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E-Book Valor de TI E-Consulting Corp.

2011 | Contedo 1

Contedo
A Tecnologia da Informao como Viabilizadora de Valor Corporativo.............................................................................................................................................. 4 Trate a TI como Ativo de Valor ............................................................................................................................................................................................................ 6 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratgica .................................................................................................................................................. 11 Como a Computao em Nuvem vai Impactar seu Negcio ............................................................................................................................................................. 13 Estratgia de Relacionamento Convergente Multicanal CLC Enabled ........................................................................................................................................... 17 BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergncia dos Pblicos de Interesse ....................................................................................................................................... 20 CRM A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 22 E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas .................................................................................................................................................................. 25 Chassis Competitivo Negcios, Processos e Tecnologias ............................................................................................................................................................... 27 Governana de TI para Modelos de Negcio nicos ......................................................................................................................................................................... 29 Papel da TI na Construo de Valor das Empresas ............................................................................................................................................................................ 32 Negcios, Processos, TI: o Trip de Sustentao das Corporaes ................................................................................................................................................... 34

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A E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, E-Business e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados. Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. Desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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A Tecnologia da Informao como Viabilizadora de Valor Corporativo

a medida em que a Tecnologia da Informao tornou-se a principal construtora e mantenedora das principais vias de trfego de dados e informaes

imperativo do intenso e contnuo investimento em Tecnologia da Informao, a fim de atender a uma demanda que se caracteriza, fundamentalmente, por um relacionamento intenso e volumoso para com clientes (PF e PJ), funcionrios e demais stekeholders, que pressionam por servios eficientes, geis, seguros, interativos, de fcil acesso e tima usabilidade. De acordo com o estudo Brazil Financial Insights Investment, realizado pela IDC Brasil com 33 bancos e 29 seguradoras, 54% das 62 empresas tm certeza ou claras intenes de que vo ampliar os investimentos em TI em 2011 em relao a 2010. Os que afirmam que vo manter o mesmo volume aplicado neste ano representam 42% do total. J os que disseram que vo gastar menos foram 3%. Segundo estudo desenvolvido pela E-Consulting Corp, o setor financeiro deve ser responsvel por perto de R$ 17 bilhes do total de investimento em TI no ano de 2010, e 62% das 100 maiores empresas do setor aumentar o budget para TI em 2011, incluindo aquisies e operaes/manuteno. Uma vez que a Tecnologia da Informao pode ser considerada uma rea meio (para empresas que no vendem servios de TI ou correlatos), seu principal papel o de contribuir para que todas as demais reas da empresa (sejam elas de negcio, relacionamento com clientes ou mesmo as administrativas e de suporte a operao) possam

corporativas, muito em funo de aumentar rapidamente sua presena e importncia nos ambientes e plataformas transacionais e de relacionamento das empresas, entendemos que o uso correto, estratgico e eficiente da Tecnologia da Informao impacta diretamente o sucesso ou fracasso destas empresas nos mais diversos setores. Dentre os setores da economia que fazem uso mais intensivo da Tecnologia da Informao est o setor bancrio/financeiro, justificado pelo alto volume de dados e transaes com a ne-

cessidade de velocidade no processamento, alta escala de armazenamento e mxima segurana em seus sistemas nos mais diversos processos, operaes, canais e ambientes potencializas pela TI. Dentre os principais fatores e variveis que afetam diretamente os resultados das empresas deste setor podemos destacar o

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atingir seus resultados de forma eficiente, aumentando assim consideravelmente seus ndices de performance e produtividade. Neste sentido, a contribuio da Tecnologia da Informao vem agregando valor e competitividade s empresas do setor financeiro na medida em que viabilizam novos canais eletrnicos e digitais de atendimento, inclusive o auto-atendimento (por exemplo, a Internet Banking obteve um crescimento de 255% entre 2003 e 2009), relacionamento, vendas e servios, automatizando processos internos, provendo nveis de segurana cada vez mais elevados, disponibilizando conhecimento acerca do mercado e seus clientes com sistemas analticos de CRM ou mesmo utilizando-se do poder de processamento de vises que os sistemas de Business Intelligence proporcionam. Via de regra, o retorno proporcionado pelos investimentos em Tecnologia da Informao recaem sobre critrios quantitativos e qualitativos, a saber: reduo de custos operacionais, otimizao de processos, eliminao de redundncias e trabalhos repetitivos, maior agilidade na obteno de informaes, redu-

o do time to market, maior controle gerencial, incremento do trabalho colaborativo, satisfao dos clientes, criao de vantagens competitivas e diferenciao percebida por clientes e demais stakeholders, assim como valorizao da marca e inovao. Vale ressaltar que apesar dos benefcios serem de conhecimento da grande maioria dos executivos do setor, percebe-se, ainda, muito em funo da velocidade e representatividade que os aspectos tecnolgicos assumiram nos ltimos anos, que os investimentos em TI so, em grande parte, contabilizados como um gasto ou investimento necessrio sem que exista uma correlao direta ou mesmo indireta com os benefcios e resultados gerados. Esta situao leva a alguns impactos que tendem a ser o fiel da balana no que tange a priorizao e definio de investimentos, assim como em relao percepo de valor, de fato, agregado ao negcio pela TI. Sem dvida as tendncias apontam para um Banco do Futuro que seja multicanal, multiplataforma, 24X7, personalizado, customizvel, seguro, interativo e intuitivo. Tais atributos iro ditar a percepo de valor do mais importante stakeholder de qualquer empresa o cliente e somente pela contribuio ativa, integrada e eficaz da Tecnologia da Informao que ser possvel entregar tal oferta. Para saber sobre Valorao do Ativo TI e conhecer a Metodologia ITVM (IT Value Management)

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Trate a TI como Ativo de Valor

valor da TI geralmente est escondido. Justamente por isso, parece que no tem. Custos, despesas e complicaes so palavras mais

