Chassis Competitivos DOM Strategy Partners

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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Linha de Ofertas

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Sumrio
Diferenciao de Ofertas: Estratgia de Negcio e Competitividade1 Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes4 (Des)Centralizao da Inovao ..6 Gesto do Valor Tecnolgico nas Organizaes 8 Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovao e Estratgia .12 Tecnologias da Inovao Conceitual16 Enterprise Value Management - o Valor das Empresas em seus Relacionamentos...18 Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento.21 A Gesto da Transformao Competitiva das Empresas23

Metodologia: Competitive Chassis Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS)...28

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Diferenciao de Ofertas: Estratgia de Negcio e Competitividade

mpresas que atuam em mercados de concorrncia intensiva em produtos e servios (e na combinao de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendncias de seus mercados de atuao. A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu portflio de produtos e servios, deve cada vez mais ter um carter mutvel, uma abordagem prxima do taylor made passvel de ser produzido e entregue em larga escala.

dita a tnica da competitividade em cenrios com excesso de solues e ofertantes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda no encontraram seu prprio oceano azul ou seu osis singular de valor. Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuao, perfis de clientes e portflios de concorrentes e desenvolver um caminho crtico para a criao de novas ofertas, um processo de Inteligncia Competitiva certamente necessrio para prover a conexo das estruturas corporativas com as tendncias do mercado. Porm, a adoo de um caminho metodolgico essencial para garantir a eficcia do processo e a obteno dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Estratgia de Diferenciao de Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar competitividade no curto-mdio prazo para conquista de market-share e ampliao de base de clientes. Em uma viso ampla, a diferenciao e criao de novas ofertas se d por um processo composto por 7 etapas centrais. So elas: 1. Anlise da Empresa em seus Mercados de Atuao (Caractersticas e Tendncias x Perfil Corporativo) Etapa que consiste na avaliao do chassi competitivo interno da

Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos customizadas com o objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porm com o trade off de resultados menos precisos ou qualitativamente inferiores em relao solues especficas a viso de formatao de novas ofertas, seja, atravs da formao de combos ou kits de ofertas pelo simples empacotamento / somatria de duas ou mais ofertas ou pela criao de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes modelo de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor

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empresa e a forma como suas reas se organizam internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender s demandas do mercado. As caractersticas do portflio de produtos e servios representam o chassi competitivo, e viceversa. 2. Anlise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa Atual e Tendncia A compreenso dos diversos perfis de cliente atividade primordial para a formatao de novas ofertas, uma vez que suas demandas, desejos e necessidades so o principal insumo para sua composio

A 4 etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compe o momento inicial da diferenciao efetiva da oferta. A partir desta anlise, a empresa passa a contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova proposta de valor.

5. Anlise Externa do Portflio de Ofertas dos Concorrentes Combinada com a anlise interna da oferta, a anlise do portflio dos concorrentes (bem como dos benchmarks e melhores prticas relacionadas) serve de baliza para a concepo do modelo otimizado.

3. Anlise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Pblicos) Atual e Tendncia Alm da prpria oferta em si (produto/servio), o perfil de consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla desde o processo de aquisio e utilizao at a psvenda e descarte/retorno do produto. A compreenso do ciclo de consumo e de suas derivadas de negcio trazem os elementos de realidade necessrios para a formatao da abordagem comercial e do processo de aquisio. Portflio de

6. Matriz Analtica para Identificao de Oportunidades de Diferenciao A partir dos insumos coletados e de sua anlise crtica, identificamos as oportunidades de diferenciao mais atrativas, com maior probabilidade de sucesso e com fit adequado estratgia comercial e corporativa da empresa.

7. Estratgia de Diferenciao e Reposicionamento de Ofertas (Mercado, Marca e Comunicao) Uma vez definido o caminho a ser seguido, a ltima etapa do roadmap da Estratgia de Diferenciao de Ofertas (EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos tticos e

4. Anlise Criteriosa do Ofertas da Empresa

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operacionais - com reviso de processos, prticas e estruturas internas como estratgicos no reposicionamento e comunicao da oferta. Uma vez cumprido o ciclo de diferenciao, a empresa poder contar com um diferencial competitivo sustentvel no curto-mdio prazo,

trazendo benefcios tangveis e intangveis para a empresa e seus clientes. Para conhecer mais detalhes da metodologia EDO, solicite um workshop presencial em sua empresa. Para tanto entre em contato conosco atravs do contato@ec-corp.com.br

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Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes

pesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de interao e relacionamento com consumidores ainda so tidos como caros e complexos. Isso mais bem observado naquelas companhias com um volume muito grande de transaes para uma base pujante de clientes. Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes empresas do setor Financeiro, de Telecom, Varejistas ou de Bens de Consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informaes e solucionar dvidas de alguns milhes de clientes. Essa observao igualmente vlida para as operaes terceirizadas de Call Center. medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou nveis de complexidade. Em contextos como esses que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de criao dos chamados CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CMC (Customer Management Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tendero a se transformar nos novos centros dinmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituio a boa parte das atuais operaes conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da EConsulting, os CCNs sero os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resoluo dos problemas, dvidas e interesses de consumidores pelos prprios consumidores da empresa, sem custos adicionais s empresas. Embora existam muitas discusses ao redor do impacto das redes sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamento empresacliente/consumidor. De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento entre empresas e consumidores tambm tem se dado, e se dar cada vez mais, em um Mundo 2.0 e, portanto, passvel de ser interativo, multimdia e multidirecional. As grandes rupturas que emergem desse contexto so: 1. Se os clientes querem promover conversaes com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso? 2. Clientes, Colaboradores e Empresas j se tornaram 2.0 (i.e. transaes e relacionamentos multidirecionais, ao invs de unidirecionais)? 3. Se clientes vo ter maior influncia sobre o teor do relacionamento com as

