Sumário

1 Apresentação 3
1.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 A importância do empreendedorismo na sociedade . . . . . . . . . . . . 5
1.3 O legado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Do que preciso para ser um empreendedor? 14

2.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 A postura empreendedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3 Soft skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4 Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5 Gestão e desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.6 Economia e Finanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.7 As Novas Tecnologias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3 Como empreender um negócio 51

3.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2 Modelos de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.3 Segmentos de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.4 Investimentos e Suporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.5 Legislação e processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4 Conversa com os craques: Tópicos especiais em empreendedorismo 77

4.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.2 Guido Dellagnelo: De executivo a empreendedor . . . . . . . . . . . . . 79
4.3 Samantha Diegoli: Empreendedor, um libertador de potenciais . . . . . 87
4.4 Sergio Luiz Gargioni: O perfil do gestor de sucesso . . . . . . . . . . . 106
4.5 Reinaldo Coelho: Empreendedorismo sob o ponto de vista do investidor 114

1
5 Sugestões de leitura 123

6 Referências 139

2
Apresentação

1.1 Introdução

Caro leitor,

Este trabalho foi fruto do trabalho em equipe e de diversas horas de engajamento

de todos. Fizemos nosso melhor para tratar da carreira de um empreendedor. Nesta
última frase se coloca o nosso primeiro desafio, pois empreendedor não tem carreira
propriamente dita, tem trajetória, e não há um padrão, existe uma infinidade de cases
de sucesso.
Apesar desta contradição, buscamos entender quais são os alicerces fundamen-
tais e chegamos a uma boa tratativa. Inicialmente, falaremos sobre o propósito funda-
mental que há no empreendedorismo, o legado deixado pela coragem dos empreendedo-
res que dão certo e os que não dão. Então, tratamos das competências necessárias para
qualquer empreendedor, ou time de empreendedores, além de tendências da indústria
de tecnologia.
Então, partimos sobre como empreender um negócio, quais são os modelos de
negócio mais comuns, sobre investidor e a rede suporte para as startups, e sobre a
legislação fiscal e empresarial básica para qualquer empresa.
Por fim, estão as conversas com os craques, onde buscamos beber da fonte de
diversos perfis de pessoas ligada são empreendedorismo, uma ótima forma de aprender
é através dos mestres, este foi nosso objetivo. E a diversidade nos perfis permite que
pessoas diferentes consigam se espelhar com algum dos perfis, esta é a nossa aposta.

3
 Fizemos o trabalho com o objetivo de agregar valor para todo tipo de pessoa,
desde a que não sabe que bicho é esse chamado empreendedorimo até quem conhece
muito bem o tema e quer aprofundar em alguma área que pouco conhece. O trabalho
é como um guia, e no fim colocamos sugestões de livros e uma playlist no YouTube
para se aprofundarem no assunto.
Contem conosco nesta jornada, e se precisarem falem conosco nas redes sociais.

Uma ótima leitura e jornada!

4
1.2 A importância do empreendedorismo na socie-
dade
O empreendedorismo tem o poder de influenciar a sociedade e mudar o modo
que vivemos em base local e nacional. Se bem-sucedido, inovações podem melhorar o
padrão de vida de uma sociedade, além de gerar riqueza, novos empregos e desenvolver
a economia. A importância do empreendedorismo não deve ser subestimada.

Geração de empregos

A criação de novos empregos é uma das principais contribuições do empreende-

dor para a sociedade. O empreendedor é capaz de fornecer oportunidades para todos
os níveis profissionais, seja para o indivíduo em início de carreira, que busca se desen-
volver e pode encontrar grandes chances de sucesso em startups, quanto o profissional
com mais experiência, que pode encontrar bons retornos em grandes empresas.
O aumento da taxa de empregabilidade é diretamente dependente do cresci-
mento do empreendedorismo. Por exemplo, o surgimento de novas pequenas empresas
foi responsável pela criação de 1,6 milhão de novos empregos nos Estados Unidos apenas
em 2019.

Crescimento da economia nacional

Como consequência da geração de novos empregos, a economia nacional tende

a se desenvolver através do desenvolvimento do empreendedorismo, visto que a taxa
de desemprego potencialmente diminui e empresas contribuem diretamente no PIB. O
empreendedorismo, portanto, ajuda a gerar riqueza, e políticas públicas que suportam
e estimulam o empreendedorismo são importantes para esse crescimento.
Uma vez atingido níveis satisfatórios de crescimento econômico, a taxa de de-
senvolvimento pode ser mantida através da própria competição empreendedora. Em-
preendimentos tradicionais podem se restringir a mercados existentes e encontrar difi-
culdades de evolução. Novos e melhores produtos, serviços e tecnologias possibilitam
a criação de novos mercados e novas oportunidades de riqueza nacional.
Por exemplo, algumas empresas de tecnologia de informação (TI) construíram
a base da indústria de TI na Índia durante os anos de 1990. A indústria expandiu
rapidamente e muitos outros setores se beneficiaram disso. Empresas em indústrias

5
associadas, como centro de operações de chamada, empresas de manutenção de rede
e provedores de hardware floresceram. Institutos de educação e treinamento técnico
nutriram uma nova classe de especialistas de TI que receberam melhores ofertas de
trabalho.

Atende expectativas e necessidades da sociedade

Uma maneira direta de pensar em empreender é buscar problemas e oferecer

soluções. De modo natural, isso oferece resoluções e facilidades à sociedade, uma
vez que, um empreendedor, além de verificar oportunidades de negócio no mercado,
também se atenta às necessidades da sociedade, que pode fornecer seus clientes.
Portanto, o empreendedor oferece os produtos ou serviços necessários e espera-
dos pelos clientes-alvo de sua empresa como ação de responsabilidade social, promo-
vendo um ambiente mais sustentável e uma sociedade potencialmente mais justa.

Promove inovação e desenvolvimento da tecnologia

Através de boas práticas de pesquisa e desenvolvimento, o empreendedorismo

traz inovações que abrem portas a novas empresas, mercados, produtos e tecnologias.
Empreendedores costumam ter um papel importante em resolver problemas que pro-
dutos e tecnologias existentes ainda não resolveram, de maneira a promover melhorias
à sociedade.

Induz mudanças sociais de desenvolvimento da comunidade

Ao oferecer produtos e serviços inéditos, empreendedores rompem necessidades

ultrapassadas e reduzem a dependência de sistemas e tecnologias obsoletas. Isso pode
promover melhoria na qualidade de vida e na liberdade econômica da sociedade.
Alguns empreendedores famosos, como o Bill Gates, têm usado seu capital para
financiar boas causas, como educações e saúde pública. As qualidades que fazem um
grande empreendedor podem ser as mesmas qualidades que motivam empreendedores
a financiar tais projetos de filantropia, numa fase mais tarde da vida.
Algumas Universidades, como a americana Duke, oferecem cursos de empre-
endedorismo com especialidade em “inovação social”. Esse programa é desenvolvido
no intuito de estender conexões da Universidade para criar, inspirar e dar suporte a
um ambiente empreendedor com líderes que transformam conhecimento em soluções

6
inovadoras para os principais problemas sociais mundiais. Por exemplo, um projeto
recente dessa iniciativa é o Duke-UNICEF Innovation Accelerator, que traz uma ideia
empreendedora para solucionar problemas de higiene e saúde feminina para mulheres
em comunidades vulneráveis em três países da África.

