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III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Reduo de Custos: Estudo de Caso da Aplicao de uma Equipe de Melhoria


Hilda Depine Custodio Autor 1

Eliane Cassemiro Autor 2

Jos Luis Castro Neto Autor 3 njcastro5@hotmail.com

Hildacustodio@terra.com.br eliane@farben.com.br

2 Fundao Regional de Blumenau (FURB), PPGCC - Blumenau, SC, Brasil 3 Fundao Visconde de Cairu (FVC) ,PPGCC - Salvador, BA, Brasil

Numa era de economia global no mais possvel garantir a sobrevivncia das empresas apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que elas puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresa. Estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Neste trabalho apresentaremos um case da aplicao prtica de uma equipe de melhoria para solucionar um problema de uma empresa fabricante de torres de transmisso de energia eltrica.Utilizando-se de algumas ferramentas a equipe atingiu seu objetivo, conseguindo melhorar o processo, aumentando a produtividade e reduzir custos.

RESUMO

Palavras-chave: Qualidade. Equipe de Melhoria. Ferramentas. 1 INTRODUO Nesta era da globalizao, da concorrncia acirrada, do mundo dos negcios, da competitividade, muitas empresas esto descobrindo que precisam agir diferente para sobreviver no mercado. As indstrias esto sendo reestruturadas, reformadas para poder enfrentar a concorrncia. Os gestores esto reaprendendo novos modos de gerir, e os trabalhadores esto buscando contribuir, com seus conhecimentos, para melhorar os processos. Os clientes e consumidores esto cada vez mais exigentes, querendo produtos com mais qualidade e com preo competitivo. Com isso as organizaes esto com foco na qualidade de seus produtos e/ou servios, atravs da melhoria contnua de como o trabalho feito, com menor custo e mais eficincia na utilizao dos recursos disponveis. Chama-se este novo estilo de gerenciamento passa a dar nfase qualidade antes dos lucros. Scholtes (1992, p.3) nos diz: que esta abordagem no nova, suas razes remontam a muitas dcadas e seu principal profeta um cidado de Sioux City, Iowa, chamado W.Edwards Deming.Estatstico por profisso, o Dr.Deming elaborou muitas de suas teorias durante a II Guerra Mundial, quando ensinava as indstrias como usar mtodos estatsticos para melhorar a qualidade da produo militar. Para simbolizar a traduo de suas teorias para a prtica, o autor (op.cit.,p.2) usa um tringulo: um vrtice representa a qualidade, que deve ser o novo foco, um segundo vrtice representa a abordagem cientfica ao estudo dos processos, ou abordagem baseada em dados, estratgia que conduz a melhorias fundamentais e duradouras. O terceiro vrtice representa os

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empregados trabalhando juntos, para aprender como aplicar estes princpios. Quando funcionam juntos so totalmente estveis, mas quando falta pelo menos um elemento, o resultado desastroso, todos devem estar ligados para obter xito. Assim, atualmente as empresas esto se concentrando em criar um ambiente de trabalho que incentiva todos a contribuir para a companhia, usando uma abordagem cientfica para resolver problemas e efetuar melhorias. Sholtes (op.cit.,p.9) resume o ciclo que foi chamado de Reao em Cadeia de Deming:
com as melhorias, os processos so executados de forma cada vez melhor. A produtividade aumenta medida que o desperdcio e a ineficincia diminuem. Os clientes obtm produtos e servios de valor cada vez maior, a custo cada vez menores. Qualquer um que obtenha a alta qualidade a baixo custo contar aos amigos e colegas e a demanda pelo produto ou servio aumentar.

Moller (1995,p.3) coloca que muitas empresas gastam de 20 a 30% d seu faturamento na produo e no reparo de trabalhos mal feitos, corrigindo defeitos, sucateando produtos defeituosos, resolvendo conflitos internos e lidando com reclamaes. Melhorar as relaes humanas, fortalecer a comunicao, formar esprito de equipe e manter padres ticos elevados o caminho para todas as empresas atualmente devem perseguir. 2 CONCEITUAO 2.1 EQUIPE DE MELHORIA DA QUALIDADE De acordo com o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) equipe de melhoria um grupo de pessoas que se rene para lidar com um problema especfico. A equipa identifica e analisa processos de trabalho relevantes, desenvolve solues, faz recomendaes para a sua implementao e controla, na maioria das vezes, a mudana, revendo os resultados que da emergem. Estas equipes so por vezes referidas por outros nomes tais como equipe de ao de processo ou equipe de melhoria de processo. A medida que as organizaes se envolvem mais com o movimento da Qualidade, descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os nveis trabalhando juntas em equipes. Os gerentes, geralmente em grupos, aprendero e planejaro qualidade. Identificaro muitos processos ou problemas necessitados de melhoria e formaro equipes de orientao para supervisionar as equipes encarregadas de encontrar solues. Falconi (1940,p.15) aborda que:
numa era de economia global no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresas. Estes mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos da empresa, eles devem ser aprendidos e praticados por todos.

