para que essa nova Economia mais transparente, pulsante e democrtica cresa, eliminando os vcios de concentrao e excluso daquela oriunda da lgica agro-industrial. Estamos em momento real de transio e so nesses momentos que se definem os futuros possveis da evoluo humana. Que futuro queremos? Que Economia queremos? Que lgica poltica queremos? Por isso tenho dito Tecnologias Sociais em conjunto com educao e estmulo auto-educao - o investimento de base mais importante para o sucesso desse novo milnio. Ah... querem saber se Internet 2.0 nova bolha? Claro que , porque esse o processo de evoluo espiral da rede. E como tal, quando explodir, matar a grande maioria de seus surfadores. Mas depois vir a 3.0, a 4.0... a n.0. Querem apostar?

disseminando-a, mas principalmente, criando novas informaes, gerando conhecimento,

deixando suas pegadas, tornando-se, ele prprio, em informao. Analogamente, como se cada ser humano, nesta rede de informaes fosse similar a um poste de energia eltrica na rede de distribuio e gerenciamento de energia. E ser o usurio 2.0 o artfice desta evoluo, porque tambm ser o consumidor 2.0, o acionista 2.0, o funcionrio 2.0, o ex-funcionrio 2.0, o ongueiro 2.0, etc. Sem dvida alguma estamos migrando para essa realidade. E quando isso ocorrer, toda uma nova Economia, novos mercados com novos valores e

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Governana de TI para Modelos de Negcio nicos

Q
das

uando cenrios

procuramos que

desenvolver a

de processos e diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de deciso, garantindo a preservao dos direitos e

representem futura da

competitividade

grande

maioria dos mercados, inevitvel compreender que dentre as diversas foras de influncia, a evoluo tecnolgica ser a que ter maior impacto na forma de se fazer negcios. Por este motivo, grande parte da evoluo futura organizaes passar por habilitar e

interesses dos stakeholders da organizao, inclusive de seus acionistas. Tratando especificamente da Governana de TI, podemos entend-la como a estrutura de polticas, relaes e processos que permitem o gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizaes, a informao e a tecnologia que suportam o negcio representam o seu mais valioso recurso e so essenciais para que a rea de TI suporte as tomadas de deciso de forma rpida, constante e com custos cada vez mais baixos. Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governana eficiente e alinhada aos padres internacionais so muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas da TI. Dentre as principais metodologias, podem-se evidenciar aquelas que possuem alta maior aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e, apesar de modelos mais genricos e aplicveis a diversas reas, 6 Sigma e PMP tambm entram no bolo.

beneficiar tecnologicamente seus processos seja eles core ou perifricos como caminho para adoo de padres superiores de complexidade que viabilizem o desenvolvimento de modelos de negcio nicos. Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evoluo tecnolgica so absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenci-las, tanto de forma estratgica garantindo

alinhamento aos objetivos corporativos - como no mbito ttico e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que no evoluem em seus instrumentos e frameworks de governana e gesto. Diante deste contexto, o aumento da relevncia que a Governana de TI e a normatizao dos Modelos de Gesto assumem dentro da

Governana

Corporativa

proporcional,

considerando que esta consiste em um conjunto Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 16

O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) um guia de boas prticas apresentado como framework, dirigido para a gesto de tecnologia de informao (TI). Especialistas em gesto e institutos

Aprofundando o aspecto ttico e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model

Integration) um modelo de referncia que contm prticas (genricas maturidade ou em especficas) disciplinas

necessrias

independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (Ex. ROI) percebido, fornecendo mtricas para

especficas, como o processo de desenvolvimento de produtos e servios ou os processos de aquisio e terceirizao de bens e servios relacionados a TI. Dentre estas e as dezenas de outras

avaliao dos resultados. O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negcio e do valor e participao que a tecnologia da informao tem na cadeia

metodologias de governana relacionadas a TI, a CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise IT) busca consolidar, sob um mesmo framework, todo o conhecimento relacionado ao tema. Utilizando como base a biblioteca da ITIL e tambm o COBIT, o CGEIT aborda questes como alinhamento estratgico, gesto de recursos, gesto de riscos, mensurao de performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificao completa que destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e

