Planej Completo

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
AS FUNES ADMINISTRATIVAS A Funo Planejamento1
Eu olho para o futuro porque l que eu vou passar o resto da minha vida C. Kettering
Documento elaborado pela Profa. Sulivan D. Fischer Salgado, revisado e ampliado pela Profa. Patrcia Vendramini para fins didticos em agosto de 2003.
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A Funo Planejamento
Objetivos de aprendizagem Ao final deste captulo, voc dever estar capacitado para: Compreender o planejamento com uma das funes administrativas. Descrever as vrias orientaes do planejamento. Identificar os vrios tipos de planos. Conhecer e compreender a lgica do processo de planejamento estratgico, ttico e operacional. Conhecer as vantagens e desvantagens do planejamento. Aplicar as principais ferramentas analticas, especificamente para as fases de diagnstico inicial. __________________________________________________________________
Contextualizao
As organizaes devem operar com base da previso para no funcionar ao acaso. Nada pode ser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas atividades, principalmente quando operam em ambientes dinmicos, complexos e competitivos para dar continuidade s suas operaes em direo ao sucesso. O administrador precisa ter em mente a importncia de tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Por meio da tomada de decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devem decidir qual rumo sua organizao dever seguir e elaborar os planos para que isso realmente ocorra. O planejamento est voltado para o futuro, e o futuro requer uma ateno especial. para ele que estamos nos preparando a todo o momento. O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definio da misso organizacional, dos objetivos organizacionais, a seleo das polticas, a escolha de procedimentos e mtodos desenhados para o alcance dos objetivos. O sucesso na funo de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organizao, o estmulo criatividade, o encorajamento da participao dos colaboradores para a implementao de novas idias e o desenvolvimento de abordagens inovadoras aos desafios da administrao. Nesse sentido, o planejamento fundamenta os prximos estgios do processo administrativo, como a organizao (que representa a alocao e o arranjo dos recursos para executar as tarefas essenciais), a liderana ou direo (que guia os esforos no sentido de assegurar elevados nveis de desempenho e de cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execuo das tarefas para assegurar a necessria ao corretiva, se necessria). Assim, o planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente.2
Ento, o que Planejamento?

O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas comearam a pensar nas implicaes futuras das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram altamente organizadas e complexas, o planejamento passou a ser considerado uma parte integrante da liderana e da administrao. Depois da Revoluo Industrial, especialmente depois da revoluo ter sido modificada nos Estados Unidos pelas tcnicas da linha de montagem e a introduo dos princpios de administrao de Taylor, era inevitvel que o planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administrao. Essa tendncia emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior preocupao com o tempo exigido por uma tecnologia moderna. Assim, medida que as instituies se tornaram maiores e mais
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CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 209.
interdependentes, e proporo que comearam a se descentralizar e decompor em numerosos setores, o planejamento tornou-se cada vez mais necessrio para a existncia da organizao. Planejar significa interpretar a misso organizacional ao estabelecer os objetivos da organizao e dos os meios necessrios para a realizao desses objetivos com o mximo de eficcia e eficincia. Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. O Planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organizao ou atividade. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em uma ambiente previsvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reao adequada a freqentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e a manuteno da situao existente. As decises so tomadas a fim de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro. Planejamento otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas a fim de se obter o melhor resultado possvel para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa. Planejamento adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e o futuro da organizao. As decises so tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-las s contingncias que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se s demandas 3 ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
Planejar significa interpretar a misso organizacional ao estabelecer os objetivos da organizao e dos os meios necessrios para a realizao desses objetivos com o mximo de eficcia e eficincia.
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 214-216.
ESTUDO DE CASO De olho na modernidade

Como gerente do departamento de treinamento da Polifabril S/A, Marta Esteves tem a responsabilidade de pesquisar e determinar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dentro da companhia e apresentar resultados de seus estudos, com os cursos de ao recomendados para o seu superior, o diretor de RH. Em funo disso, aps a deciso e aprovao da Diretoria, o departamento de Marta tem a responsabilidade de implementar essas decises do desenho e conduo dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todo esse material ser utilizado como prottipo para programas conduzidos nas diversas unidades descentralizadas da companhia e espalhadas por vrios estados do pas. A cada ano, o departamento distribui questionrios de levantamento das necessidades de treinamento a todos os gerentes da companhia para saber quais so as carncias de treinamento em suas respectivas reas de atuao. A partir da, Marta elabora a programao de treinamento a ser aprovada pela direo da companhia. A montagem da programao feita com base nas respostas dos gerentes aos questionrios enviados. O departamento de treinamento est dividido em trs sees, cada qual especializada em um tipo particular e trabalho representado na companhia: A seo voltada para o desenvolvimento gerencial, a de desenvolvimento de supervisores e a de treinamento operacional para os funcionrios. Cada seo tem um supervisor para tocar as atividades cotidianas. Em uma das reunies semanais peridicas, Marta foi interpelada por um dos seus supervisores: Por que o planejamento de treinamento deveria continuar limitado ao exerccio de um ano, como estava sendo feito desde a criao do departamento? A cada ano o departamento de treinamento deveria comear tudo de novo ou poderia partir de um patamar j conquistado? Em outros termos, o planejamento de treinamento deveria ser feito em cortes anuais ou poderia ser estendido em longo prazo? Deveria ser voltado para a soluo de problemas atuais ou passados ou deveria estar voltado para o futuro das pessoas e da organizao? Deveria ser meramente reativo ou ampliar-se para uma abordagem proativa? Deveria ser conservador ou adaptativo?4 Voc, como futuro(a) administrador(a), que atitudes tomaria?
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 212.
Etapas bsicas do planejamento

O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, at as mais simples, a curto prazo e em ambientes previsveis. Essas atividades vo desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricao em 35% para o prximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar trs vendedoras por tempo parcial para a prxima liquidao. As trs etapas bsicas do planejamento so: 1. 2. 3. Estabelecer um objetivo ou meta; Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetem esse objetivo; Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo.
Vrios planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas na realidade envolvem outras funes do administrador: 4. 5. 6. Implementar o plano (organizar, liderar); Controlar a implementao do plano (controle); Avaliar a eficcia do plano (controle).
Essas trs ltimas etapas no so realmente de planejamento, mas refletem o fato de o planejamento, por ser a funo fundamental, estabelece a base para o desempenho das funes seguintes. Vamos focalizar as trs etapas bsicas do processo de planejar, porm devemos ter em mente que, para ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado s outras funes da administrao.5 Estabelecer objetivos ou metas a primeira etapa do planejamento se refere ao ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de determinado perodo de atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho como lucratividade, poro do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data, por exemplo. Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos a segunda etapa do planejamento reconhece as variveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em considerao certas suposies sobre condies importantes ligadas ao fator tempo de realizao do plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer suposies valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condies, tais como a procura por carros menores, diversas exigncias governamentais sobre air bags, economia de combustvel e controle de emisses. A preciso dessas premissas de grande importncia para um planejamento eficaz. Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos o aspecto final do planejamento a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realizao e inclui respostas a vrias questes: quem far o qu, como, dentro de que programao e quais sero os resultados disso. A importncia e a complexidade do planejamento so fatores primordiais para determinar a formalidade e os detalhes dessa etapa. O bom planejamento deve levar em considerao a natureza do ambiente presente e futuro, no qual suas decises e aes devero funcionar. Para o planejamento ser eficaz, deve-se responder a algumas perguntas:
MEGGINSON, L. et al. Administrao: conceitos e aplicao. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. cap. 5. p.127-158.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why) O que deve ser feito para atingi-la? (What) Onde (em que nvel) isso ser feito? (Where) Quando isso ser feito? Qual sua programao no tempo? (When) Como ser feito? (How) Quem vai fazer? (Who) Quanto custa? (How much)
Note que a pergunta por que deve ser a primeira; isso se refere eficcia da administrao, para termos certeza de fazermos a coisa certa. Conceitos de Planejamento Planejar o ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los (Richard L. Dalf). Planejar decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve fazer (Koontz, ODonnell & Heihrich). Planejar o processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos. Em outras palavras, determinar como a organizao dever ir para onde deseja chegar (Samuel C. Certo ). Planejar o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito para alcan-los (John R. Schermerhorn, Jr.).
Que razes temos para planejar?

H vrias razes para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a preparar a organizao para mudanas contnuas. Apesar de os planejadores no poderem controlar o futuro, eles deveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanas que possam influenciar o futuro. A segunda razo para o planejamento , aumentar as possibilidades de tomar melhores decises hoje, para ajudar a conseguir melhor desempenho no futuro. Para ajudar uma organizao e seus administradores a antever o futuro a fim de permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutvel, deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contnuo e criativo, isto , um planejamento proativo. A administrao que no faz planejamento proativo ser somente reativa respondendo ao ambiente atual e no sendo uma participante ativa do mundo competitivo. O Planejamento a funo inicial da administrao e deve ser vista como a locomotiva que puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnfica rvore, da qual saem os ramos das demais funes. Sem planos, os administradores no podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem at mesmo no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, no podem liderar com confiana ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores tm pouca chance de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram do caminho. Freqentemente, planos falhos afetam a sade de toda a organizao. por isso que a imprensa dos EUA dedicada aos negcios (The Wall Street Journal, Fortune e outros) devota tanta ateno s estratgias organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os grandes objetivos das organizaes. Seus leitores so stakeholders que usam essas informaes para 6 julgar o desempenho presente da organizao e suas chances de sucesso futuro.
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STONER, J.A F. & FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
O planejamento uma atividade que todas as organizaes e seus administradores devem desempenhar bem para atingirem bons resultados. Praticamente todos ns realizamos alguma forma de planejamento. No chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, voc pensa sobre as coisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que uma forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritrias a serem feitas uma forma de conservar seus esforos no caminho certo. Apesar das interrupes e recuos voc pode ver a lista para saber o que deve fazer em seguida ou a qual dos itens ter tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos.
Como o planejamento deve feito?

O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organizao pode ser encarado de diversos ngulos. O planejamento pode ser centralizado para que sua parte mais importante em uma organizao seja feita por um nico grupo, como o departamento de planejamento. comum as grandes empresas terem mais de 50 empregados nesses departamentos. Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada diviso ou departamento responsvel por planejar suas prprias operaes, com pouca ou talvez nenhuma orientao da unidade central de planejamento. Isso comum em organizaes que operam em larga escala com mltiplas linhas de produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seus departamentos, os chefes de sees para suas sees, e assim por diante. Uma desvantagem do planejamento descentralizado o perigo de haver sobreposio ou at mesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser evitados por uma unidade central que coordene os planos das divises descentralizadas. Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz o plano original a longo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas atividades necessrias para implementar o plano de longo prazo.
Qual a relao entre planejamento e as outras funes do administrador?