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empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso no prejudique a rentabilidade das empresas? 4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se daro no mundo digital, como organizar uma arquitetura que prev mltiplas tecnologias, formatos, indicadores e requisitos? E como isso ser integrado aos tradicionais modelos offline? 5. Como os consumidores sero gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem servios em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade

agiro? Que responsabilidade assumiro? E como e se sero remunerados? O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que no podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratgias e prticas de relacionamento. Consumidores engajados so uma rica fonte de informaes e experincias sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de servios, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores.

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(Des)Centralizao da Inovao

novar preciso. O caminho da inovao deixou de ser um privilgio de grandes corporaes com budgets de P&D agressivos para se tornar o centro das estratgias de negcios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiis, seguidores e fs de seus produtos e servios. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive pela renovao e evoluo contnua. Com sua maior presena no cotidiano da gesto das empresas, o ato de inovar perde a aura intocvel comumente representada por laboratrios avanados de pesquisa com tecnologias de ltima gerao, repletos de tcnicos e especialistas em reas do conhecimento geralmente intangveis para a maioria dos seres humanos, tais como nanotecnologia, fsica aplicada e novos materiais, desenvolvendo prottipos e invenes mirabolantes destinadas a atender s demandas futuras dos mercados. Ao contrrio do senso e imaginao comum, a inovao to trivial que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do que desenvolver uma nova idia ou abordagem nica, muitas vezes a inovao est simplesmente em aplicar um modelo existente em outro setor ou empresa, adaptar uma prtica internacional realidade de um pas, alterar um nico componente de um produto, abordagem de um servio, etapa de um processo. Outras vezes, o sucesso da inovao

no deriva da idia em si, mas de sua implementao por caminhos alternativos. A inovao pode ser tambm aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficincia em processos, quer produtivos, quer administrativos ou financeiros. Seja qual for a abordagem, inovar preciso, o que nos leva a pergunta do como: como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovao seja parte de seu DNA, disseminada do topo base da hierarquia? Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, importante entender que a inovao no mbito corporativo nasce a partir da adoo de um conceito, atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim como a Sustentabilidade e a Gesto do Relacionamento com Stakeholders, um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreenso sistmica. Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No caso da grande maioria das empresas, por estas no contarem com estruturas formais como diretorias ou reas de inovao, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatria, as inovaes corporativas costumam surgir derivadas da necessidade ou demanda pontual ou ainda, no idealmente, da idia e/ou da cruzada individual de algum. No fundo, a inovao se apresenta de forma natural e livre

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como soluo criativa, para uma oportunidade tangvel e presente. Tal modalidade de inovao, intrinsecamente considerada como descentralizada - uma vez que no existe, obrigatoriamente, formalizao de sua existncia - costuma acontecer de forma orgnica e funcional dentro de uma organizao, onde executivos articulam as conexes necessrias com seus pares para formarem grupos, comits e ncleos de inovao voltados ao atendimento de determinada demanda. As caractersticas deste processo informal de inovao abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta a novos participantes) at o processo emprico de implantao e mensurao de resultados. Esta abordagem informal a semente inicial da inovao, mas no ocorre por iniciativa corporativa top down. J neste caso, a profissionalizao da inovao passa por sua centralizao (no da execuo, mas de sua governana e gesto), representada pela definio de uma estratgia corporativa de inovao, com objetivos, metas e oramentos claros, regras de governana e desenho de arquitetura corporativa adequados e modelos de gesto e acompanhamento de resultados

estabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remunerao. A centralizao se faz necessria para que a empresa deixe de considerar a inovao como um processo pontual e alternativo quando a situao competitiva j atingiu nveis crticos de riscos e ameaas, em que a atividade core esteja sendo comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensvel na formulao de sua estratgia e aspiraes de mdio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gesto com os focos de inovao, existncia de estruturas, agendas, diretrizes formais e gerao de bases de conhecimento e inovao replicveis, alm da alocao de recursos disponveis que viabilizem projetos com maiores nveis de complexidade e resultados potenciais. Seja qual for o estgio ou origem que a inovao se encontre dentro de uma instituio, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo caminho formal ou informal) essencial para a competitividade de qualquer empresa... pois, para superar a concorrncia e prosperar como organizao, inovar preciso.