produtiva da empresa. Dessa forma, a metodologia mais conhecida e adotada, ainda mais pelo benefcio relacionado de que 80% de seus processos suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que criou mecanismos de auditoria e segurana para as empresas, obrigatrio para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY, por exemplo. J a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) um conjunto de boas prticas a serem aplicadas na infra-estrutura, operao e

experincia em maximizar a contribuio de TI para o sucesso da empresa em gesto e mitigao dos riscos apresentados pela TI. No campo das metodologias de gesto, o conhecimento e aplicao das diretrizes do PMP e 6 Sigma trazem uma dimenso de negcios e resultado TI. O PMO, Project Management Office (Escritrio de Projetos) uma atribuio normatizada pela certificao no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados

manuteno de servios de tecnologia da informao (TI). A ITIL possui uma dimenso mais voltada a ampliao da viso operacional do ambiente de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gesto e integrao com o negcio em comparao com o COBIT.

profundos conhecimentos nas boas prticas de Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 17

gerenciamento de projetos, responsabilidade social e tica. O 6 Sigma, por sua vez, um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos produtivos. Hoje em dia, o 6 Sigma visto como uma prtica de gesto com nfase no controle da qualidade, anlise e soluo de problemas, uso sistemtico de ferramentas estatsticas e

melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-checkact: planejar, executar, verificar, agir). De forma resumida, a adoo de tais

metodologias para uma melhor Governana da TI (e mesmo sua gesto quotidiana) tem como objetivo maior melhorar o processo de anlise de riscos e tomada de deciso de TI, garantindo alinhamento aos objetivos corporativos e,

utilizao do DMAIC (define-measure-analyseimprove-control: definir, medir, analisar,

principalmente, Governana Corporativa e seus padres de excelncia de mercado.

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Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linkedin, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger...

M
questiona. pouco se

uito j foi dito sobre a Internet, especialmente nestes ltimos 3 anos. Que a rede tem alterado

segmentao de targets passa a ter um carter diferenciado, uma vez que premissas scioeconmicas, geogrficas e comportamentais no so mais suficientes; atitudes e crenas/valores tm relevncia preponderante. As pessoas tm traos de personalidade comuns, mas isto no significa necessariamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com algum no significa ser parecido com algum (alfaces e marcianos so verdes e nem por isso existe qualquer relao entre eles). Pensemos em conjuntos e subconjuntos:

conceitos e padres de negcios ningum

Porm, a premissa mais importante que est por trs da validade econmico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou ewhatever a existncia de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe consegue dimensionar, pouca

experincia se tem pouco efetivamente se faz. Comunidades so grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relao a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades aparentemente pertencer s diferentes "to mesmas e pessoas podem Um

torcedores de times de futebol fazem parte do conjunto "Torcedores de Times de Futebol", portanto tm, em nvel superior, os mesmos interesses. Porm, torcedores do Corinthians e do So Paulo, dois subconjuntos, tm interesses especficos, comportamentos diferentes entre e atitudes so 2 completamente comunidades

diferentes"

comunidades.

executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais... O mistrio de formao de comunidades transcende a tradicional anlise de perfis. A

si...

completamente distintas. Idem para protestantes e catlicos dentro do conjunto cristos... to parecidos e to discordantes. Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 19

Comunidades no so construdas. Elas se autoconstroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitao) das pessoas so mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades criar condies para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso. A interferncia exagerada do mestre de