Pontos Negativos:
População majoritariamente empreendedora pode ser prejudicial ao desen-
volvimento econômico

Apesar da necessidade de se empreender, uma sociedade com um alto número de

empreendedores pode ser prejudicial para seu funcionamento, tornando-a insustentável.
A Itália pode server como exemplo de um lugar onde altos índices de traba-
lhadores autônomos provaram se ineficientes para o desenvolvimento econômico. De
acordo com um relatório de 2014 do Parlamento Europeu, pesquisas mostram que a
Itália tem sofrido impactos negativos no crescimento de sua economia devido ao alto
número de pessoas empregadas por conta própria. Como diz o velho ditado: “muitos
chefes e poucos cozinheiros estragam a sopa.”

Empreendedorismo por necessidade, em vez de escolha, pode diminuir ín-

dices de felicidade nacional

O empreendedorismo contribui para a felicidade nacional? A resposta pode ser

sim e não. Pesquisas da Universidade das Nações Unidas indicam uma relação positiva
da felicidade com empreendimentos até um certo nível; após esse nível, a relação é
negativa.
É notório que produtos e serviços tendem a resolver necessidades e elevar índices
de satisfação social. Além disso, observa-se que empreendedores geralmente possuem
alto padrão de vida e altos níveis de satisfação profissional, em relação a empregados.
Através de uma relação de causa e efeito, a felicidade do empreendedor pode oferecer
uma falsa sensação de insatisfação por parte dos não-empreendedores, que possam vir
a almejar se tornarem empreendedores também.
Quando se trata de empreendedorismo por necessidade, a associação com baixos
níveis de felicidade é mais forte. O empreendedorismo por necessidade retira a liber-
dade do empreendedor de atuar em qualquer área, para focar na necessidade social.
Evidências da União Europeia (UE) confirmam esse caso: existe uma robusta relação

7
negativa entre o índice de propriedade de negócios e a satisfação profissional de em-
preendedores no continente europeu. O gráfico abaixo ilustra como essa relação varia,
indicando, também, onde alguns países da UE se encaixam nessa análise.

Claramente, a satisfação profissional entre empreendedores é muito maior quanto menor

for a necessidade de empreender, mantendo a livre escolha de atuação de cada um por
vontade própria.

8
1.3 O legado
O empreendedorismo, além de ser uma alavanca para o crescimento econômico,
principalmente, em países emergentes como o Brasil, tem o poder de criar legados
que perduram por várias gerações e podem alterar profundamente a realidade de co-
munidades, do desenvolvimento tecnológico e das relações sociais. Este impacto está
diretamente ligado à capacidade dos negócios de alterar a dinâmica dos mercados, ao
atendimento das necessidades de clientes a partir de novas perspectivas e com eficiên-
cia aumentada e à característica inerente de produzir soluções inéditas para garantir
o crescimento e sobrevivência das empresas. Neste contexto, observa-se, ainda, o

empreendedorismo como uma alternativa à pobreza e à garantia de sustento de muitas

famílias. Segundo o Sebrae, 11 milhões de empresas foram criadas no país nos últimos
anos por pessoas que precisavam de trabalho. Apesar de mostrar a força do empre-
endedorismo, esta estatística é, também, preocupante, uma vez que aponta a falta de
empregos formais.

9
Por outro lado, cada vez mais empresas inovadoras estão sendo criadas e, por sua
vez, estão causando disrupções tecnológicas permanentes na forma com que as pessoas
consomem e a indústria funciona. No Brasil, o número de empreendedores cresce em
larga escala, até entre os jovens. Em 2017, o número de empreendedores entre 28 e 34
anos cresceu de 50% para 57% — um crescimento significativo — são mais 15,7 milhões
de jovens querendo abrir o seu próprio negócio ou já no início de suas atividades. Ainda
segundo o estudo, 30,5% dos jovens entre 24 e 34 anos estão tentando criar um negócio
ou já têm um em estágio inicial (até 3 anos e meio de vida). Os números também são
expressivos quando se referem a jovens entre 18 e 24 anos — 20,3% são empreendedores
ou estão envolvidos com a construção de um novo negócio.
Este grande contingente de novas empreendedores, além de gerar os benefícios comu-
mente citados para a economia: como a geração de empregos, aumento da arrecadação
fiscal e crescimento do PIB, gera benefícios importante para o mercado consumidor e
de negócios. Desde a criação de novos mercados até a democratização e acessibilidade
da tecnologia ao público em geral, a inovação causada pelo empreendedorismo é capaz
de aumentar a eficiência de processos produtivos da indústria e maximizar a rentabili-
dade dos negócios.

10
 Um exemplo amplamente conhecido e consolidado, é o Uber. A startup criada nos
Estados Unidos mudou completamente a dinâmica do transporte de pessoas nas cidades
ao redor do mundo. A conexão entre motoristas e clientes, possibilitada pela tecnologia
criada simplesmente derrubou a vasta maioria das barreiras existentes para entrar nesse
mercado e facilitou seu acesso ao público. A nova dinâmica criou milhares de empregos

com remuneração sustentável em todo o mundo, mudou, por completo, a forma como
as pessoas se locomovem nas cidades e criou um incentivo girante para que menos
carros particulares rodassem no ambiente urbano. Assim, houve criação de empregos,
o custo do serviço foi reduzido, foi, de certa forma, minimizada a poluição gerada por
carros à combustão e impactou-se positivamente o trânsito nas grandes metrópoles pela
utilização coletiva dos carros. Um estudo feito com usuários do aplicativo nos Estados
Unidos mostrou que a cada dólar gasto com o serviço UberX, US$ 1,60 é gerado em
excedente pelo consumidor.
Ainda no Brasil, temos outro grande exemplo de legado para o mercado consumidor
gerado pelo empreendedorismo: a startup iFood. A empresa de tecnologia atuante
em todo o país possibilita a conexão entre restaurantes, supermercados e clientes que
recebem refeições ou compras direto em suas casas, fazendo pedidos a partir do próprio
celular.
Além de criar uma experiência de compra altamente cômoda para os clientes, o ser-
viço de entregas ampliou uma linha de faturamento muito relevante para restaurantes
locais e criou milhares de empregos para entregadores, que poderiam sofrer muito mais
sem oportunidades no mercado de trabalho tradicional.
Ainda, a escala criada com o aplicativo, permitiu a abertura de uma série de ne-
gócios 100% focados em entregar comida a domicílio, sem atendimento presencial ao
consumidor, as chamadas dark kitchens: restaurantes cujo modelo de negócio é focado