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Gesto do Valor Tecnolgico nas Organizaes

o Brasil, o investimento em TI tem se mantido na faixa de 5% nos ltimos anos, com pequenas diferenas sazonais e setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da Fundao Getlio Vargas, feito com 60% das 500 maiores companhias do pas, os gastos incluindo investimentos, folha de pagamento e treinamento em geral - ficaram em 5,7%. Em 2001 era de 1,8%. A previso do instituto de pesquisas IDC que o Brasil encerre 2008 com um movimento de US$ 23 bilhes em TI. No mesmo patamar temos a Espanha, com um total de US$ 24 bilhes. O estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica ainda que, neste quesito e dentre os pases emergentes do BRIC, o Brasil s fica atrs da China (US$ 64 bi). O estudo anual da E-Consulting Investimentos Anuais em TICs no Brasil aponta que os investimentos em TICs para 2008 ficaro, em software, hardware e servios, na base de R$ 46,2 bilhes frente aos US$ 38,9 bi desembolsados em 2007. No h o porqu se duvidar da efetividade dos investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse tema do Banco Mundial (BIRD), com o tema Information and Communications for Development 2006, mostra que empresas que adotaram essa estratgia cresceram 9,5 vezes mais que os rivais que no possuem projetos na rea. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas subirem 3,8% no perodo, os ltimos avanaram apenas 0,4%. Os dez pases que mais receberam investimentos neste perodo

responderam por 70% do total de investimentos estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor. A Internet e o investimento em TI, assim comungados, ajudaram muitas empresas a se destacarem no mercado. Mas ainda sim, gesto e comprovao de valor gerado so imposies ao gestor de TI, ao CIO. Com o termo governana corporativa em voga, o surgimento da governana de TI foi quase simultneo. Se uma exige que haja aderncia aos cdigos de conduta pr-acordados, a outra d suporte para esse objetivo. A governana de TI tem papel primordial em outros aspectos relacionados, como a busca pela eficincia econmica, maximizando o valor para os acionistas. Alm disso, o arcabouo para os dados que podem usados para aes de gerenciamento de conflitos de interesse e as investigaes sobre quebras do dever fiducirio. Resumidamente, toda gesto depende de informao e na TI que esto e passam essas informaes. Por isso a relao entre governana corporativa e governana em TI ntima. Embora, essa ltima se refira a apenas um departamento, a infra-estrutura que ele gerencia afeta a empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela, passando por outras reas, desde o back-office at o ponto de venda, afetando todos os stakeholders. Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida,

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administrada ou controlada, ela no faz mais do que ajudar a administrar a confiana do mercado. Em tempos de confianas to abaladas, estudos comprovam que investidores se dispem a pagar gio em papis de empresas com altos padres de governana. Eles avaliam esse ativo, a confiana, como algo de grande valor. O discurso de se usar a TI como meio e no como fim tem virado um mantra repetido por muitos homens de negcio hoje em dia. Mesmo parecendo quase uma cartilha decorada, na quase totalidade das situaes, o discurso tem cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos departamentos de informtica e se alastrou por toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente ela j se mostrou tima no papel de TI de incremento, destinada a substituir operaes que antigamente eram quase manuais. Em uma analogia com a Revoluo Industrial, ela promoveu algo como a substituio do trabalho artesanal pelo tear mecnico, e se consagrou pelos resultados disso. Suas fases subsequentes tambm so como a substituio do motor a vapor pelo dnamo. No por acaso, que anos aps ano, as preocupaes dos CIOs sobre os investimentos em TI tm recado sobre questes dos ERPs instalados e da infra-estrutura tecnolgica das empresas. E por conta de todos esses desafios e pelo grau de criticidade e interdependncia da TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das empresas e pelo tamanho de seu oramento que medir quanto o vale o Capital Tecnolgico das empresas fundamental. Em outras palavras, medir o valor gerado ou protegido pelos ativos tangveis e intangveis de TI fundamental para se justificar os enormes oramentos que a rea sustenta.

O Capital Tecnolgico de uma organizao, segundo a definio da DOM Strategy Partners uma funo composta por diversos ativos intangveis, pertencentes e categorizados formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangvel que uma empresa detm e que compem seu Balano de Intangveis, de acordo com a Metodologia IAM (Intangible Assets Management). So eles: Capital Institucional - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Institucional como o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prmio a partir de seu processo sistmico de coordenao de esforos voltados gerao de percepes de valor positivo em seus stakeholders (ex: marca, imagem, reputao, sustentabilidade, etc) Capital Organizacional - Definimos Capital Institucional como o capital formado pelo conjunto de ativos sistmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contnua. o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, inteligncia do "como", que garante entregas e evolues. So exemplos desse capital o modelo de negcios, a arquitetura de processos e sistemas, parque tecnolgico de infra-estrutura, modelos de remunerao e treinamento, a gesto do conhecimento, etc. Capital de Relacionamentos - Definimos Capital de Relacionamentos como o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa, em funo de respostas obtidas aos seus esforos. So exemplos desse capital a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nvel de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianas, seu acesso a mercados, sua

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capacidade de influncia junto imprensa e ao Governo, etc. Capital Intelectual - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Intelectual como o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivduos que compem a organizao e sua malha de stakeholders, ou seja, o output da produo individual ou colaborativa dos agentes da empresa. So exemplos desse capital patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, inovao, etc. Podem ser exemplos de Ativos Intangveis pertencentes ao Capital Tecnolgico das empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital acima, a inovao tecnolgica (componente do Capital Intelectual), a prontido operacional dos sistemas (componente do Capital Organizacional), o impacto do verniz tecnolgico nos produtos da empresa (componente do Capital Institucional) e o modelo de digitalizao de canais (componente do Capital de Relacionamentos). Por outro lado, o Capital Tecnolgico tanto uma funo gerencial, quando TI vista como estruturante (processo, portanto, meio), quanto de gerao de valor aos acionistas, quando TI vista como diferencial (core-business da empresa ou inovao, portanto, fim). Assim, igualmente necessrio qualificar cada um desses Ativos Tangveis e Intangveis ligados a TI como Ativos TI - Processo e Ativos TI - Inovao. Entendemos, portanto, que, para sermos capazes de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos Intangveis que compem o Capital Tecnolgico da organizao, devemos formular uma funo quantitativamente gerencivel (Funo Capital Tecnolgico ou Funo CT), integrando os pontos de vista de gerncia de