Porm, como o nmero de membros de uma comunidade pode ser grande,

mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que a juno da amplitude da comunicao de massa com a profundidade da comunicao dirigida, de forma interativa. Comunidades so grupos sociais. Grupos sociais so, por definio, micro-cosmos complexos. Sob a ptica do comunicador e do gestor de comunidades, possibilidade a de Internet maximizou a de

cerimnias (Site ou portal) e seu arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de e-mail, grupos de opinio, etc) no aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados pblicos devem servir de palco para a interpretao e desenrolar das relaes entre os indivduosmembro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" de certa maneira catico. As comunidades podem ser temporrias. A previsibilidade e controle do comportamento das comunidades devem ser tratados no nvel sugestional, no nvel do entendimento da experincia dos usurios. S quando se entende a experincia, pode-se model-la. Por decorrncia, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicao de massa por si s.

conhecimento

comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definio, facilita qualquer processo de comunicao, troca, venda

influncia, etc. muitos os benefcios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coorden-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco especfico, capacidade de alinhar contedo e estratgias de comunicao,

avaliao interativa de benefcio - contedo e servios gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros. O potencial de lucro para os gestores de comunidades derivado de fatores especficos que suportam e proporcionam a expanso dos Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 20

mercados tais como: reduo dos custos de pesquisa, elevao da propenso de compra, melhor qualidade de targeting - definio de foco; personalizao e gerao de valor a produtos e servios j existentes; menor

ferramentas necessrias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a criar lealdade e confiana. Certamente, a evoluo que se natural destinam dos a

dependncia de estruturas fsicas; reduo das barreiras geogrficas e desintermediao. Vrias so as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas so taxas de assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de contedo e taxas de servios. Devemos lembrar que a Internet criou a exigncia do grtis; portanto a estratgia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do que cada comunidade aceita, v valor e entende por justo em pagar (mas esta uma discusso que no cabe neste artigo). Para os vrios gestores de comunidades, o que est realmente em jogo quem ser o dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser dar-lhe condio de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe

empreendimentos

potencializar comunidades ser de evoluir de centros informacionais para centros

transacionais. O potencial de criao de valor deve basear-se na posse das informaes detalhadas sobre os perfis de uso e de transao da comunidade como um todo e dos membros acumulados

especificamente. Enfim, o cenrio da economia das redes esse: volta a aldeias e grupos sociais concentrados, mas reunidos, neste milnio, no mais por fatores herdados como parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos, vontade e aceitao, fatores muito mais intangveis e difceis de gerenciar. Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negcios online.

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Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

pesar

de

indiscutivelmente

Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tendero a se transformar nos novos centros dinmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituio boa parte das atuais operaes conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers. Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting,

importantes, para muitas empresas os processos de interao e

relacionamento com consumidores ainda so tidos como caros e complexos. Isso mais bem observado naquelas companhias com um volume muito grande de transaes para uma base pujante de clientes. Imaginemos as dificuldades existentes nos

os CCNs sero os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resoluo dos problemas, dvidas e interesses de consumidores pelos prprios consumidores da empresa, sem custos adicionais s empresas. Embora existam muitas discusses ao redor do impacto das redes sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamento empresa-

centros de relacionamento de grandes empresas do setor financeiro, de telecom, varejistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informaes e

solucionar dvidas de alguns milhes de clientes. Essa observao igualmente vlida para as operaes terceirizadas de Call Center. medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou nveis de complexidade. Em contextos como esses que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de criao das chamados CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Management

cliente/consumidor. De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento entre empresas e consumidores tambm tem se dado, e se dar cada vez mais, em um Mundo 2.0 e, Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 22

portanto, passvel de ser interativo multimdia e multidirecional. As grandes rupturas que emergem desse contexto so: 1. Se os clientes querem promover

requisitos? E como isso ser integrado aos tradicionais modelos off-line? 5. Como os consumidores sero gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem servios em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade agiro? Que responsabilidade assumir? E como e se sero

conversaes com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso? 2. Clientes, Colaboradores e Empresas j se tornaram 2.0 (i.e. transaes e ao

remunerados? O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que no podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratgias e prticas de relacionamento. Consumidores engajados uma rica fonte de informaes e experincias sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de servios, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores.