Em alguns aspectos, o planejamento a mais bsica e difusa de todas as funes do administrador. Essa e todas as funes e atividades administrativas so inter-relacionadas, interdependentes e interativas como relacionamos abaixo: A Funo Organizar
Organizar o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem lado a lado. O planejamento fornece a informao e as estimativas que permitem juntar esses recursos com maior eficcia. Por exemplo: uma parte importante da organizao conseguir o pessoal adequado. A Funo Liderar
A funo liderar est intimamente associada a planejar. O planejamento determina a melhor combinao de fatores, foras, recursos e relaes necessrios para liderar e motivar os empregados. A funo de liderar refere-se maneira de pr em ao esses elementos. A Funo Controlar
O controle uma conseqncia importante do planejamento eficaz, pois mostra aos administradores se seus planos so realistas ou se uma administrao insatisfatria foi a causa de os planos no funcionarem como era de se esperar. Portanto, o controle o meio de avaliar o desempenho real em relao aos planos. O objetivo de um plano assegurar-nos de que os recursos contribuam positivamente para atingirmos os objetivos e metas da organizao. Contudo o planejamento essencial na medida em que estabelece os objetivos que iro dirigir os esforos do grupo. Os planos para atingir as metas da organizao devem ser feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento 7
organizacional, as espcies de qualificaes que os empregados devem ter, como liderar os empregados e os tipos de controle a aplicar.
Como o fator tempo e os nveis da organizao afetam o planejamento?

O tempo afeta o planejamento de trs maneiras. Em primeiro lugar, necessrio muito tempo para se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, muitas vezes necessrio continuar a seqncia das etapas do planejamento, sem todas as informaes relativas s variveis e alternativas, por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar, deve-se levar em conta o espao de tempo abrangido pelo plano. Planos de Curto, Mdio e Longo Prazo
Planos de curto prazo vo de um dia a um ano; planos de mdio prazo cobrem um espao de tempo de um a trs anos; e planos de longo prazo envolvem atividades com trs a cinco anos ou mais de antecedncia, com alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro. A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, mdio e longo prazo. Esse limite de tempo para o planejamento muda de organizao para organizao, s vezes difcil dizer exatamente se um plano de curto, mdio ou longo prazo, em funo da referncia utilizada. Alm disso, os planos mudam de longo para mdio e depois para curto prazo medida que o tempo passa. Efeitos dos nveis da organizao no tempo do planejamento
Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo para planejar e elaborar planos para diferentes perodos de tempo, em funo dos escales em que se encontram nas organizaes. medida que os administradores sobem na organizao, eles passam mais tempo planejando. Planejar funo de todos os administradores em uma organizao, porm o carter e a amplitude do planejamento variam com a sua relao autoridade-responsabilidade e com a natureza das diretrizes e planos esboados por seu superior hierrquico. Portanto, a natureza e o perodo de tempo do planejamento mudam medida que os administradores ocupam nveis hierrquicos superiores ou inferiores na organizao. Notem que os administradores dos nveis mais baixos tendem principalmente a planejar a curto prazo de um dia a um ano. Os administradores de nvel mdio planejam principalmente a curto prazo, mas tambm elaboram planos a mdio prazo, de um a trs anos ou mais. Os administradores de nvel alto, geralmente elaboram planos a mdio e longo prazo de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, estamos generalizando; haver muitas excees a essa regra.
Quais so os tipos de Planos?

O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de vrias formas. A maneira de classificar o planejamento vai determinar o contedo dos planos e como o planejamento deve ser realizado. Um primeiro critrio de classificao dos planos abrangncia e o impacto sobre a organizao7. Ela segue a representao piramidal para simbolizar a hierarquia padro existente:
Estratgico Ttico Operacional
Figura 1. Nveis hierrquicos

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MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 5. ed. rev. ampl. So Paulo: Atlas, 2000. p. 196
A classificao dos planos com base nesses critrios determina: 1. Planos estratgicos definem os objetivos e as estratgias da organizao. Incluem, alm dos objetivos de toda a organizao, a sua relao pretendida com o ambiente. So os planos estratgicos que determinam os produtos e servios que a organizao pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender, assim como a construo de uma nova fbrica ou abertura de uma nova loja. A responsabilidade pela definio desses planos da alta administrao. H empresas que dispem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, so os departamentos de novos negcios. 2. Planos tticos tm como finalidade otimizar determinada rea de resultado ou funo empresarial e no a empresa inteira, abrangem as atividades especializadas da empresa (marketing, finanas, produo, recursos humanos, novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos tticos depende diretamente dos estratgicos. 3. Planos operacionais visam alcanar os padres de funcionamento preestabelecidos, com controle dos detalhes. Podem ser considerados como a formalizao dos processos, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementao estabelecidas pelo nvel ttico. Por fim, criam condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. A classificao com base no critrio da permanncia inclui: 1. Planos estratgicos que determinam a natureza da organizao; 2. Planos estveis que tendem a permanecer fixos por perodos longos de tempo; 3. Planos de uso nico que visam um objetivo especfico em um perodo de tempo limitado e so depois modificados ou abandonados. Os planos estratgicos incluem: a misso a razo da existncia da organizao (a Shell agora uma empresa de energia, sendo antes considerada de petrleo); objetivos significando o fim a que as atividades da organizao se destinam, pois representam os resultados desejados do planejamento e as metas a serem atingidas pelas outras funes do administrador; estratgias que incluem as atividades gerais que ajudam a organizao a se adaptar a seu ambiente e integrar suas operaes internas para atingir os resultados desejados. Os planos estveis incluem: diretrizes so as declaraes e acordos gerais que guiam a tomada de decises dos administradores e de seus colaboradores; procedimentos estabelecem um mtodo rotineiro ou tcnica-padro para lidar com atividades constantes; regras e regulamentos determinam o curso de ao obrigatrio a ser escolhido entre vrias alternativas disponveis. Os planos de uso nico se referem s seguintes atividades no repetitivas: programas incluem o complexo total de atividades necessrias para seguirmos um curso de ao; projetos referindo-se realizao de um objetivo especfico; oramentos so declaraes financeiras de resultados esperados em termos numricos. Os oramentos esto ligados aos trs tipos de planos mencionados. A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver.
Planos Estratgicos
Planos Operacionais
Planos de Uso nico
Planos Permanentes
Programas Oramentos Projetos
Polticas
Procedimentos e Mtodos Padro
Regras
Figura 2 Tipos de planos Fonte: Stoner & Freeman, 1999.
EXERCITE SEUS CONHECIMENTOS!

1. Com relao ao horizonte de tempo e ao mbito (abrangncia, alcance) dos planos estratgicos e operacionais, possvel afirmar: a) O plano operacional deve ser mais simples e abrangente que o plano estratgico. Por exemplo: o objetivo operacional da Coca-Cola tornar a Europa o mercado mais lucrativo nesta dcada. b) Como para alcanar o seu plano, a Coca-Cola adotou como objetivo estratgico distribuir gratuitamente o seu refrigerante durante as manifestaes populares contra a Guerra entre EUA e Iraque. c) J no nvel operacional, o chefe do engarrafamento, na Frana, ps em prtica esses objetivos estratgicos contratando 350 merchandisers, que foram treinados na Universidade da Coca-Cola e em seguida mandados para visitar varejistas franceses, onde programam promoes e usam fitas mtricas, espanadores e limpadores de vidros para garantir que a Coca seja apresentada adequadamente. d) No nvel operacional, a Coca-Cola iniciou um amplo programa de montar uma rede de engarrafadores confiveis e bem localizados, e de aumentar a visibilidade da Coca-Cola para os consumidores europeus.
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2. Sobre a complexidade, o impacto e o mbito dos planos estratgicos e operacionais, identifique a opo verdadeira: a) Os merchandisers da Coca-Cola precisam receber treinamento especfico e diretrizes sobre o modo aprovado pela empresa de exibir o refrigerante, mas isso no interfere nos planos estratgicos. b) O simples objetivo de tornar a Europa seu mercado mais lucrativo, est forando a Coca a repensar sua poltica de relacionamento com os engarrafadores europeus, que anteriormente compravam xarope da CocaCola e em seguida vendiam e promoviam independentemente a bebida aos varejistas. Em conseqncia, as promoes e as vendas da Coca, variavam de regio para regio. c) O setor de distribuio e logstica da Coca-Cola pretende manter um alto grau de independncia entre os engarrafadores para aumentar a visibilidade da bebida. d) No nvel estratgico, os merchandisers franceses devem visitar 15 varejistas por semana e programar oito promoes dentro das lojas por ms. 3. Segundo o economista John Kenneth Galbraith, aps a Primeira Guerra Mundial teve incio a era da incerteza ou era da informao, que por suas caractersticas, impe ao planejador: a) elaborar sistemas de recompensa que satisfaam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando e a eficincia. b) equalizar o poder dentro da organizao, reduzindo a diferena de poder e status entre supervisor e subordinados. c) gerir um ambiente de turbulncia, cheio de mudanas, transformaes em que as empresas deveriam se adaptar. d) selecionar e escolher os membros da organizao com base, exclusivamente, na competncia tcnica e qualificao profissional.
O que faz um planejamento ser eficaz?

