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Relacionamento com Clientes

Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes sobre a mgica do relacionamento.

NDICE

De Company Erectus para Company Sapiens 3 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 7 Marketeiros Pipoqueiros de 2010 O Capital Humano e a Fidelizao dos Clientes

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Marcas Supervalorizadas? 16 A Vantagem da Diferenciao Mercadolgica 19 Marcas de Valor Intangvel 22 4Ps, 30Rs e 11Cs 25 2009 e o CRM 28 A Saga do E- Mail Marketing 31

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De Company Erectus para Company Sapiens

No mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande amplamente, abarcando desde o produto tangvel at o contedo colaborativo gerado com o usurio, passando pelos servios e benefcios agregados; composio de canais, meios e mdias de comunicao e o teor da mensagem e contedo propriamente transacionado. Atualmente, no mais possvel dissociar o meio da mdia e da mensagem... do emissor ao receptor. Tampouco, separar o que produto do que servio. Apartar canal, de ambiente; tecnologia, de processo. Dessa forma, o conceito tradicional de oferta deve ser repensado, colocado em uma nova perspectiva. Isso significa, inclusive, trazer o usurio-consumidor para participar de sua construo e melhoria; ou seja, apropriar ao produto a colaborao do usurio.

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Neste artigo, iremos tratar, de forma ampla, das principais caractersticas e elementos que compem as Ofertas, seja no aspecto tangvel, no intangvel ou melhor ainda na combinao equilibrada de ambos, atravs de uma estratgia de diferenciao da oferta. Primrdios Comerciais De forma genrica, podemos consensar que o primeiro movimento da migrao do conceito de Oferta, de seu mundo tangvel para o mais intangvel, foi pautado, essencialmente, na agregao de Servios Adicionais ao produto em si. Tal movimento foi motivado, em grande parte, pela reduo significativa das possibilidades de obteno de vantagem e diferenciao competitiva apenas pela mudana do produto em si (causada essencialmente pela comoditizao e pelo barateamento das tecnologias de produo). Neste cenrio, o caminho natural adotado o de agregar servios adicionais que podem variar entre Servios Diretos, ligados ao produto/bem (pr-venda, ps-venda, assistncia tcnica, suporte, garantia, entre outros), Servios Indiretos (como meios de pagamento e opes de financiamento), ou Servios Associados (como os servios de atendimento e relacionamento ligados ao diversos momentos do ciclo de vida do cliente). Um parnteses: vale contextualizar que esta realidade varia de natureza de produto para natureza de produto, de setor para setor. Como exemplo, no caso de produtos como veculos e eletro-eletrnicos a mescla de produtos e servios natural e habilitadora competitiva. Para bens de consumo no-durveis, em muitos casos, isso no to claro e a aplicao exige esforo analtico e criativo. A Sada da Percepo Como alternativa de diferenciao decorrente da eventual saturao de servios associados ao produto (ou impossibilidade de associao) - aprofundando a vertente de intangibilizao - o passo seguinte normalmente contempla o desenvolvimento de estratgias de marketing e comunicao, como forma de potencializar o Branding associado Oferta, atravs dos mais diversos canais, ambientes e mdias, trazendo atributos intangveis de percepo, credibilidade e reputao e os benefcios decorrentes (como a possibilidade de aplicao de preo Premium). J ouvimos mais de uma centena de cases de empresas Branded/P&D oriented, mas este um modelo que, da mesma forma, tende ao esgotamento, dado que nossa
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memria cognitiva e temporal se torna cada vez menos suscetvel experimentao de novas percepes, mensagens e sensaes. Neste caso mentes saturadas pelo bombardeio massivo de estmulos de comunicao e marketing se faz necessrio, primeiramente, adotar filtros qualificados para tais estmulos. Para tanto, na viso do receptor, no h alternativa mais simples do que utilizar as pessoas e empresas de confiana para indicar o que relevante ou no para cada demanda especfica, bem como trazer contexto atravs de experincias de utilizao, opinies, comentrios, relatos, idias, pensamentos, sensaes e outras informaes relevantes. O Limiar Colaborativo Este tipo de contedo, conhecido como colaborativo e que era inexistente h alguns anos, est assumindo um papel to estratgico para a composio de ofertas quanto os demais elementos j detalhados anteriormente. No mundo da Web colaborativa, o conceito de oferta se expande amplamente (para o conceito de Oferta 2.0), ao incluir, como atributo e benefcio, o conhecimento colaborativo gerado e seus ambientes geradores. Estes ambientes, como o Facebook e Twitter, incentivam o usurio a comunicar o que est pensando/fazendo agora? gerando, ao final do dia, um repositrio de pensamentos, idias, opinies e insights que formam uma rede social similar ao crebro humano (rede de neurnios que trocam informaes = rede de pessoas que trocam informaes), com incrvel potencial de utilizao por parte das empresas no (re)desenvolvimento de suas ofertas, em funo do maior fit com a realidade de utilizao da prpria oferta. Seguindo este exemplo e realizando uma analogia entre a evoluo da espcie humana com a evoluo das empresas e modelos de negcio (sem se esquecer de que uma empresa tambm um conjunto de indivduos/ humanos), podemos considerar, na situao atual da utilizao da Web 2.0 pelas empresas, que o estgio atual de evoluo das ofertas ainda no atingiu o limiar colaborativo. Dessa forma, podemos dizer que vivemos no estgio de Company-Erectus (em paralelo ao Homo Erectus), em que foi possvel ao Homem se equilibrar adequadamente sobre duas pernas e comear a esboar algum tipo de utilizao deste crebro coletivocolaborativo. Assim como o Homo Erectus evoluiu para o Homo Sapiens atravs da expanso
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craniana e da utilizao de tecnologia na elaborao de ferramentas de pedra, as empresas necessitam utilizar o conhecimento colaborativo gerado por seus clientes e consumidores de forma intermitente para evoluir, expandir seu crebro corporativo para novos patamares de compreenso e no se restringir apenas viso interna, que muitas vezes se limita a um observador distante. Se sua empresa hoje pode ser considerada um Homo Erectus que consegue ficar de p em postura ereta, com sua infra-estrutura fsica, tecnolgica, social e cultural criada; processos e atividades operantes e eficientes; e aspiraes e objetivos que contemplam o relacionamento com clientes e consumidores quem sabe no a hora de ampliar a caixa craniana colaborativa e evoluir para uma nova espcie de empresa, uma company-sapiens? A metodologia e linha de oferta da DOM Strategy Partners que trata da engenharia e alquimia da oferta, contemplando os mais diversos teores de ativos tangveis e intangveis associados para a diferenciao competitiva conhecida como EDO (Estratgia de Diferenciao da Oferta).