E so julgados sob a lente da ignorncia alheia, geralmente movida por uma percepo simplria, helpdeskiana, do que e de como se faz TI. Resultado diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de TI, Marketing e RH mais ainda. Para sua prpria sobrevivncia. Mas CIOs, no geral, no so bons de comunicao e expresso... Resultado algo tangvel, que se entrega no curto prazo e que se contabiliza em caixa de forma direta. Valor algo geralmente intangvel, mais de longo prazo, que se demonstra em valuations, simulaes, comparaes e balanos. Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade da empresa em gerar caixa no futuro e, portanto, existir no futuro. Um no vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas quase sempre gera e protege valor. Temos estudado os intangveis todos como marca, sustentabilidade, governana, relacionamento, TI e mais de 80 outros h 5 anos, desenvolvendo metodologias capazes de identific-los, categoriz-los, qualific-los e quantific-los.

associadas TI nas empresas, principalmente por quem no entende nada de TI; ou seja, todos os outros executivos pares e chefes do CIO (com raras excees). Os CIOs, em sua grande maioria, no foram treinados para pensar negcios de forma mais ampla. Justamente por isso e ainda mais agora, que respondem aos CFOs (que tambm no entendem de TI) acabam aceitando mtricas insustentveis para tentar justificar os resultados em seus projetos de TI que, na viso da empresa toda, consomem um monte dinheiro, demoram muito para ficar prontos e, quer saber, no final nunca ficam como deveriam. Os CIOs aceitam o que no deveriam.

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H cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de alinhamento TI-Estratgia e ScoreCards de Performance e Valor. E temos ajudado os CIOs a mostrarem para suas empresas e acionistas que no s gastam budgets com coisas que ningum compreende apesar, de certa forma, de saberem que precisam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor. Tudo depende da abordagem, da forma de se enxergar, categorizar, gerir, mensurar e comunicar o que se faz. Os KPIs so a questo chave. Mas KPIs s tm sentido se responderem s necessidades estratgicas materiais e relevantes da empresa e aos interesses de seu CFO, CEO e acionistas, nessa escadinha de aprovaes e percepes. O primeiro passo de nossa metodologia Gesto do Valor da TI identificar profundamente, a partir da anlise do setor de atuao da empresa, de sua estratgia e de sua conjuntura, o papel designado TI em sua operao, desenvolvimento e evoluo competitiva.

De anlises internas das estratgias de, governana, arquiteturas e projetos de TI aos benchmarks externos e melhores prticas, modelamos conceitualmente a estrutura de correlao performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de infraestrutura a sistemas, passando por gesto, segurana, etc. Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro, telecom e varejo mas tambm indstrias e servios em geral -, a TI tem se tornado praticamente a base e a sustentao das operaes corporativas, respondendo por seus processos e fluxos, canais e ambientes. Mais do que isso, tambm da TI que vm os projetos viabilizadores de novas formas de se fazer velhas coisas e a maioria das inovaes. A TI importante demais para ser tratada com back-office, shared service ou funo de suporte. Para as empresas, a TI o esqueleto no T da tecnologia e o sangue no I da informao. O CIO praticamente o COO da empresa, sem saber. Nosso modelo ento categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambientes, sistemas, projetos, etc) existentes na empresa de acordo com o quadrante abaixo:

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No traz, a cada quadrante, uma viso aguda do binmio resultado-valor a partir da sua correta compreenso como ativos no cenrio corporativo, dos benefcios esperados e de sua importncia para a estratgia da empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger (ex. segurana) valor.

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De acordo com nossa metodologia, na base da figura est o conjunto de aes e investimentos bsicos que a empresa deve fazer, adotando a TI no corao de suas operaes, substituindo processos e fluxos analgicos por digitais ou automatizados, a fim de entregar o esperado operacionalmente, aquilo que a empresa (gesto e acionistas) espera da estratgia formulada, geralmente com foco central em reduo de custos, ganhos de performance e maximizao da eficincia operacional. No intermdio do tringulo, em um nvel de exigncia mais sofisticado, porm no menos importante, est organizao

destes processos e fluxos j tecnolgicos em um modelo organizacional-tecnolgico inteligente o modelo de TI como sustentao das operaes englobando a construo de arquiteturas ou chassis (mapas de processos, estruturas de reas, etc) capazes de enderear a estratgia corporativa adotada. Ou seja, neste caso, TI ambiente de viabilizao e potencializao de competitividade. J o topo da pirmide preenchido pelo modelo de gesto de valor da empresa, ou seja, o conjunto de investimentos em TI que faro, de fato, a diferena em termos de valor e vantagem competitiva para a empresa perante seus concorrentes, ou seja, TI como elemento de inovao ou diferenciao. E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Trate a TI como Ativo de Valor 9

O prximo passo qualificar os ativos gerados ou protegidos por TI, atribuindo-lhes gerenciabilidade a partir do detalhamento de cada dimenso da pirmide em termos do binmio resultado-valor, a partir da implementao de PMOs claros para cada grupo de projetos, sistemas e plataformas tecnolgicas, definindo variveis de gesto elementares, como sponsors, stakeholders, processos associados, objetos transacionados, riscos, governana, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atributos sustentadores de valor, atribuindo KPIs viveis e alinhados (aqueles que fazem sentido) a cada um desses atributos. Assim, aos atributos ligados base da pirmide e grande maioria dos atributos do meio da pirmide devemos pensar em escolher KPIs de performance, mais tticos, ligados a ativos tangveis, como reduo de custos e ganhos de produtividade. J a algumas das tecnologias do meio da pirmide e aquelas do topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratgicos, ligados aos ativos intangveis, como inovao, conhecimento, credibilidade, reputao, segurana e business continuity.

Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance (Ttico), como no de Valor (Estratgico), fundamental para mostrar empresa como a TI agrega valor ao negcio... ou seja, para separar o joio do trigo. Portanto, nossa recomendao aos CIOs modernos que discutam com seus gestores as mtricas que vo aceitar como parmetros de mensurao do que fazem e do valor que entregam. Do contrrio, se no conseguirem provar isso, helpdesk, shared services e suporte o que lhes ser creditado sua gesto, alm da percepo de serem responsveis por um monte de sistemas que no funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs). Da prxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurana da informao ou do modelo de governana de TI que est pensando em implementar respire fundo por 5 segundos... e depois pergunte a ele qual o ROI do jurdico, da compliance ou dos processo de gesto de riscos que ele toca com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs so como bananas. Para comparar, devem ser bananas com bananas, na TI como em qualquer outra funo da empresa.

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Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratgica

nformao a tnica da evoluo corporativa e a Internet a ferramenta que no s amplia exponencialmente a capacidade de interao contnua e qualificada de uma em-

natureza humana (fato que ningum, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas polticas de governana, esto a salvo de deslizes). A Web rede, mas no s rede. A Web tambm ferramenta e essa compreenso essencial para que um pouco do mito da utilizao corporativa da Web seja derrubado. Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidao de grande porte e ampliao exponencial da cadeia de relacionamentos s poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta o conceito-chave para a resoluo e simplificao das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gesto at os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela funo BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). No campo da Gesto, a Internet Processo. As ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicao e ampliam a possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revoluo na diviso do trabalho, uma ampliao do grau de controle e monitoramento de variveis em nveis de profundidade antes inimaginveis e uma capacidade de mensurao e consolidao de resultados e performance que efetivamente permitem a execuo do PDCA como definido em sua essncia.

presa com seu ecossistema, como tambm a que permite uma maior conscincia sobre si prpria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, atravs, principalmente, da coleta de indicadores estratgicos, tticos e operacionais e das mltiplas percepo sobre seu valor. Com a criao de novos modelos de negcios pautados na utilizao intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus pblicos, para ser o de um parceiro que coconstri oportunidades de colaborao e negcios em conjunto com seus fornecedores, distribuidores, clientes, funcionrios, acionistas, dentre outros. A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaas, assim como qualquer relacionamento de

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Porm, tais possibilidades s se tornam factveis em nvel corporativo a partir da atuao estratgica da TI como viabilizadora da insero da Internet na lgica de processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantneos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e co-construdos. Diante deste desafio, a complexidade de gesto, governana e controles cresce de forma importante e a estruturao, tanto da hierarquia interna de reas (e interfaces de comunicao e gesto internas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veculos e mdias da empresa, dever suportar a atuao em Rede de seus processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Colaborao, Gesto, Contedo, Conhecimento e demais naturezas de atividades. E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinmica de redes essencialmente virtuais a convocatria e responsabilidades da

rea de TI, como agente corporativo viabilizador (ou atravancador) deste movimento de evoluo da organizao se acentua. Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evoluo tecnolgica so absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenci-las, tanto de forma estratgica garantindo alinhamento aos objetivos corporativos como no mbito ttico e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que no evoluem em seus instrumentos e frameworks de governana e gesto. Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos o desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe um entendimento vertical e hierrquico para o tema. O fato que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os oramentos direcionados sua viabilizao devero tambm permear os diversos centros de custos das unidades, reas e funes corporativas, do Planejamento Estratgico Operao, da Gesto ao Relacionamento, sem restries.

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Como a Computao em Nuvem vai Impactar seu Negcio

omputao em Nuvem, onde SaaS (Software as a Service) se inclui, rapidamente comea a moldar-se como uma dessas grandes mudanas capazes de alterar tan-

US$ 46,4 bilhes em 2010 para US$150 bilhes em 2013. Mas qual a implicao desta tendncia para as empresas de hoje? Oportunidades advindas com a Computao em Nuvem 1. Nova Gerao de Produtos & Servios A prpria estrutura da computao em nuvem permite s empresas usurias criarem produtos e servios inovadores que no eram possveis antes.

to a estratgia das empresas em funo de sua capacidade de gerar valor - quanto o cenrio competitivo das indstrias de TI. Para se ter uma idia disso, o Gartner prev que o mercado para produtos e servios baseados em Nuvem ir evoluir de

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Um exemplo disso so pesquisas e anlises mais sofisticadas, que exigem grande capacidade de processamento computacional e que s podiam ser realizadas nos grandes laboratrios. Entre esses exemplos, possvel citar: pesquisa de novas drogas, solues complexas de engenharia aeroespacial e sequenciamento gentico. 2. Maior Tolerncia para a Inovao e a Experimentao dentro das Empresas Com menos barreiras tcnicas e econmicas para a criao de novas formas de melhorar o negcio, a computao em nuvem permitir a prototipagem e validao de novas abordagens de mercado de maneira mais rpida e barata que antes. Naturalmente, as reas Jurdica, de Marketing e de Compliance tendero a ter dificuldades em acompanhar esse ritmo.

3. Imerso no Mundo 2.0 Quando a computao em nuvem for adotada por uma organizao, ela automaticamente se encontrar imersa no Mundo 2.0 com o resto do mundo online. Isso se dar tanto atravs da utilizao de Ferramentas e Redes Sociais, como do SaaS, do Open Supply Chains, do Global SOA e de outras siglas afins. Ao final, essa imerso far muito bem a vrias organizaes, na medida em que elas sero capazes de adquirir, desenvolver e experimentar as novas habilidades e perspectivas necessrias para competir efetivamente no sculo XXI. 4. Maior Flexibilidade e Responsividade nos Contratos com Fornecedores de BPO e TI Empresas que terceirizaram parte de seus servios de TI no passado reconhecem a complexidade e a dificuldade em efetuar mudanas nos contratos de servios. Pelas prprias caractersticas intrnsecas, a computao em nuvem ir proporcionar nveis de agilidade e flexibilidade que a terceirizao tradicional no poder igualar. 5. Mercado de TI Ir Mudar com o Surgimento de Novos Lderes e Fornecedores

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Veja o video Muitos dos tradicionais players de TI esto utilizando seus recursos para criar ofertas competitivas baseadas na computao em nuvem, notoriamente Sales Force e IBM. Em paralelo, uma nova gerao de empresas tradicionalmente no ligadas ao fornecimento de TI est se posicionando nessa arena, tais como Google, Amazon e a empresas locais, como Locaweb. 6. Auto-Servio em TI Muitas solues de computao em nuvem, especialmente no tocante ao SaaS, exigiro cada vez menos envolvimento do Departamento de TI. Os usurios corporativos vo poder utilizar no futuro muitas dessas solues inteiramente baseadas em um modelo self-service, o que a E-Consulting definiu, j em 2002, como Self-Technologies, em seu estudo anual 7 Hot Techs.