Os planos variam com a poca e de acordo com a sua importncia e complexidade. Entretanto apesar de suas diferenas, h alguns critrios gerais que o bom planejamento deve seguir. UTILIDADE: Para ser til administrao no desempenho de suas outras funes, um plano deve se flexvel e, ao mesmo tempo, estvel e simples. 1. Flexibilidade essencial a um planejamento bem sucedido seja resultado de uma anlise e previso cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e fazendo do planejamento um processo contnuo. O plano deve ser, portanto, capaz de sofrer uma adaptao rpida e suave a novas condies sem muita perda de eficincia. 2. Estabilidade Se os planos mudam com muita freqncia, os administradores no se familiarizam com eles como instrumento operacional e no os usam com eficcia. Ento, um plano estvel aquele que no tem de ser abandonado ou modificado amplamente por causa das mudanas no ambiente organizacional. 3. Simplicidade Quanto maiores e mais complexos forem a organizao e seu ambiente, mais complexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes, os planos podem ser mais complicados do que o necessrio. Se forem complexos, sero mais difceis de implementar e de controlar. Assim, um plano simples ajuda na realizao de seus objetivos com poucas variveis, de forma a minimizar a possibilidade de complicaes. PRECISO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles so claros, concisos e exatos. As decises e outros atos administrativos so to eficazes quanto as informaes em que se baseiam. Assim, o planejamento deve se basear em pensamento realista e concreto sobre os requisitos necessrios para alcanar objetivos e no sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento.
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Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocnio objetivo e interesses pessoais e emocionais no devem interferir nos requisitos concretos, lgicos e reais do plano. EXTENSO: Os planos eficazes devem ter uma extenso adequada e refletir amplitude, unidade e coerncia. 1. Amplitude Um plano deve cobrir adequadamente todos os atos exigidos dos indivduos e dos elementos organizacionais para atingir seus objetivos. Mas no deve especificar a natureza e condies das aes to detalhadamente que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto , no deve limitar a natureza e as condies dos atos de tal modo que haja perda de iniciativa e de liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todos os administradores, em todos os nveis, coordenar os atos dos que esto sob sua responsabilidade. 2. Unidade Se possvel, somente um plano deve ser posto em execuo de cada vez, para prevenir confuso e incoerncia. Isto no quer dizer que no possa haver subdivises do plano geral ou de outros planos contingenciais, pois pode haver diversas partes de um plano. Significa que cada plano deve ser projetado para atingir um objetivo central e ser coerente e completo. 3. Coerncia Cada unidade administrativa de uma organizao est relacionada s outras unidades e delas depende. Cada unidade tem administradores que planejam suas operaes em termos dos objetivos especiais de suas unidades. A eficcia desses administradores pode ser prejudicada se os planos no tiverem coerncia, cooperao e coordenao. Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nos objetivos gerais das unidades de planejamento e da prpria organizao. EFICCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforo e presso emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento : A no ser que os resultados aumentem a receita ou reduzam os custos em uma proporo maior do que o custo total do planejamento e de sua implementao, no o faa. RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em considerao: 1. responsabilidade de fazer o planejamento e 2. responsabilidade de implementar os planos. Planejar no trabalho de uma pessoa designada como planejador, mas faz parte da funo de todos os administradores na organizao, porque um plano para ter sucesso deve refletir as idias e obrigaes dos responsveis por sua implementao. Contudo, esses administradores tambm precisam de uma orientao, coordenao e direo geral em seus esforos, que venham de algum do nvel mais alto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade especficas para o planejamento. Essa orientao pode aparecer sob a forma de guias, medidas especficas de desempenho e programao fornecida pela alta administrao. OPORTUNIDADE: a capacidade dos planejadores preverem com preciso quando ocorrero os eventos futuros. A previso do futuro com um grau razovel de preciso representa um problema por causa do grande nmero e variedade de eventos que podem surgir e sobre os quais a administrao no tem muito controle, se que tem algum. As organizaes so afetadas por muitas coisas, como catstrofes, mudanas tecnolgicas e at mudanas meteorolgicas. Esses eventos so difceis de predizer, porm os planejadores devem tentar prever a possibilidade de sua ocorrncia.
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Qual o papel dos objetivos?

Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo do planejamento e so importantes em todos os nveis as organizaes. Os objetivos so tambm bastante importantes para ns como indivduos. Definio de objetivos
Os objetivos so os resultados finais que uma organizao, departamento ou indivduo desejam atingir. Eles procuram responder pergunta o que deve ser feito na lista das seis perguntas chaves que vimos anteriormente. Os objetivos transcendem o processo de planejamento, medida que se tornam os pontos focais a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como. Qual a diferena entre objetivo e meta?
Alguns autores e prticos da administrao afirmam que metas so amplas e gerais, enquanto que objetivos so especficos; outros dizem exatamente o contrrio. Tudo o que podemos afirmar definitivamente que tanto meta como objetivos tm uma orientao de valor e refletem condies necessrias para melhorar o desempenho em geral da organizao. Lembre-se, que apesar de autores e administradores diferenciarem os dois termos, muito mais comum no fazer essa diferena. Ns usaremos objetivo e meta como sinnimos perfeitos, significando um resultado final a ser procurado e atingido. Como elaborar objetivos eficazes?
A elaborao de objetivos muitas vezes um processo mal compreendido e mal implementado. Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teramos uma administrao mais eficaz. As diretrizes seguintes que se aplicam a todos os nveis da organizao ajudaro a estabelecer objetivos mais eficazes. 1. Os objetivos devem limitar-se a reas selecionadas de desempenho Muitos administradores estabelecem um nmero excessivo de objetivos para seu pessoal. Como a idia de estabelecer objetivos tem por fim estimular e dirigir a ateno e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valor se forem colocados ao lado de vrios outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos para seu pessoal, melhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a reas de desempenho, como lucratividade, qualidade, controle de custos e/ou relaes com clientes. 2. Seja especfico Se voc no pode contar numericamente, medir ou descrever o objetivo de forma especfica, esquea-o. Objetivos vagos no somente esto sujeitos a m compreenso mas tambm no proporcionam satisfao tangvel quando so atingidos. Examine, por exemplo, este: O objetivo da Diviso de veculos de passeio conseguir boa lucratividade em 2003. Essa declarao vaga em vrios aspectos: a) O que boa lucratividade? b) Qual ser a medida retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimnio lquido, retorno sobre vendas, etc. usada para determinar lucratividade? c) Ser a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma declarao mais correta seria: O objetivo da Diviso de veculos de passeio para 2003 ganhar 20% de retorno sobre a mdia dos ativos aps a deduo dos impostos. 3. Estabelea objetivos que representem um desafio Os objetivos no devem ser to altos e fora da realidade. Por exemplo: A Chrysler no seria realista estabelecendo um objetivo de ganhar 50% do mercado automobilstico norte-americano at 2004. Isso no s seria intil, como tambm iria abater o moral do pessoal que sabe no ser possvel atingir esse fim. 4. Os objetivos devem ser equilibrados O desempenho em reas-chave tende a ser interrelacionado, portanto os administradores devem levar em considerao o impacto que os objetivos tm 13
em todas elas. Por exemplo: a qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; a lucratividade e o controle de custos nem sempre so compatveis com a prestao de servio ao cliente ou com a manuteno de ativos fsicos. 5. Estabelea prazos realistas Os objetivos, quando adequados, tm prazo para sua finalizao. Isso responsabiliza o indivduo pelo prazo e permite uma avaliao peridica de seu desempenho. 6. Envolva os subordinados Como as pessoas se comprometem mais quando tomam suas prprias decises, tente faz-las estabelecer seus prprios objetivos e nveis de desempenho. Como administrador voc no est necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideram razoveis, mas o nvel que eles estabelecerem vai muitas vezes surpreend-lo. Esse princpio o fundamento da APO (Administrao por Objetivos). 7. Estabelea objetivos voltados para resultados Como os objetivos so fins a serem atingidos, devem demonstrar o nvel desejado de desempenho. Por exemplo: o objetivo aumentar em 10% a propaganda em 1998 mede a quantidade gasta em propaganda, e no o resultado final que a propaganda deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o nmero de novos clientes, a quantidade do pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar da propaganda, e no o nvel de propaganda em si. 8. Acompanhamento No espere at o fim do perodo do desempenho para determinar se os objetivos esto sendo alcanados. Use relatrios de desempenho intermedirio ou faa uma verificao de seu progresso, para saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiverem indo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se no, instrua-os na medida necessria. Por que os objetivos so importantes?
Os objetivos so importantes para a administrao por vrios motivos e os principais so: (1) permitem um planejamento unificado de todos os departamentos; (2) servem como base para a motivao dos empregados; (3) a administrao pode utiliz-los para a funo de controle. Assim, eles devem ser integrados, estimulantes, possveis de serem atingidos e mensurveis. Os objetivos permitem um planejamento unificado A alta administrao estabelece objetivos gerais que so integrados na estrutura em que os administradores de nveis mais baixos e seus empregados estabelecem seus prprios sub-objetivos e planos. Isso cria uma hierarquia de objetivos. Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realizao Os objetivos realistas servem como base para motivao individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o estabelecimento de objetivos mostra vrias coisas importantes. Os pesquisadores Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos de digitadoras, carregadores e outros empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para 27% quando foram introduzidos objetivos especficos. Alm disso, um estudo amplo de 70 relatrios de estabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de 7.000 empregados, levou os autores a concluir que metas especficas, difceis e duras de atingir aumentaram o desempenho significativamente, mais do que metas moderadas do tipo fao o melhor que puder. Entretanto, o desempenho diminuiu drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nvel to alto, a ponto de serem consideradas impossveis de atingir. Os objetivos so uma base para o controle Objetivos mensurveis possibilitam aos administradores desempenhar a funo de controle de forma mais eficaz. Quando a informao indica que os objetivos no esto sendo atingidos, o administrador deve examinar a situao e determinar se ou no necessria alguma ao corretiva. Em caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porm a ao corretiva deve procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo.
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Quais so as vantagens e as desvantagens do planejamento?