11
somente nas entregas e, assim, somente precisam de uma cozinha, sem a necessidade de
investimento em atendentes ou aluguéis caríssimos e com decoração cara. Um mercado
que antes era dependente do contato por telefone e altamente fragmentado, ganhou di-
versificação e foi consolidado a partir da tecnologia e do empreendedorismo, alterando
profundamente a dinâmica do setor de food service, não só no Brasil, mas em todo o
mundo.
Citados os exemplos de legado acima, é importante estabelecer o alto nível de
dificuldade de elevar os resultados do empreendedorismo e mencionar as capacidades
de negócio exigidas para que transformações tão sólidas sejam geradas.
O primeiro fator que afeta a criação de um legado a partir dos negócios é a diferen-
ciação, seja ela expressa através dos processos, da cultura ou diretamente a partir dos
produtos ofertados. Independente da forma, é crucial mencionar que os empreendedo-
res mais lembrados são aqueles capazes de desafiar o status quo e produzir soluções de
vanguarda, que alteram profundamente a maneira como o mercado se comporta.
Neste caso, só é possível causar transformações perenes uma vez que o empreendedor
tenha um propósito muito clara e visão ambiciosa para o futuro. Estes dois pontos são
os pilares centrais de uma cultura transformadora e as bases para a construção de
um legado. Diariamente, estes pontos devem ser relembrados e, operacionalmente,
precisam estar conectados a metas e objetivos constantemente revisados, a fim de
sistematizar o progresso da organização no sentido de inovar e criar valor.
Estruturalmente, há três outros pontos que afetam a construção de um legado pelos
empreendedores. O relacionamento com clientes, que deve sempre ser transparente e
empático, de modo a ouvir suas necessidades e apontamentos para que o serviço ou
produto oferecidos evoluam. Liderança que estuda constantemente: segundo uma pes-
quisa conduzida pelo LinkedIn, 58% dos líderes entrevistados leem durante mais de
uma hora na semana e desta forma absorvem conhecimento de outras esferas, enten-
dem o mundo de uma perspectiva superior e ficam mais capazes de gerar soluções fora

12
do curso comum. Finalmente, não há legado sem uma sucessão de qualidade. Empre-
endedores jovens e brilhantes criam negócios que transformam a tecnologia e o mundo,
mas o impacto destes só será perene caso sejam capazes de eleger grandes líderes para
dar continuidade ao trabalho iniciado e consolidado. Segundo estudo da plataforma
digital de finanças Kabbage, 90% das pequenas e médias empresas apontaram o im-
pacto de mentores mais experientes sobre seu sucesso. Logo, alternando a perspectiva,
uma forma de gerar legado pode ser a mentoria de empreendedores mais jovens com
ideias poderosas. Dessa maneira, o ecossistema segue crescendo e gerando resultados
positivos para a sociedade, reaproveitando o conhecimento adquirido por gerações an-
teriores.

13
Do que preciso para ser um empreen-
dedor?

2.1 Introdução
Empreender é, entre outras coisas, assumir riscos. Todo o sistema educacional bra-
sileiro é voltado para preparar os alunos para a faculdade e, após isso, o mercado de
trabalho. Mas sempre como um funcionário, sempre aprendendo como se comportar
em entrevistas de emprego, como agir diante dos seus superiores e como conseguir
promoções dentro da empresa onde você vai trabalhar. Nunca nos ensinam o proce-
dimento (e a burocracia) para abrir uma empresa. Nem como lidar com funcionários,
como fazer uma empresa crescer ou como administrá-la.

Felizmente, hoje existe muito material disponível para se adquirir conhecimento

sobre empreendedorismo. Ainda que o sistema educacional pouco ajude neste sentido,
existem cursos específicos, livros e até mesmo material de qualidade na internet, se
soubermos onde procurar. Ainda assim, empreender não é uma ciência exata e requer
muitas qualidades que muitas vezes irão determinar se a pessoa terá sucesso ou não
como empreendedora.

14
 Como dito anteriormente, empreendendo, você assume riscos. O investimento inicial
na maioria das vezes deve ser seu, e caso as coisas não funcionem como esperado, todo o
investimento pode ser perdido, ou em alguns casos, além de perder tudo o empreendedor
ainda contrai uma dívida. É por este motivo que, dentro da lógica de mercado, faz
sentido o empreendedor receber uma grande fatia dos lucros da empresa, ao invés de
compartilhá-la com os funcionários. É verdade, sim, que os colaboradores trabalham
bastante e merecem um salário digno, mas eles não assumem riscos financeiros. Se a
empresa tiver problemas, o máximo que acontecerá com eles é a perda do emprego,
não de um grande investimento.
Cada empresa funciona de forma diferente, mas algumas qualidades são comuns à
maioria dos empreendedores de sucesso. Espírito de liderança, pró-atividade, ambição
e confiança são alguns deles. Para alguns, empreender é um dom, já que muitos em-
preendedores de sucesso alcançaram o topo sem que alguém os ensinasse a chegar lá,
mas isso não significa que somente aqueles que supostamente nasceram com o dom de
empreender possam ter sucesso. É algo que pode ser aprendido e aprimorado, e que
é mais fácil quando você tem uma mente mais madura, isto é, que já foi desenvolvida
com um curso superior como o de engenharia, por exemplo.

A capacidade de engenheiros de pensar, tomar decisões lógicas e resolver problemas

os colocam como ótimos candidatos a empreendedores. Isto significa que mesmo que
não tenham aprendido especificamente sobre empreendedorismo, na faculdade, eles têm
uma boa vantagem em relação a empreendedores inexperientes e que não tiveram uma
formação acadêmica tão privilegiada. Ainda assim, vale comentar que empreender não
é para todos. Aproximadamente 25% das empresas abertas no país fecham nos dois
primeiros anos de vida. A maior parte dos empreendedores de sucesso têm mais de 28
anos. Estes dados evidenciam que mesmo uma boa formação acadêmica pode não ser
suficiente para ser um bom empreendedor. Para isso, você deve se preparar não somente
cursando uma faculdade, mas também procurando se especializar na área na qual você

15
deseja empreender e procurando se capacitar em gestão, além de adquirir experiências
práticas quando possível. Assim, no mínimo, as chances de sucesso aumentam bastante.
Neste sentido, buscamos neste capítulo apresentar os principais campos do conheci-
mento que circundam a engenharia e podem ser de grande valia para um empreendedor.
As seções são praticamente auto-contidas, isto é, podem ser lidas separadamente na
ordem que se queira, e espera-se que após a leitura você possa compreender um pouco
melhor o que são estas áreas e qual a sua relevância, para enfim decidir se lhe serve ou
não investir tempo de estudo e formação em determinado assunto.
Por serem em sua maioria tópicos considerados importantes, é prudente que caso
você não queira se especializar em determinado campo, quando for empreender um
negócio se cerque de pessoas com estas habilidades. Enfim, que você desfrute de uma
leitura útil e agradável!

16
2.2 A postura empreendedora
Antes de empreender, a pessoa deve estar ciente de que tipo de trabalho vai ter.
Diferentemente do trabalho de escala, como funcionário, o empreendedor não trabalha
40 ou 44 horas semanais. Ele está (quase) sempre trabalhando. É uma necessidade,
pois é o seu investimento e a sua empresa que estão em risco. Isso significa que para
empreender, a pessoa deve aprender a ter esta postura de estar sempre conectado ao
que está acontecendo, e entender que mesmo em momentos ou dias de folga, até em
dias de férias pode ser necessário trabalhar. Por este motivo, não é o melhor caminho
para quem prefere estabilidade e rotinas de trabalho bem definidas, com um número
de horas de trabalho e de folga.