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Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

O cenrio competitivo empresarial estabelecido pelas conexes, relaes e relacionamentos que se do entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor. Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papis especficos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constiturem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepo individual e pela aferio real de ganhos para os seus vrios integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivncia dos ecossistemas corporativos esto diretamente atreladas (no somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeo direta de recursos financeiros nas operaes corporativas. , de fato, o Cliente o foco maior das estratgias, aes, inovaes, investimentos e comunicaes das empresas.

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A busca incessante pela eficincia no planejamento, gesto e execuo do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negcio da organizao, deve objetivar uma melhor relao entre os esforos produtivos e sua consequente valorao. Com isso, a empresa no deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas tambm como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultnea, focus groups, upgrade de verses 0,9, soft-lounchs, experience products, dentre outros formatos de participao ativa do cliente na concepo, design, usabilidade e acabamento de produtos e servios). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantneo de emisso de julgamentos e opinies, cada Ciente potencialmente mdia, influenciador de outros clientes, gestor dirio da reputao de produtos e marcas no mercado. A gesto da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanas e evolues ao longo do tempo, particularmente nos ltimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferao e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimdia, em que o internauta o provedor do contedo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanas e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negcio a uma velocidade brutal e em curso irreversvel. fato que a adoo em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermedirios produtivos nas cadeias de valor tradicionais. fato tambm que a digitalizao de produtos, servios e relaes fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importncia do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificao, uso, validao e disseminao da percepo de eficcia, propsito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, servios e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informaes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento no mais restrita a um duelo B2B. Ao contrrio, hoje, temos a insero, de forma relevante, do componente Cliente, que no necessariamente jogar a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente no controlvel e no est sujeito a presses passveis de serem aplicadas nos modelos de
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relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuao. O escopo de monitorao, gerenciamento e anlise das principais variveis que afetam um determinado negcio definitivamente se ampliou. A anlise das interaes que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisa identificar os pontos crticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepes positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros. Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconhea, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor que a empresa conseguir uma gerao mtua de benefcios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negcios. E exatamente isso que far, ao longo do tempo, que essa cadeia de negcios e, por extenso, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

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Marketeiros Pipoqueiros de 2010

Tudo que voc estiver pensando agora no ser, com certeza, o mesmo pensamento amanh. As inovaes vm transformando as nossas vidas desde o princpio dos tempos. A bem da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou ento seu marketing, porque esto aparecendo muito mais agora do que na poca de nossos ancestrais marketeiros. Nosso presente se transforma medida que olhamos para o futuro e tentamos entend-lo, codific-lo. Em outras palavras olhando para o futuro que mudamos o presente. assim que definimos, a partir de nossas idias, insights e objetivos, como ser o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatria de todas essas decises, processo absolutamente catico, se constri o futuro individual e, por decorrncia aleatria, da humanidade. preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro , acima de tudo, entender de gente e grupos de gente: aspiraes, desejos, medos, inseguranas, incertezas, opes, alegrias. entender de cultura, de hbitos de comportamento, do que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou negativo. Precisamos obter o mximo de informao, de uma forma global e, ao
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mesmo tempo, singular, particular. sociologia, antropologia, psicologia, neurologia, fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado. A maneira de uma pessoa se comportar e escolher, consumir - depende, em grande parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. por esta razo que muitos psiclogos acreditam que o estudo da percepo o ponto de partida para a compreenso do Homem e, por decorrncia, de ns mesmos, portanto, no futuro. O estudo da percepo como cincia/prtica atraiu a ateno de fsicos, fisiologistas, neurologistas, psiclogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais cientfico da percepo analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma tangvel. Isso importante, pois basal. Mas o grande X da questo, para a comunicao e para o relacionamento, para pessoas e organizaes, para idias e marcas, para produtos e servios como vamos nos comportar no amanh. Isso o que se convencionou chamar de futuremarketing. Desde Faith Popcorn, com seu Relatrio Popcorn de 1991, as questes ligadas futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos marketeiros corporativos. Quem (e no simplesmente quem ser) meu consumidor amanh? O que ele pensa hoje sobre o amanh e o que pensar amanh sobre o hoje? Como se relacionar com outros consumidores? E com as marcas, produtos, servios? O que exigir e o que aceitar? O que considerar essencial e o que entender como benefcio? Como ser o comportamento desta marca no futuro e o que significar para quem? Responder a estas e outras questes igualmente ridas parte de um exerccio to contnuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exerccio. Tendncias vem e vo como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendncias sempre aparecero, a todo dia, com maior ou menor fora, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivduo). Desnudar essas tendncias e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traarem cenrios de como sero os futuros possveis de seus mercados (e, quem sabe, provveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e servios, preparando-as para o consumidor do amanh futuremarketing. poca do livro de Popcorn, sua principal previso foi o cocooning ou o encasulamento do consumidor, processo que faria (por vrias razes, como segurana,
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novas tecnologias, comodidade, presso profissional, dentre outras) as pessoas entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o Homem viveu em cavernas no princpio de sua apario enquanto espcie e agora voltaria s suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e terrores da vida moderna). Outras previses pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas indulgncias, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante, 99 vidas e SOS (Salve o Social). Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas dcadas, ainda se mostra extremamente interessante, at porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte, da grande maioria das tendncias imaginadas. No mercado, dizem que marketeiro que no se diferencia e entrega resultados consistentes pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda est e estar - na moda!