O Planejamento tem muitas vantagens: (1) ajuda a administrao a se adaptar e ajustar-se s condies mutveis do ambiente; (2) ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais; (3) os administradores tm possibilidade de ver o quadro operacional total com mais clareza; (4) ajuda a definir a responsabilidade com mais preciso; (5) d mais ordem s operaes; (6) ajuda na coordenao das diversas partes da organizao; (7) tende a tornar os objetivos mais especficos e mais conhecidos; (8) diminui as conjecturas; (9) economiza tempo, esforo e dinheiro; (10) ajuda a diminuir os erros na tomada de deciso. Porm, caso o planejamento no seja realizado dentro dos requisitos necessrios para a sua eficcia, algumas desvantagens podem decorrer do processo de planejar. Vejamos algumas delas: (1) o trabalho necessrio para o planejamento pode ser maior que o valor de sua contribuio; (2) o planejamento tem a tendncia de atrasar a execuo; (3) o planejamento pode impedir a iniciativa e a inovao da administrao; (4) s vezes, os melhores resultados so obtidos quando um indivduo avalia a situao e enfrenta cada problema medida que surge; e (5) de qualquer forma, poucos planos so seguidos com coerncia. Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar superam de longe qualquer problema que surja. As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem melhores resultados do que as que no planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas terem sucesso.
ESTUDO DE CASO: MAMFEROS DA PARMALAT
Em 1997, a Parmalat lanou uma campanha publicitria baseada na idia de crianas fantasiadas de animais mamferos. A campanha consistia em trocar embalagens de produtos da empresa por bichos de pelcia e mais R$ 8,00. A campanha deveria durar trs meses. Quinze dias antes de terminar, 1milho e 200 mil mamferos j haviam sido distribudos. O estoque se esgotara. Uma operao foi montada s presas para trazer mais 600 mil bichos de fabricantes chineses, que passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhes foram encomendados e transportados por navios. No dia da reabertura da promoo, mais de 400 mil foram distribudos. Um caminho da Parmalat que ia para o Paran foi roubado. Encontrado horas mais tarde, estava intacto. Faltava apenas o estoque de 500 pelcias. Um ano depois, a Parmalat no havia conseguido terminar a promoo nem pretendia faz-lo. A empresa tornara-se refm da promoo. As pessoas no queriam apenas um ou dois produtos. Muita gente passou a colecionar os mamferos. Em busca da liderana no mercado de laticnios, a empresa no desejava contrariar crianas e transformar a fidelidade do cliente em rejeio marca.
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A promoo tornou-se quase uma diviso dentro da Parmalat, com 1.000 pessoas, computadores com leitores de cdigos de barra em 272 postos de troca, em todo o pas, e um furgo que roda por So Paulo para prestar socorro aos postos de distribuio. A operao no deve lucros diretos empresa, que est interessada apenas na finalidade dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoo (8 milhes de pelcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a Parmalat. No final de 1998, dois milhes estavam em estoque e mais sete milhes estavam encomendados para a terceira fase. Isso totalizava 17 milhes de bichinhos desde o incio da campanha. Ao todo so 21 personagens, que foram inicialmente avaliados pelos consumidores para detectar preferncias. A vaquinha, por exemplo, tinha somente 4% das preferncias. Virou bicho em extino, porque todo mundo passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguais de todos os modelos, ficou impossvel prever quais as preferncias. Teria sido possvel prever o que aconteceu com a promoo da Parmalat? O que esse caso ensina a respeito de planejamento operacional? Que outras lies de administrao se podem extrair dessa histria? Com base no estudo de caso apresentado e nos conceitos abordados, responda: 1. Qual era o objetivo estratgico da Parmalat? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ . 2. Que objetivos tticos ela definiu para isso? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ . 3. Quais foram os objetivos operacionais implementados? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ . 4. Os prazos foram cumpridos? Por qu? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ . 5. A Parmalat atingiu os objetivos propostos? Justifique. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
AS FUNES ADMINISTRATIVAS O Planejamento Estratgico8

Se voc tem planos para um ano, plante arroz, Se voc tem planos para dez anos, plante uma rvore, Se voc tem planos para uma vida inteira, eduque as pessoas. Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje. Provrbios orientais
Material destinado a fins didticos para a disciplina Teoria Geral da Administrao II elaborado pela Prof Sulivan D. F. Salgado, revisado e ampliado pela Prof Patrcia Vendramini em setembro de 2003.
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A Funo Planejamento Planejamento Estratgico

Objetivos de aprendizagem Ao final deste captulo, voc dever estar capacitado para: Definir o conceito de planejamento estratgico. Compreender as etapas do planejamento estratgico. Aplicar as principais ferramentas analticas do planejamento estratgico a fim de definir os rumos da empresa.
istoricamente, as relaes existentes entre a organizao e seu ambiente foram denominadas de questes estratgicas. Elas evidenciavam claramente a necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais e as mudanas associadas ao ambiente. A soluo para essa necessidade foi utilizao de um modelo de planejamento que incorporasse uma anlise racional das oportunidades e ameaas geradas pelo ambiente, em consonncia com os pontos fortes e fracos da organizao. O planejamento estratgico tornou-se excepcionalmente importante nos crculos empresariais, em grande parte devido crescente complexidade dos ambientes tanto interno como externo. O termo estratgia vem do grego strategos, que significa general. Antigamente, significava a arte e a cincia de levar as foras militares vitria. Hoje, pequenas, grandes e tambm organizaes no-lucrativas usam estratgias para escolher as melhores opes para atingir seus objetivos.
1 O que planejamento estratgico?

o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaas do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes 9 que possibilitem o aumento da competitividade empresarial . Planejamento Estratgico inclui atividades que envolvem a definio da misso, viso e valores da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de deciso: 1. 2. 3. 4. as decises tomadas pela alta administrao; a apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou capacidade fsica; o impacto significativo a longo prazo; a interao da organizao com o ambiente externo.
CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratgico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.
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2 Etapas do planejamento estratgico

As etapas do planejamento estratgico incluem no s o processo de elaborao do planejamento, mas tambm as fases de pr-planejamento, a implementao e o controle. A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo.
1 etapa: Pr-planejamento
Cultura e valores
Relaes de poder
Sensibilizao Negcio / Misso

2 etapa : Elaborao
Fatores Chaves de Sucesso Anlise Externa Anlise Interna Definio de Objetivos e Metas Definio de Estratgias
3 etapa : Implementao e controle
Implementao das estratgias Controle dos resultados
Figura 1 Etapas do Planejamento Estratgico Fonte: Cunha, 2000. 2.1 PR-PLANEJAMENTO Para efetivar as grandes definies do planejamento estratgico importante que os gestores conheam a cultura empresarial e as relaes de poder preponderantes na empresa. Essa a etapa do Pr-planejamento, em que os administradores identificaro a predisposio da empresa a desenvolver e implementar as decises advindas do processo de planejar. 2.1.1 Cultura Empresarial A cultura empresarial ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura empresarial representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. 19
Cada organizao mantm sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas particularidades. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela constituda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada aos outros aspectos das decises e aes da empresa como planejamento, organizao, liderana e controle para que possamos melhor conhecer seu universo. Segundo Schein (1986), cultura empresarial o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visveis, valores e pressupostos bsicos.
Artefatos visveis: so as atividades, os eventos, o arranjo fsico, os rituais, os smbolos que representam a maneira de ser da organizao por meio de seus membros. Incluem o nome da empresa, logotipo e bandeira; arquitetura, layout, restaurante, estacionamento, reas de circulao, portarias, gabinetes, salas de reunio, tipo do mobilirio, papis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan, comunicao visual, cartazes e quadros de avisos; vesturios e cores, guaritas, recepo a visitantes e nvel de rudos. Valores: so as consideraes sobre o que bom ou mau, para explicar a relao entre os artefatos visveis e sua adoo. So formados a partir da origem social, escolaridade, carreira profissional, idade e religio dos fundadores, proprietrios, executivos, lderes informais; posicionamento da organizao frente a acontecimentos marcantes (crises, oportunidades, mudanas, greves, acordos, benefcios); forma de gesto dos recursos humanos; foco da organizao (presente, passado e futuro); estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerncia entre viso, misso e objetivos. Pressupostos bsicos: relacionam-se viso de mundo, sendo geralmente implcitos ou inconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de cultura empresarial a cultura oposta das duas grandes empresas de softwares, a Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas? Quem deu o tom e o ritmo das relaes, hbitos, crenas e aes de cada empresa? Tudo comeou com os seus fundadores e com as decises que iam sendo tomadas.
2.1.2 Relaes de poder Poder a capacidade de uma subunidade (ou indivduo) modificar a conduta de outras subunidades (ou indivduos) da organizao de uma maneira desejada, e prevenir que uma subunidade (ou o prprio indivduo) adote uma conduta indesejvel. H diversos tipos de poder. A viso clssica de poder pressupunha que havia uma parte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente, prevalece a viso de aceitao, em que o subordinado quem decide se legitima o poder do seu superior ao cumprir ou no as ordens emitidas. As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma:
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Poder de recompensa: Decorre da capacidade de uma pessoa poder recompensar, gratificar, premiar outra, pelo cumprimento das ordens. Poder coercitivo: Baseado na capacidade de uma pessoa punir outra e, por isso, ser obedecida. Poder de referncia: Baseado no desejo de uma pessoa de ser parecida ou se identificar com o influenciador. Poder legtimo: Reconhecimento de que uma pessoa tem o direito de ser obedecida, decorre da autoridade legal. Poder de competncia: Baseado na crena ou compreenso de que uma pessoa tem certo conhecimento relevante. Com a convico de que o ser humano um ser de escolhas, deve exercer o seu livre arbtrio. Assim, forma os grupos de interesse, as chamadas coalizes, que se alternam no poder de uma organizao. Resta uma pergunta quando analisamos as relaes de poder existentes na organizao:
O grupo que deseja realizar o Planejamento Estratgico detm o poder necessrio para promover a mudana?
Analisadas a cultura empresarial e as relaes de poder, os gestores podero certificar-se da viabilidade em desenvolver e implementar o planejamento estratgico. Havendo uma resposta favorvel ao planejamento, os gestores podero, ento, se preparar para a elaborao do planejamento, iniciando por alguns preparativos. 2.1.3 Preparao para o planejamento Antes da introduo ao processo de elaborao do planejamento so necessrios alguns preparativos: Deciso de planejar Essa deciso tem de ser um compromisso da administrao, em diferentes nveis, que decorre da conscientizao sobre a real necessidade do planejamento, a despeito do tempo e dos recursos a serem investidos. Definio do grupo de planejamento Envolve a definio de quem vai participar e qual ser a funo de cada um coordenadores, membros, consultores internos e/ou externos, grupos especficos de trabalho, etc. Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratgico pode abranger vrios nveis da estrutura, incluindo: 1. o presidente e outros membros da alta administrao; 2. os gerentes gerais das subsidirias, como os gerentes de diviso e presidentes regionais; 3. gerentes funcionais das subsidirias, que chefiam reas funcionais como marketing, fabricao e finanas e devem apoiar sua estratgia; 4. gerentes dos principais departamentos operacionais, que tm responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratgico geral. Definio do modelo No existe uma metodologia universal de planejamento, pois as organizaes diferem em tamanho, em tipos de informao, em estruturas organizacionais, em filosofia e estilo gerencial. Considerando a vasta bibliografia existente sobre planejamento, torna-se imprescindvel adaptar o modelo que melhor se ajuste realidade organizacional da empresa. Comunicao So as atividades destinadas a sensibilizar e garantir a participao das pessoas que devero contribuir na elaborao do planejamento. Estas devero ser informadas sobre a metodologia adotada e o grau de seu envolvimento. 21
2.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO Em primeiro lugar devemos ter a compreenso clara da misso organizacional. Em segundo lugar, devemos estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a administrao quer realizar. Em terceiro lugar, a administrao identifica as alternativas estratgicas disponveis para atingir esses objetivos. Essa etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organizao, prevendo o ambiente futuro. Para completar o processo de elaborao do planejamento fazemos as escolhas estratgicas. Entretanto, para dar incio elaborao do planejamento, necessrio sensibilizar as pessoas direta ou indiretamente envolvidas nesse processo, de modo que sua contribuio seja efetiva, desde a gerao das idias e escolha dos cursos de ao at a implementao dos mesmos. 2.2.1 Sensibilizao A sensibilizao requer a compreenso das pessoas nos seguintes aspectos: Todos devem ter uma viso global do Planejamento Estratgico; Todos devem se envolver com o Planejamento Estratgico; Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratgico; Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratgico; Cada um deve entender o papel do Planejamento Estratgico na sua atividade Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento Estratgico; Todos devem entender os conceitos envolvidos no Planejamento Estratgico; Caso haja um comit, todos devem entender o seu papel no Planejamento Estratgico. A partir da sensibilizao inicial, os indivduos estaro alinhados aos propsitos da empresa em estruturar um futuro desejado. 2.2.2 Misso organizacional As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo de ser da organizao isto , o que ela representa. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso.10 Assim, a misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento s demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, pois se o administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o melhor caminho a seguir. Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e concisamente:
10
Qual o propsito fundamental do negcio;