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Riscos & Benefcios para as Empresas Usurias

Obviamente, ainda existem perguntas no respondidas, desafios desconhecidos e at alguns riscos potencialmente importantes na adoo de Computao em Nuvem. Notadamente, estes incluem a segurana dos dados, o risco de bloqueio ao acesso da plataforma e a perda de controle sobre os recursos geridos e armazenados por terceiros na nuvem.

Por outro lado, existem benefcios importantes que precisam ser considerados. De modo geral, estes incluem a reduo significativa dos custos e a capacidade de alavancar rapidamente os recursos de TI, quando necessrio. Alm disso, a computao em nuvem traz a promessa de facilitar a gesto da mudana da infra-estrutura, incluindo a manuteno e atualizaes (reduo bvia de TCO), bem como oferecer agilidade para mudar de fornecedores, especialmente quando a interoperabilidade da nuvem torna-se realidade.

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Estratgia de Relacionamento Convergente Multicanal CLC Enabled

m dos principais mantras da cartilha corporativa da gesto de clientes o de definir com clareza seu pblico-alvo e esquecer os demais. Uma lio de

A forma como o consumidor evolui no relacionamento com a empresa, da compra fidelizao, traz n possibilidades de caminhos a serem seguidos, na proporo da diversidade do histrico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situao de satisfao atual e das mltiplas opes a serem criadas para conduzir cada cliente a novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama, comear a pensar em ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade. Porm, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gesto, a metodologia de desenvolvimento do modelo conceitual (framework) da estratgia de relacionamento CLC enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em funo de variveis-chaves como os direcionadores estratgicos de relacionamento da empresa (recncia, freqncia, valor, nvel de adoo, grau de utilizao, comportamento de compra, etc) e de seu momento de relacionamento (awareness, experimentao, primeira compra, recompra, adoo, fidelidade, descontinuidade, etc). Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e necessidades identificados em cada um dos principais momentos do ciclo de vida, o passo seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que os clientes atinjam um novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos objetivos e estratgias da empresa.

foco (compreender e gerenciar um nico perfil de cliente muito mais simples do que mltiplos!) e um direcionador que leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (seguindo a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamento com os clientes, maiores as possibilidades de aproveitamento de oportunidades comerciais). Entretanto, parece que este mantra no tem sido mais suficiente para uma estratgia de relacionamento com clientes de sucesso. Diversas variveis de clientes e consumidores podem ser analisadas no processo de elaborao estratgica, cada qual com sua prpria complexidade de entendimento e gesto. Porm, enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de vida (CLC Customer Life Cycle) fator crtico em um contexto de alta competitividade e de volatilidade dos relacionamentos comerciais.

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Mas tal roteiro no algo explcito. Assim como nos contos infantis, onde o coelho segue, eternamente, a cenoura pendurada sua frente, a empresa dever criar uma estratgia baseada nos artifcios-chave (proposta de valor) que levem os clientes de cada um dos grupos definidos a estes nveis superiores de relacionamento. Tal estratgia ter como elemento central, o chassis competitivo da empresa, formado por seus veculos de relacionamento (canais, mdias, meios, ambientes, etc), que sero os responsveis pela disseminao da mensagem, cada qual com uma abordagem especfica e de forma complementar aos demais. No contexto atual, o relacionamento multicanal a tendncia a ser seguida para trazer maior valor relao empresa-cliente e sanar as tradicionais inconsistncias das abordagens e interaes pulverizadas e desalinhadas nos mltiplos canais. Para tanto, a convergncia e integrao dos diversos veculos (sob um claro chapu estratgico e direcionadores tticos de relacionamento bem definidos) deve estar no centro da estratgia de clientes e do prprio modelo de negcio corporativo. Conforme novos e inovadores veculos de relacionamento surgem, primordialmente nos ambientes virtuais, derivados da Internet e demais redes de comunicao, interao e colabora-

o, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado e incapaz de atender s novas naturezas de demandas de seus clientes. E este um ponto crtico para qualquer estratgia de relacionamento, principalmente se tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos canais, de forma integrada, como no se adequar? Atualizar o composto de relacionamento com os novos veculos apenas uma das vertentes que uma estratgia de relacionamento convergente exige. Dentre eles, destacamos: Guarda-chuva estratgico com direcionadores tticos e operacionais para cada veculo de relacionamento. Modelo de Governana do Relacionamento, disseminado nas reas com processos e atividades de relacionamento com o cliente. Fruns, comits, grupos de trabalhos e demais arquiteturas funcionais/matriciais para alinhamento, coordenao e integrao das diversas aes de relacionamento. Viso de portflio de solues, onde as reas de negcio possam definir o melhor mix veculos de relacionamento (canal, mdia, meio, etc) em funo de seus objetivos. Atualizao constante em termos de novos veculos (como dito).

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Atuao multicanal, onde cada mdia, meio, canal, veculo, etc tem seu papel estratgico claramente delimitado e integrado aos demais. Processos de BI apoiados por viso de clusterizao e CLC para anlise da evoluo de clientes e do relacionamento. Indicadores adequados a uma viso convergente e multicanal, que mensurem o grau de utilizao de inter-

canais, seus fluxos e migraes, o grau de sinergia e complementaridade, etc. Dessa forma, uma estratgia de relacionamento convergente, multicanal e CLC enabled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos skills de gesto e prticas de relacionamento, tanto nas reas de frente quanto no backoffice. Transformar uma estratgia de relacionamento tradicional nesta nova viso estratgica no algo trivial, mas cada vez mais necessrio para gerar experincias nicas e diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.