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O Capital Humano e a Fidelizao dos Clientes

O termo Capital Humano j no to novo no mundo corporativo. Em primeiro lugar, vale conceituar que Capital Humano diferente de Capital Intelectual (este representado pelo produto real da produo intelectual humana, refletido em inovaes, patentes, propriedade intelectual, etc). Muitos estudiosos, economistas, executivos e empreendedores finalmente concluram que sem pessoas negcios no prosperam. Capital Humano , portanto, o conjunto das pessoas (aptido, habilidade, viso, experincia, capacidade produtiva, qualidade, etc) que trabalham na organizao para que ela funcione, exista e prospere. Cada vez mais preciso se incorporar os chamados ativos intangveis nos pacotes de valor das empresas. Por mais que o produto ou servio tenha qualidade, ele no se basta para vender e nem a empresa para evoluir. Podemos afirmar que muito desse processo de construo de valor a partir dos ativos intangveis se deve ao chamado Capital Humano, responsvel, em grande parte, de

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acordo com a nossa Metodologia Proprietria IAM (Intangible Assets Management), pela construo dos 4 tipos de Capital Intangvel que uma empresa possui: Capital Intelectual (inteligncia competitiva, inovao, patentes, propriedade intelectual, etc), Capital de Relacionamentos (fidelidade de clientes, networking, lobby poltico, acesso a mercados, etc), Capital Organizacional (governana, processos, sistemas, modelos de negcio, etc) e Capital Institucional (marcas, imagem, sustentabilidade, etc). Sabemos que uma empresa vencedora porque consegue administrar bem no apenas seus recursos financeiros e produtivos, mas tambm seus colaboradores e sua entrega. Trabalhar o potencial humano um quesito fundamental para o sucesso de uma corporao. Quando falamos em Capital Humano de uma empresa, falamos basicamente de colaboradores que exercem funes, tais como planejamento, controle, atendimento, gerenciamento de projetos, gerenciamento de relacionamentos, vendas... Em muitas dessas funes estamos lidando diretamente com os clientes. Os porta-vozes do cliente dentro da empresa so estas pessoas, que trazem as expectativas dos clientes mastigadas e suas necessidades entendidas; mas que tambm levam propostas de aperfeioamento e evoluo, seja do produto, seja da experincia do cliente com a marca. Estas pessoas exercem um papel importantssimo dentro da organizao, pois conseguem ter uma viso mais ampla das reais necessidades e desejos de seus clientes. Alm disto, podem fortalecer a empresa criando estratgias direcionadas sua satisfao e fidelidade. por este motivo que investir em pessoas, como chave para o sucesso do negcio, essencial. Oferecer treinamento e permitir a aquisio de novas habilidades fundamental para que a pessoa de atendimento se sinta segura o suficiente para contribuir de forma a construir valores intangveis, tais como: sugestes de valor agregado personalizadas por cliente (Capital Intelectual), aproximao de relacionamento com o cliente (Capital de Relacionamentos) ou alterao de fluxos e rotinas de atendimento (Capital Organizacional), por exemplo. A realidade que quanto mais os colaboradores estiverem pensando em como alavancar os negcios da empresa, melhor. Para isto, preciso incentivar a produo intelectual dentro da empresa. Trabalhar o conhecimento nas equipes agrega mais valor ao produto e servio oferecidos, garantindo a boa qualidade da experincia proporcionada a cada cliente. Atividades como leituras de livros, discusses de filmes, visitas a exposies, cursos especficos sobre o mercado/produto/servio, cursos sobre gesto empresarial, treinamento de
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escrita e desenvolvimento de linha de raciocnio, incluindo palestras sobre cases de mercado, noes de psicologia e sociologia e at viagens culturais podem ajudar. Tudo isto para promover o desenvolvimento do conhecimento geral e especfico do colaborador, para que ele seja uma pessoa mais ativa, que consiga conversar sobre assuntos variados, para que possa permitir uma aproximao maior com os clientes e seja um melhor profissional de relacionamento. Pode-se contestar a eficcia de se investir em Capital Humano, se h sempre o risco de se perder estas pessoas para outras empresas, quem sabe at concorrentes. aqui que entra o segundo item mais importante desta histria toda: necessrio pensar no colaborador como um gerador de riqueza tangvel e intangvel que pode sim ser perdido e, para mitigar este risco, a empresa precisa criar polticas muito eficazes para garantir o alinhamento do colaborador aos valores e expectativas do negcio. E isso passa pelas tradicionais recompensas (salrios, benefcios, prmios, varivel, bnus, incentivos, etc), mas tambm por reconhecimento profissional, transparncia, planos de futuro e orientao profissional, dentre outros. preciso tratar os colaboradores como se trata os clientes, com a ateno e dedicao esperada. Vale lembrar que uma forma importante de diminuir o risco de perda de Capital Humano (e Intelectual ou de Relacionamentos, por decorrncia) assegurar que todo o conhecimento adquirido seja sistematizado em processos, rotinas, sistemas, manuais e metodologias, ou seja, transformar o Capital Humano em Capital Organizacional, dentro do que possvel. O principal motivo de uma empresa se focar em seu Capital Humano justamente o de trazer cada vez mais novos conhecimentos para o negcio e seus stakeholders, inclusive e, principalmente seus colaboradores. Gente competente e motivada a nica fonte garantida de crescimentos sustentveis.