MEGGINSON, Leon et ali. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo : Harbra, 1998. p. 81-84.
22
Quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atend-las; Quem o cliente ou quais os setores-alvo ou o mercado a ser servido; Qual o papel e a contribuio da organizao sociedade; Quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver; Quais os compromissos, os valores e crenas centrais que aliceram o negcio; Como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o 11 planejamento na organizao. A misso de uma organizao pode mudar com o tempo. A BIC no comeo da sua histria projetava, fabricava e distribua canetas esferogrficas descartveis, de baixo custo e alta qualidade. Essa definio de produto foi ampliada para instrumentos de escrita com diversos tipos de canetas (felt-tip e markers), e mais tarde mudou de novo para incluir itens baratos, mas de boa qualidade, que podiam ser produzidos e distribudos em massa pelos mesmos canais. Por exemplo: isqueiros e aparelhos de barbear descartvel. Portanto, a misso a razo de ser da empresa. Deve relacionar o negcio satisfao de alguma necessidade do meio ambiente. Em geral, a declarao da misso contm trs elementos fundamentais: Ao/negcio da empresa: oferecer, criar, promover, solucionar, comercializar, por exemplo; Produto/resultado: o que a organizao oferece e qual necessidade satisfeita; Cliente: usurio beneficiado, a quem se destina, o mercado. A misso tem duas funes essenciais: 1. Orientar as aes empresariais: todas as aes so realizadas em funo da misso organizacional estabelecida. Os esforos organizacionais so canalizados a fim de cumprir a misso; 2. Delimitar a ao estratgica: est intimamente relacionada abrangncia do negcio em funo das anlises interna e externa. Veja alguns exemplos de declarao de misso: Exemplo 1: Datasul Aumentar a competitividade dos clientes levando-os a novos patamares de gesto, com a utilizao de sistemas computacionais na gesto de negcios originados pelos dois movimentos da economia conectada, onde as empresas precisam ser geis para se adaptar s demandas do mercado e velozes para atender s necessidades dos clientes. Exemplo 2: Editora Abril A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das estruturas democrticas do pas. Exemplo 3: O Boticrio Criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio. A declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm de definir seus produtos ou servios, mercados e clientes. Contm, freqentemente, um esboo das crenas da organizao e diretrizes gerais que sero usadas para atingir sua misso.12 Por isso, necessrio definir tambm os valores a ser preservados e respeitados na organizao, que possibilitem o atingimento da viso pretendida.
11
12
CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.248-249. MEGGINSON, Leon et ali. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. p.171.
23
A Misso deve ser cumprida para que a empresa atinja a Viso pretendida.
2.2.3 Valores e crenas Os valores fazem parte dos fundamentos estratgicos da organizao. So um conjunto de crenas e princpios que orientam as atividades e operaes de uma empresa e o comportamento geral dos seus membros. Uma declarao de valores ajuda a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem situaes inesperadas, como aconteceu com a Tylenol, em 1988, quando oito pessoas morreram por ingerirem o produto contaminado com cianureto. A Johnson & Johnson decidiu tirar todos os seus produtos das farmcias para examinar o ocorrido. Porm, no basta que a organizao tenha valores claramente definidos. fundamental que os funcionrios os conheam e os abracem, pois com base nesses valores que todas as aes dentro da organizao sero realizadas. Os valores devem espelhar tudo aquilo que importante para a organizao. Por isso, devemos considerar dois importantes fatores: Que todos os valores devem ser associados aos princpios nos quais a empresa acredita; Que todos os envolvidos com a empresa, dos funcionrios aos clientes, tenham interesses distintos e importante reconhecer o maior nmero possvel de perspectivas diferentes13. Segue alguns exemplos de declarao de valores: Exemplo 1: O Boticrio Valorizao da vida e do meio ambiente Respeito e comprometimento mtuos Objetivos e metas claros e definidos Reconhecimento pela contribuio para os resultados Desenvolvimento pessoal e profissional Inovao e Qualidade Empreendedorismo e ousadia Participao e trabalho em equipe
Exemplo 2: WEG A declarao de valores da WEG dividida em quatro segmentos:
Clientes
Agregar valor aos clientes, fornecendo produtos e servios competitivos internacionalmente. Criar continuamente valor aos nossos acionistas atravs de uma rentabilidade superior aos custos dos capitais investidos.
Acionistas
Colaboradores
Motivar continuamente nossos colaboradores e criar oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.
13
TIFFANY, Paul. Planejamento estratgico. So Paulo: Campus, 1998.
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Comunidade
Ser uma empresa cidad participando da vida comunitria e preservando o meio ambiente.
Os valores estratgicos da empresa so seus alicerces. Por isso, devem perdurar ao longo do tempo e ser praticados por todos os envolvidos. 2.2.4 Viso A viso um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o direcionamento e as 14 15 aspiraes da empresa . a definio de um futuro preferido , que represente propsitos globais e perdure ao longo do tempo. Veja alguns exemplos abaixo: Exemplo1: O Boticrio Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referncias mundiais em beleza e fazer que suas aes para a preservao da vida estabeleam uma forte identificao com a sociedade. Exemplo 2: Porto de Itaja Ser reconhecido at 2005 como o Porto Brasileiro de maior eficincia da Regio Sul e Mercosul. Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e das condies em que opera. Geralmente a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que ela realmente . O termo viso geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso. A viso representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. A viso busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da organizao trabalham em conjunto e em consonncia para que ela se concretize.16 Outra definio a ser realizada para a composio do planejamento estratgico dos Fatoreschave de sucesso. Vejamos do que se trata: 2.2.5 Fatores-Chave de Sucesso um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades. A empresa deve alcanar um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos FCS. Como resultado, devem ser continuamente monitorados e merecem ateno especial nas aes futuras para a capacitao da empresa. Uma vez escolhida a nossa estratgia de competio, resta-nos mobilizar os recursos disponveis para a sua implementao. Estes recursos no so infinitos nem variados. Cada empresa, via de regra, dispe de poucas armas poderosas e deve, antes de tudo identific-las corretamente. O tipo de anlise que leva a esta identificao foi originalmente desenvolvido por dois consultores americanos B.B.Tregoe e J.W. Zimmermann, que vo ao extremo de propor que cada empresa deve escolher apenas uma rea de recursos bsicos (que eles chamam fora motora), como fulcro de sua capacidade de competir. Mas a realidade outra. Nenhuma empresa pode apoiar-se apenas em um tipo de recurso. Na prtica, escolhemos uma combinao de duas ou trs armas de competio, levando em conta os pontos fracos e fortes, sempre em comparao com os nossos concorrentes principais.
14 15 16
TIFFANY, Paul. Planejamento estratgico. So Paulo: Campus, 1998. CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratgico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 253-254.
25
As armas para competir Nosso raciocnio (que seguido pelos planejadores estratgicos das empresas multinacionais) baseia-se na seguinte lista de reas de recursos bsicos que esto disposio da empresa. Tecnologia; Capacidade financeira; Pessoal capacitado; Capacidade de produo; Produtos e servios; Capacidade de marketing; Distribuio; Mtodos de gerncia; Capacidade administrativa; Sinergismo.
Trata-se, pois de identificar entre esses recursos quais os mais aptos a implementar a nossa estratgia bsica de competio (inovao ou produtividade). Esta anlise ser fornecida pela nossa posio em face dos nossos competidores, conduzida conforme o esquema de pontos sugeridos pelo quadro a seguir: Recursos para competir Vantagem Exclusiva Vantagens Caractersticas Vantagens de um Vantagem desfrutadas por comuns a toda pequeno grupo de exclusiva de ns e outros pouindstria concorrentes (no qual um concorcos concorrentes no nos inclumos) rente
Tecnologia Financeiros Pessoal Produo Marketing Distribuio Mtodos de gerncia Capacidade Adm. Sinergismo Quadro 1 - Identificar os recursos necessrios para competir ajuda-nos a diagnosticar a posio de nossa firma e a desenvolver uma estratgia apropriada. A concluso evidente poder validar ou no a nossa escolha anterior de determinada estratgia 17.
Exerccio:
Para que possamos exemplificar os conceitos anteriores, tomemos o caso da Coca-cola, na sua luta pela manuteno da liderana, contra todos os outros fabricantes de refrigerantes (Antarctica, Brahma, Pepsi-cola). A marca Coca-cola detm participao de 42% no mercado brasileiro e para mantla depende basicamente de sua estratgia de diferenciao. A marca Coca-cola percebida pelos consumidores como diferente, no sentido de que a nica a oferecer dois benefcios bsicos que o consumidor tpico (o jovem) procura: prazer sensorial e o endosso social. Se a estratgia permanecer a mesma, a Coca-cola precisa definir os meios para implement-la com base nos recursos internos e externos. Esses meios so identificados em comparao entre a Cocacola e os seus competidores. Verificamos que a Coca-cola desfruta das seguintes vantagens:
17
GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1996.
26
Recursos financeiros para investir principalmente em campanhas publicitrias e promocionais, pois o lucro gerado pelo seu negcio muito superior ao dos seus concorrentes. Produo A Coca-cola no apenas dispe de maior capacidade instalada como tambm pode aument-la rapidamente, devido ao seu sistema de franquia extremamente desenvolvido. Marketing A Coca-cola a lder indiscutvel na utilizao das modernas tcnicas de propaganda. Mtodos de gerncia A Coca-cola tem mais flexibilidade, devido ao seu sistema de franquia. Combinando esses fatores, pode-se chegar estratgia de negcios da Coca-cola: uma estratgia de crescimento da sua participao, apoiada na imagem da marca (que por sua vez, garantida pela superioridade da sua propaganda) e na sua capacidade (muito superior dos concorrentes) de investir, seja em novas fbricas (atravs das revendedoras), seja em comunicao com o mercado (propaganda e promoo de vendas). Vamos agora exercitar essa ferramenta com outra empresa. Se voc no trabalha, escolha uma empresa conhecida (por exemplo: McDonalds, Renner, Makenji), analise quem so seus concorrentes e faa o exerccio novamente. Isto lhe ajudar a desenvolver o raciocnio lgico e a conhecer melhor os Fatores-Chave de Sucesso de uma empresa. 2.2.6 Objetivos Organizacionais Para reforar o que j tratamos sobre objetivos relacionados ao conceito de planejamento, os objetivos so os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. As organizaes tm vrios objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia do mercado, boas relaes com os empregados, e outros. Na, verdade, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem do que a organizao quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que desejamos alcanar dentro de um especfico prazo de tempo. Peter Drucker, quando era consultor da GE, identificou oito reas principais em que uma empresa deveria estabelecer objetivos em funo de: (1) posio no mercado; (2) produtividade; (3) recursos fsicos e financeiros; (4) lucratividade; (5) inovao; (6) desempenho e desenvolvimento de administradores; (7) desempenho e atitudes dos empregados; (8) responsabilidade pblica e social. 1. Posio no mercado: Uma empresa deve decidir qual o produto (ou produtos) que deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, tambm, escolher a poro do mercado que deseja abranger. 2. Produtividade: o ndice dos insumos e sadas de produtos (inputs e outputs) de uma organizao. Quais so as entradas de mo-de-obra, equipamento e finanas necessrios para se chegar ao produto final (output)? Os objetivos para melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em vrias reas, incluindo mtodos de trabalho, maquinrio e equipamento mais avanados, e maior eficincia do trabalhador. 3. Recursos Fsicos e Financeiros: Como a organizao vai gerar e utilizar os recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relao fbrica, ao equipamento e ao fornecimento de matria-prima. 4. Lucratividade: Os objetivos de lucro so importantes para atingir outros objetivos, incluindo: (1) pesquisa e desenvolvimento necessrios para a inovao; (2) poder financeiro para modernizar as fbricas e equipamentos e (3) salrios necessrios para atrair pessoal de alto nvel. 5. Inovao: H necessidade de produtos e servios inovadores. Embora se corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, h um potencial de grandes recompensas. 6. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizaes grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores em todos os nveis. 7. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizaes os empregados do nvel operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em relao 27
a fatores como produo por empregado, qualidade do produto e nvel de satisfao dos empregados iria beneficiar a administrao que procura eficcia. 8. Responsabilidade pblica e social: Boicotes do pblico e atos do governo atingem empresas que no adotam e implementam objetivos pblicos e sociais. Como podemos notar, as oito reas em que deveramos estabelecer objetivos exigem intercmbio para se conseguir realizar todos eles. O planejamento estratgico no existe em um vcuo, pois deve levar em considerao as variveis que afetam a organizao. essencial identificar as principais variveis, estar ciente de seu impacto atual e ser capaz de prever seu impacto potencial futuro. Os administradores devem estabelecer estratgias dentro de um quadro econmico turbulento, complexo e imprevisvel, no s sob o ponto de vista econmico, mas tambm sociocultural, tecnolgico, legal e fsico. Devem tambm levar em considerao o ambiente interno, com suas complexidades financeiras, autoritrias, comportamentais e polticas. O administrador deve levar em considerao esses fatores externos e internos quando escolher uma estratgia para atingir suas metas profissionais e pessoais. H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento: 1. Fatores incontrolveis: tais como o crescimento da populao, o ambiente poltico e as presses sociais, que no tm uma causa direta e localizvel. 2. Fatores controlveis: tais como a pesquisa, localizao dos edifcios e relaes organizacionais, sobre as quais a organizao tem algum controle atravs das decises de seus administradores. Ambos os fatores devem ser analisados e compreendidos para que a empresa esteja preparada para enfrentar as surpresas do ambiente, tanto em termos de superao de dificuldades como no aproveitamento das oportunidades. A anlise SWOT (s vezes chamada TOWS) uma forma til para ajudar as organizaes a conhecer melhor a si e o ambiente em que atua. A anlise SWOT o processo de identificar sistematicamente as Foras (Strenghs) e Fraquezas (Weaknesses) da organizao, as Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) que o ambiente externo nos reserva. Ela permite organizao obter uma idia mais clara da sua posio estratgica. Como uma anlise sistemtica focaliza todos os principais aspectos da situao da empresa. Porm, a anlise SWOT mais do que fazer uma lista. essencial que sejam usadas medidas de avaliao para pesar, verificar as probabilidades, para analisar 18 os itens identificados . 2.2.7 Anlise Externa na etapa da anlise externa que identificamos as oportunidades e ameaas presentes e futuras empresa. Oportunidades: so situaes ou eventos futuros, externos empresa e por ela ingerenciveis diretamente. Quando bem aproveitadas, podem facilitar o cumprimento da misso. As oportunidades oferecem um potencial favorvel no ambiente da empresa para o cumprimento do seu objetivo. Ameaas: so situaes ou eventos futuros, externos empresa e por ela ingerenciveis diretamente. Se no forem evitadas, podem dificultar o cumprimento da misso. As ameaas so as principais circunstncias desfavorveis ou impedimentos posio atual ou futura da empresa no alcance do seu objetivo. A identificao desses dois fatores permite organizao vislumbrar oportunidades respeitando seus fundamentos estratgicos e ameaas, das quais dever se defender. Todo esse processo visa estabelecer orientaes para a posterior capacitao da empresa.
18
MEGGINSON, Leon et ali. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. p.179-180.
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Para identificar oportunidades e ameaas, faa a pergunta: o que pode acontecer, nos prximos dois ou cinco anos, de relevante para a empresa? Antes de responder, avalie o que pode acontecer de relevante dentro de cada uma das seguintes dimenses ambientais:
TECNOLOGIA MERCADO DIMENSES AMBIENTAIS PRODUTOS SUBSTITUTOS CONCORRNCIA

