CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos demonstrar a

importância do estudo sobre o comportamento organizacional

para a compreensão de
como o comportamento das pessoas influencia o desempenho da
organização. Vamos
estudar os principais conceitos relacionados ao comportamento

organizacional, evidenciando
as ciências que contribuíram para a constituição desse tema.   Em
seguida,
apresentaremos os campos de estudo, enfatizando o indivíduo em relação à
tarefa, sua

interação com o grupo, a distribuição do poder e a determinação de

políticas na organização. Por
fim, veremos a cultura e o clima organizacional e
como eles influenciam o comportamento dos

indivíduos no grupo de trabalho,

podendo ter um resultado positivo ou negativo.

CONTEXTUALIZANDO

Você já parou para pensar o

quão importante é estudar o comportamento das pessoas como

indivíduos e como
membros de grupos e de organizações? Considerando que o objetivo do
comportamento organizacional é prever, controlar e explicar o comportamento das
pessoas, qual a

importância para a liderança identificar esses comportamentos

nos colaboradores? Vamos explorar
essas questões a seguir.

TEMA 1 – O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?

A psicologia organizacional colaborou

para o surgimento do campo de estudo denominado
comportamento organizacional
(CO), cujo foco é compreender como o comportamento das pessoas
afeta o
desempenho organizacional nos seguintes aspectos:

[...] processo de aprendizagem;

motivação e satisfação com o trabalho; personalidade; emoções;

percepção;
treinamento; liderança; tomada de decisão; avaliação de desempenho; mensuração
de
atitudes; seleção de pessoal; desenho de cargo e estresse ocupacional. (Robbins;
Judge; Sobral,

2010, p. 8)

Além da psicologia, o campo de

estudo do CO contou com a contribuição da sociologia, que

estuda as pessoas em
relação aos ambientes sociais e culturais, e da antropologia, que estuda as
sociedades. Na figura a seguir, demonstramos de que forma essas ciências contribuíram
para o

estudo do comportamento organizacional.

Figura 1 – Ciências que contribuíram para o estudo do comportamento organizacional

 Fonte: Adaptado de Robbins; Judge; Sobral, 2010.

Robbins, Judge e Cabral (2010,

p. 9) questionam como seria possível compreender os

sentimentos e as motivações
de indivíduos e grupos para tentar prever seus comportamentos.

Embora existam
conclusões baseadas no senso comum – as quais têm a sua relevância –, os

autores defendem que as explicações a respeito do comportamento e das atitudes

das pessoas no
cotidiano do trabalho devem ter como base evidências
científicas, se afastando cada vez mais do

chamado conhecimento popular.

Para os autores, um dos objetivos de uma disciplina de
comportamento
organizacional é substituir as noções populares, que costumam ser aceitas sem

muito questionamento, por conclusões com embasamento científico:

[...] livros populares

sobre comportamento organizacional costumam ter títulos engraçadinhos e

são
divertidos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho de gerir pessoas é
muito mais
simples do que na realidade é. Geralmente, baseiam-se nas opiniões
pessoais dos autores, e não

em pesquisa rigorosa. O comportamento

organizacional é um assunto complexo. Existem
pouquíssimas afirmações sobre o
comportamento humano que podem ser generalizadas para

todas as pessoas, em
todas as situações. (Robbins, Judge, Sobral, 2010, p. 29)

Os autores evidenciam os esforços

para posicionarem o CO como uma disciplina científica,

cujas explicações se
baseiam em evidências coletadas com a utilização de métodos científicos.
Dessa
forma, busca-se a sistematização das descobertas deste campo de estudo, possibilitando
ao

profissional que atua nesta área ter segurança para as aplicações práticas sobre
o comportamento

humano no trabalho.

Em um mundo marcado pelas constantes

mudanças geradas pelas novas tecnologias, o

entendimento sobre as definições do

comportamento organizacional é fundamental para que as

organizações sejam
capazes de enfrentar os desafios contemporâneos. A seguir, veremos como
alguns
autores definem o CO.

Para Wagner e Hollenbeck (2012,

p. 5), o CO é um campo de estudo que busca “prever, explicar,

entender e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas”. Para McShane e Von

Glinow (2014), o CO é o estudo do que as pessoas pensam, sentem e fazem dentro

e ao redor das
organizações. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 8), por sua vez,
afirmam que o CO tem como

objetivo prever e controlar o comportamento das

pessoas, a fim de aumentar a eficácia

organizacional e aplicar o conhecimento

obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura
sobre o
comportamento, para tornar as organizações mais eficazes. Para os autores,

[...] o comportamento
organizacional investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a
estrutura
têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, em seguida, utiliza esse

conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais

especificamente, o
estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar
a produtividade, reduzir o

absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a cidadania

organizacional e a satisfação no trabalho.