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Marcas Supervalorizadas?

Em um mercado global, as grandes empresas se tornam pequenas e necessrio o reconhecimento do papel que as marcas representam em variveis como o processo de deciso de compras dos consumidores, a facilidade de abordagem e operacionalizao do relacionamento da empresa com os agentes de sua cadeia produtiva e a prpria capacidade da companhia de associar a empresa a posies de singularidade, desejo, respeito, admirao e, potencialmente, liderana. Entretanto, sob o ponto de vista econmico-financeiro, chegar ao valor de quanto vale uma marca, a ponto de usar esta informao de maneira estratgica ou report-la em balanos formais, ainda uma tarefa complexa. Diversos institutos de pesquisa e mercado, com conceitos, premissas e metodologias diferentes alguns perigosamente apoiados por agncias de publicidade e propaganda - se arvoram em anunciar rankings de valor de marcas (sejam estas corporativas ou de produtos). Alguns desses rankings se esquecem da matemtica ou so gerados a partir de modelos estapafrdios e premissas ingnuas, outros atendem a interesses comerciais e outros tantos, mais srios, buscam cientificamente responder a este desafio. No necessrio dizer que cada modelo gera valores absolutamente
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diferentes para as mesmas marcas, outros misturam marcas corporativas com marcas de produtos nos mesmos rankings e outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos mais srios ao marketearem resultados to surreais, que o prprio conceito de marca se torna etreo; variveis como reputao e imagem se somam confuso e os executivos dos CEOs aos VPs e Diretores de Marketing simplesmente abstraem esta questo de seu mapa de preocupaes e tocam a vida - e seus investimentos e oramentos, muitas vezes inexplicveis para frente. Na verdade, o valor da marca como de qualquer ativo - depende de questes estruturais e conjunturais, simultaneamente. A avaliao pode mudar de acordo com o momento, tipo de transao (fuso, venda, financiamento ou joint-venture) e a finalidade para a qual est se adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor intrnseco da marca, em que esta no est atrelada a transaes? fundamental para a gesto das empresas compreenderem o peso estratgico e o carter diferencial que as marcas representam em seus negcios e mercados de atuao, sob o ponto de vista interno e, principalmente, sob o ponto de vista de seus consumidores e usurios. Estratgia de marcas tambm passa por compreender o potencial valor gerado (ou protegido) por estas. preciso avaliar e quantificar, por exemplo, h quantos anos a marca existe no mercado, o faturamento que suporta, o perfil de clientes e usurios que a consome (compreendendo fatores como recall, estima, afetividade, etc) e, a partir da, desenhar cenrios futuristas provveis para definir o quanto ela ainda poder gerar de retorno no futuro (a exemplo do chamado present value de marca, modelo de avaliao construdo em DCF ou discounted cash-flow, a partir de descontos feitos sobre a capacidade de gerao de caixa e premium value da marca na perpetuidade). Sob o ponto de vista interno, do gestor de marketing, avaliar esse ativo intangvel e seu peso e relevncia para o negcio, produtos e clientes, de forma precisa exatamente o que se precisa para se racionalizar oramentos e investimentos. Afinal, CEOS razoveis que representam acionistas maduros no investem ou investem pouco naquilo que no enxergam valor comprovado. Assim, a marca tratada como ativo ainda algo, de certa forma, distante da realidade gerencial das empresas e das prticas contbeis no Brasil e no mundo. A regra padro distancia as empresas dessa possibilidade de incorporar esse valor aos balanos, a no ser quando compram o ativo em transao associada a desembolsos claros. Por isso, hoje quase todos os balanos esto distorcidos, uma vez que refletem um valor menor do que aquilo que a empresa vale, ao no incorporarem os valores intangveis como a marca.

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Vejamos o exemplo da Absolut. Em maro de 2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi comprada pela francesa Pernod Ricard pela bagatela de US$ 8,7 bilhes. O que a Pernod Ricard, que j conta com os usques Chivas e Ballantine's, o rum Havana Club, o champanhe Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, levou para casa? Essencialmente uma marca e o que ela representa. De fato, a multinacional francesa no comprou cereais, processos produtivos, embalagens ou fbricas. Comprou uma marca com mais de 125 anos, uma das quatro marcas que supera as dez milhes de caixas vendidas no mundo, que lder entre as bebidas alcolicas de alta qualidade nos Estados Unidos e que possui sua histria ligada tradio de bebidas da Sucia e at por isso, aps a aquisio, teve sua sede mantida no pas de origem, reforando a histria da marca (fazer vodca na Frana, seria, a princpio, atpico). De quebra, a Pernod comprou tambm a liderana mundial no segmento de vodcas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhes, certamente a maior parte, talvez mais que 70%, possam ser atribudos marca. Vivemos um regime de paridade crescente de produtos de diversas naturezas. A qualidade dos produtos est muito similar e, justamente por isso, o atributo marca cada vez valer mais, por ser agente de diferenciao, singularidade e reputao. Quem pode afirmar que, em termos de qualidade de produto, a Absolut diferente da Smirnoff, que a Dell superior a HP, ou que o Gol melhor que o Palio? Provavelmente esses produtos tenham praticamente os mesmos fornecedores de componentes. Do ponto de vista tcnico, todos os produtos so muito semelhantes; a diferena essencial, aquilo que ajuda a decidir a compra, est se transferindo das caractersticas fsicas para aquilo o que aquele produto ou servio significa e representa. Delimitar e imprimir isso prerrogativa de suas marcas.