relacionamentos

multidirecionais,

invs de unidirecionais)? 3. Se clientes vo ter maior influncia sobre o teor do relacionamento com as

empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso no prejudique a rentabilidade das empresas? 4. Se o suporte, atendimento e

relacionamento com clientes se daro no mundo digital, como organizar uma arquitetura tecnologias, que prev mltiplas e

formatos,

indicadores

Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 23

Estratgia de Relacionamento Convergente Multicanal CLC Enabled

m dos principais mantras da cartilha corporativa da gesto de clientes o de definir com clareza seu pblico-alvo

forma

como

consumidor

evolui

no

relacionamento com a empresa, da compra fidelizao, traz n possibilidades de caminhos a serem seguidos, na proporo da diversidade do histrico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situao de satisfao atual e das mltiplas opes a serem criadas para conduzir cada cliente a novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama, comear a pensar em ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade. Porm, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gesto, a metodologia de desenvolvimento do modelo conceitual (framework) da estratgia de relacionamento CLC enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em funo de variveis-chaves como os

e esquecer os demais. Uma lio de foco (compreender e gerenciar um nico perfil de cliente muito mais simples do que mltiplos!) e um direcionador que leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (seguindo a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamento com os clientes, maiores as possibilidades de aproveitamento de

oportunidades comerciais). Entretanto, parece que este mantra no tem sido mais suficiente para uma estratgia de

relacionamento com clientes de sucesso. Diversas variveis de clientes e consumidores podem ser analisadas no processo de elaborao estratgica, cada qual com sua prpria

complexidade de entendimento e gesto. Porm, enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de vida (CLC Customer Life Cycle) fator crtico em um contexto de alta competitividade e de volatilidade dos

direcionadores estratgicos de relacionamento da empresa (recncia, freqncia, valor, nvel de adoo, grau de utilizao, comportamento de compra, etc) e de seu momento de

relacionamento

(awareness,

experimentao,

primeira compra, recompra, adoo, fidelidade, descontinuidade, etc).

relacionamentos comerciais.

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Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e necessidades identificados em cada um dos principais

centro da estratgia de clientes e do prprio modelo de negcio corporativo. Conforme novos e inovadores veculos de relacionamento surgem, primordialmente nos ambientes virtuais, derivados da Internet e demais redes de comunicao, interao e colaborao, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado e incapaz de atender s novas naturezas de demandas de seus clientes. E este um ponto crtico para qualquer estratgia de relacionamento, principalmente se tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos canais, de forma integrada, como no se adequar? Atualizar o composto de relacionamento com os novos veculos apenas uma das vertentes que uma estratgia de relacionamento convergente exige. Dentre eles, destacamos: Guarda-chuva estratgico com

momentos do ciclo de vida, o passo seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que os clientes atinjam um novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos

objetivos e estratgias da empresa. Mas tal roteiro no algo explcito. Assim como nos contos infantis, onde o coelho segue, eternamente, a cenoura pendurada sua frente, a empresa dever criar uma estratgia baseada nos artifcios-chave (proposta de valor) que levem os clientes de cada um dos grupos definidos a estes nveis superiores de relacionamento. Tal estratgia ter como elemento central, o chassis competitivo da empresa, formado por seus veculos de relacionamento (canais, mdias, meios, ambientes, etc), que sero os

responsveis pela disseminao da mensagem, cada qual com uma abordagem especfica e de forma complementar aos demais. No contexto atual, o relacionamento multicanal a tendncia a ser seguida para trazer maior valor relao empresa-cliente e sanar as tradicionais inconsistncias das abordagens e interaes pulverizadas e desalinhadas nos mltiplos canais. Para tanto, a convergncia e integrao dos diversos veculos e (sob um claro chapu de

direcionadores tticos e operacionais para cada veculo de relacionamento. Modelo com de processos Governana e atividades do de