Não há uma fórmula pronta para o sucesso no empreendedorismo, mas isto não
significa que empreender dependa somente de “dom” ou sorte. Os empreendedores de
sucesso têm, na maioria das vezes, características fortes em comum. Suas posturas
são semelhantes, pois eles descobriram o que funciona no mercado atual, uniram uma
série de fatores positivos e obtiveram sucesso. Dentre estas características, temos as
hard skills e soft skills. As hard skills, ou habilidades técnicas, são conhecidas há
muito tempo, e há muito já se sabe que são necessárias para empreender. Isto é, se
você quer empreender em uma área específica, por exemplo, energia solar, é necessário
que entenda bastante de energia solar, caso contrário será muito difícil acompanhar a
concorrência e tomar boas decisões corporativas. Nos últimos anos, no entanto, passou

17
a se falar muito sobre as soft skills, ou habilidades sociais e emocionais. Ainda muito
subestimadas nos dias de hoje, elas são essenciais para que um empreendedor alcance
o sucesso.
No âmbito da engenharia, acreditava-se até há pouco tempo que as soft skills não
eram necessárias, que o engenheiro deveria apenas ser bom de cálculo e em resolver
problemas. Mas as empresas hoje enfrentam problemas que vão muito além de cálculos
matemáticos e problemas de engenharia. Um bom gerente de projetos, por exemplo,
deve saber gerir uma equipe de pessoas, ou seu projeto não sairá da maneira que ele
desejava. Para o empreendedor isto é ainda mais importante. Dentre as características
dos empreendedores de sucesso, podemos destacar:

• Liderança: Por muito tempo, as empresas tiveram chefes. O chefe manda e o

funcionário obedece. Aquele que tem a habilidade de liderança, porém, torna-se
um líder, e não um chefe. O líder leva sua equipe junto consigo para os seus
objetivos.

18
• Resolução de Problemas: Aqui há um ponto positivo para os engenheiros,
que são acostumados a resolver problemas. Mas ter uma postura de alguém
que resolve problemas, para o empreendedor, não significa somente ser bom em
resolução de problemas técnicos. O empreendedor deve aprender a gerir pessoas,
resolver conflitos e extrair o melhor de cada funcionário para obter sucesso.

• Proatividade: Como mencionando anteriormente, empreendedorismo não é

para todos. Algumas pessoas são excelentes na sua área de trabalho, mas funcio-
nam melhor seguindo ordens e indicações do que procurando algo para resolver.
É somente uma questão de característica, mas quem não tem uma postura pro-
ativa vai encontrar muitas dificuldades para empreender, já que é um caminho
que exige tomadas de decisão todo o tempo.

• Persistência: Pode parecer uma característica simples e até “batida”, mas é

extremamente importante que um empreendedor tenha uma postura persistente
para obter sucesso. Nem todos os negócios dão certo na primeira tentativa. A
maioria, de fato, dá errado. Mas um negócio fracassado pode ser visto como um

19
 “eu não nasci para empreender” ou como um aprendizado, para que os mesmos
erros não sejam cometidos novamente na próxima tentativa. Alguns empreende-
dores de sucesso têm histórias deste tipo para contar.

• Comunicação: A maioria dos empreendedores de sucesso têm uma ótima ha-

bilidade de comunicação. Isto é importante pois passa confiança ao restante da
empresa, e permite que menos problemas sejam criados por falta de comunicação
ou pelo não entendimento de alguma coisa.

• Lidar com a Pressão e Incerteza: Quase todos os tipos de trabalho pos-

suem algum nível de pressão. Para o empreendedor, no entanto, a pressão cresce
exponencialmente junto com o tamanho da empresa. É sobre ele que cai a res-
ponsabilidade de quase tudo que acontece dentro da empresa, e são dele os riscos

20
 financeiros. Além disso, ele não tem nenhuma certeza sobre o dinheiro que so-
brará para ele no final do mês. Pode ser muito mais do que ele ganharia como
funcionário ou pode ser muito menos. As pessoas que preferem estabilidade, uma
certeza do quanto irão ganhar no final do mês, e que não querem planejar uma
vida com tanta pressão e incerteza não têm o perfil de um empreendedor de su-
cesso.

Em suma, ser um empreendedor é muito mais uma postura pessoal frente as situações
do dia a dia do que propriamente uma "graça vinda dos céus"ou um belo currículo
construído. Isto não exclui do empreendedor a necessidade de buscar melhorar a cada
dia suas hard e soft skills, mas traz a tona a grande questão a respeito do empreen-
dedorismo: "este estilo de vida me serve ou não?". A resposta acaba sendo subjetiva,
mas não é dicotômica como se espera. Existe abertura dentro do próprio mundo das
grandes corporações para uma postura empreendedora - os auto-entitulados empreen-
dedores corporativos -, algo que não abordamos dentro deste texto, mas que talvez se
enquadre melhor para grande parte dos leitores. Às vezes, mesmo possuindo a maio-
ria das características de um empreendedor, o indivíduo não está disposto a arriscar
completamente o seu final do mês, e ao mesmo tempo, as empresas buscam pessoas
para "tirar do papel"empreitadas mais ousadas e complexas. Neste contexto, é possí-
vel também empreender com o dinheiro dos outros, em que pese que de maneira mais
engessada e com retornos financeiros menores.

21
2.3 Soft skills
Conhecimento técnico, embora muito importante e valorizado, não é garantia de
longevidade no mercado. Relações interpessoais bem desenvolvidas são fundamentais,
seja no mundo corporativo, chão de fábrica ou desenvolvendo seu próprio negócio.
Especialmente no último, é vital que um empreendedor seja uma pessoal plural e na
busca por aperfeiçoamento e desenvolvimento constante.
Soft skills, ou habilidades sociais/comportamentais, serão tão determinantes de su-
cesso e futuro quanto as hard skills, o conhecimento técnico anteriormente mencionado.
Dentro deste conjunto de habilidades, existem diversos pontos de atenção: desde inte-
ligência emocional até habilidades de negociação e pensamento crítico, passando por
flexibilidade e gestão de pessoas, por exemplo.

Ao contrário de conhecimento técnico, soft skills são raramente discutidas e desen-

volvidas durante cursos de graduação comuns. É altamente dependente da procura do
próprio interessado e envolve autodesenvolvimento constante, além de grandes doses
de autoconhecimento. Infelizmente, não existe fórmula mágica, e seu desenvolvimento
é lento. Habilidades sociais são postas à prova em momentos de ação-reação, ou seja,
acompanhar o progresso do autodesenvolvimento pode ser desafiador.
No mundo do empreendedorismo, capital para investimentos e conhecimento de
mercado são fundamentais, além do conhecimento técnico do produto. Porém, é o
desenvolvimento de habilidades interpessoais que vem para garantir o domínio do ne-
gócio e trazer longevidade à empresa, que inevitavelmente enfrentará desafios de gestão

22
durante sua trajetória. Para um empreendedor, então, é vital saber quais as habili-
dades necessárias para uma boa gestão e um bom relacionamento com todos
os colaboradores e investidores do negócio.
Mas, para um empreendedor, quais as competências que se destacam? Onde focar
seu autodesenvolvimento, de modo a garantir o melhor desenvolvimento possível do
negócio? Em um ambiente dinâmico, inovador e, acima de tudo, desafiador, algumas
habilidades se destacam:

• Adaptabilidade: capacidade de adaptação da pessoa a diferentes circunstâncias.