Scholtes ( 1992,p.2-7) tambm coloca que um grupo de pessoas que rene suas habilidade,talentos e conhecimentos, com treinamento adequado, podem geralmente atacar problemas complexos e crnicos, descobrindo solues eficazes e permanentes. Que as equipes tem outra vantagem sobre os esforos isolados: o apoio mtuo que surge entre seus membros. O sinergismo que vem de pessoas trabalhando juntas de maneira produtiva em um

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projeto importante em geral suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difceis.

2.2 MTODO PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (MAMP) O programa SEBRAE da Qualidade Total (1995,p.11) aborda que MAMP um caminho lgico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas. O hbito disciplinar a busca de solues, com ferramentas adequadas, evita uma srie de armadilhas muito comuns nas decises do quotidiano: a)concluir por intuio: ir direto soluo do problema sem analisar os ngulos da questo, sem explorar outras alternativas; b)decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldade em obt-los; c)dimensionar mal o problema: muitas vezes, a soluo encontra-se em esfera superior de deciso fora do controle da empresa ou depende de negociaes em outras esferas, pois no so da competncia do grupo encarregado de resolver a questo; d)contentar-se com uma nica soluo: insistir na soluo encontrada, tentar justific-la, passando por cima de objees, dificuldades e custos; e)isolar-se com o problema: no consultar pessoas-chave para a soluo e nem aquelas que sero responsveis pela implementao da deciso; f)desprezar os detalhes: encontrar a soluo sem aprofundar sua viabilizao, com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais. Conforme o SEBRAE (op.cit.,p.12) as etapas do MAMP so: a) Identificao e seleo do problema: o primeiro passo identificar as diferenas entre a situao atual e a situao desejada, indicadas por observaes ou pesquisas. Depois, preciso reconhecer os processos que envolvem os estgios do problema: entrada, sada e produto. As ferramentas utilizadas: Brainstorming ;3Qs1POC b)Estabelecimento de prioridades:Escalonar os problemas, levando em conta o impacto positivo ou negativo de sua correo, e quantific-los com aplicao das ferramentas. c)Busca de avaliao das causas: Devem ser identificadas as causas que mais diretamente contribuem para o no-atigimento da situao desejada.Ferramentas: Brainstorming: levantamento das possveis causas; Espinha de Peixe: anlise dos recursos envolvidos. d)Gerao de alternativas de soluo: Aumenta a possibilidade de acerto proporo que crescem as alternativas. As aes sugeridas podem ser corretivas, adaptativas ou provisrias. Corretiva a ao que resolve o problema com a eliminao de sua causa originria. Adaptativa a ao utilizada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema, quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos, a causa dos problemas est fora da rea de influencia e controle de processo. Justifica-se a opo por uma ao provisria, quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Trata-se de medida-