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A Vantagem da Diferenciao Mercadolgica

Alcanar uma vantagem competitiva que possa levar uma empresa a um patamar diferenciado e sustentvel de posicionamento perante seus concorrentes deve ser o objetivo nmero 1 de 10 entre 10 empresas. Ter uma melhor qualidade, um produto mais interessante ou um servio melhor so algumas das metas genricas almejadas pela maioria das empresas; portanto fazer mais do mesmo no levar nenhuma empresa a um patamar diferente ou a uma posio singular. Ao contrrio, acabar provendo apenas mais sobrevida at que as possibilidades de melhorias se esgotem, cheguem exausto e, com ela, a vida comercial e mercadolgica da empresa. Diferenciar-se no significa, somente, fazer melhor ou mais barato com qualidade aceitvel; significa criar uma percepo de valor superior, que passa tanto por variveis tangveis, quanto intangveis, tais como marcas, inovao, modelos de negcio nicos ou ainda uma especializao capaz de criar barreiras de entrada aos concorrentes em um nicho especfico de mercado ou categoria exclusiva de produto, servio, tecnologia, produo, etc.

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Isso no quer dizer que a busca constante pela eficincia nos processos internos, qualidade evolutiva na prestao de servios ou desenvolvimento de produtos matadores no seja relevante. S no so diferenciadores sustentveis. Podemos, entretanto, dizer que so critrios e aspectos qualificadores para que se possa atuar em alto nvel, em p de igualdade com os grandes players presentes ou entrantes e, at, habilitadores de acesso a mercados especficos e nichos rentveis. Porm, na medida em que maiores nveis de eficincia so alcanados pelos competidores de um determinado setor, rapidamente os demais correm para se equipar com aportes de investimentos, mudanas na gesto e reforo na disposio para se enquadrarem nos chamados padres best in class, contando com metodologias e suporte de consultorias especializadas. Por outro lado, perseguir e solidificar a diferenciao demanda investimentos adicionais e, eventualmente, custos derivados de adequao, aprendizado e substituio, alm do fator risco, bastante natural aos processos ligados inovao. Inovar para diferenciar-se um dos principais caminhos para uma organizao alcanar patamares superiores de percepo valor sob a tica e julgamento de seus clientes, prospects e mercados-alvo. Inovar constantemente, seja em modelos de negcio, abordagens comerciais, canais de relacionamento ou lanamento de produtos e servios, no s ajudar a promover a diferenciao de forma mais sustentvel, como torna a vida dos competidores mais difcil, obrigando-os a correr atrs do marketmaker, gastando recursos, esforos, tempo e energia para se equipararem ao lder, o que pode ser at mais custoso do que criar a diferenciao em si. Vale tambm ressaltar que todos estes aspectos devem estar contextualizados dentro de um racional de aplicao prtica para serem valorizados pelo pblico-alvo deste processo. Por outro lado, exceder as expectativas nem sempre vantajoso, e pode consumir investimentos de mais para resultados de menos. A histria dos negcios tem mostrado que o valor justo o valor pago, to melhor quo mais evidente e relevante for o resultado da oferta de um produto ou servio superior, percebido como tal e transacionado a preos que, preferencialmente, paream inferiores aos benefcios prometidos. Para que uma empresa conquiste uma vantagem competitiva consistente e duradoura, destacamos algumas estratgias que, de certa forma, ajudam a criar barreiras mais difceis de serem transpostas pelos concorrentes:

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Desenvolva atributos que criem vnculos irracionais e intangveis, como afeio a uma causa, a uma marca, a pessoas (apesar de ser uma estratgia arriscada), a um estilo etc. Eles geralmente criam um nvel de fidelizao e propagao de publicidade gratuita muito superior publicidade explcita; Domine a infra-estrutura do setor. Se conseguir ser o provedor de produtos ou servios diferenciados, nicos, que sejam utilizados em larga escala em atividades ou processos-base de um setor ou pblico, cria-se um custo de troca demasiadamente alto aos seus clientes; Inove constantemente, tanto de forma disruptiva (mais eventual e difcil), como de forma incremental (mais corriqueira e, nem por isso, menos relevante). Seja um moving target; Seja a referncia tcnica, histrica ou conceitual em um nicho, especialidade ou setor.

Toda empresa deve encontrar sua proposta nica e relevante de valor para seus clientes. Isso quer dizer, principalmente, quais clientes atender, que necessidades satisfazer e que preo cobrar. No entanto, preciso incorporar a questo intangvel estratgia, ou seja, introduzir a dimenso no copivel e exclusiva de imagem e percepo a ser exalada na proposta de valor e nas atitudes, prticas e decises da empresa.

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Marcas de Valor Intangvel

Ou do contrrio, o Capital Intangvel das empresas, grosseiramente dado pela diferena entre seu valor de mercado e patrimnio lquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e nmeros, no final do dia, so coisas mais srias e menos sujeitas a anlises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o mago instrnseco da personalidade marcante da marca corporativa ou qualquer absurdo lingstico e retrico que seja escolhido para defender pontos de vista ingnuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados. Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim terem reputao transacional. Entretanto, volta e meia vemos publicitrios, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profisso) defenderem que a marca das empresas corresponde totalidade de seu ativo intangvel. Fica claro, pelo menos aos mais responsveis, que isso uma inverdade fundamental, alm de uma forte incapacidade matemtica de chegar a concluses. Marca um intangvel extremamente relevante, de uma mirade potencial de mais de 100 intangveis de que as empresas, em mdia, podem dispor (veja estudo da DOM