No mundo do empreendedorismo, há grande incerteza. Assim, a capacidade de
se adaptar é chave para a sobrevivência do negócio;

• Criatividade: empreender exige criatividade para buscar ideias e soluções novas

que façam sentido para a empresa e o mercado. Sem inovar, empresas se retraem
e o mercado as deixa para trás;

• Inteligência emocional: capacidade de identificar e lidar com as emoções e

sentimentos pessoais e de outros indivíduos. Um empreendedor será também um
líder e se verá cercado por pessoas em todos os momentos;

• Liderança e Gestão de Pessoas: aqui apresentadas em conjunto, pois liderar

vai além do trabalho operacional de controle de resultados. A liderança está
diretamente relacionada à capacidade de gerenciamento de pessoas, onde o foco
é a construção de uma equipe unida e alinhada culturalmente com a empresa.
Ao montar um negócio, é iniciada a construção de uma nova história, que será
contada pelo empreendedor, em conjunto com o time que o ajudará a formá-la.
Sem uma boa gestão de pessoas, o negócio não se desenvolve;

• Resiliência: capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou

às mudanças. Empreender, embora bastante empolgante, também é uma aposta
incerta que envolve muito trabalho, aliado à força de vontade e coragem para
persistir. Ou seja, ser resiliente envolve superar obstáculos e seguir em frente,
com os olhos no objetivo final (aqui, um empreendimento de sucesso).

23
 A busca pelo autoconhecimento raramente chega ao fim. Desenvolvimento pessoal
e profissional andam de mãos dadas, especialmente nos ambientes mais dinâmicos.
O desenvolvimento de um modelo de negócios é bastante desafiador, mas pode ser
facilitado com as ações corretas, ao nos colocarmos nas posições corretas para isso.
As soft skills, como já mencionado, podem ser desenvolvidas de diferentes formas.
A abertura ao feedback de colegas é um passo importante para mapear oportunidades
em atitudes, exercitando também comunicação e escuta. Dominar todas as possíveis
soft skills é uma tarefa difícil e exige anos de prática e dedicação, em um estado de cons-
tante atenção aos pequenos resultados. A especialização pode ocorrer, mas raramente
em todos os cenários. O importante é que o empreendedor tenha os conhecimentos
necessários para montar um bom time, que o complemente. Assim, o negócio sai a
frente e maximiza seu potencial de futuro.

24
2.4 Administração
A história da administração remonta à história da humanidade em si. Os sumérios
em 5000 a.C. já empregavam técnicas para gerenciar sua sociedade, e, no decorrer do
tempo, praticamente todas as organizações humanas possuíram algum tipo de adminis-
trador ou administração. A evolução da administração se deu principalmente com as
instituições religiosas e organizações militares. A inerente necessidade por disciplina,
hierarquia, unidade de comando e estratégia fez com que por muito tempo as organi-
zações militares fossem referência neste campo, e suas contribuições perduram até os
dias de hoje, vide Sun Tzu com seu clássico A arte da guerra.

Surgiu então a primeira revolução industrial, e a demanda por otimização dos ne-
gócios aumentou de maneira sem precedentes. Neste contexto, o engenheiro norte-
americano Frederick Taylor propôs tornar a administração uma ciência exata. Sua
teoria ficou conhecida como Taylorismo, e é a grande base da teoria geral da adminis-
tração. Sua teoria sofreu críticas, Taylor desenvolveu um modelo com muito ênfase em
tarefas, pouco focado na gestão de pessoas. Foi então que com contribuição de outros
autores, como Henry Ford, Max Weber e Henri Fayol, a administração se tornou o que
é hoje, incorporando uma vertente de gestão humana.
Uma boa administração é de suma importância para qualquer negócio. É ela que
oferece uma visão estratégica para conciliar o sucesso financeiro da empresa com o seu
crescimento, os processos internos e a satisfação do cliente. Isto posto, as funções de
um administrador podem ser resumidas da seguinte forma:

25
 • Planejar: nada mais é do que definir objetivos e elaborar meios para atingi-los.
O planejamento não é algo restrito à administração, mas algo inerente a qualquer
situação em que seja necessário antecipar o futuro para não incorrer em riscos
desnecessários.

• Organizar: é a base da estruturação de qualquer empresa. Ela é a maneira pela

qual a empresa gerencia seus recursos para conseguir transformar seus planeja-
mentos em fatos concretos.

• Dirigir: é fazer com que seus subordinados executem aquilo que foi planejado.
É uma etapa vasta da administração de um empreendimento, que compreende
desde aspectos técnicos organizacionais até habilidades interpessoais como soft
skills, liderança, motivação etc.

• Controlar: é garantir que tudo ocorra dentro dos parâmetros e dos princípios
pré-estabelecidos no planejamento, ou seja, é atuar para minimizar o erro entre
o ideal e o real.

Em suma, uma boa gestão administrativa é fundamental para o desenvolvimento

de qualquer negócio. É comum enxergar a administração como uma maneira clássica
e "engessada" de se gerenciar, algo que seria contrário à postura inovadora do empre-
endedor. Neste sentido, administração é na verdade uma excelente ferramenta, que
oferece meios para se aprimorar o modelo de funcionamento de um empreendimento,
com uma visão estratégica e ampla do contexto em questão.

26
Gestão de operações

Esta área da administração, como o nome sugere, está voltada a gerir as atividades
de produção de bens físicos e as operações relacionadas à prestação de serviços. Neste
sentido é um campo que se foca em otimizar as rotinas de uma organização, em con-
trapartida com a criação de novas ações e produtos.
A gestão de operações tem como objetivo gerar uma visão sistêmica nos mais diver-
sos âmbitos da organização, contribuindo para que se atinja os objetivos organizacionais
a longo prazo. Cabe então destrinchar um pouco o que compõe este campo do conhe-
cimento.

Gerenciamento de projetos e de manufatura é o campo mais técnico e cartesi-

ano dentro da gestão de operações. Esta área visa utilizar as técnicas da administração
para elaborar um conjunto de atividades ordenadas de forma a reduzir sistematicamente
as chances de fracasso tanto na elaboração de um projeto quanto na execução de pro-
cessos relativos ao produto. Neste sentido, as metodologias permitem o planejamento,

27
o controle e a integração dos processos, visando garantir o foco e o bom andamento
das atividades. O curso de engenharia mecânica já oferece algum conhecimento neste
campo, através das disciplinas de metodologia de projeto e projeto integrado, mas o
campo é extenso, e pode-se buscar mais informações em outras fontes.

Gestão ambiental trata de como implementar-se um negócio de maneira susten-

tável, reduzindo os impactos ao máximo e tratando de compensá-los de alguma forma
quando forem inevitáveis. Além da questão moral de se deixar um planeta equilibrado
para as próximas gerações, empresas como WEG, Engie, Portobello etc. vêm demons-
trando ao longo dos anos que uma boa gestão ambiental também contribui para o
aumento da margem de lucros. Ou seja, é o melhor dos dois mundos: uma melhor
saúde financeira atrelada a um planeta são.
No campo do empreendedorismo, existe aí uma grande margem de oportunidade.
Os governos de maneira geral trabalham com incentivos fiscais a empresas com boa
gestão ambiental e ideias sustentáveis; e ainda as empresas que não conseguem exercer
este tipo de gestão costumam aportar dinheiro nas que conseguem, um mecanismo
que também é usualmente previsto em lei. Em suma, há uma boa oportunidade de
captação de recursos com uma boa gestão ambiental.