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Tampo: um rol de aes provisrias pode ser implementado imediatamente para evitar danos (efeitos) em outros processos.Ferramentas:Brainstorming e)Avaliao de alternativas de soluo: Devem ser estabelecidos critrios para a escolha da soluo, conforme sugeridos a seguir: Evidencia: existem informaes suficientes que provem ser esta a soluo mas adequada para o problema? Tempo: quanto tempo necessrio implantao da soluo? Dinheiro: qual o montante necessrio de recursos financeiros (despesa de custeio e de capital)?Qualidade: que benefcios sero conseguidos? Quantidade: quais os impactos positivos (pessoas, produtos, atendimento, etc.)?Cultura: os empregados esto prontos para aceitar a mudana? Faz parte da cultura da empresa? H necessidade de treinamento? H necessidade de se contratar pessoas de fora para a implantao? Tecnologia: h necessidade de mudana no processo de produo ou equipamento? A empresa domina a nova tecnologia ou preciso buscar fora? Outros fatores: existem outros impactos no-mensurveis ou difusos, mas que so importantes e devem ser levados em conta? f)Planejamento de aes: Defina a soluo, preciso planejar sua implementao. O planejamento de uma soluo deve passar plos seguintes estgios: envolvimento de todos os afetados pela soluo; determinao de tarefas especificas a serem executadas; ordenao da execuo das tarefas; previso dos recursos necessrios a cada tarefa, indicao do responsvel e tempo para a sua concluso; previso de datas para concluso cada tarefa; identificao dos resultados esperados em cada estgio da implantao da soluo; escolha dos mtodos de mediao e avaliao.Ferramentas:3Qs1POC g)Implantao e avaliao: Depois de implantar a soluo, necessrio avaliar se o problema foi eliminado ou reduzido satisfatoriamente e se todo o processo est funcionando de acordo com o previsto. Caso o problema persista ou tenha surgido um novo problema, todo o processo de anlise e otimizao deve ser recomeado. Entretanto, se o problema foi totalmente eliminado, deve ser escolhido outro problema, de acordo com a lista de prioridades estabelecida. Se voc j resolveu todos os problemas, hora de enfrentar novos desafios e estabelecer novo patamar para a situao desejada. O processo de aperfeioamento no pode parar nunca. 2.3 FERRAMENTAS UTILIZADAS A abordagem cientfica o modo sistemtico pelo qual a equipe aprende sobre os processos. Significa concordar em tomar decises baseadas em dados em vez de palpites, procurar as causas bsicas dos problemas em vez de reagir a sintomas superficiais, buscar solues permanentes em vez de confiar em correes temporrias de emergncia. Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas na abordagem cientfica que apresentaremos a seguir: 2.3.1 Brainstorming De acordo com o Sebrae (op.cit.,p.16) a grande precursora e, provavelmente a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1930. Baseado em dois princpios: o da suspenso do julgamento, de possibilitar a gerao de idias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar. S aps a gerao das idias consideradas suficientes, que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que quantidade origina qualidade. Quanto maior o nmero de idias geradas, maior ser a possibilidade de encontrar a soluo do problema.

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2.3.2 Tcnica para diagnstico do problema e planejamento de soluo ( 3Qs1POC) A tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrio mostra como o problema sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. A descrio deve considerar os seguintes aspectos: o qu, quem, quando, quanto, onde, por qu e o como do problema. Esta tcnica do 3Qs1POC pode tambm ser utilizada para planejamento da soluo escolhida. A seqncia de perguntas para este objetivo seria: a)Qual a ao vai ser desenvolvida? b)quando ser feita? ( cronograma das aes). c)Quem ser o responsvel pela sua implantao? d) Por que foi definida esta soluo? ( resultado esperado) e)Onde a soluo ser implantada? abrangncia) f)Como vai ser implementada a ao? ( etapas com sua descrio) 2.3.3 Diagrama de causa e efeito ( Espinha de Peixe) Tambm chamado de Diagrama de espinha de peixe, foi aplicado, pela primeira vez, no Japo, em 1953. Professor da Universidade de Tquio, K. Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica, quando discutiam problemas de qualidade. Antes, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar organizao a pesquisas. Hoje, aplicado no mundo inteiro, no apenas para equacionar problemas de qualidade, mas mostrou ser til em vrias outras aplicaes de outros campos. De acordo com o Sebrae (1995, p.30) h muitas maneiras de elaborar o Diagrama espinha de peixe, mas a seguir descrevem o mtodo mais tpico:

Sade

Moral Derrota Esportiva

Estratgia

Tcnica

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Exemplo de Diagrama de causa e efeito

Figura 1 Espinha de peixe. Fonte: Programa SEBRAE da Qualidade Total para micro e pequenas empresas. 1995,p.31