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Strategy Partners chamado Gesto Sistmica de Ativos Intangveis) para construrem sua estratgia de diferenciao e perenidade. Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinrios eram os nicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovao, governana corporativa e relacionamento com clientes e consumidores so alguns dos intangveis que realmente diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosmticos), Varejo, Servios, Financeiro e Automobilstico dentre outros, so setores em que a marca um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, rene em sua expresso, boa parte dos demais intangveis da empresa. Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes tm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recesses do que as que no tm grandes marcas no portflio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas anlises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 Prmio Intangveis Brasil pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse um ativo que deve ser gerido como estratgico pelas organizaes. Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? H vrios fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicao, o marketing, a propaganda, os produtos e servios que a abraam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores. Construir marcas, como deveria ser, no tem a ver s com publicidade, divulgao ou promoo. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderana de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores at, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminudo. Em outras palavras, o nvel de recall da marca nem sempre seu melhor termmetro de saudabilidade ou mesmo de eficcia de posicionamento. Branding , de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas h outros intangveis extremamente relevantes para qualquer organizao, em qualquer setor, e que muitas vezes so confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. So eles: a imagem e a reputao. Marcas so relevantes para o negcio, e como tal tm seu valor. Sua principal contribuio para o negcio reside, variando de setor para setor, de negcio para negcio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas (i) reputao e imagem e (ii) competitividade e resultados.

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Marcas bem construdas e com valores e princpios alinhados ao seu posicionamento e pblicos contribuem para a boa reputao e imagem das empresas ao agregarem comerciabilidade aos produtos, servios e prpria companhia (em funo de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construdas trazem competitividade e resultados s empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prmios em seus preos, por conta dos elementos ligados sua diferenciao e posicionamento exclusivos. Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratgias de marca (e, por decorrncia, de marketing, propaganda, promoo, internet etc). Branding sim, mas estratgico, afinado, eficaz e quantificvel. J hora de abandonarmos o discurso padro de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e at sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar mtricas e formas de se quantificar o valor deste intangvel e dos outros. Afinal, intangveis s tm valor quando so percebidos pelo stakeholder que com eles interage; mas, paradoxalmente, s valem alguma coisa de fato (em balanos, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.

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4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrrio do que muitos pensam, os 4Ps no foram propostos por Philip Kotler, apesar de o mesmo ter se tornado sinnimo do conceito. Os 4Ps do Marketing, ou o composto do marketing, ou ainda o "mix" de marketing, uma ferramenta de marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no incio dos anos 60, largamente difundida e utilizada. O 1 (e mais conhecido) P refere-se ao Produto, ao objeto da transao com o consumidor. Segundo o mesmo Kotler, "Produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem fsico, como um carro, como algo intangvel, prestao de um servio. O P seguinte, Preo, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisio ou obteno do produto. O preo de um produto aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um servio ou uma idia e sua definio (estratgia de preo em barganha, para penetrao de mercado, preo Premium, etc) determina o posicionamento e a percepo do consumidor. A Promoo refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e a proposta de valor da marca para os clientes. O conceito aqui no trata apenas da promoo como promoo de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas canais, mdias e meios de comunicao.
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Por fim, a Praa, o ltimo P, mais conhecida como Ponto de Venda e representa os canais de distribuio ou pontos de distribuio, meios utilizados para entregar o produto/servio ao consumidor. Um conceito de negcio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existncia, apesar de ser a pedra fundamental do marketing, no poderia manter sua hegemonia ad eternum no framework das estratgias de marketing corporativas. Deveria evoluir conforme as demandas de negcios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu, significativamente. As inmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais diversos contextos mercadolgicos do a tnica desta transformao. Porm, seja qual for a abordagem para a definio do marketing mix, em um contexto competitivo como o atual, onde a viso cliente impera, a gesto dos relacionamentos empresas-clientes se tornam o centro das atividades das empresas e Great brands get people talking. Great brands talk with people. Great brands listen., falar de marketing falar de Cliente. E de relacionamento! Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se aproxima da viso de Cliente atual o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes vetores:

Cliente, quais os clientes que sero atendidos, as estratgias a serem seguidas, os objetivos a serem alcanados, os veculos a serem utilizados, etc. Capacidades, garantindo que os elementos de valor estejam disponveis em escala, enfoque e qualidade suficientes. Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento e relacionamento personalizado Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV) Colaborao e integrao, conceito intrinsecamente alinhado nova proposta de relacionamento da empresa com seus clientes. Customizao, enfocando desde aspectos do desenvolvimento do produto/servio, como aspectos da produo, distribuio, marketing e relacionamento.

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Comunicao, interao e posicionamento, referentes forma de divulgao do produto/servio. Clculos sobre o cliente, ligado percepo do cliente em relao empresa e seus produtos/servios. Controle do contato com os processos de compra/monetrios, parmetro que visa garantir a credibilidade e reputao do processo bsico de transao comercial. Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de negcios, sociais e colaborativas com participao de empresas e consumidores. Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/servios a serem ofertados

Porm, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de anlise estratgica que identifique os gaps e oportunidades de marketing que devem ser exploradas. Com ou sem 4Ps.