(Robbins, Judge, Sobral, 2010, p. 28) 

Com base nessas definições, é

possível concluir que o foco do CO é compreender a ação das

pessoas no trabalho
e como seus comportamentos afetam o desempenho organizacional – o
conhecimento
propiciado pelo CO geraria benefícios para as pessoas e as empresas.

A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DO CO PARA OS GESTORES

Sobre a importância do
conhecimento gerado pelo comportamento organizacional para

profissionais e
empresas, McShane e Von Glinow (2014) afirmam que o CO permite uma atuação

mais
eficaz com as pessoas, gerando qualidade de produtos e serviços e um desempenho
financeiro

satisfatório. Ainda com relação à importância do CO para gestores, Robbins,

Judge e Sobral (2010)
afirmam que:

[...] o estudo do comportamento

organizacional oferece contribuições específicas para que os

gestores
aperfeiçoem suas habilidades interpessoais. Ele ajuda os administradores a
perceber o
valor da diversidade da mão de obra e quais práticas precisam ser
modificadas quando se opera

em diferentes países. Este estudo pode melhorar a

qualidade e a produtividade dos funcionários,

mostrando aos administradores

como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e
implementar programas de
mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionários

a
equilibrar vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional fornece
sugestões para
ajudar os gestores a enfrentar a escassez crônica de trabalho.
Pode ajudá-los a lidar com um

mundo de temporariedades e aprender formas de

estimular a inovação. Por fim, o comportamento

organizacional pode oferecer a

eles orientação para criar um ambiente de trabalho eticamente.
(Robbins, Judge,
Sobral, 2010, p. 28)

Os ganhos conjugados em
produtividade para a organização e ganhos em qualidade de vida

para os
funcionários revelam o quanto o conhecimento, entendimento e aplicação dos
estudos do

comportamento organizacional é imprescindível para os gestores.

TEMA 2 – COMPORTAMENTOS VISÍVEIS E NÃO VISÍVEIS NAS

ORGANIZAÇÕES

Após o aprofundamento sobre o

que é o comportamento organizacional, vamos estudar os

comportamentos
organizacionais visíveis e invisíveis. Em uma mesma organização, existe uma

parte visível e outra não visível em sua constituição e funcionamento. Veremos

a importância desse
fato para o trabalho do gestor no alcance de resultados por
meio das pessoas. A atenção prioritária

é o entendimento de como as emoções

podem influenciar os resultados organizacionais. Antes,

porém, é necessário
contextualizar a organização.
 Kanaane afirma que “a
organização é um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de

valores
expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e
transmitidos

sucessivamente pelos membros” (Kanaane, 1999 citado por Mesadri;

Pasetto 2012, p. 35).  Em

outras palavras, se caracteriza como um instrumento

social de realização de tarefas em que existe

uma rede de significados

subjetivos compartilhados pelos membros organizacionais devido à

necessidade da
relação interpessoal.

Bagatini e Persico (2012)

revelam que, além dos aspectos aparentes – que se revelam de forma

física –,
existem aspectos não visíveis ou conscientes para os indivíduos, os quais influenciam

diretamente no cotidiano organizacional:

O cumprimento de metas
e objetivos, o atingimento de resultados, as tarefas, os serviços, a

tecnologia, a hierarquia e o controle, a produtividade, a equipe, enfim, todo o

funcionamento de
uma organização recebe influência permanente daquilo que
podemos ver e daquilo que não

podemos ver em nosso ambiente. (Bagatini;

Persico, 2012, p. 32)

Segundo Mesadri
e Pasetto (2012), um antigo debate ainda existe dentro das empresas: “o que

é mais importante: a organização ou o pessoal?”. Para os autores, a resposta é

simples:

Nem a mais perfeita

organização obterá resultados caso seja conduzida por pessoas

incompetentes,
nem o mais competente pessoal obterá bons resultados com uma organização

defeituosa. A história da administração está repleta de exemplos de quadros de

pessoal errados
que arruinaram planos organizacionais e de como maus planos
organizacionais frustraram

quadros excelentes de pessoal. (Mesadri; Passeto, 2012,

p. 37)

Ao abordar os componentes visíveis e não visíveis presentes nas

organizações, que aqui

denominamos comportamentos, os autores utilizam a

analogia do iceberg organizacional. Icerbeg é

uma massa de gelo flutuante que

se desprendeu de uma geleira e é levada pelo mar. Eles têm

apenas 10% de sua

massa visível, boiando acima da linha d’água, e sua maior parte, cerca de 90%,

permanece
submersa. Dessa forma, somente uma pequena parte do icerberg é visível,
sendo a
maior parte invisível para quem está fora d’água. As pessoas e as
organizações podem ser

comparadas aos icebergs no sentido que elas apresentam comportamentos

visíveis e invisíveis. A

analogia do iceberg é demonstrada na figura 2.