processos (Sub-Funo CTP) e gesto da inovao/diferenciais (Sub-Funo CTI), ambas sob a tica de gerao de valor e proteo de valor. Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente devemos adotar as seguintes prticas e premissas para o Capital Tecnolgico: fundamental seu alinhamento estratgia competitiva da organizao uma espcie de BSC-TI, Deve ser passvel de ser gerenciado, isto , entendido, controlado, premiado e punido, dentro de modelos de governana conhecidos, implementados e respeitados, Deve ser capaz de ser mostrado e compreendido/valorizado por todos os stakeholders, principalmente o acionista, Deve ser patrocinado e gerenciado por algum que participe da estratgia da empresa e que responda por seu desempenho, portanto, pelo CIO, atualmente, Deve ser comparvel a benchmarks setoriais do mercado e a padres da concorrncia, Deve prever as best-practises existentes para cada componente da funo (Ex. metodologias de normatizao e qualidade), Desta forma, o Capital Tecnolgico da empresa deve entregar resultados aos acionistas; portanto, deve ser fruto do produto de valor do Sub-Capital Tecnolgico TI-Processo (tendo TI como meio, agente viabilizadora e de infraestrutura) com o Sub-Capital Tecnolgico TI-

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Inovao (quando a TI fim, diferencial, alavanca de resultados). Cumpre esclarecer que cada empresa deve, portanto, selecionar os Ativos Intangveis de ordem tecnolgica, seja processo, seja inovao, que so relevantes e valorizados em sua estratgia competitiva, ou seja, que estejam alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber identificar, categorizar, qualificar e quantificar esses ativos. Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valorao de ativos e empresas dever mudar drasticamente nos prximos 10

anos. E isso impactar na forma como os oramentos e as expectativas de resultados gerados sero alocados s reas e funes de cunho intangvel, como a TI. Est chegando a hora de o CIO escolher se vai para o fundo da sala (e fica definitivamente ao sabor das reas de negcio, sendo taxado como gerador de custos e problemas), ou se salta ao management estratgico e mostra/comprova empresa (CEO e demais reas) e aos acionistas o quanto gera e protege de valor a partir dos investimentos que faz com o oramento que tem.

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Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovao e Estratgia

importncia da capacidade de inovao de uma organizao (e da sociedade em geral) um dos poucos tpicos sobre gesto de empresas nos quais especialistas, acadmicos, consultores e executivos concordam de forma unnime... e as duas principais razes disso so:

Integrao com a Estratgia Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovao estratgia de negcios permite no apenas aumentar receitas, mas tambm descobrir uma nova maneira de fazer as coisas mais produtiva, mais gil, mais inclusiva e at mais divertida. Para ele, pessoas querem ser parte do crescimento e no parte do corte de custos. Os principais pensadores da inovao consideram hoje que a inovao em produtos e servios no mais suficiente. Segundo eles,

empresas pioneiras tm reinventando processos, modelos de distribuio, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negcio e at funes da gerncia. Para exemplificao, acesse a entrevista com Gary Hamel no link: http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative _management_A_conversation_between_Gary_ Hamel_and_Lowell_Bryan_2065 Os 6 Pilares Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovao e Estratgia.

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1. Propsito / Senso de Misso Um senso de propsito e misso maior do que nmeros (market share, rentabilidade ou unidades vendidas) do significado ao trabalho e unificam a organizao. Relacionar inovao a um propsito tem efeitos poderosos. Nestl Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham uma vida melhor. Merck - Prover a sociedade com produtos e servios superiores atravs do desenvolvimento de inovaes e solues que melhorem a qualidade de vida e satisfaa as necessidades de nossos clientes... Facebook - "A misso do Facebook dar s pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado". O foco em propsitos grandiosos apresenta enormes oportunidades de crescimento e inovao. 2. Objetivos & Metas Claros O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar definir metas. Metas so importantes porque do senso de direo, realizao e motivao. Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizaes a tomarem decises estratgicas e financeiras ruins (alguns exemplos so a fuso Time Warner

/ AOL e a atuao da Enron no mercado de derivativos). Por outro lado, metas pouco desafiadoras no so motivadoras o suficiente e, em breve, os concorrentes comearo a obter um desempenho superior. Ou seja, importante encontrar o equilbrio adequado e, alm do que, o desempenho sempre avaliado em termos das metas. 3. Estratgia A estratgia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovao. A inovao deve permitir organizao atingir seus objetivos, diferenciar-se da concorrncia e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade.