Relacionamento, disseminado nas reas

relacionamento com o cliente. Fruns, comits, grupos de trabalhos e demais arquiteturas funcionais/matriciais para alinhamento, coordenao e

estratgico

direcionadores

tticos

relacionamento bem definidos) deve estar no

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integrao

das

diversas

aes

de

Indicadores adequados a uma viso convergente e multicanal, que mensurem o grau de utilizao de inter-canais, seus fluxos e migraes, o grau de sinergia e complementariedade, etc. Dessa forma, uma estratgia de relacionamento convergente, multicanal e CLC enabled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos skills de gesto e prticas de relacionamento, tanto nas reas de frente quanto no back-office. Transformar uma estratgia de relacionamento tradicional nesta nova viso estratgica no algo trivial, mas cada vez mais necessrio para gerar experincias nicas e diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.

relacionamento. Viso de portflio de solues, onde as reas de negcio possam definir o melhor mix veculos de relacionamento (canal, mdia, meio, etc) em funo de seus objetivos. Atualizao constante em termos de novos veculos (como dito). Atuao multicanal, onde cada mdia, meio, canal, veculo, etc tem seu papel estratgico claramente delimitado e

integrado aos demais. Processos de BI apoiados por viso de clusterizao e CLC para anlise da evoluo de clientes e do relacionamento.

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Negcios, Processos, TI: O Trip de Sustentao das Corporaes

e a estratgia pode ser considerada o crebro de uma empresa, podemos dizer que os processos so as veias e artrias

visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratgicas de

que nutrem o corpo (rativo) com dados e informaes necessrios para seus movimentos. A inteligncia de construo de um chassi corporativa que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, mveis) de negcio, derivadas de decises estratgicas com focos especficos em aumento da competitividade da empresa, no pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informao. A velocidade, volume e organizao de dados e informaes so vitais para a tomada de deciso; quanto mais eficientes os processos

responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos so atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e so suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. J no de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negcios so as tecnolgicas, seja para produo, gesto,

relacionamento, transao ou comunicao. No processo de desenvolvimento de sistemas, a anlise tradicional j no suficiente para desenvolvimentos identificao dos mais complexos, pois a

implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior ser o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, que por sua vez so construdas pela Tecnologia da Informao. Neste cenrio fundem-se negcios, tecnologia e operaes/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operaes se j no foram unificados, trabalham numa relao

processos

envolvidos

fundamental para que a rea de negcio seja plenamente atendida pela soluo. Somente atravs de uma abordagem orientada a processos e servios que a TI poder atender s reais expectativas do negcio. Diversas organizaes conceberam padres

normativos para que a relao entre a TI, Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 27

processos e negcios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padro ITIL (Information

gesto ttica, operacional e alcanar o alinhamento estratgico com os negcios; Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos

Technology Infrastructure Library): sua meta promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da

informao (TI). O ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de TI, apresentando um conjunto

sugeridos pelo ITIL; Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL, as empresas que seguem as melhores prticas conseguem alcanar a Certificao ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negcio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nvel de servio. Na arquitetura corporativa atual, Negcios, Processos e TI formam um importante trip de sustentao operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relaes do tipo causa-efeito, com desdobramentos crticos para o sucesso ou fracasso das organizaes. Assim, quebrar ou, na pior das hipteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negcios fator crtico de sucesso para a evoluo das empresas nos mercados agressivos. Porque s o correto alinhamento estratgico e a importante sinergia gerada pela integrao harmnica deste trip podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional para alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 a primeira norma editada pela ISO que define as melhores prticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes servios. As interseces e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Fase 1 - Procedimentos internos: a princpio cada organizao conta com uma srie de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; Fase 2 - ITIL Melhores Prticas: com a criao da biblioteca ITIL, definem-se processos e procedimentos gerenciais para que a organizao possa fazer sua