Figura 2 – O iceberg organizacional: comportamentos visíveis e invisíveis da organização

 Crédito: Beatriz Gascon J/Shutterstock.

A representação do iceberg revela, para Mesadri e Pasetto

(2012, p. 38), a existência, na

organização, de uma parte menor, visível e

acima da linha d’água, que representa a estrutura física e

monetária. A outra
parte – maior, não visível e abaixo da linha d’água – representa as relações e

inter-relações. Ambas são igualmente importantes, mas não têm o mesmo grau de
visibilidade, por

isso, se faz necessário o aprofundamento de uma visão

sistêmica.

Os comportamentos visíveis e não visíveis que se configuram em uma

organização em

decorrência das relações que se estabelecem são apresentados no

quadro a seguir:

Quadro 1 – Comportamento visíveis e não visíveis na organização

Comportamentos
visíveis e não visíveis da organização
 Fonte: Mesadri; Pasetto, 2012.

Para Bagatini e Persico (2012, p. 35), o iceberg organizacional demonstra

que a parte visível se

refere àquilo que é aceito na organização, enquanto a

parte submersa seria o não visível ou não

aparente – o escuro, a sombra da

organização. A parte visível é mais clara e mensurável, pois tem

como base o
desempenho, já a parte não visível tem como base as emoções e o empenho das

pessoas.

Teóricos alertam para o fato de que os gestores tendem a dar mais atenção
ao que é visível,

relegando para segundo plano o não visível. Isso é

considerado um equívoco, pois esses dois

componentes influenciam sobremaneira os

resultados obtidos pelas pessoas na execução de seus

trabalhos, o que, por consequência,

também impacta o desempenho geral das organizações

(Mesadri; Pasetto, 2012).

Quando a totalidade do iceberg é considerada, ou seja, quando existe um
olhar
sistêmico para as pessoas e as organizações, é possível consolidar um
relacionamento

positivo e sustentável entre as partes.

TEMA 3 – CAMPOS DE ESTUDO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

A partir de agora, vamos enfatizar o indivíduo em relação à tarefa

e sua interação com o grupo, a

distribuição do poder e a determinação de

políticas na organização, que são denominados

respectivamente comportamento
micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional.

Com
base em Wagner e Hollenbeck (2012, citado por  Mesadri; Pasetto, 2012), estudaremos
as três

áreas em que o CO vem evidenciando seus estudos.

Figura 3 – Campos de estudo do comportamento organizacional

Fonte: Adaptado de Mesadri; Pasetto, 2012.

Em uma
visão mais ampliada da figura 3, os campos de estudo do comportamento

organizacional são assim explicados no quadro a seguir:

Quadro 2 – Campos de estudo do comportamento organizacional

 O detalhamento do
comportamento nos níveis micro, meso e macro-organizacional esclarecem
e
norteiam sobre as dimensões em que as pessoas demonstram seu comportamento no
cotidiano

do trabalho. 

TEMA 4 – PODER E POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES

Quando as pessoas se reúnem em grupos é inevitável que o poder

seja exercido em busca do

atendimento das necessidades individuais e, para que

este objetivo seja atingido, a ação por meio do
comportamento político se faz
necessária. Trata-se então de uma condição natural da realidade da

vida
organizacional.

Segundo Robbins, Judge, Sobral, (2010, p. 402) o poder é “e a

capacidade que A tem de

influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja

de acordo com a vontade de A”.  Já para
Mesadri e Pasetto (2012, p. 74), o
poder é considerado “a capacidade que uma pessoa tem de

influenciar o
comportamento de outros, o que acaba gerando uma relação de dependência”. Para
estes
autores, isso acontece pelo fato de que, quando alguém exerce influência sobre o
outro, é
porque possui algo que este outro deseja ou necessita. Com base nessas
definições, as seguintes

questões são colocadas: o que determina a influência de

um indivíduo sobre o outro ou sobre um
grupo? O que está na base de um poder?