28
 Gestão da qualidade é uma filosofia de gerenciamento que tem como objetivo final
a máxima satisfação dos clientes. É algo que pode ser implementado em uma empresa
de qualquer porte, e se baseia em métodos para manter um ciclo de melhorias contínuo
dentro da organização. Estes métodos tiveram grande contribuição da Toyota em
meados dos anos 60, e foram posteriormente trazidos para o Brasil por Vicente Falconi.
O assunto trata desde técnicas estatísticas de controle de qualidade até questões de
gerenciamento de pessoas, e é quase obrigatório ter algum contato com o assunto para
aqueles que querem empreender um negócio, e aqui cabe a menção de que o curso de
engenharia oferece a disciplina de Projeto de Sistemas de Qualidade que aborda muito
bem o tema.

29
 Gestão de custos se suporta na quantificação de maneira precisa das finanças da
empresa. A gestão de custos então, através deste detalhamento, subsídio para a tomada
de decisões neste escopo. Muito importante ressaltar que, embora as finanças pessoais
sejam relativamente simples de serem controladas e sugiram que gestão de custos é algo
simples, a nível empresarial as cifras são muito maiores e bem mais diversificadas, o que
se torna uma "bola de neve", e pode acarretar prejuízos enormes que só se evidenciam
meses depois. Portanto, uma abordagem sistemática das finanças é necessária para
o crescimento saudável de um empreendimento. Esse assunto será abordado em mais
detalhes na seção 2.6.

30
 Inteligência empresarial é uma área que busca organizar as informações externas
e internas a fim de antecipar as tendências futuras, e assim nortear a administração dos
processos e a inovação dentro da empresa. De maneira geral, a inteligência empresarial
busca responder perguntas como: quem são os potenciais clientes? Quais os reais
problemas que existem no mercado? Como a empresa é percebida pelos clientes e
parceiros? etc. Em suma, é um campo que auxilia tanto a avaliação do desempenho
de uma empresa em funcionamento quanto identificação de segmentos oportunos a se
iniciar um empreendimento.

Engenharia de produtos, processos e serviços

Enquanto a gestão de operações trabalha em um nível mais alto da organização,

trazendo metodologias e diretrizes para o funcionamento da empresa, o campo da
engenharia de produtos, processos e serviços trata de maneira mais técnica e detalhada
do assunto.

Em outras palavras, é esta área que é o intermediário entre a alta administração e as

tarefas que ocorrem na empresa. Por esta razão, não é um campo do conhecimento que
possa ficar atrelado somente às teorias administrativas, é necessário possuir também
conhecimento na área tema. Tendo-se em vista as constantes mudanças propiciadas

31
pela tecnologia, este se torna um campo dinâmico, em que é necessário estar sempre
buscando novas alternativas, de sorte que seja possível implementar melhorias nos
processos e serviços com frequência.

Logística e cadeia de suprimentos

A logística trata do projeto e da administração dos sistemas de fluxo de suprimentos

para a realização de tarefas. Isto compreende tanto a logística de fornecedores, como
interna da empresa e de distribuição para clientes; ou seja, todos os processos que
fazem parte do ciclo de vida do produto.
É um campo extremamente extenso; hoje existe inclusive o curso de engenharia de
transporte e logística, que visa a especialização neste escopo. A área é extremamente
correlata à gestão ambiental, devido ao conceito de economia circular, que tem como
objetivo uma otimização dos processos de uma empresa para minimizar os impactos
ambientas, e neste sentido uma boa otimização da logística da cadeia de suprimentos
pode contribuir positivamente.

Onde buscar formação complementar em administração?

Anos atrás era relativamente comum encontrar pessoas que cursavam engenharia
mecânica na UFSC no período diurno e administração empresarial na UDESC no pe-
ríodo noturno. Esta prática não é mais possível, devido a mudanças na regulamentação.
Porém, para aqueles que buscam uma formação nesse sentido e estão dispostos a abdi-
car de um diploma, é possível cursar as disciplinas da UFSC e UDESC com matrículas

32
isoladas. O curso da UDESC é o mais tradicional entre os dois, e, recentemente foi
remodelado e oferece nas fases mais avançadas disciplinas voltadas ao empreendedo-
rismo, sendo uma excelente recomendação àqueles que tiverem interesse.
Dentro do âmbito das universidades públicas ainda, o próprio curso de engenharia
mecânica oferece disciplinas voltadas tanto ao tema de administração como empreen-
dedorismo. Há ainda o curso de engenharia de produção, que também oferece diversas
disciplinas nesses temas, sendo talvez até mais variado que a engenharia mecânica.
A busca deste conhecimento dentro da engenharia normalmente fornece algo mais no
sentido de um complemento à formação, enquanto fora da engenharia a tendência é de
uma cultura e formação totalmente novas.
A nível de graduação, ainda é possível buscar faculdades particulares para o curso
de administração. Não exploramos a fundo esta possibilidade por entender que não é
compatível com a situação financeira da maioria, afinal, mesmo para estar elegível para
uma bolsa em faculdade particular é necessário não estar matriculado em uma pública.
Mas fica o comentário de que o preconceito com o ensino em faculdade particular se
torna cada dia mais infundado, e hoje em dia, faculdades como por exemplo o CESUSC
oferecem formação de alta qualidade também.
A nível de pós-graduação, diversas pessoas, especialmente engenheiros buscam por
um MBA na área de administração de empresas. Conforme passam os anos, isso ocorre
cada vez mais cedo, havendo pessoas que ingressam em uma formação dessas sem nunca
ter trabalhado com o tópico ainda. Não existe um certo ou errado nesse ponto, mas
é importante se colocar na balança que um MBA normalmente traz muitas coisas
práticas, e que talvez o ingresso precoce não permita extrair o máximo conhecimento
que a formação pode vir a oferecer. A maior parte dos MBA’s ainda são pagos, mas
também existem os gratuitos públicos, que são igualmente bons, como por exemplo na
Universidade de São Paulo.

33
2.5 Gestão e desenvolvimento de pessoas
Ao desenvolver um novo negócio, o maior foco e preocupação de um empreende-
dor é a inserção de sua empresa no mercado, e suas primeiras ações costumam ser de
levantamento de capital. Porém, após breve estudo, sabe-se também que a gestão e
desenvolvimento de pessoas dentro de um empreendimento é atividade bastante estra-
tégica e que não deve ser deixada de lado.
A escolha das pessoas certas para cada função, embora indispensável à montagem
de um time capacitado, não é garantia de sucesso ao empreendimento. Alinhada às
melhores escolhas, está a gestão de pessoas, indispensável para um correto alinhamento
e direcionamento entre os colaboradores que garantirá a produtividade e busca por
resultados e o consequente sucesso do negócio.
Colaboradores bons e satisfeitos, que se sintam bem com o seu trabalho e com
a sua valorização pela empresa, retornam ao empregador produtividade, inovação e,
consequentemente, resultados. O trabalho de um bom gestor tem início na seleção de
talentos, onde deve buscar profissionais alinhados com seus valores e com grande po-
tencial de entrega de resultados. A sinergia entre a equipe é, possivelmente, o elemento
mais importante para a longevidade do negócio. É muito importante que o gestor te-
nha confiança em seus colaboradores para não ser apenas um chefe, mas sim um líder,
que traz os problemas para a equipe mas os deixa livres para encontrarem a melhor
forma de resolvê-los.
Não apenas saber atrair e selecionar os melhores talentos, reter e desenvolver suas
potencialidades se mostra um desafio necessário a qualquer gestor, não sendo diferente
ao falarmos de um gestor que é também um empreendedor. Situações de conflito,
feedbacks construtivos, falhas na comunicação e fraco alinhamento são oportunidades
de melhoria com as quais deve-se lidar da melhor forma possível, buscando sempre
indicar o caminho de volta aos trilhos e aos objetivos coletivos do negócio.