a)Primeiro passo: Estabelea claramente o problema a ser analisado ( efeito). b)Segundo passo: Encontre o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Uma discusso franca e aberta fundamental para levantar as causas. O envolvimento de todos os participantes do processo indispensvel. Utilize o brainstormig para que aparea o maior nmero possvel de causas neste momento, pois h risco de no haver oportunidade delas serem conhecidas nos estgios posteriores. c)Terceiro passo: Construa o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe, colocando o efeito que est sendo estudado no quadrado frente. Faa tantos diagramas de causa e efeito quantos forem os efeitos estudados. O estudo em separado dos efeitos possibilita analis-los com mais detalhe, criando as solues mais adequadas e efetivas. d)Quarto passo: Para facilitar a anlise, agrupe as causas em categorias conhecidas como os 6Ms: mtodo, mo-de-obra, material, mquina, meio ambiente e medida. Se for necessrio, crie outras espinhas para agrupar outros tipos de causas, como: recursos financeiros, gerncia etc... Se for necessrio para entender melhor o problema, poder fazer outros digramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Nesse caso, seriam encontradas as causas das causas. 3 EXEMPLO DA APLICAO DE UMA EQUIPE DE MELHORIA 3.1 APRESENTAO DA SITUAO Apresentaremos um case, de uma empresa que atravs de uma equipe de melhoria realizou-se um estudo das causas da dificuldade em se manusear montantes. Com o auxilio dos conceitos e as ferramentas da Qualidade, buscou-se melhorar os resultados. Apresentaremos a seguir as etapas desenvolvidas pela equipe a)A equipe: sete componentes do setor da produo (chaparia/soldagem) da empresa b)Metodologia Utilizada: MAMP c)Objeto de estudo: Montantes (que um componente da estrutura de uma torre de transmisso de energia eltrica) d)Meta: Aumentar a produtividade em 30% e reduzir a perda de tempo com transporte dos montantes em 30% 3.2 PROBLEMA:BAIXA PRODUTIVIDADE NA FABRICAO DOS MONTANTES 3.2.1 Levantamento das Causas Influentes Atravs da aplicao da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe) levantouse as causas do problema:

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Medida

Mquina
Demora para liberar o trole Dificuldade para conseguir a ponte rolante Dificuldade no manuseio das peas

Mtodo

Armazenamento inadequado Manuseio pea / pea

Otimizar o manuseio dos montantes


Material pesado Peas compridas Arranjo fsico deficiente Atividade insegura Poeira, calor, radioatividade

Baixa produtividade Esforo repetitivo

Depsito de material longe do posto de trabalho

Mo de Obra

Material

Meio Ambiente

Figura 2 Levantamento das Causas Influentes

3.2.2 Causas provveis Atravs da relao das causas influentes x problema a equipe definiu a causa muito provvel que era a dificuldade para conseguir ponte rolante (guindaste que transportava os montantes,sendo que era utilizado por mais trs setores). A seguir apresenta-se a relao das causas definidas e sua relao com o problema:
Causas Demora para liberar o trole Dificuldade para conseguir ponte rolante Dificuldade no manuseio das peas Armazenamento inadequado Manuseio pea/pea Material pesado Material comprido Depsito de material longe do posto de trabalho Arranjo fsico deficiente Atividade insegura Poeira, calor, radioatividade Baixo ritmo de produtividade x X X X X X X X X X X Muito provvel Provvel X Pouco Provvel

Quadro 1 Causas Provveis

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3.3 LEVANTAMENTO DOS DADOS Foi feito um levantamento de dados histricos da situao atual da ocorrncia do problema para justificar e mensurar a melhoria do processo pela equipe, que apresenta-se a seguir:
Item 1-Produo Volume de produo Tempo de uso da ponte rolante Capacidade de armazenamento Tempo para soldar um montante de 6 metros de 8 metros Tipo Peso da viga 5 x x 6m Peso da viga 5 x 3/8 x 6m Percurso da montagem at solda 6 montantes/dia 2 h/dia/homem 1 montante 35 40 minutos 40 50 minutos contnua 288 kg 218 kg 50 metros Situao Atual

2- Ambiente de trabalho

Risco de acidentes de trabalho; Arranjo fsico deficiente;

Baixo ritmo de produtividade; 3- Mo-de-obra Esforo fsico repetitivo;

Quadro 2 Levantamento dos dados

Verificou-se pelo levantamento que o volume de produo era de 6 montantes ao dia, o tempo de uso da ponte rolante era de duas horas e meia por homem, que a capacidade de armazenamento era de um montante por vez, que o percurso da montagem at a solda era de 50 metros.