French e Raven (1959 citado por Mesadri; Pasetto, 2012, p. 74) distinguem
cinco fontes de
poder:

1.  Poder coercitivo: baseado em

sanções físicas e/ou psicológicas. É aquele mais
aplicado e conhecido por todos.
Depende do medo, pois o indivíduo aceita a influência do outro

por medo da
punição ou da privação. Se revela na prática de punição dos subordinados com
ações disciplinares, demissões ou reduções de salário. São exemplos dois abusos
que

resultam da prática deste tipo de poder:  o assédio moral e assédio sexual.

2.  Poder da recompensa: baseado na influência

percebida pelo indivíduo em relação ao

seu superior da concessão de

recompensas, promoções, aumento de salário, bônus e elogios.
O indivíduo aceita
a influência do outro porque este possui algo que ele deseja. Quanto mais o

indivíduo
deseja o que o outro possui, maior será o poder de influência que o outro poderá
exercer sobre ele.
 3.  Poder legítimo: baseado no cargo ocupado
conforme a hierarquia da empresa. A
influência é exercida pela nomenclatura do
cargo ocupado, por exemplo, gerente, supervisor,

encarregado, líder, enfim,

todos os cargos que possuem um grau de autoridade sobre o outro.

4.    Poder de competência/ experiência: baseado no conhecimento e na especialidade

técnica. A influência se dá pelo reconhecimento dos subordinados do

talento, competência e
conhecimento técnico do líder.

5. 
Poder de referência:  baseado na identificação, admiração e sentimento positivo que
os
subordinados demonstram pelo líder. A influência está no carisma que o líder detém
e que é

reconhecido pelos subordinados. As pessoas desejam ser como o líder.

As organizações das mais diversas naturezas diferem no tipo de

poder concedido aos

indivíduos em cargos de liderança, assim, qualquer um dos

cinco tipos de poder pode ser eficaz se
exercido de maneira coerente pela
liderança.

Voltamo-nos agora para o entendimento das políticas que fazem

parte das organizações,
pautado no conhecimento sobre a influência como fato
concreto no exercício dos tipos de poder.

Como vimos, o uso do poder é um meio

para influenciar as decisões organizacionais por parte dos
indivíduos que
buscam satisfazer suas necessidades.

Para Mesadri e Pasetto (2012, p. 79), “as políticas nada mais são
do que o poder colocado em
prática”, ou seja, quando os funcionários traduzem o
seu poder em ações concretas, eles estão

fazendo política. Esta ação depende

das habilidades políticas do indivíduo para exercer as bases de
poder de
maneira eficaz. Estas habilidades são reveladas no que Robbins, Judge e Sobral
(2010, p.

414) denominam comportamento político: “atividades que não são

requeridas como parte do papel
formal na organização, mas que influenciam, ou
tentam influenciar, a distribuição de vantagens
dentro dela”. Para tais autores,
este comportamento político pode ser exercido de duas formas:

1.    Comportamento político legítimo: se refere

à política normal do dia a dia traduzida em

ações como reclamar com o chefe;

ultrapassar a cadeia de comando; formar coalizões;
obstruir políticas ou
decisões organizacionais por meio da inação ou de apego excessivo às
regras;
desenvolver contatos fora da empresa por meio das atividades profissionais.

2.   
Comportamento político ilegítimo: se refere à ação que viola as regras estabelecidas,

incluindo
sabotagens; denúncias de colegas; protestos simbólicos em forma, por exemplo,
do
 uso de roupas inadequadas ou bótons de protesto e grupos de funcionários que
faltam ao
trabalho todos no mesmo dia. São ações extremas que trazem risco à
empresa, de modo que

as pessoas que o exercem geralmente estão sujeitas a

sanções e até demissão.

Concluímos que tanto os fatores individuais quanto os fatores organizacionais

influenciam na
manutenção da política, seja a legítima (política normal do dia a
dia), seja a ilegítima (aquelas que
violam as regras implícitas). O poder
político e os valores compartilhados e reforçados são a base

da cultura
organizacional, assunto que será tratado no próximo tema.

TEMA 5 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Neste tema, discorreremos

sobre a cultura organizacional e como esta influencia o
comportamento dos
indivíduos, em específico, no grupo de trabalho. Veremos ainda como a soma
de
todas condições das satisfações e/ou insatisfações do indivíduo é o elemento
gerador do clima

organizacional, podendo este ser positivo ou negativo.