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BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergncia dos Pblicos de Interesse

onhecimento pertence s Empresas e um ativo gerador de Valor Cada vez mais, o conhecimento e a inovao, junta-

O conhecimento faz parte de uma espiral evolutiva, infinita e mutvel j que ele cresce a cada interao entre os diferentes crebros. Dessa forma, aprendemos com Peter Senge (em sua tese de learning organizations), que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, j que esta evolui ao aprender. A tese de Peter Senge, associado aos conceitos de empresa viva de Arie de Geus (analogia da empresa como organismos vivos) e empresa quntica de Clemente Nbrega (analogia com conceitos da fsica quntica fractais, sistemas abertos e teoria do caos) so hoje fundamentos importantes utilizados na modelagem das organizaes modernas. KM: Informaes transformam-se em Conhecimento Por sua vez, o gerenciamento do conhecimento (GC ou KM) significa organizar a capacidade de uma empresa de (i) captar, (ii) analisar, (iii) armazenar e (iv) gerir e (v) distribuir a informao que flui em toda a organizao. Em seguida, garantir que essa informao se transforme em conhecimento e que esteja acessvel para as pessoas interessadas.

mente com a marca e a cultura corporativa (valores, princpios, modelo de gesto, etc.) sero os ativos realmente prprios e, de certa maneira, inimitveis de uma empresa. Isso porque, em grande parte, j so os responsveis por gerar e proteger valor para as empresas. O gerenciamento do conhecimento corporativo parte da premissa que o conhecimento existente em uma empresa pertence a ela prpria, independente de ele estar na mente das pessoas, nas veias dos processos ou nos coraes dos departamentos. Para que isso seja verdade o conhecimento deve ter portabilidade e ser extrado das mentes, veias e coraes, transformando-se em pacotes, rotinas e modelos. Fundamentos de Modelagem de Organizaes

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A partir deste conceito, e compreendendo a importncia da Gesto do Conhecimento para efetivar o fenmeno da Convergncia que as tecnologias de BI, CRM e KM passam a assumir um papel cada vez mais estratgico nas organizaes. Internet e Convergncia: Palco para novas Formas de Relacionamento com Stakeholders A evoluo e crescimento dos nveis de incluso digital dos agentes que compem as cadeias de valor das empresas, assim como o estabelecimento da Web como o palco principal para a convergncia forneceram os ingredientes para que novas formas de relacionamento com stakeholder possam ser aplicadas pelas empresas, potencializando suas estratgias corporativas. Naturalmente, as bases desses relacionamentos e a conseqente construo da presena digital das empresas, precisam pon-

derar a capacidade desta de gerir esses relacionamentos com base nas caractersticas e necessidades de seus principais stakeholders. Esses relacionamentos e o conhecimento apreendido a partir deles, podem (e o so) fontes de criao e/ou proteo de valor para as empresas. Exemplos so a melhoria na comunicao interna, construo de marcas e a melhoria no relacionamento com clientes. Concluso Em resumo, conhecimento fonte de valor para as empresas, pois as permite evoluir e crescer. A Internet e a Convergncia, por sua vez, so catalisadores de conhecimento, pois, a partir das interaes com os diversos stakeholders, as empresas podem apreender informaes e transform-las em conhecimento. O processo de transformao do conhecimento passa pela metodologia de GK que permite isso. E, finalmente, tecnologias como CRM e BI do o suporte a todo esse processo.

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CRM A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores

entre os diversos fatores e variveis competitivas

rencial para tomada de decises mais acertada e alinhamento de rotas mercadolgicas e estratgicas. Neste contexto, a Gesto do Relacionamento de Clientes como parte integrante de uma estratgia de diferenciao se apia fortemente em modelos e ferramentas tecnolgicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva os valiosos dados e informaes que devem vir tona com a implementao de estratgias e aes adequadas para tal. Apesar de a promessa e lgica nos remeter a uma percepo de que sem um CRM adequado, a viso do cliente (principal ativo e razo de existir de qualquer empresa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratgia e seus resultados para a empresa, o que se viu e se v so inmeros projetos bem intencionados que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementaes e objetivos reduzidos em funo de erros, restries e cortes que acontecem ao longo do caminho.

que direcionam e impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competitividade podemos

destacar o foco no cliente como parte integrante e estratgica do negcio, assim como a eficincia na execuo de processos e assertividade e rapidez para a tomada de deciso. Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons diferenciados em meios eletrnicos, digitais, analgicos, mveis e, claro, presenciais. Com a ampliao dos pontos de contato com clientes, decorrentes de fenmenos como a convergncia digital, a arquitetura multicanal e as mdias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de captura de dados e informaes que se bem processadas e analisadas se transformam em conhecimento dife-

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Entretanto, apesar dos percalos, o CRM, no como plataforma, mas como conceito-processo gerencial, ainda um dos pontoschave para uma gesto competitiva do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores. Com as novas arquiteturas mais leves, remotas e distribudas, com os canais 2.0 quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a tendncia de que o custo mdio dos projetos de CRM reduza e os ndices de fracasso diminuam, dado os nveis de maturidade tecnolgicos mais slidos, interfaces mais amigveis e maiores e melhor interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em qualquer mdia ou grande empresa. Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nominais, por sua vez, devem aumentar em funo da importncia que a dimenso relacionamento vem assumindo na capacidade de transacionar das empresas, bem como da ampliao dos pontos de contato e canais de comunicao e da presso interna e externa que executivos de marketing vm sofrendo para provarem retornos financeiros em relao a seus investimentos em campanhas de marketing, comunicao, vendas ou promoo.

Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para implantao de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam volumes de dinheiro e esforos proporcionais ao tamanho e a complexidade das operaes de cada empresa. Vale lembrar, por exemplo, que o CRM trabalha com a captura de dados e informaes que podem estar dispersas em vrios sistemas legados (back-office) e reas, sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office). De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM no melhorarem, dificilmente os investimentos podero ser justificados com facilidade, ainda mais em momentos de controles mais severos de oramento. Uma das alternativas mais promissoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, em substituio ao modelo de compra de licenas, o SaaS (Software as a Service), que transforma pesados investimentos pela compra de licenas em servios pagos pela utilizao de seus sistemas. Esta uma tendncia que entrega, principalmente, uma considervel melhora do fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessveis (como pequenas e mdias empresas). Algumas das gigantes da indstria j disponibilizam suas solues no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle e SAP.

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Como concluso, o CRM deve ter sua origem na estratgia de negcios, desencadeando mudanas culturais na organizao e nos processos direta e indiretamente relacionados aos clientes

e consumidores. Vivemos um momento de grandes mudanas culturais e de hbitos onde toda ajuda decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a diferena.

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E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

C
fim.

ada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operaes mais enxuto e flexvel, objetivando sua adequao rpida s condies de mercado

plementaridade de estratgias, objetivos e aes. Entretanto, temos visto como principais inibidores evoluo e formao destes novos ambientes de negcios, a heterogeneidade dos estgios tecnolgicos de empresas e a diferena de tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento. As empresas participantes dessas redes de negcios online devem ter em mente a necessidade de homogeneizao de tecnologias e protocolos de comunicao entre si, pois somente desta forma todos os participantes sero capazes de conversar com o outro, ou seja, enviar e receber dados e informaes em formato compatvel com seus sistemas internos de gesto (ex. erp, crm, eis, sfa, etc). Uma vez superadas as barreiras tecnolgicas, as relaes intra e interempresariais, quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um E-Marketplaces, por exemplo), formam clusters empresariais que realizam negcios que competem em seus aspectos redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a heterogeneizao do ambiente com seus aspectos no redundantes e complementares. Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses marketplaces digitais transbordaram as fronteiras de seu domnio www, germinando em redes e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaborao desgnio central dos

e buscando vantagens competitivas pela constante inovao e reinveno de si mesmas. Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negcios no seu core business, buscando na Tecnologia da Informao (TI) subsdios que possam automatizar processos mecnicos e burocrticos no ligados diretamente a sua atividade

Isto tem gerado uma maior diviso de trabalho entre as empresas, envolvendo vrios perfis de fornecedores, parceiros e terceiros cada qual com suas especializaes, conseqentemente estreitando as relaes entre os vrios players de um determinado setor. A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geogrficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuao, foco, similaridade e com-

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ambientes 2.0 e a competio efeito natural da proximidade de empresas do mesmo setor ou com o mesmo mercado. No processo de venda ou concorrncia, os aspectos tcnicos envolvidos nestas plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar a identificao do que redundante e propiciar um ambiente de livre concorrncia, onde os principais diferenciais baseiam-se nas relaes previamente firmadas com seus compradores, incluindo seu histrico, assim como na capacidade de prover o melhor atendimento de prazos, condies de pagamento, caractersticas especficas de produtos, dentre outros. Por sua vez, a cooperao entre empresas competidoras se d principalmente na utilizao conjunta/compartilhada de recursos tecnolgicos, na compra de matrias primas e materiais genricos e na publicao de demandas mtuas, bem como na incorporao de tendncias, ofertas de produtos genricos e busca por fornecedores detentores de expertises especiais, dentre outras. ntido que no so somente as empresas que esto na linha de frente da cadeia de negcios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. As instituies governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes, imprensa,

ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste contexto, provendo rico conhecimento expltico e opinativo, interagindo com as empresas e fazendo negcios igualmente. Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo de transacionar e realizar negcios com maior frequncia, poderemos perceber a evoluo destes cenrios e ambientes para redes mais fluidas e integradas de negcios. Como elemento de base, a Internet hoje em sua verso 2.0 mvel, convergente e colaborativa se fortalece como o ambiente potencializador de novos arranjos organizacionais e maneiras de se fazer negcios. Vale ressaltar que a criao das reais e slidas vantagens competitivas, via de regra, ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e servios diferenciados, metodologias e processos de produo mais eficazes e elaborao de corretas estratgias mercadolgicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas igualmente relevante reforar que a Internet pode evidenciar estas vantagens de forma retumbante para quem souber utiliz-la. Desta forma, ao passo que temos uma mesma porta de entrada para diversas empresas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso particular dos players dar-se- cada vez mais na capacidade individual de explorar melhor os benefcios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade exigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficincia em agregar e fazer perceber valor em seus produtos e/ou servios.

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Chassis Competitivo Negcios, Processos e Tecnologias

ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vm aumentando significativamente ao longo dos ltimos anos.

pis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gesto por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informaes por etapas a serem cumpridas em funo de finalidades e convocatrias, muitas vezes por pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares. A eficincia da cadeia de informaes depende, principalmente, da eficincia individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenrio competitivo, exige nveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rpido, com menor custo e de forma integrada s necessidades de negcio fator crtico de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Sc. XXI. Metodologias e tecnologias se fundem com processos. reas de negcio passam a ser scias das reas tcnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interao. A utilizao do arsenal tecnolgico viabiliza em grande parte esta problemtica. Viabiliza, mas no resolve. Sistemas de gerenciamento de informaes (EIS), bancos de dados e workflows, solues de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como migrao de sistemas para plataformas Web, com controle, organizao, colaborao e multi-interao permitem que atividades simultneas e encadeadas sejam realizadas por pessoas ou grupos - onde quer que estejam.