Em tempos de hiper-competio, comoditizao e aumento dos fluxos de comrcio exterior, a capacidade de inovao (em todas as vertentes) impe-se como uma vantagem competitiva respeitvel. 4. Alavancar Pontos Fortes A liderana em inovao de algumas empresas como Nike, Intel e Google est relacionada sua habilidade de alavancar seus pontos fortes respectivamente, design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca. Organizaes devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e

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desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direo deles. Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo cinco fatores so importantes, a saber: branding, inovao, capacidade de lanar produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor. A empresa era forte nessas reas, mas no tinha vantagens competitivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais reas a empresa deveria focar recursos. Desde ento a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hbitos de consumo que os demais players (cerca de US$ 1 bilho ao ano). Alm disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores praticamente vivem com os pesquisados, realizam compras com eles e so parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovaes. Perspectivas como essas permitem empresa identificar grupos de consumidores potenciais e desenvolver estratgias de comunicao mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores. 5. Estrutura No h regra nica quando se trata de estruturas adequadas promoo da inovao. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas organizaes tm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem

casos de grandes organizaes que criaram departamentos de venture capital para auxili-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de projetos. Um exemplo interessante o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em pases emergentes como ndia, Brasil e Tailndia. Essa estratgia foi de encontro abordagem tradicional de importar seus produtos (naquela poca j eram referncia em qualidade). Atualmente, esse o celular mais vendido da histria, com mais de 200 milhes de unidades em apenas 5 anos de vida. De qualquer maneira, a importncia da flexibilidade e da capacidade de modelagem da estrutura organizacional no deve ser subestimada. 6. Cultura & Liderana A promoo da Inovao vai alm de boas idias, grupos orientados a projetos e seminrios com gurus. Uma cultura de inovao um dos principais denominadores comuns de grandes organizaes inovadoras. Para tanto, essas organizaes so reconhecidas pelo grande senso de propsito de seus negcios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capacidade de confiana e colaborao entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais executivos. Os lderes podem fazer muito para cultivar esses atributos atravs do exemplo pessoal, recompensas e comunicaes. responsabilidade deles promover a criatividade, iniciativa, liderana e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de

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criar condies que permitam aos inovadores prosperar. Simples de dizer e difcil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspiraes de inovao e a sua capacidade de executar Concluso A inovao no acontece no vcuo. importante lembrar que em muitos setores a inovao requisito de sobrevivncia. Avanos tecnolgicos, mudanas nas preferncias do consumidor e os prprios competidores simplesmente impem isso. Esta exigncia cria uma demanda por iniciativas que devem enderear necessidades estratgicas especficas a exemplo de como reforar uma vantagem competitiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir mais eficazmente com os clientes

ou ainda tornar processos inimitveis (j que produtos no mais o so). Isso leva s trs perguntas de ouro: 1) A organizao tem uma cultura, um senso de misso e uma liderana que promovem e premiam a inovao? 2) O modelo de inovao considera as necessidades estratgicas da organizao e dos clientes e/ou stakeholders impactados? 3) Em resumo, a organizao tem processos confiveis e mensurveis que alinham Inovao estratgia? Link http:/www.amazon.com/Game-ChangerRevenue-Profit-GrowthInnovation/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF 8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1

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Tecnologias da Inovao Conceitual

o longo das ltimas dcadas, a palavra inovao se tornou sinnimo de tecnologia, dado o ritmo vertiginoso de evolues e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou de forma perifrica em suas atividades de suporte. Porm, a inovao no simplesmente tecnolgica. De forma genrica, a vertente tecnolgica da inovao resultado de uma mudana significativa no mindset e na cultura corporativa, ocasionada pela compreenso e assimilao de conceitos de negcio mais avanados. Em linhas gerais, a inovao tangvel (tecnologia, prtica, processo, etc) deriva da inovao intangvel (conceito, valor, modelo, premissas, diretrizes, etc).

No a toa que os processos de Recursos Humanos, relacionados ao recrutamento, capacitao e reciclagem de executivos acabam se tornando estratgicos para a inovao corporativa, pois permitem a oxigenao dos valores corporativos e validao/substituio/evoluo dos mesmos. Quanto mais aberta a empresa for ao seu ambiente de negcios - e mais trocas realizar com os agentes que o compem - maior ser o seu coeficiente potencial de inovao. Em pesquisa da consultoria McKinsey How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey, a inovao e o surgimento de novas idias acontecem em sua maioria de forma exgena, a partir da interao com pares, parceiros e fornecedores (75%) ou com clientes e consumidores (67%).

Para exemplificar este conceito, a adoo de tecnologias de gesto do relacionamento com clientes (CRM) como softwares de gesto de

informaes e inteligncia, infra-estrutura associada e processos de suporte a coleta de informao e disseminao do conhecimento do

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cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a partir da deciso da evoluo de um determinado modelo de negcio para um novo patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a insero direta do cliente na dinmica de negcio e cultura da empresa. A eventual inovao e incremento de uma soluo de CRM, seja pela habilitao de devices mveis para acesso aos relatrios do sistema por parte de consultores/vendedores de campo, seja pela insero de prticas analticas como redes neurais para criao de segmentos e clusters de clientes mais precisos e de maior valor, deriva da saturao da competitividade

(apontada pelos mais diversos indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa. Competitividade, diferenciao e inovao so palavras irms e que caminham juntas no processo de sobrevivncia de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador de forma sistmica, atravs da dissoluo das fronteiras corporativas e abertura ao dilogo de novos conceitos competitivos condio crucial de competitividade no mdio-longo prazo para a grande maioria das empresas em seus mercados cada vez mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para onde a cultura e o mindset corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar.