5.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Encontramos na literatura um número bastante

expressivo de definições sobre a cultura

organizacional. Apresentaremos no
quadro 3 as definições cientificamente reconhecidas para que
você tenha um
horizonte mais amplo sobre a temática:

Quadro 3 – Definições de cultura organizacional

Para Becker (1982, citado por Mesadri;

Pasetto, 2012, p. 89): “refere-se a um sistema de significados partilhados
mantido
por seus membros que distingue a organização de outras organizações”.

Para Robbins, Judge e Sobral (2014, p. 501): “é

um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma
organização que a
diferencia das outras”.

Para Schein (1985, citado por Mesadri;

Pasetto, 2012, p. 89): “é o conjunto de pressupostos básicos
que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna e

que funcionaram bem o

suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a
forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.

A definição de Schein revela que a cultura reflete as

escolhas compartilhadas ao longo do

tempo pelos membros e lideranças do grupo,

sendo moldada para a resolução dos problemas,
alcance dos objetivos,
estabelecimento de regras, normas e controle e muitos outros aspectos que

compõem a estrutura organizacional. Robbins, Judge e Sobral (2014, p. 504)

reforçam esta linha ao
abordar as funções que a cultura desempenha na estrutura
organizacional:

Define
fronteiras, ao criar distinções entre uma organização e outras.
Proporciona
sentido de identidade aos membros, dando o sendo de pertencimento a cada

indivíduo.
Facilita
o comprometimento com algo além dos interesses individuais de cada um.
Estimula
a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões adequados de comportamento

para manter a organização coesa.

Sinaliza
sentidos e mecanismos de controle sobre os comportamentos e atitudes dos

funcionários, ou seja, “a cultura define as regras do jogo”.

Os estudiosos destacam a
importância do papel do(s) fundador(es) da empresa na modelagem

dos padrões
culturais, já que eles trazem ideologias e restrições de costumes e compartilham-nas
(crenças) com aqueles que vieram depois, na condição de empregados, e que,
portanto,

compartilham dos sonhos iniciais da empresa (Mesadri; Pasetto, 2012).

De acordo com Schein
(1984 citado por Mesadri e Pasetto, 2012, p. 89), existem
três níveis por meio dos quais a cultura

pode ser apreendida:

Artefatos visíveis: estrutura física (layout);

comportamento e vestuário das pessoas; tabus, que

possuem a função de orientar

comportamentos e atitudes, principalmente aquelas proibitivas
ou não aceitas.
Valores
compartilhados: no cerne da cultura existe um conjunto de
normas e valores

fundamentais compartilhados que moldam os comportamentos e as

atitudes dos membros.
Pressupostos básicos: normalmente mantidos no
nível do inconsciente, são valores que

determinam comportamentos, como as

pessoas devem perceber, sentir e pensar ante os
problemas e a maneira adequada
de solucioná-los.

Cabe destacar que tais níveis

são dinâmicos e interagem entre si, portanto, não devem ser
avaliados de forma
estanque.

Outro aspecto fundamental

acerca da cultura organizacional é a forma como ela pode ser
transmitida de
maneira que haja a internalização por seus membros. Focaremos nos elementos

considerados
poderosos para esta transmissão (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 513):
 Cerimônias: eventos que reúnem os
membros da organização para reverenciar funcionários

que se destacaram pelo

desempenho.
Rituais: são ações repetidas em forma de
cerimônias que reforçam os valores e as normas que

são fundamentais para a

organização.
Histórias: são narrativas de
acontecimentos ocorridos no passado da organização, as quais
estão presentes na
memória dos funcionários que vivenciaram esses fatos, narrados com

emoção.
Mitos: são histórias imaginárias que servem
para explicar acontecimentos que podem possuir

um fundo de verdade. Por exemplo,

o mito do estagiário que se tornou superintendente da
empresa.

Símbolos: são objetos, ações ou

eventos que representam significados especiais. Por exemplo:
 logomarcas,
bandeiras, bótons, veículos, vagas destacadas no estacionamento, escritório com

decoração diferenciada e, muitas vezes, ostensiva.

Linguagem:  é o modo como se dá a
comunicação, a forma com que os funcionários dialogam
uns com os outros, como
se referem aos clientes e aos gestores, como expressam seus

sentimentos, entre
outros, caracterizando assim símbolos verbais dos valores culturais.

5.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Quando alguém questiona sobre

como é o clima na empresa em que você trabalha, certamente

a sua resposta
contemplará elementos relativos ao ambiente de trabalho. O clima organizacional
refere-se a “percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com
relação à

empresa e ao ambiente de trabalho” (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 505).