Figura 2 Dimenses ambientais As dimenses acima no delimitam completamente a anlise ambiental. Para cada caso devem ser consideradas as mais apropriadas. As oportunidades identificadas e estudadas devem contribuir para o cumprimento da misso e, se possvel, aproveit-las. Da mesma forma, com as ameaas identificadas, permite empresa traar um plano de defesa. Para uma melhor organizao dos trabalhos, tanto as oportunidades quanto s ameaas so priorizadas em funo de sua relevncia para o cumprimento da misso.
FORNECEDOR
QUESTES POLTICAS E LEGAIS
AS OPORTUNIDADES E AMEAAS DEVEM SER PRIORIZADAS PELA SUA RELEVNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO!
2.2.8 Anlise interna Os pontos fortes e fracos da empresa so identificados por meio da anlise interna da empresa. As definies so: Pontos fortes: condies ou caractersticas internas que contribuem para o cumprimento da misso. Os pontos fortes ou foras so os recursos ou aptides que fazem com que a empresa suplante os concorrentes, uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente aos concorrentes; Pontos fracos: condies ou caractersticas internas que reduzem a probabilidade de cumprimento da misso. Os pontos fracos ou fraquezas so as caractersticas competitivas da empresa que os coloca em desvantagem frente s concorrentes, devendo estas tambm ser reconhecidas. Toda a organizao deve ser diagnosticada para que os pontos fortes e fracos sejam identificados. Dentre as principais reas de atuao, constam:
MARKETING SIG
Figura 3 Dimenses internas
PRODUO GESTO
FINANAS P&D
RH
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Todas as caractersticas, habilidades e competncias da organizao devem ser analisadas e priorizadas em funo da sua contribuio para o cumprimento ou no da misso.
OS PONTOS FORTES E FRACOS DEVEM SER PRIORIZADOS PELA SUA RELEVNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO!
importante ressaltar que a utilizao da matriz SWOT exige uma boa dose de bom senso para identificar os relacionamentos entre os aspectos internos (pontos fortes e fracos) e externos (oportunidades e ameaas).
Vamos aos exerccios?