34
 É importante o reconhecimento das particularidades de cada indivíduo e o seu
papel dentro da empresa, buscando ação estratégica que potencialize as capacidades
de cada um dos colaboradores e traga o retorno esperado em forma de resultados.
Neste contexto, os principais pilares da gestão e desenvolvimento de pessoas são:

1. Motivação e engajamento: sem nenhuma surpresa, sabe-se que um colabora-

dor motivado e engajado traz resultados para a empresa. É papel direto do gestor
de um time, dar incentivos e uma base que engaje seus liderados, garantindo o
seu comprometimento às metas e mantendo sua produtividade alta. Colaborado-
res que vêem a diferença em seu trabalho e se sentem valorizados pela empresa,
seja por bonificações, feedbacks positivos ou apenas por sentirem-se escutados,
trabalham melhor. Para isso, é necessária a criação de planos e estratégias que
coloquem o bem estar dos colaboradores em primeiro lugar, ou seja, uma gestão
de pessoas inventiva e eficiente.

2. Comunicação: a base para todos os relacionamentos, pessoais ou profissionais.

Boa comunicação interna transmite transparência e confiança aos colaborado-
res, além de evitar desentendimentos que podem levar a erros de projeto ou até
mesmo atrito entre colaboradores. É importante que a comunicação seja não

35
 apenas falada, mas feita de forma escrita, garantindo gestão de conhecimento
e evitando distorções de fala. Colaboradores com maior conhecimento sobre
o que se passa dentro da empresa, consequentemente sentem-se importantes e
valorizados, sentem-se parte do negócio e vão atrás do que é melhor para ele.
Com influência comportamental, uma grande ferramenta é o feedback. O uso
de feedbacks contínuos e bem formulados, positivos ou construtivos, incentiva os
colaboradores a se desenvolverem e mantém claro o que é esperado da atuação
dos mesmos.

3. Trabalho em equipe: ambientes de incentivo à competitividade, embora bons

para obter resultados a curto prazo, são extremamente desgastantes ao longo do
tempo. O negócio é formado por pessoas alinhadas em uma direção, trabalhando
juntas com um mesmo propósito, sendo fundamental o incentivo do coleguismo.
Uma rede de apoio forte dentro da empresa garante um certo nível de produtivi-
dade, mesmo em tempos difíceis. A troca entre colaboradores também deve ser
incentivada, de forma a formar certos laços que tornem o ambiente mais saudável
e descontraído. O ponto principal é o de retorno à empresa, que acontece con-
forme o trabalho em equipe é incentivado e os colaboradores se sentem à vontade
no ambiente.

4. Desenvolvimento: cada pessoa é formada por um grupo de competências, seja

elas comportamentais ou técnicas, e é papel do líder mapear as características es-
peciais de cada membro de seu time, bem como o caminho que cada colaborador
deseja percorrer, e desenvolver um plano de desenvolvimento das habilidades ne-
cessárias para chegar lá. O desenvolvimento em si das competências não precisa
ser feito pelo gestor, mas a indicação do caminho e o acompanhamento deste,
sim. É possível contratar palestrantes, cursos e oficinas externas, que treinem e
capacitem para que, no futuro, os próprios colaboradores possam se tornar mul-
tiplicadores deste conhecimento. Dessa forma, o colaborador tem oportunidades
de se desenvolver, enquanto o negócio também ganha, com pessoas cada vez mais
bem formadas e com seu potencial sendo plenamente explorado, além de com a
certeza de confiança em seu trabalho, por parte da empresa.

É claro que, para fazer uma boa gestão de pessoas, acompanhada de seu desen-
volvimento, o próprio empreendedor deve se capacitar. Não é esperado que, desde
o início de sua carreira neste mundo, tenha todo o conhecimento de todas as áreas

36
que compreendem o negócio. Existem diversos cursos sobre o tema, de acordo com a
área de atuação do negócio ou com as necessidades específicas do empreendimento. A
FIA, Fundação Instituto de Administração, tem em seu portfólio cursos reconhecidos
nacionalmente e que podem ser o pontapé inicial de capacitação no tema, para um
empreendedor:

• Pós-Graduação Especialização em Técnicas de Liderança para Gestão

de Pessoas e de Negócios: um curso completo que desenvolve, além de com-
petências gerenciais, habilidades de liderança, de comunicação, de articulação
política e de construção de parcerias, preparando e capacitando futuras lideran-
ças de empresas.

• Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas: curso mais voltado

para profissionais que desejam se especializar na área de recursos humanos, tra-
zendo tendências em políticas e práticas de gestão de pessoas no Brasil e no
mundo, além das relações entre tecnologia e mudanças sociais e culturais que
regem os novos modelos de gestão.

Enfim, é possível entender o quão importante e estratégica é uma gestão e desen-

volvimento de pessoas forte e inteligente, que incentive os colaboradores e obtenha em
retorno seu engajamento, produtividade e resultados, além do consequente sucesso do
negócio.

37
2.6 Economia e Finanças
A economia é a ciência que análise da produção, distribuição e consumo de bens
e serviços; ou seja, um campo de estudos do comportamento da sociedade. Por esta
razão, não é a principal demanda de estudos de um empreendedor. Porém, muitas
das decisões administrativas são suportadas por boas análises e boa compreenção dos
fenômenos econômicos, o que torna o conhecimento em ciências econômicas de grande
valia para um empreendedor.
A econômia se preza a estudar os fenômenos em dois níveis: o individual e o geral,
que é o agregado de várias açoes individuais. Desta divisão resultam a macroeconomia
e a microeconomia. Praticamente todas os temas dentro da economia são na verdade
análises micro ou macro economicas, e, por serem extensas as possibilidades, buscou-se
a seguir apresentar e explicar os temas que se acredita serem mais relevantes para a
formação do empreendedor.

Micro e macroeconomia

Ambas as abordagens são ferramentas de análise econômica. Não podem ser consi-
deradas de extrema importância para um empreendedor, mas contribuem especialmente
no sentido de fornecer uma base mais sólida para que ele compreenda a sociedade e
como seu negócio está inserido.
A microeconomia, como o nome sugere, estuda o comportamento econômico em
pequena escala, e por isso fornece análises relativamente relevantes para um negócio.
Seu escopo de estudo se foca no comportamento de um consumidor ou de uma organi-
zação, e é útil para a determinação dos preços de produtos e serviços, estimativas de
oferta e demanda, cálculo de salários etc. Por esta razão, caso o empreendedor busque
se tornar um "especialista de mercado" na sua área, o estudo da microeconomia se faz
fundamental.

38
 Já a macroeconomia analisa o cenário econômico em largas escalas, normalmente
a nível nacional. Considerando que os leitores deste texto provávelmente não possuem
uma empresa de tamanho similar a gigantes como a Vale ou Petrobras, é certo que
o estudo da macroeconomia não trará diretamente conclusões sobre o seu negócio.
Porém, entender o cenário econômico a nesta escala ajuda a inferir o futuro, e, para
longo prazo, é possível tirar conclusões a respeito do direcionamento dos negócios
alinhando-se com o direcionamento da sociedade.