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2009 e o CRM
OBS: Texto originalmente publicado em 12/2008

Estamos entrando em 2009 e o CRM pra valer ainda uma promessa a ser cumprida por completo. Est quase comeando a parecer aquele tipo de jogador de futebol que nasce como uma promessa, mas o tempo passa e ele nunca chega seleo brasileira. Acreditamos - esperamos de verdade - que no acontea isso com o CRM. Vivemos um momento em que decises de investimentos em tecnologias e mudanas estratgicas no modo em que as empresas se relacionam com seus clientes podem definir o seu sucesso ou fracasso futuro. Esse novo cenrio de convergncia, mobilidade, colaborao, relacionamento intenso empresa-cliente e atitude vigilante do consumidor 2.0 gerador de mdia acelerou a demanda corporativa por renovao de seu foco em manter e conquistar clientes. Isso contribuiu para o crescimento apresentado pelas aplicaes de CRM no ano passado (vide pesquisa E-Consulting disponvel em www.grupoecc.com.br) e continuar impulsionando os negcios em 2009 (ainda que bastante sufocados pelo efeito-crise). Apesar de o estado atual da economia estar levando as empresas a cortarem custos em muitas reas, os clientes ainda esperam nveis melhores de servio e de atendimento. E agora tm, ao seu lado, o Governo e seus regulamentos agressivos, como as novas regras para os Call Centers, que passaram a vigorar em 01/12. Antes de tudo, fato que a satisfao do cliente sempre foi um elemento chave para o sucesso das estratgias competitivas das empresas. Na nossa definio, de maneira mais ampla, o CRM uma estratgia integrada e integral de negcios que possibilita s empresas gerenciar com eficincia os
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relacionamentos com seus clientes. Como substrato, pode oferecer uma viso 360. qualificada dos clientes da empresa para todas as pessoas da organizao em diferentes nveis de acesso, particularizando canais, motivaes, histricos, segmentos e clusters, por exemplo. O CRM no um produto ou servio. uma filosofia que transforma uma empresa em customer-oriented (ou seja, a evoluo da empresa mass marketing-oriented para one-to-one marketing-oriented). Como ferramenta, capacita a empresa a desenvolver, atrelado s prticas de business intelligence, o customer intelligence. Quando em plataforma Web, o CRM configura-se como E-CRM. O E-CRM o processo de gerenciamento consistente, sistemtico e personalizado das interaes online (nas diversas plataformas IP) com os clientes, proporcionando entendimento dinmico e profundo de suas necessidades e dos seus padres de comportamento, abrangendo marketing, vendas, servios, billing, ps-venda, dentre outros. Utilizando os conhecimentos da empresa e aumentando seu nvel de compreenso do cliente, com o E-CRM a empresa passa a gerenciar o cliente de maneira nica e sequencial. O E-CRM , portanto, o conceito que integra o CRM com o mundo IP, da convergncia e da mobilidade, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens de outras aplicaes disponveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas. A diversidade das possibilidades de contato empresa-cliente hoje correio, e-mail, fax, website, blogs corporativos, pontos fsicos e contact center, por exemplo - cria a necessidade de se integrar todas estas formas de comunicao regidas por uma viso nica. Embora problemtica, integrar todas estas informaes ponto chave para a qualidade do atendimento e relacionamento da empresa com seus clientes. Gerenciar relacionamentos com clientes no uma novidade. Porm, o violento aumento de concorrncia trazido pela abertura dos mercados e pelo "fator Internet" tem mudado e valorizado esse conceito. As empresas percebem hoje que precisam tratar os clientes de maneira diferenciada, nica - com respeito e com memria. Atualmente, os clientes tm muito mais opes de escolha e no precisam ser leais a uma empresa especfica. A relevncia da diferenciao por servios, qualidade e preos cada vez mais ser menor. Relacionamentos, percepo e confiana so os critrios mais destacados no ato da escolha por uma empresa/marca. O mais impressionante, e que se constitui numa reviravolta histrica em termos de marketing, que a Internet tem forado at as empresas de base e indstrias mais pesadas a se comunicarem com seus clientes diretos e com consumidores finais (antes distantes de sua realidade) e valorizarem sua marca e produto, da mesma maneira que empresas tradicionalmente de varejo o fazem h algum tempo. Hoje, o consumidor quer saber a marca do tecido que foi utilizado para fazer seu shorts de ginstica e se o mesmo oferece algum benefcio na prtica do esporte. Isso torna necessrio que estas
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indstrias se estruturem para comear a receber estes novos "amigos" em suas "casas". Isto inevitvel... porm ainda culturalmente remoto. Nos ltimos anos, as empresas vm tentando descobrir formas de gerenciar com eficincia o relacionamento com os clientes, j que adquirir novos muito mais caro do que reter e maximizar os que j existem. A Internet reduziu as barreiras para que novos participantes entrassem nos mercados e oferecessem produtos a preos muito menores, independentemente do local, hora e condies comerciais. Uma vez que os consumidores tm cincia que possuem estas opes, aumentam seu poder de barganha. Definitivamente, o poder passou para as mos do consumidor. E agora, com o mundo 2.0, este poder exponencialmente maior, disseminado em redes e comunidades, pelo consumidor 2.0, o consumidor gerador de mdia.

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A Saga do E- Mail Marketing

O e-mail marketing se tornou uma das aplicaes mais utilizadas para o marketing interativo. De fato, ele mudou a forma como as empresas se comunicam com seus clientes e prospects. Dentre seus principais benefcios esto a oportunidade de oferecer contedo rich media e contextualizado, a possibilidade de trafegas em diferentes mdias IP (ex. SMS em celulares), imediatismo na chegada da mensagem ao destino (eyeballs do consumidor) e possibilidade de trackear e controlar seus resultados e impacto. A recomendao para sua aplicao pode passar por objetivos distintos, como direcionar trfego para o Site da empresa, construir marcas online, promover o relacionamento interativo com os clientes, transferir conhecimento (ex. newsletters) ou simplesmente divulgar produtos e servios. E a que tem morado o perigo desta ferramenta, hoje banalizada e transformada em spam ou mesmo em comunicao intil por muitas das empresas que a adotam. Estudos de 2007 do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. revelaram que dos quase 10.000 milhes de e-consumidores brasileiros, cerca de 18% compraram, a primeira vez determinado produto ou servio, atravs de comunicao/propaganda recebida por e-mail. E mais, que a grande maioria (57%) continuou aceitando receber comunicaes por e-mail (promocionais ou no) oriundas das empresas com as quais j efetivaram compras na rede. Por outro lado, a taxa mdia de converso destes eRelacionamento com Clientes| Melhores Anlises, Melhores Insights 31