1. A Nutritiz, uma grande empresa brasileira atuante na rea de alimentao infantil, realizou em fins de 2002 uma anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) do ambiente interno e externo, como pr-requisito para a elaborao de um plano estratgico para 2003. Uma possvel concluso dessa anlise : (A) a acentuada queda no nmero de nascimentos nos ltimos anos no Pas, computada pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Nutritiz. (B) a grande economia de escala, obtida pela Nutritiz na produo de suas extensas linhas de produtos, constitui uma oportunidade para a Empresa. (C) a baixa qualidade dos servios de ps-venda prestados pela Nutritiz, registrada pelo seu call center, constitui uma ameaa Nutritiz. (D) a avidez por produtos de alimentao infantil, demonstrada pelos supermercados, constitui uma fora da Nutritiz. (E) a crescente ateno dos pais ao valor nutritivo dos alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa, uma oportunidade para a Nutritiz. 2. O planejamento estratgico se vale dos conceitos de misso, viso e valores para alinhar a organizao. Analise a utilizao dos conceitos nas sentenas abaixo e em caso de inadequao do conceito, indique na linha ao final de cada sentena, qual deveria ser o conceito correto: I. A declarao de valores da Sadia busca "o atendimento das necessidades de alimentao do ser humano, com produtos saborosos e saudveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas". ____________________ II. As pessoas do mundo Volkswagen esto empenhadas em assegurar a longo prazo relaes estveis de trabalho, aprendizagem e vida. Desejamos tratar cuidadosamente do planeta Terra para que nossos filhos e netos herdem um planeta ecologicamente so. Esta a Misso da Volkswagen. ____________________ III. A viso do Ita Ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes. ____________________ (A) Apenas a sentena I est correta. (B) Apenas a sentena III est correta. (C) Apenas as sentenas I e II esto corretas. (D) Apenas as sentenas II e III esto corretas. (E) Todas as sentenas esto corretas.
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2.2.9 Definio de Estratgias Competitivas: os conceitos centrais O sucesso ou fracasso de qualquer empresa depende da vantagem competitiva ofertando o produto a um custo mais baixo ou oferecendo benefcios nicos ao comprador que justifiquem um preo mais alto. Mas exatamente como uma companhia alicera a liderana de custo? E de que modo ela se diferencia da concorrncia?19 Michael Porter introduziu suas tcnicas para a anlise de indstria e concorrentes. A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em um ramo da indstria, visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia no setor. Duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva: A primeira a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam essa atratividade. A segunda questo central em estratgia competitiva corresponde aos determinantes da posio competitiva relativa dentro de uma indstria. Nenhuma questo o suficiente por si s para orientar a escolha da estratgia competitiva. Uma empresa em uma indstria muito atrativa pode, ainda assim, no obter lucros atrativos, se tiver escolhido uma m posio competitiva. Por outro lado, uma empresa em posio competitiva excelente pode estar em uma indstria to desfavorvel que ela no muito lucrativa, e maiores esforos para melhorarem sua posio ser de pouco benefcio. A estratgia competitiva no s responde ao meio ambiente, mas tambm tenta modelar este meio ambiente em favor da empresa.
Barreiras para entrada num mercado
Poder de barganha dos fornecedores
A INDSTRIA
rivalidade entre os competidores atuais
Poder de barganha dos consumidores
Ameaa de produtos ou servios de substituio

Figura 4 O Modelo das Cinco Foras de Porter Porter descreve as cinco foras competitivas que determinam a atratividade de uma indstria e suas causas subjacentes, bem como o modo como estas foras se modificam com o passar do tempo e podem ser influenciadas pela estratgia. Ele tambm mostra como analisar a concorrncia, prever e influenciar seu comportamento, e de que modo mapear os concorrentes em grupos estratgicos. Prossegue ento para aplicar a metodologia a uma variedade de tipos importantes de meios industriais denominados cenrios estruturais, incluindo indstrias fragmentadas, indstrias emergentes, indstrias passando por uma transio para a maturidade, indstrias em declnio e indstrias globais. Examina
19
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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tambm as outras importantes decises estratgicas que ocorrem no contexto de uma indstria, incluindo integrao vertical, expanso da capacidade e entrada em novos negcios. A estratgia competitiva deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras da concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. As regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: 1. 2. 3. 4. 5. as barreiras de entrada num mercado a ameaa de produtos ou servios substitutos o poder de barganha dos compradores o poder de barganha dos fornecedores a rivalidade entre os concorrentes existentes
O vigor coletivo dessas cinco foras competitivas determina a habilidade de empresas em setor industrial para obter, em mdia, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital. As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos, o investimento necessrio das empresas e os elementos do retorno sobre o investimento. 20 H seis barreiras para entrada num mercado, segundo Michael Porter :

Economia de escala Diferenciao dos produtos Necessidades de capital Desvantagens do custo independente do tamanho Acesso a canais de distribuio Poltica governamental
O autor tambm aconselha toda organizao analisar as reaes possveis de seus competidores j existentes no mercado, para poder interagir aos contra-ataques de forma efetiva. O poder de barganha do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaa de produtos de substituio. O poder de barganha dos compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao ou barganha dos fornecedores determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preos assim como os custos da concorrncia em rea como fbrica, desenvolvimento do produto, publicidade e fora de vendas. A ameaa de produtos de substituio coloca limites nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto.
As estratgias genricas
Porter identifica trs estratgias genricas amplas para conseguir vantagem competitiva: liderana de baixo custo, diferenciao e foco, representadas a seguir. As estratgias genricas definidas por Porter oferecem uma pergunta bsica: o que necessrio para o sucesso da empresa a longo prazo? A reduo de custos e a oferta de algo especial representam duas estratgias de aplicao quase universal, afinal, os clientes baseiam sua deciso de compra na equao valor uma equao que pondera os benefcios de qualquer produto ou servio em relao etiqueta de preo.
20
STONER, J. et al. Adminstrao. 5. ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. p. 150.
32
LIDERANA EM BAIXO CUSTO

Produto sem opcionais Curva de experincia Cultura de baixo custo
DIFERENCIAO
Caractersticas do produto Qualidade do produto Embalagem do produto
FOCO
Nichos de mercado Produtos especiais Territrio limitado Figura 5 As estratgias genricas .
Pensar estrategicamente fundamental!!

Pensar estrategicamente explorar uma estratgia para que a sua empresa esteja de acordo com sua misso bsica21. A estratgia muito importante para o processo de planejamento estratgico. H ainda um refinamento dos tipos de estratgias definidos de acordo com a situao da empresa: estar 22 voltada sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento . A combinao de estratgias deve ser feita de modo que aproveite todas as oportunidades possveis, como demonstra o quadro a seguir.
Diagnstico
Anlise Interna
Predominncia de Pontos Fortes MANUTENO estabilidade: manter um estado de equilbrio ameaado nicho: focaliza a necessidade dos clientes especializao: reduz custos pela produo em massa DESENVOLVIMENTO de mercado de produtos financeiro de capacidade de estabilidade de diversificao (horizontal, vertical, concntrica, mista, conglomerativa, interna)
Predominncia de Pontos Fracos SOBREVIVNCIA Predominncia reduo de custos de Ameaas desinvestimento liquidao de negcio
Anlise Externa
Predominncia de Oportunidades
CRESCIMENTO inovao internacionalizao joint venture23 expanso
Quadro 2 Tipos bsicos de estratgias

21 22
TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 260-277. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 15. ed. rev. So Paulo: Atlas, 2001. p. 173200. 23 Joint venture a associao de duas empresas para produzir um produto. Por exemplo: uma empresa entra com capital de investimento e a outra com a tecnologia para o desenvolvimento e fabricao de um novo equipamento de corte a laser. Uma joint venture diferente da fuso, em que as duas empresas fundam uma nova empresa.
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Como encontrar formas de crescer?

Enfrentemos a realidade seu produto simplesmente no ser o mesmo amanh. Talvez voc no esteja planejando fazer absolutamente nada, mas tudo ao redor de seu produto vai mudar. O mundo dar mais um passo para frente. A economia, a tecnologia, o setor e a concorrncia mudaro. Resultado: seus clientes vero sua empresa e seu produto de forma diferente, mesmo que voc continue se vendo exatamente da mesma forma. Como encontrar formas de crescer e prosperar diante da mortalidade quase certa do produto? Voc provavelmente tem inteno de criar um novo plano estratgico (alm de apagar as luzes e fechar as portas) quando seu produto comear a envelhecer. Mas por onde ir? Mark Twain tinha um conselho para as pessoas que preferem manter as coisas exatamente como esto:
Coloque todos os seus ovos em uma cesta..... e vigie a cesta!
O problema que os ovos vo chocar e os pintinhos provavelmente iro embora. Por isso, na verdade, observar e esperar no constituem uma opo. Quais as alternativas? Felizmente, no preciso inventar alternativas; o planejamento do crescimento a longo prazo o tema filosfico preferido dos gurus da administrao h dcadas. Um dos pioneiros das tcnicas de crescimento a longo prazo foi um indivduo chamado Igor Ansoff, que elaborou uma matriz simples representando as possveis direes do crescimento. A Matriz das Direes do Crescimento simplesmente resume o que diz o bom senso: se voc quiser que sua empresa cresa, tem que comear de algum lugar. O lugar mais bvio para se comear e tirar proveito de sua posio atual trabalhar com o que j tem. A rapidez do crescimento em qualquer uma dessas direes tem tudo a ver com as suas prprias capacidades e recursos e com a velocidade de mudanas no seu setor.
Ento, como gerenciar sua carteira de produtos?

Quando decidir que chegou a hora de arriscar-se com novos produtos e mercados ou diversificar suas atividades em novos negcios, voc ter que aprender a lutar. No poder mais se dar ao luxo de se concentrar em um nico produto ou servio; agora, ser preciso lidar com mais de um produto no mercado. preciso descobrir como manter todos os seus produtos na linha e dar-lhes a ateno especial e os recursos necessrios, de acordo com a parte do ciclo de vida onde os produtos se encontram.
Unidades estratgicas de negcios UEN