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O Agitador Contemporneo e a Gerao Y

sobre conceitos que abrangem desde a revoluo ps-industrial, ao viral marketing, passando pelo fim da mdia como a conhecemos (tendo a televiso como principal bastio), das sociedades de consumo onde os consumidores possuem o poder, das idias-virus, do marketing de

eth Godin considerado um dos maiores marketeiros da atualidade, em grande

Ou melhor da falncia do modelo de trabalho atual pois, segundo suas palavras, no h mais nenhuma oferta de um emprego significativo onde algum lhe diz exatamente o que fazer. Assim o sistema precisa de mais Pivs e menos Engrenagens. Partindo da premissa de que no h mais nenhuma frmula ou receita para se tornar indispensvel em seu emprego (seja como executivo ou empreendedor), o profissional de hoje deve aprender a trilhar seu prprio caminho, a traar seu plano de carreira, gerando valor onde os outros no geram, assumindo desafios e responsabilidades quando os demais recuam, realizando aes e empreendimentos complexos, trabalhosos e impossveis. Mas o fato que no fcil tornar-se indispensvel. Se algo fcil porque j foi feito e, sendo assim, no mais escasso e valioso. Segundo Seth, voc no se torna indispensvel apenas porque voc diferente. Mas a nica maneira para se tornar

parte por sua abordagem pouco ortodoxa

permisso. Ao longo de sua carreira de autor escreveu doze livros que foram traduzidos em mais de trinta idiomas, possui um dos blogs (de um nico indivduo) mais populares do mundo, como empreendedor fundou dezenas de empresas (em sua maioria empresas de Internet) e foi VicePresidente de Marketing Direto do Yahoo! Em outras palavras, Godin um dos principais agitadores contemporneos: um agitador de conceitos e mindsets que trata temas inovadores de forma pouco convencional. Com um currculo repleto de realizaes, trata da falncia do currculo, em seu livro mais recente Linchpin (Piv em traduo literal do ingls) que est na lista dos 10 mais vendidos da Amazon desde seu lanamento.

indispensvel ser diferente. Mais do que um jogo de palavras, a mensagem de que o valor do profissional deriva da diferenciao, no ambgua.

Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010 | 29

E esta diferenciao deriva por sua vez de uma abordagem apaixonada, como um artista que ama e acredita em sua arte e entrega sua inspirao e emoes ao seu trabalho, gerando, alm de realizao individual, valor indispensvel. Muito holstico e existencialista? Talvez. Mas segundo o autor, apenas ao se realizar de forma integral atravs de um amplo senso de propsito os profissionais transformam as organizaes em mais humanas e propensas a se conectarem diretamente com seus clientes. Fora isso a briga se volta para o preo ou para o bombardeio de mensagens de comunicao, o que, em ltima instncia, ruim para (a lucratividade de) todos. E quando a cultura de uma organizao permite que cada funcionrio se auto-realize como criador de valor nico, atraente e substancial, o evoluo dos resultados tende a atingir

parte da premissa que as aes que trouxeram os resultados na gerao passada tendem a no ter a mesma perspectiva de sucesso, pois o contexto de sua aplicao muda, mudou e continuar a mudar em uma recorrncia cada vez mais acentuada. Em outras palavras, a entrada de novas geraes no mundo dos negcios trar, naturalmente, a renovao de crenas, valores e premissas tomadas como verdadeiras em decorrncia do processo constante de experimentao. Conforme talentos e colaboradores diferenciados (e indispensveis) performam trajetrias

metericas de ascenso profissional, as crenas e valores que residem na essncia do mindset de estratgia e gesto das empresas de hoje so diretamente confrontadas por novos pontos de vistas. Ao contrrio de uma revoluo fora, a evoluo deste mesmo mindset ocorrer de forma natural e fluida, por substituio dos profissionais inaptos a compreender os desafios e oportunidades cresceram e por aqueles que a nasceram, lidar, com

patamares antes inimaginados. Quando as pessoas percebem que no so uma engrenagem de uma mquina, uma

commodity facilmente substituvel, elas aceitam o desafio e crescem. Produzem mais do que se paga para elas, pois o pagamento feito com algo que vale mais do que o dinheiro em si. Paga-se com valor e valor a moeda da nova gerao da fora de trabalho, da gerao Y, que

aprenderam

espontaneidade, com o novo contexto, sob novos conceitos. Seth Godin pode marketear o quanto quiser, pois no h maior agitador do que a cada vez mais contempornea Gerao Y.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.econsultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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