mails marketing em mensagens abertas e lidas, quando enviados a bases de usurios a esmo, no relacionadas empresa, no passa dos 2,7%, ainda sim similar a muitas iniciativas tradicionais de marketing direto (como mala-direta). J quando o e-mail marketing consensado com o cliente seja porque ele pede/se cadastra e/ou permite-se receb-lo esta taxa sobe para impressionantes 21%. Nossos estudos tambm demonstraram que mais da metade dos usurios de Internet tm por hbito ler rapidamente e apagar em seguida um e-mail comercial. Mais de 3/5 dos usurios geralmente apagam sem ler os e-mails promocionais e menos de 10% clicam para obter maiores detalhes. Outros dados interessantes so que 12% repassam mensagens de empresas/marcas que confiam e valorizam para amigos (marketing viral boca a boca na Internet) e que 8% salvam este tipo de mensagem por pelo menos 15 dias. Entretanto, para 22% dos usurios, receb-los uma tortura (ndice de rejeio). Outro dado importante que, em mdia, 61% desses internautas afirmaram que a atividade mais valorizada para o uso da Internet a consulta a e-mails. Ou seja, o email marketing a ferramenta mais aderente principal motivao de uso da Internet pelos usurios, o que naturalmente o configura como mdia fundamental do mix below the line das empresas interessadas em conversar com seus consumidores e prospects na rede. Outro estudo da E-Consulting de 2007, sobre segurana da informao na Internet, indica que 53% das reclamaes dos usurios de Internet esto ligadas ao recebimento de e-mails indesejados, os chamados SPAM. Assim, o desafio das empresas encontrar formas de utilizar o e-mail marketing como ferramenta de relacionamento do bem? Parte desta resposta, que incorpora conceitos como respeito, relevncia, materialidade, interesse e motivao, dentre outros, est na palavra permisso (opt-in). Com ela, o receptor declara seu desejo de receber conscientemente o tipo de e-mail que est sendo enviado. Embora o mercado tenha pecado ao comparar o e-mail marketing com o marketing direto tradicional, de quem, alis, somente uma das ferramentas, a verso online, quando no permitida, aparentemente mais danosa que as demais aes de marketing direto fora da Web, como as citadas malas-diretas, rivalizando somente com as indigestas chamadas ativas do telemarketing no desejado. E fcil entender o porqu do e-mail marketing ser to atraente para empresas de todos os portes e, portanto, to fcil de se transformar em estorvo:

Seu custo infinitamente menor s tradicionais malas-diretas (em torno de 300 vezes);

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Atinge um meio de intenso uso pelos consumidores (99,5% dos usurios ativos de Internet utilizam seu e-mail pelo menos uma vez por semana isso quando no tm mais de um e-mail ativo, como 52% dos internautas declaram ter); Sua taxa mdia de retorno, quando permitido passivamente, fica entre 6% e 8% e, quando demandado, chega perto dos 21%, percentuais estes superiores a outras mdias diretas de relacionamento; Seu time-leg de campanha muito menor que as campanhas tradicionais de marketing direto (as de e-mail marketing levam de 7 a 10 dias teis com retorno em 3 dias, contra 4 a 6 semanas de uma campanha por correio tradicional, com retorno de 3 a 6 semanas em mdia); extremamente rpido, direcionado e interativo, permitindo aos clientes adquirirem imediatamente uma informao, produto e/ou servio.

Como contraponto, alguns dos erros mais comuns em campanhas de e-mail marketing, alm do citado spam, so:

Multiplicidade e replicao de envios de e-mail por pessoa Erro no timing do envio do e-mail Contedo no adequado ao perfil do pblico Ausncia de contatos, telefones, possibilidade de resposta e demais indicadores de confiabilidade, propriedade e segurana Criao e layout no adequados mdia Problemas com a alocao do contedo, navegabilidade, links quebrados e usabilidade ineficaz Comunicao poluda (excesso de mensagens) M-apresentao das marcas e produtos Erros de ortografia (palavras escritas erradas, erros de gramtica, erros de pontuao, indicao vaga ou no lgica, nomes de pessoas e empresas errados) Programao tecnolgica no adequada (tornando-a pesada, lenta, etc)

Por isso, ao se planejar aes e campanhas de e-mail markerting, importante perguntar o que se est tentando conseguir, quais os reais objetivos, quem se est querendo alcanar, quais as caractersticas e necessidades deste pblico. Ser que o contedo ou servio oferecido vai ao encontro das necessidades do potencial cliente?

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H relevncia e materialidade neste contedo ou servio para o pblico impactado? O que se espera de ao de resposta ao e-mail enviado? De qualquer forma, as possibilidades de segmentao e respostas rpidas efetivamente tornam o e-mail marketing uma ferramenta de comunicao que permite melhorar a efetividade geral do relacionamento da empresa com seus consumidores em tempo recorde. Entretanto, testes de praa so importantes. Consistncia, constncia e criatividade na medida certa tambm. Como em qualquer campanha de comunicao dirigida, o acompanhamento deve ser absolutamente on-time. Analisar o comportamento do usurio, os nveis de resposta e o ndice de retorno/rejeio so algumas das grandes vantagens da interatividade trazida pela Internet. O e-mail marketing deve, contudo, fazer parte de uma estratgia maior de relacionamento da empresa com seus pblicos. Afinal, quando se trata da relao comercial entre seres humanos e empresas, envolvendo vetores como relacionamento, convencimento e apresentao, credibilidade tudo. E isso s se consegue no longo prazo.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@eccorp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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