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Enterprise Value Management o Valor das Empresas em seus Relacionamentos

o desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista

momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao. As estratgias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade porque seus pblicos internos no as compreendem, porque seus clientes no so corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implement-las. Dessa forma, fundamental prever nos modelos de gesto das empresas a busca pela excelncia no relacionamento da organizao com seus diversos pblicos, da estratgia e modelagem comunicao, execuo e gesto. Apesar desse processo, comumente chamado de Gesto de Stakeholders (termo usado em administrao para se fazer referncia a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gesto das empresas, o que se percebe na realidade que ainda faltam metodologia, compromisso e modelos de mensurao para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de deciso. Nesse contexto, faz-se necessrio formular um processo gerencial que compreenda um motivo to forte que justifique a mobilizao que as corporaes tm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicao, treinamentos, modelos de compensao de colaboradores e at cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos

busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes das companhias. Do outro lado est a concorrncia, que compete pelo mesmo mercado e as estratgias empresariais que impem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Para sobreviver, as companhias esto investindo e aprimorando as interaes com esses diferentes pblicos e o resultado que a estratgia das companhias est se materializando em seus relacionamentos. O investimento nessas trocas, nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado aos oramentos corporativos e pertinente aos resultados gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietria da DOM Strategy Partners objetiva a construo de,um modelo de gesto qualificado pelo dashboard de KPIs (Key Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas agregado ou destrudo em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos

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Chassis Competitivos DOM Strategy Partners comunicao se efetiva, que os atributos de marca so tangibilizados, que a gesto vivenciada. Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questo da considerao dos ativos intangveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, sociedade, s ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputao um ativo fundamental para as organizaes e deve ser gerenciado. Mas reputao intangvel e a parcela tangvel do valor corporativo seus resultados financeiros, sua performance competitiva deve ser igualmente incorporada ao modelo de gesto de relacionamentos com os stakeholders. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. Em outras palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas. Abaixo, alguns exemplos de como a estratgia das corporaes se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

pblicos com metas e mtricas associadas estratgia corporativa traada, particularizada para cada pblico. Em outras palavras, alm mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interao (presencial, remota, contnua, prxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e mtricas a essas trocas em funo dos objetivos definidos em sua estratgia corporativa. O estudo de formulao metodolgica e a bateria de provas de conceito e testes de hiptese feitas durante onze meses para a elaborao do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor determinada pela qualidade de seu processo de gesto dos relacionamentos com seus diversos stakeholders nos diferentes canais, mdias e pontos de contato. Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas diretamente proporcional qualidade de sua performance de seus relacionamentos corporativos e qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mdias. por a que acontecem as transaes, por esses canais que o marketing acontece, que a

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Stakeholders
Sociedade e opinio pblica

A empresa d
Emprego, cidadania corporativa, responsabilidade, investimentos sociais, treinamento, conhecimento. Recursos (impostos), construo da engrenagem econmica, reduo do desemprego, educao Produtos, servios, marcas, contedo, conhecimento, sentido, pertencimento, benefcios Retorno, valor, segurana, confiana, futuro

A empresa recebe
Reputao, endosso, tendncias, informao, imagem

Governo

Legislaes, regulamentaes, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final

Recursos, fidelidade, indicao, reputao, imagem, credibilidade, preferncia Metas, governana, padres, experincia, monitoramento, recursos. Trabalho, motivao, liderana, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovao Colaborao, visibilidade, incentivo, melhores prticas

Acionistas

Funcionrios

Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento Informao, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria Interaes, atendimento, informao, validao, respaldo Recursos, oportunidades, desenvolvimento, networking, reputao, projetos, servios

ONGs

Comunidades online

Retorno, informaes, insights, engajamento, opinies, efeito viral Especializao, dedicao, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matriaprima, processos, infraestrutura

Fornecedores

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Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangveis que norteiam as relaes de uma determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passveis de serem identificados e em parte j passveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de valorao de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na prpria arquitetura das empresas. Podemos dizer que compem o chamado chassis corporativo e definem o modelo de negcios e sua dinmica de integrao com os agentes da cadeia de valor da empresa. Seu foco principal est em incrementar a vantagem competitiva da organizao, seja pela otimizao de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (gerao de valor incremental via ganhos de eficincia), seja pela arquitetura de (infra) estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operaes da empresa, seja pela capacidade de propiciar a gerao sistmica de diferenciaes e inovaes (gerao de valor de ruptura), maximizando a utilizao dos conhecimentos dissipados na organizao e/ou absorvendo conhecimento de fora da organizao. Cada vez mais se torna imprescindvel a relao sinrgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produo na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizaes a

utilizao de todos os fatores e recursos produtivos com o mximo de eficincia e inteligncia. Enfatiza-se, portanto, a relao do trabalho/produo com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados produo, alm de potencializar a capacidade de multiplicao das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se tratar o conhecimento advindo da experincia produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores) s solicitaes do mercado. A identificao, aplicao e o gerenciamento de uma poltica eficiente de empacotamento do conhecimento tcito, geralmente difuso e em grande parte inexplorado dentro das organizaes, a fim de torn-lo explcito e pronto para o uso torna-se cada vez mais estratgica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotvel, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de competitividade. Alm disso, esse processo de maturidade na gesto do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contnua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo. A utilizao funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizaes. Todavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber s

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eficaz se for utilizado dentro de uma estratgia capaz de alavanc-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pr-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitvel. Internamente, o sucesso da gesto do Capital Organizacional depende fundamentalmente da reviso das relaes entre os diversos atores (reas e indivduos) da organizao. As novas

relaes colaborativas no podem mais se basear em puros acordos de execuo das atividades programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratgias e modelos de interao devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formao do arcabouo de valor agregado s atividades da corporao, do produto gesto, na qual a aprendizagem mtua e contnua parte preponderante da mecnica, recriando as condies de eficincia e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir.