Com o advento da Internet, informaes podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora. Processos interdepartamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, disperses geogrficas de equipes e colaboradores e a busca de organizao e agilidade na otimizao dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficincia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevncia para as empresas. Tudo o que produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou no). A padronizao e a otimizao dos processos sem dvida um fator que contribui para a eficincia empresarial, contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundncias e/ou sobreposies de pa-

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Uma vez que sistemas so, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negcios e que os negcios acompanham flutuaes e alteraes - muitas vezes imprevisveis - nos rumos dos mercados em que est inserido, a flexibilidade nas regras de negcios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reao das empresas. Compreender, atuar, participar e at remodelar/redefinir as cadeias de valor em que esto inseridas prerrogativa das empresas modernas mais competitivas. A tecnologia da informao, quando utilizada de forma apropriada, uma ferramenta extremamente valiosa para oaumento da competitividade das empresas. Um dos principais benef-

cios que a tecnologia proporciona a de permitir maior controle, organizao e agilidade na coleta e processamento de dados e informaes, ou seja, prov as condies para que reas de negcios sejam mais eficientes e dinmicas. Negcios, processos e tecnologia acabam por formar o trip de sustentao e execuo das estratgias corporativas, desempenhando sua funo ttica de entregar a estratgia da empresa. Quanto maior a aderncia e capacidade de resposta deste trip s exigncias e definies estratgicas da empresa frente s mudanas e presses de seus mercados e stakeholders, maior ser a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para as mquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance.

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Governana de TI para Modelos de Negcio nicos

uando procuramos desenvolver cenrios que representem a competitividade futura da grande maioria dos mercados, inevitvel compreender que dentre

Diante deste contexto, o aumento da relevncia que a Governana de TI e a normatizao dos Modelos de Gesto assumem dentro da Governana Corporativa proporcional, considerando que esta consiste em um conjunto de processos e diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de deciso, garantindo a preservao dos direitos e interesses dos stakeholders da organizao, inclusive de seus acionistas. Tratando especificamente da Governana de TI, podemos entend-la como a estrutura de polticas, relaes e processos que permitem o gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizaes, a informao e a tecnologia que suportam o negcio representam o seu mais valioso recurso e so essenciais para que a rea de TI suporte as tomadas de deciso de forma rpida, constante e com custos cada vez mais baixos. Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governana eficiente e alinhada aos padres internacionais so muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas da TI. Dentre as principais metodologias, podem-se evidenciar aquelas que possuem alta maior aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e, apesar de modelos mais genricos e aplicveis a diversas reas, 6 Sigma e PMP tambm entram no bolo.

as diversas foras de influncia, a evoluo tecnolgica ser a que ter maior impacto na forma de se fazer negcios. Por este motivo, grande parte da evoluo futura das organizaes passar por habilitar e beneficiar tecnologicamente seus processos seja eles core ou perifricos como caminho para adoo de padres superiores de complexidade que viabilizem o desenvolvimento de modelos de negcio nicos. Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evoluo tecnolgica so absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenci-las, tanto de forma estratgica - garantindo alinhamento aos objetivos corporativos - como no mbito ttico e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que no evoluem em seus instrumentos e frameworks de governana e gesto.

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O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) um guia de boas prticas apresentado como framework, dirigido para a gesto de tecnologia de informao (TI). Especialistas em gesto e institutos independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (Ex. ROI) percebido, fornecendo mtricas para avaliao dos resultados. O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negcio e do valor e participao que a tecnologia da informao tem na cadeia produtiva da empresa. Dessa forma, a metodologia mais conhecida e adotada, ainda mais pelo benefcio relacionado de que 80% de seus processos suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que criou mecanismos de auditoria e segurana para as empresas, obrigatrio para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY, por exemplo. J a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) um conjunto de boas prticas a serem aplicadas na infra-estrutura, operao e manuteno de servios de tecnologia da informao (TI).

A ITIL possui uma dimenso mais voltada a ampliao da viso operacional do ambiente de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gesto e integrao com o negcio em comparao com o COBIT. Aprofundando o aspecto ttico e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) um modelo de referncia que contm prticas (genricas ou especficas) necessrias maturidade em disciplinas especficas, como o processo de desenvolvimento de produtos e servios ou os processos de aquisio e terceirizao de bens e servios relacionados a TI. Dentre estas e as dezenas de outras metodologias de governana relacionadas a TI, a CGEIT (Certified in the Governante of Enterprise IT) busca consolidar, sob um mesmo framework, todo o conhecimento relacionado ao tema. Utilizando como base a biblioteca da ITIL e tambm o COBIT, o CGEIT aborda questes como alinhamento estratgico, gesto de recursos, gesto de riscos, mensurao de performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificao completa que destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e experincia em maximizar a contribuio de TI para o sucesso da empresa em gesto e mitigao dos riscos apresentados pela TI. No campo das metodologias de gesto, o conhecimento e aplicao das diretrizes do PMP e 6 Sigma trazem uma dimenso de negcios e resultado TI. O PMO, Project Management Office (Escritrio de Projetos) uma atribuio normatizada pela certificao no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados profundos conheci-

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mentos nas boas prticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e tica. O 6 Sigma, por sua vez, um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos produtivos. Hoje em dia, o 6 Sigma visto como uma prtica de gesto com nfase no controle da qualidade, anlise e soluo de

problemas, uso sistemtico de ferramentas estatsticas e utilizao do DMAIC (definemeasure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir). De forma resumida, a adoo de tais metodologias para uma melhor Governana da TI (e mesmo sua gesto quotidiana) tem como objetivo maior melhorar o processo de anlise de riscos e tomada de deciso de TI, garantindo alinhamento aos objetivos corporativos e, principalmente, Governana Corporativa e seus padres de excelncia de mercado.