Obviamente, o malabarismo em geral exige um pouco de preparao e a primeira coisa que voc quer descobrir quantos produtos e servios preciso manter em dado momento. fcil contar produtos e no muito difcil contar servios. No entanto, as perguntas a seguir tendem a surgir. Muitas vezes, no existe resposta certa, mas refletir sobre elas pode ajudar a entender melhor o que voc est oferecendo. Quantos produtos e servios sua empresa fornece? O acrscimo de uma caracterstica ou opo ao seu produto um produto essencialmente novo exige um planejamento estratgico separado? Dois conjuntos separados de clientes, usando seu servio de formas diferentes, geram dois servios, cada qual com seu plano estratgico?
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Quando voc oferece dois produtos diferentes ao mesmo conjunto de clientes, cada um deles fabricado, comercializado e distribudo basicamente da mesma forma, voc est lidando com uma rea de produto maior e um nico plano estratgico?
A General Electric lutou com essas perguntas no final da dcada de 60. A empresa havia crescido muito depois das invenes originais de seu fundador Thomas Edison; no se tratava mais apenas de um fabricante de lmpadas. Na verdade, era um gigante diversificado, atuando em ramos que iam de eletrodomsticos a televisores e computadores, passando por motores de avio. A empresa teve que encontrar a melhor forma de dividir-se para que cada parte tivesse um tamanho administrvel e pudesse ser manipulada com todas as outras partes. Os gerentes da General Electric tiveram a brilhante idia de organizar a empresa em torno do que chamaram unidades estratgicas de negcio. Uma unidade estratgica de negcio uma parte da empresa grande o suficiente para ter seus prprios mercados bem definidos, atrair seu prprio conjunto de concorrentes e exigir recursos e capacidades tangveis da empresa. Entretanto, pequeno o suficiente para que se possa definir uma estratgia com metas e objetivos que reflitam seu ambiente de negcios especial. Usando este conceito, a General Electric transformou praticamente 200 departamentos de produtos independentes e separados em menos de 50 unidades estratgicas, cada qual com sua prpria estratgia e planejamento bem definidos. Pense sobre as formas de reorganizar sua empresa em torno de unidades estratgicas de negcio. Sempre se elabora um plano estratgico separado, identifica-se uma unidade estratgica separada. Por onde comear? Como as unidades estratgicas muitas vezes referem-se a reas especficas de produto e mercados juntas, comece com os seguintes passos: 1. Desmembre sua empresa no mximo possvel de combinaes separadas de produto e mercado. 2. Organize esses blocos de diversas formas, tentando todas as associaes criativas de produtos e mercados em diferentes nveis e escalas. 3. Pense em como cada combinao pode funcionar em termos da criao de uma unidade de negcios vivel. 4. Mantenha apenas as combinaes de produtos e mercados que faam sentido em termos de estratgia. Planejamento estratgico, clientes, concorrncia e estrutura da empresa. 5. Analise a adequao dessas novas unidades estratgicas em relao empresa em geral. Se no gostar do que v, repita o processo. S concretize as mudanas depois de satisfeito com a nova organizao. Para analisar cada unidade estratgica de negcio, a GE teve suporte da empresa de consultoria Boston Consulting Group BCG, que criou uma matriz que pudesse analisar cada UEN. A Matriz BCG uma ferramenta de anlise de carteira fcil de usar que proporciona uma direo de planejamento til. A anlise de carteira baseia-se em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao relativa de mercado. Crescimento de mercado A unidade estratgica faz parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre a rea de crescimento lento e a rea de crescimento zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento nos obriga a pensar no grau de atratividade da unidade estratgica no longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento e os mercados e baixo crescimento bastante arbitrrio; comece usando como mdia um crescimento anual de 10%. Participao relativa de mercado Sua unidade estratgica desfruta de vantagem na participao de mercado com relao a seus concorrentes mais prximos, ou sua participao de mercado relativa inferior da concorrncia? Utiliza-se a participao relativa no mercado como a principal caracterstica para definir a carteira de unidades estratgicas porque todos indcios apontam para uma forte posio de participao de mercado intimamente associada lucratividade da unidade estratgica. Divida suas unidades estratgicas entre as que possuem a maior participao no mercado e as que no possuem.
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Essa grade de Crescimento-Participao divide as unidades estratgicas da sua empresa em quatro grupos principais. Ento os tipos de Unidades estratgicas so: Pontos de interrogao ou Filhos problemticos: so as unidades estratgicas com participao de mercado relativamente baixa em mercados de alto crescimento. Muitas vezes, representam negcios mais jovens e so assim denominados porque no sabemos ao certo que caminhos podem tomar. Como se encontram em mercados em expanso, a manuteno da atual participao de mercado dessas unidades estratgicas exige altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se conseguir aumentar substancialmente sua participao de mercado ao longo do tempo e isso significa investir ainda mais os filhos problemticos podem acabar virando estrelas. Caso contrrio, ser necessrio desistir deles. Estrelas: so as unidades estratgicas que ocupam posio dominante na participao de mercado em mercados de alto crescimento. Toda unidade estratgica quer ser uma estrela. As estrelas normalmente tm grande apetite por dinheiro para financiar a expanso contnua e eliminar concorrentes ansiosos pela conquista de uma parte de seu territrio.Mas sua vantagem em participao de mercado lhes confere uma vantagem na gerao de receita e altas margens de lucros. Em geral, as estrelas normalmente se sustentam, tanto produzindo quanto consumindo grandes volumes de dinheiro. No hesite em apoiar uma estrela se precisar injetar recursos adicionais para manter sua liderana na participao de mercado. Vaca leiteira ou Galinhas dos ovos de ouro: essas unidades estratgicas ocupam uma posio importante em termos de participao no mercado em mercados de baixo crescimento. Devido a suas vantagens em participao de mercado, essas unidades estratgicas geram muito dinheiro e a melhor parte : no exigem muito em troca. Seus mercados de baixo crescimento normalmente so mais maduros e os produtos j so bem estabelecidos. Resultado: possvel estimular as galinhas de ovos de ouro a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar unidades estratgicas promissoras em outros quadrantes. Ces de estimao: so as unidades estratgicas com pouca participao de mercado em mercados de baixo crescimento s. Embora muitos de ns adoremos ces, difcil adorar essa raa especfica. A receita e os lucros normalmente so pequenos ou inexistentes e as unidades estratgicas muitas vezes consomem dinheiro. Embora exijam investimentos peridicos, esses
Alto
Crescimento do Mercado
Baixo Baixa
Fatia Relativa de Mercado
Alta
Figura 6 Matriz BCG. 36
negcios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez seja melhor voltar a ateno para candidatos mais promissores.
Como praticar a tcnica nas unidades estratgicas que acabamos de identificar?

Comece dividindo suas unidades estratgicas em dois grupos bsicos, dependendo da direo de seu fluxo de caixa: de um lado as que levam dinheiro para a empresa e do outro as que tiram dinheiro da empresa. Talvez voc se surpreenda com a existncia dos dois lados. Como todos os produtos passam por um ciclo de vida que provavelmente incluir as fases de lanamento, crescimento, maturidade e declnio, as exigncias das unidades estratgicas naturalmente so diferentes. Voc deve investir em produtos durante as fases de lanamento e crescimento e seus produtos maduros acabam pagando todas as contas. Assim, como malabarista de sucesso, preciso ter sempre pelo menos uma unidade estratgica para sustentar todas as outras que vm atrs. Parte desse malabarismo pode parecer familiar se voc j tentou administrar suas economias pessoais ou contas de previdncia. Todo consultor financeiro diz a mesma coisa: diversifique seus investimentos para criar um conjunto mais estvel e previsvel. O ideal, segundo eles, seria equilibrar a carteira de investimentos com base no dinheiro que precisa ganhar de imediato e as reservas que espera ter no futuro. Dadas as suas necessidades e metas financeiras, os planejadores podem sugerir a compra de aes blue chip e ttulos que geram dividendos imediatamente e tambm investindo em empresas mais especulativas que geram recompensas mais adiante. As unidades estratgicas de sua empresa tm muito em comum com a carteira de ttulos e aes de fato, tanto que a unidade estratgica sobre a qual falamos chamada de administrao de carteira. Para administrar sua prpria carteira de unidades estratgicas com o mesmo profissionalismo que os especialistas financeiros acompanham o mercado de aes, voc precisa de orientao, e a que entra a anlise de carteira. A anlise de carteira ajuda a examinar os papis das unidades estratgicas em sua empresa e a determinar sua adequao para que a empresa cresa e mantenha a lucratividade. Alm disso, a anlise de carteira proporciona uma nova forma de pensar sobre estratgias e planejamento estratgico quando existe mais de uma unidade de negcio com a qual se preocupar. Faa agora voc mesmo a Grade de Crescimento Participao de sua empresa para representar sua prpria carteira de unidades estratgicas. Vale lembrar que o ideal ter em sua maioria estrelas e galinhas dos ovos de ouro (vacas leiteiras), com filhos problemticos (os pontos de interrogao) suficientes para garantir o futuro de sua empresa. O ideal tambm seria ter poucos ces. Mas nem sempre o ideal ocorre na prtica. Felizmente voc tambm pode usar a Grade de Crescimento-Participao como base para delinear o que planeja fazer com as unidades estratgicas a fim de equilibr-las no futuro. Veja o que fazer: 1. Analise as unidades estratgicas de sua empresa e prepare-se para inseri-las em uma Grade de Crescimento-Participao em branco. 2. Coloque cada unidade estratgica no quadrante adequado, baseando-se no que sabe sobre crescimento de mercado e participao de mercado relativa da unidade. 3. Trace um crculo em torno de cada unidade estratgica representando seu tamanho em relao a outras unidades. Baseie o tamanho de sua unidade na receita, lucros, vendas ou qualquer outra medida conveniente. 4. Preveja o movimento de cada unidade estratgica da grade em termos do crescimento geral do mercado e de sua participao no mercado. Use um perodo de tempo adequado ao seu setor e seu ndice de mudana. 5. Para capturar essa previso, trace setas indicando a direo do movimento e a posio desejada para cada unidade estratgica no futuro. As setas que apontam para fora da grade indicam que voc planeja se livrar da unidade estratgica em questo.
37
A Matriz BCG torna a complexa e difcil tarefa de fazer malabarismos com diversos negcios parecer faclima. Mas antes de comear a movimentar as peas da grade como peas de um tabuleiro de xadrez, lembre-me do seguinte: O crescimento de mercado colocado como a nica forma de medir o grau de atratividade de um mercado e de determinar se voc gostaria ou no de estar no negcio. Mas o crescimento no a nica varivel interessante. Os mercados podem se tornar atraentes devido a avanos na tecnologia, mudanas na regulamentao, lucros, etc. A participao relativa de mercado usada isoladamente para descrever seu grau de competitividade e a provvel lucratividade de sua empresa. Mas a participao do mercado s realmente relevante quando se est competindo com base no tamanho e no volume de vendas. Existem outras formas de competir, entre as quais tornar o produto singular de alguma forma, focalizar um grupo especfico de clientes ou concentrar-se no servio. As unidades estratgicas da Grade de Crescimento-Participao so ligadas apenas pelo fluxo de caixa que entra e sai de diferentes negcios. No entanto, existem muitas outras formar de pensar no relacionamento e funcionamento conjunto das unidades estratgicas, inclusive vises que enfatizam a concorrncia ou focalizam fatores de risco do mercado. As diferenas entre uma estrela e uma galinha dos ovos de ouro (ou entre um filho problemtico e um co) so arbitrrias e esto sujeitas a todo tipo de definio e medio de problemas, por isso, sem uma anlise cuidadosa e uma boa dose de bom senso, fcil classificar equivocadamente suas unidades estratgicas. Cuidado ento para no abandonar cedo demais um filho problemtico por achar que se trata de um co ou negligenciar e prejudicar uma estrela presumindo que se trata de uma galinha dos ovos de ouro que pode explorar.24
Voc conhece agora as ferramentas mais utilizadas no Planejamento Estratgico. Agora, cabe a voc, como administrador-pensador-ator, coloc-la em prtica!
24
TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 285-309
38

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