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A Gesto da Transformao Competitiva das Empresas

Vivemos numa poca de no linearidade, em que os vnculos causaXefeito so extremamente complexos. Assim, o desequilbrio parece ser a norma. Conseqentemente, temos uma situao extremamente favorvel aos flexveis, ou seja, o desequilbrio um estado criativo que gera ameaas, mas principalmente oportunidades. Alis, os sbios chineses da antiguidade, fundamentados nos ensinamentos de Lao Ts, j associavam pocas de crise, como a atual, a pocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades.

Um grande ponto a ser levantado a partir de agora : como os Homens e suas organizaes (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo acessvel, mas no a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguir sobreviver e... se sobressair? Com certeza, aqueles que souberem ser flexveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que iro jogar. Alis, neste mundo catico, as regras sero criadas, em geral, pelos prprios competidores, munidos de ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas, principalmente, de ativos modernos, como idias, inovaes, modelos disruptivos e tecnologias realmente diferenciais e mais adaptadas s novas conformaes e regras de seus ecossistemas de negcios (antigos mercados de atuao). Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinmicos e

passveis de imitao, os chamados ativos tangveis perderam paulatinamente sua relevncia relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangveis, como seus investimentos em marketing, capital intelectual, sustentabilidade, governana, relacionamento com clientes, inovao, tecnologia da informao e Internet. Passou a ser exigido de sua gesto a habilidade sistemtica de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as companhias detm em diferentes propores, mas que muitas vezes so negligenciados em sua administrao, seja por falta de percepo, seja por falta de instrumentos eficientes. Cada vez mais, o conhecimento corporativo, juntamente com a marca e a cultura/valores da empresa so os ativos realmente prprios e, de certa maneira, inimitveis de uma empresa. O gerenciamento desta matriz competitiva parte da premissa que todo conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence empresa. Para que isso seja verdade factvel, deve ter portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina, modelo, saindo da cabea das pessoas e tornando-se utilizvel e reutilizvel por outras pessoas.

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Este conhecimento uma espiral evolutiva. No finito, imutvel, nem pr-determinado. A cada interao, colaborao entre diferentes crebros, evolui. Uma learning organization, de fato, como a exigida nos mercados globais, parte da premissa que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, pois esta aprende com sua evoluo. Para ns da DOM Strategy Partners, gerenciar este Processo de Transformao Competitiva das Empresas, de atores com chassis da Era Industrial para players dotados de chassis da Era do Conhecimento, um desafio central para que estas organizaes possam atender s demandas e presses competitivas de seus diversos stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, etc) e de seu ambiente externo. Que modelos de negcios so mais adequados s premissas estratgicas e setores de atuao da empresa? Quais mercados devem estar? Quem so os concorrentes mais aptos? Em quais arquiteturas e tecnologias devem apostar? Estas e outras indagaes do gnero, avaliadas sobre uma matriz de curto prazo (resultados tangveis) e outra de longo prazo (agregao/proteo de valor intangvel), so respondidas pela Metodologia ECi, proprietria da DOM Strategy Partners. Este processo de transformao corporativa capitaneado pela reviso dos modelos tradicionais de negcios corporativos (geralmente industriais e tangveis), a partir da compreenso profunda das presses externas e das substituies (compulsrias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexveis e adaptveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integraes em cadeia de valor

eficientes e equilbrio entre a gesto dos tangveis e intangveis, variveis estas ligadas Era do Conhecimento. Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relaes, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informao que flui por sua organizao, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessvel) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovao. A matria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, a informao. Porm, a informao, por si s, no vantagem competitiva. O fluxo de informaes e o seu alcance passam a ser cada vez mais pr-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento. De forma estruturada, a Metodologia ECi de Transformao Competitiva de Empresas visa a responder a 2 perguntas bsicas e interdependentes: 1. Como os novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu momentum? 2. Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no mdio-longo prazo, E,

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ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance operacional e o alinhamento estratgico impostos empresa pelas presses de

seu ecossistema de negcios, de seus stakeholders e caractersticas intrnsecas de seus mercados e setores de atuao?

Matriz ECi de Transformao Competitiva de Empresas

Estrutura da Metodologia ECi Transformao Competitiva de Empresas

de

Nossa metodologia desenhada em 3 Dimenses que se retro-alimentam. A partir desse cruzamento, os resultados do processo so apresentados e a empresa compreende sua matriz de transformao competitiva e os desafios, recursos, benefcios, riscos e oportunidades associados a cada empreitada/demanda de transformao. A 1a. Dimenso da metodologia rene as 3 prticas centrais que caracterizam os modelos de negcios das empresas: Setor/Estratgia/Modelo de Negcios (E),

Chassis Operacional/Arquitetura Processos/Tecnologias (T) e Modelos Transao/Comunicao/Relacionamento Experincia com os Stakeholders (C).

de de e

A 2a. Dimenso se refere aos 6 prismas de anlise que adotamos para responder s duas perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de anlise de impacto dos novos modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas e plataformas nas estratgias e estruturas (arquitetura, fronteiras, organizao e processos) das empresas compreendem o dimensionamento de seu impacto em:

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1. 2. 3.