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Papel da TI na Construo de Valor das Empresas

O
sua rede.

que voc, como profissional de TI, deve compreender sobre sua atuao para colaborar com os objetivos da corporao?

operacional, maximizao de ativos existentes, automatizao de processos, etc. O lado da conta que muitas vezes se encontra escondido ou esquecido o valor como ativo intangvel, quando se trata de TI. Por serem ativos no-fsicos interdependentes e de difcil mensurao, as empresas ainda os entendem como custo ou despesa, ignorando seu papel estratgico e o valor da estruturao de um racional para sua gesto. Mas como a TI gera Valor Intangvel? possvel que seu navegador no suporte a exibio desta imagem. Terico da dcada de 60 sobre os meios de comunicao, Marshall McLuhan foi precursor dos estudos midiolgicos como foco na compreenso de sua interferncia nas sensaes humanas. Da o conceito de "meios de comunicao como extenses do homem" ou "prtese tcnica". Em outras palavras, a forma de um meio social tem a ver com a percepo (e fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas tecnologias da informao. Trazendo mais para perto do contexto presente, Andy Clark - especialista em Cincia Cognitiva - foi alm, mostrando que nossa mente no se limita quilo que o crebro faz, mas torna-se aquilo que o crebro capaz de fazer, graas a contribuies exter-

Fundamental! A TI tem papel fundamental na construo de valor das empresas, para si prprias e para os stakeholders de

Em termos prticos, a TI pode desenvolver e entregar o conceito de valor atravs de suas 2 vertentes principais: Tangvel | Financeiro | Curto Prazo Intangvel | Econmico | Longo Prazo Em artigos anteriores, discutimos o desafio que os CEOs e gestores estratgicos enfrentam para equilibrar a sede dos acionistas por resultados no prximo quarter com o crescimento sustentvel e a perenidade corporativa no longo prazo. Gerar resultado como ativo tangvel no novidade para ningum em TI, ou seja, est no dia-a-dia buscar a implementao tecnolgica com vis de reduo de custos, busca de eficincia

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nas, includas aquelas que nos chegam atravs da tecnologia, como o computador e o smartphone. Recordando o que dissemos no artigo De Company Erectus para Company Sapiens (Newsletter DOM/SP), a utilizao de tecnologias e ambientes colaborativos - como plataformas Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam o usurio a comunicar o que est pensando/fazendo agora? gerando, ao final do dia, um repositrio de pensamentos, idias, opinies e insights que formam uma rede social similar ao crebro humano (rede de neurnios que trocam informaes = rede de pessoas que trocam informaes), com incrvel potencial de utilizao por parte das empresas na identificao de oportunidades de negcio e de evoluo corporativa. A esta altura da anlise, fica claro que a amplitude e capacidades e oportunidades deste crebro corporativo dependem, em primeiro lugar, das tecnologias adotadas. As possibilidades de se construir valor acumulado diferencial mas mais do que isso, valor nico|uniqueness, de natureza in-

tangvel derivam sim das tecnologias como meio, como habilitadora e fomentadora das diversas finalidades corporativas, mas tambm da TI como fim, ligada inovao nas questes relacionadas ao core business das empresas. Dada essa constatao, atualmente no difcil encontrar executivos de TI de alto escalo quebrando a cabea para entender como as novas tecnologias podem potencializar a entrega dos atributos de marca, valores corporativos e da experincia do consumidor com o produto ou servio: a TI estratgica, menos vista como custo e mais como vetor de negcio. Ou a tecnicidade dando espao viso de competitividade com diferenciao. elementar que o valor intangvel construdo atravs da percepo dos stakeholders externos corporao e a informao seu insumo bsico, o tijolo da percepo. Como a TI Tecnologia da Informao (e Comunicao), as possibilidades que ela disponibiliza so os insumos que o arquiteto corporativo ter para construir valor. E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e resultados) da obra proporcional aos recursos disponibilizados para conclu-la com excelncia. Cabe ao profissional de TI se capacitar e empresa com tais novas possibilidades.

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Negcios, Processos, TI: o Trip de Sustentao das Corporaes

e a estratgia pode ser considerada o crebro de uma empresa, podemos dizer que os processos so as veias e artrias que nutrem o corpo(rativo) com dados e in-

Neste cenrio fundem-se negcios, tecnologia e operaes/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operaes se j no foram unificados, trabalham numa relao visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratgicas de responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos so atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e so suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. J no de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negcios so as tecnolgicas, seja para produo, gesto, relacionamento, transao ou comunicao. No processo de desenvolvimento de sistemas, a anlise tradicional j no suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificao dos processos envolvidos fundamental para que a rea de negcio seja plenamente atendida pela soluo. Somente atravs de uma abordagem orientada a processos e servios que a TI poder atender s reais expectativas do negcio. Diversas organizaes conceberam padres normativos para que a relao entre a TI, processos e negcios se tornasse uma realidade.

formaes necessrios para seus movimentos. A inteligncia de construo de uns chassis corporativa que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, mveis) de negcio, derivadas de decises estratgicas com focos especficos em aumento da competitividade da empresa, no pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informao. A velocidade, volume e organizao de dados e informaes so vitais para a tomada de deciso; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior ser o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, que por sua vez so construdas pela Tecnologia da Informao.

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Por exemplo, o padro ITIL (Information Technology Infrastructure Library): sua meta promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). O ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional para alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 a primeira norma editada pela ISO que define as melhores prticas de gerenciamento de TI. E que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes servios. As interseces e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Fase 1 - Procedimentos internos: a princpio cada organizao conta com uma srie de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; Fase 2 - ITIL Melhores Prticas: com a criao da biblioteca ITIL, definem-se processos e procedimentos ge-

renciais para que a organizao possa fazer sua gesto ttica, operacional e alcanar o alinhamento estratgico com os negcios; Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL; Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL, as empresas que seguem as melhores prticas conseguem alcanar a Certificao ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negcio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nvel de servio. Na arquitetura corporativa atual, Negcios, Processos e TI formam um importante trip de sustentao operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relaes do tipo causa-efeito, com desdobramentos crticos para o sucesso ou fracasso das organizaes. Assim, quebrar ou, na pior das hipteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negcios fator crtico de sucesso para a evoluo das empresas nos mercados agressivos. Porque s o correto alinhamento estratgico e a importante sinergia gerada pela integrao harmnica deste trip podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, esto sob licena Creative Commons.

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