Em outra definição, Coda
define que:

o clima é o indicador
do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes

aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas

de recursos
humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização

profissional e identificação com a empresa. (Coda, 1997

citado por Luz, 2009, p. 11)

O clima organizacional é uma

consequência dos fatores psicológicos individuais relacionados à

percepção,
satisfação no trabalho, comprometimento e motivação, além dos fatores externos,
no
caso, os elementos da cultura organizacional.  Essas percepções que os empregados
têm se tornam

tangíveis por meio das ações que são tomadas nas empresas, as
quais podem gerar satisfações e
insatisfações no grupo que, quando vistas em
conjunto, passam a representar o clima daquela

instituição.

O clima influencia o
comportamento das pessoas, de maneira que pode ser percebido ou
experimentado
pelos membros, estando relacionado aos aspectos motivacionais oriundos do
ambiente da organização. De um lado, o clima organizacional pode satisfazer
necessidades

pessoais, elevando, consequentemente, a moral; de outro, pode ser

desfavorável e causar frustações
às pessoas pela não satisfação de suas
necessidades (Mesadri; Pasetto, 2012).

Existem vários indicadores de

clima organizacional que podem ser levantados pela utilização de
diversos instrumentos,
especialmente pela pesquisa (Luz, 2009): rotatividade (turnover);

absenteísmo (ausência no trabalho); greves; conflitos interpessoais e

interdepartamentais; queixas
no serviço médico etc. Na literatura atual, os
indicadores podem ser as reclamações trabalhistas, a

comunicação interna e a
visibilidade da empresa.

Considerando que o clima se refere

ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização

em dado momento e que a

cultura é resultado de práticas de longo prazo (Luz, 2009), concluímos
que a
cultura origina o clima no ambiente de trabalho.

NA PRÁTICA

Com base no conteúdo exposto, reflita

sobre a seguinte questão: entender o comportamento
organizacional é fundamental
para a dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas?

Para aplicar o
conhecimento na prática, propomos a leitura do seguinte artigo:

·      SIQUEIRA,
M. M. M. Medidas do comportamento organizacional. Revista Estudos de

Psicologia, Campinas, n. 7, p. 11-18, 2002. Disponível em:

<
https://www.scielo.br/pdf/epsic/v7
nspe/a03v7esp.pdf>. Acesso em: 13 mai.
2020.

Após a leitura do artigo, escreva

um texto com as principais conclusões da sua análise sobre os
estudos acerca da
utilização de instrumentos de medição do comportamento organizacional. A

seguir, apresentamos argumentos para você embasar seu texto.

A importância da
produção científica acerca de instrumentos de medição do
comportamento organizacional
é evidenciada no artigo pela variedade de propostas
 apresentadas pela autora.
Mesmo diante da falta de discussões acadêmicas mais consistentes
sobre o tema
– as normas para aferição de variáveis –, a pesquisa segue consistente neste
sentido. Evidencia-se também a necessidade de integração entre as disciplinas
com este novo

campo de conhecimento. Os instrumentos de medida do CO devem se

adaptar às mudanças
que ocorrem no contexto da organização de maneira que,
além de válidas e precisas, sejam

também detentoras de sintonia com a

atualidade das atividades organizacionais.

FINALIZANDO

Nesta aula, discorremos sobre

como o estudo do comportamento humano é essencial para a
organização, pois se
ela souber lidar com os fenômenos comportamentais poderá obter resultados

positivos em seu mercado de atuação. Os gestores podem utilizar, de forma

prática, os
conhecimentos e ferramentas, entre elas os instrumentos de medida
do CO, para a gestão eficaz das
pessoas. Os comportamentos positivos e
negativos das pessoas em grupo, que se apresentam na

realidade das empresas,

são atitudes que influenciam para um clima organizacional harmonioso,
condição
esta gerada pela cultura organizacional.

REFERÊNCIAS

BAGATINI, B.; PERSICO,

N. Comportamento humano nas organizações. Curitiba: InterSaberes,
2012.

LUZ, R. Gestão do
clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

MESADRI, F. E.;
PASETTO, N. V. Comportamento organizacional: integrando conceitos da
administração
e da psicologia. Curitiba: InterSaberes, 2012.

MCSHANE, S. L; GLINOW,
M. A. V. Comportamento organizacional: conhecimento emergente,
realidade
global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.

ROBBINS, S. T., JUDGE,

T. A., SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
 WAGNER, J. A.;
HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2012.