Posicionamento Estratgico Otimizao de Processos Agregao de Conhecimento

respondendo a Como os novos modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas e plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu momentum? e 4. 5. 6. Aumento de Receitas Reduo de Custos Gerao/Proteo de Valor Intangvel

de projetos e iniciativas de Transformao Competitiva da empresa, criterizados em funo das 2 dimenses anteriores em matrizes do tipo quick-win, que consideram variveis como impactos, recursos, prazos, riscos, retorno, valor adicionado, complexidade, feasibility e criticidade, dentre outras. Mdulo 1 Estratgico Mdulo 2 Ttico Mdulo 3 Operacional O Mdulo 1 Anlise Estratgica e Conceituao visa a responder o qu ser desenvolvido/implementado (sempre tendo em mente as duas perguntas a serem respondidas) por onda do roadmap de Transformao Competitiva. o mdulo estratgico do projeto e formado por planejamento, anlises e deliverables conceituais e de alinhamento estratgico, modelados nas ferramentas de gesto mais modernas (de preferncia disponveis na empresa). O Mdulo 2 Modelagem de Implementao responde estrategicamente, mercadologicamente, tecnologicamente, operacionalmente e financeiramente como cada projeto/iniciativa ser desenvolvida/implementada, a partir da anlise de modelagem da recomendao/soluo, das avaliaes de eventuais modelos e ferramentas disponveis no mercado, ponderando sempre a melhor qualidade com os menores prazos e custos. o mdulo ttico, de modelagem, documentao, dimensionamento e prototipia.

respondendo a Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no mdio-longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance operacional e o alinhamento estratgico impostos empresa pelas presses de seu ecossistema de negcios, seus stakeholders e caractersticas intrnsecas de seus mercados e setores de atuao? Qualquer modelo, metodologia, tecnologia, ferramenta, plataforma soluo em geral antes de ser adotada, deve necessariamente ser avaliada sob as dimenses deste framework analtico, gerenciado via cockpits de performance e de valor. Qualquer ao deve, necessariamente, ter sua justificativa estratgica, mercadolgica, organizacional, tecnolgica e financeira avaliadas sob os espectros tangveis e intangveis do negcio. A 3a. Dimenso composta pelos 3 mdulos de desenvolvimento e implementao do roadmap

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O Mdulo 3 Implementao e Monitoramento o momento em que as iniciativas recomendadas no Mdulo 1 so desenvolvidas como definido no Mdulo 2. o mdulo operacional, que representa a implementao efetiva dos projetos e solues, geridos em padres PMI, em modelo PDCA. Estamos em ano de crise global. Os recursos so escassos e a propenso dos acionistas por experimentaes estratgicas e tecnolgicas bem pequena. Entretanto, o mundo no pra e a competio se acirra ainda mais. Lagos mais

rasos tm menos oxignio. Peixes vo morrer. Da vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega, se ficar o bicho come... acrescida de: se parar, morre sem ar. O que fazer? O que priorizar? O que traz mais valor E resultado para seu negcio? A resposta depende de sua capacidade de anlise e priorizao. Os acionistas e o mercado... analistas, marketmakers, clientes, etc - esto esperando! Para saber mais sobre a Metodologia ECi, Proprietria da DOM Strategy Partners, entre em contato!

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Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS)

ma frase de Warren Buffet, um dos maiores investidores da Bolsa de Valores, ilustra de forma direta a necessidade de se possuir modelos de negcio inteligentes e uma arquitetura performance-oriented das reas, processos e sistemas corporativos:

Invista apenas em empresas que possam ser comandadas por qualquer idiota, porque algum dia ela ser

Guardadas as devidas propores, uma empresa com esse perfil funciona por si prpria, com autonomia, confiabilidade e experincia acumulada, tese amplamente defendida por Clemente Nbrega. A oferta Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas da DOM/SP busca, num primeiro momento, a estruturao estratgica, racional, eficaz e simplificada das operaes, estruturas, modelos, arquiteturas, ambientes, processos procedimentos, mtodos e projetos da empresa e de suas unidades de negcio com suas respectivas cadeias internas e externas de valor, buscando atingir mxima performance, eficincia e qualidade, a partir de sua formalizao, disseminao, normatizao, padronizao e replicabilidade. Em um segundo momento, o objetivo passa a ser tornar a empresa uma Learning Organization, a partir de mecanismos de experimentao, inovao, gerao de conhecimento, validao e aperfeioamento de seus processos corporativos de comunicao, interao e transao com colaboradores, fornecedores, clientes, consumidores e demais stakeholders envolvidos de alguma forma com a operao da empresa. Quais os Benefcios da Metodologia CCh-BAPS?

Benefcios CCH-BAPS DOM/SP

Definio da melhor estrutura de negcios para a empresa competir com sucesso nos mercados almejados, frente s expectativas dos acionistas. Desenho de Arquitetura de Unidades e Modelos de Negcio, Framework de Processos, Fluxogramas, Organogramas, Definio de Cadeias de Valor e Fronteiras Corporativas e Modelos

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de Colaborao. Prticas de gesto de qualidade, normatizao de processos e gesto de projetos (Ex. PMO). Mapeamento, (Re)Desenho e Otimizao de Processos Corporativos e todas as suas variveis intrnsecas de gesto e valor.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, esto sob licena Creative Commons.

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