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3.3.1 Arranjo fsico

Montagem

Soldagem 1 2 3 4

Figura 2 Arranjo fsico da situao

Pelo arranjo fsico do processo do manuseio do montante apresentado anteriormente, o a montagem dos montantes ficava em uma rea separada do processo de soldagem, aumentando muito o percurso entre as duas reas. 3.4 AES Para bloquear as causas do problema, discutiu-se em reunio, Utilizando-se da tcnica do 3Qs1POC e dividiu-se as aes com os membros da equipe, conforme apresenta o quadro a seguir:
O Que Por qu
Processo lento Manuseio de pea por pea Arranjo fsico deficiente Ponte rolante utilizada por 03 reas Desenvolver dispositivo Grupo Projetar um dispositivo que permita o armazenamento das peas junto ao posto de trabalho Reginaldo MSC 17/07/01 28/03/01

Como

Quem

Onde

Quando

Dificuldade para conseguir ponte rolante

3.5 LEVANTAMENTO DOS DADOS DA SITUAO PROPOSTA

Quadro 3 Levantamento do problema e ao para minimizar

Aps as aes serem executadas apresentamos a seguir as mudanas ocorridas:

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Item 1-Produo Volume de produo Tempo de uso da ponte rolante Capacidade de armazenamento Tempo para soldar um montante de 6 metros de 8 metros Tipo Peso da viga 5 x x 6m Peso da viga 5 x 3/8 x 6m Percurso da montagem at solda

Situao Proposta

9 montantes/dia 25 minutos/dia/homem 9 montantes 35 40 minutos 40 50 minutos contnua 288 kg 218 kg 12 metros

2- Ambiente de trabalho

Sem risco de acidentes de trabalho; Arranjo fsico satisfatrio;

3- Mo-de-obra

Aumento do ritmo de produtividade; No h desperdcio de tempo esperando ponte rolante; Reduo do esforo fsico repetitivo; No h desperdcio de tempo com manuseio do montante

Quadro 4 Situao proposta pela equipe

Pelo quadro percebe-se que o volume de produo que era de seis montantes ao dia passou para nove, o tempo de uso da ponte rolante era de duas horas e meia por homem passou para 25 minutos, a capacidade de armazenamento que era de um montante por vez passou para nove, e o percurso da montagem at a solda que era de 50 metros para doze metros.

3.5.2 Arranjo fsico Com a aplicao do dispositivo permitiu-se a montagem junto com a soldagem diminuindo o percurso entre as duas reas, que mostramos a seguir:

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Montagem

Soldagem

1 2 3 4

Figura 3 Novo arranjo fsico proposto pela equipe

3.6 GANHOS ECONMICOS Com a reduo do tempo de espera por ponte rolante, resultou em: um aumento da produo em 50 %, com uma reduo de R$ 18.046,08 por ano e, reduo das horas de transporte de R$ 4.879,68 por ano, totalizando R$ 22.925,76 por ano. O Custo do dispositivo Camelo totalizou em R$ 120,00, com isso o retorno do investimento foi amortizado em 1,7 dias.

CONSIDERAES FINAIS
Apresentou-se neste trabalho a aplicao prtica de uma equipe de melhoria em uma empresa, que com a construo de um dispositivo chamado de Camelo conseguiu aumentar a produtividade em 50%, reduzir o desperdcio de tempo em 83,3 %, reduzir o percurso do montante em 76%, aumentar a capacidade de armazenamento em 800 %, melhorar o arranjo fsico, eliminar o risco de acidente da rea de trabalho, e melhorar a qualidade de vida do colaborador. Atravs da unio de um grupo de colaboradores, utilizando-se da metodologia MAMP e de ferramentas como a Espinha de Peixe e o 3Qs1POC, buscou-se melhorar o processo do manuseio do montante, alcanou-se um aumento de produtividade em 50% e uma reduo de custos de R$ 22.925,76 por ano.

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Conclui-se que cada vez mais, as empresas diante do cenrio atual precisam buscar novas ferramentas para gerenciar com eficincia e eficcia seus negcios, e uma das formas pode ser atravs da aplicao das equipes de melhoria, auxiliando na melhoria de processos e reduo de custos. A formao das equipes de melhoria so importantes para a promoo da sade e prosperidade da empresa, fundamental para que os trabalhadores possam ser mais produtivos e realizados.Esta ferramenta contm grande potencial de contribuir para a transformao social brasileira, ajudando a preparar o trabalhador da era do conhecimento.

REFERNCIAS
INDG. Equipe de Melhoria da Qualidade. Disponvel <http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp> Acesso em:10 julh. 2006. em:

FALCONI, Vicente Campos. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte, MG: Fundao Cristiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992. MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade:Maximizando a qualidade de produtos e servios atravs do desenvolvimento das pessoas. So Paulo: Pioneira,1995. SEBRAE. Idia que no tem preo: anlise e melhoria de processos. Braslia: SEBRAE, 1995.48 p. SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de Janeiro: Ed.Qualitymark, 1992.