Contabilidade

A contabilidade é a ciência que tem como objeto de estudo o patrimônio da orga-

nização, suas variações e fenômenos associados, ou seja, é a ferramenta que permite
conhecer e controlar a situação financeira da entidade. Segundo o SEBRAE, sabe-se
que o serviço contábil é um dos mais procurados pelos empreendedores, e não é em
vão, pois uma boa gestão financeira pode salvar empresas de crises e promover um bom
planejamento fiscal e dos seus serviços.

39
 A importância da contabilidade em um negócio se dá então pelo controle financeiro,
e se, para uma organização já consolidada é fácil manter um funcionário dedicado a
este assunto ou terceirizar a contabilidade da empresa, para um negócio em estágios
iniciais pode ser útil para o empreendedor realizar por si esta tarefa e não ter de arcar
com custos adicionais.
O estudo da contabilidade a nível mais raso - o mínimo necessário para administrar
um negócio de pequena escala - possui um teor deveras prático, e por esta razão a
aprendizagem somente lendo e assistindo conteúdo a respeito não costuma ser satisfa-
tório. Neste sentido é recomendável buscar disciplinas dentro ou fora da universidade,
ou até cursos mais aprofundados, que normalmente compreendem ambos teoria e prá-
tica.

Precificação

A precificação é o campo da economia que estuda como determinar o preço final

de um produto. A primeira vista pode parecer trivial, apenas contabilizar os custos e
impor uma margem de lucro soa como a melhor estratégia para determinar-se o preço.
Porém, o sistema é mais dinâmico do que isto.
Uma boa precificação leva em conta para determinar o preço do produto fatores
como o preço da concorrência, o quanto o público acredita que o produto vale - às vezes
vender um excelente produto por um valor muito abaixo do que se espera dele pode
fazer com que o produto seja visto como inferior pelo público e impactar negativamente
o número de vendas - o risco da operação, i.e. impôr uma margem de segurança para
o caso das previsões não se concretizarem etc.

40
 Em suma, a melhor estratégia de precificação leva em conta muitas vezes fatores
que aos olhos de um leigo são inconcebíveis, e, por conseguinte, o conhecimento neste
campo mesmo que a nível conceitual, sem levar em conta toda a matemática envolvida,
pode trazer muitos insights a respeito do que é relevante ou não para a estratégia de
vendas.

Onde buscar formação complementar em economia?

Por ser um tema que normalmente é de menor interesse para aqueles que possuem
desejam empreender, a leitura de livros e artigos explicativos costuma cobrir a de-
manda. A nível de pós graduação, normalmente os MBA’s oferecem em sua matriz
curricular disciplinas com este enfoque.
Para os que desejarem aulas no âmbito das universidades públicas, as disciplinas
do curso de contabilidade da UFSC podem oferecer um balanço entre teoria e prática
interessante, enquanto o curso de bacharelado em ciências econômicas é voltado para
a economia política, e a nível de aprofundar a compreensão geral sobre a sociedade no
viés econômico, pode oferecer o conhecimento necessário. Na UDESC o curso de bacha-
relado em ciências econômicas foi remodelado recentemente, de maneira mais voltada
ao empreendedorismo, então é possível encontrar diversas disciplinas que conciliem a
teoria econômica com como aplicar isto em uma empresa, e, nesse sentido, o curso
possui uma boa interdisciplinaridade com o curso de administração.

41
 No tocante às universidades particulares, apenas vale a menção de que o ensino é
excelente, mas seu direcionamento estará sempre em torno dos escopos de UFSC ou
UDESC, ou em um meio termo entre ambos. Então a ponderação sobre buscar ou não
fica mais direcionada a questões pessoais de logística e financeira. No âmbito do ensino
a distância as universidades particulares oferecem boas alternativas tanto de graduação
como pós e especialização.
Por fim, organizações como o SEBRAE, voltadas ao empreendedorismo e adminis-
tração, oferecem cursos a respeito de vários temas dentro da economia, e até programas
como o Empretec que abordam temas de viés econômico, administrativo etc. de ma-
neira integrada e direcionada a empreender.

42
2.7 As Novas Tecnologias
O mercado como um todo hoje é muito competitivo. Para implementar um novo
negócio, caso o empreendedor opte por realizar algo que já existe e está bem estabe-
lecido, sua chance de sucesso é baixíssima. Provavelmente já existem outras empresas
neste ramo com mais nome e conhecimento a respeito; conseguir uma fatia de mercado
significativa seria uma missão quase impossível.
Neste contexto, o empreendedor não necessariamente precisa introduzir itens de
alta tecnologia no mercado. Mas deve buscar sempre estar informado a respeito do que
há de mais novo em tecnologia e tendências para o futuro. É importante estar ciente
do que está ocorrendo, para gerar novas ideias e identificar oportunidades de mercado
para triunfar.
No presente momento, a modernidade em tecnologia tem nome, e você provavel-
mente já ouviu falar, estamos tratando de Big Data. Mas afinal, o que é Big Data? E
como podemos usá-lo para empreender? Vamos responder estas perguntas com calma.

O que é Big Data?

Big Data é um conjunto de dados, enormes e complexos, e que não podem ser
processados por computadores e aplicações tradicionais; por esta razão, precisamos de
novas tecnologias, práticas e ferramentas para que possamos analisar e extrair toda
informação relevante em tempo hábil.
Mas de onde vem tantos dados? Eles vêm de todos os lugares, desde uma mensagem
de whatsapp que você envia para um amigo até um simples clique em uma notícia no
google, tudo o que você faz está gerando dados. Mas ainda estamos no começo de
uma escalada tecnológica. No momento, somos os grandes protagonistas da geração
de dados; mas e quando sua geladeira, seu carro, sua casa etc. começarem a gerar
dados em volume tão ou mais significativo que você? É disso que se trata a internet
das coisas (IoT ).
É então que surge o Big Data. Com as ferramentas certas, podemos utilizar estes
dados para desenvolver produtos, serviços, criar modelos para tentar prever o futuro
e "mastigar" toda a informação para auxiliar-nos na tomada de decisões. Estas fer-
ramentas são provenientes da estatística, ciência com séculos de existência, e que se
encontra em voga, pois é justamente para grandes conjuntos de dados que os métodos
estatísticos se tornam mais precisos.

43
 Mas, vamos a um caso mais prático. Suponha que você é o diretor de marketing
de uma empresa, e deseja saber se a nova propaganda que foi posta no ar este mês
teve bons frutos ou não. Você pode aguardar e observar como se comportam as vendas
do seu produto, o que pode demorar dependendo do ramo de atuação da empresa -
no setor automobilístico por exemplo, são raros os casos de pessoas que compram um
carro logo após assistirem à propaganda. Você pode fazer questionários com o público
alvo, mas isto consome muitos recursos e também demora algum tempo para estar
pronto. Ou então, você pode, utilizando Big Data, monitorar em tempo real o que as
pessoas estão falando e pensando sobre seu produto, através das mídias sociais, cliques
em anúncios e outras muitas maneiras de se coletar dados. Mais fácil e mais eficiente,
não?
Tomemos por exemplo o caso do Netflix. Todos os filmes que você assiste, se
assiste até o final ou não, o que você adiciona a sua lista, os likes e dislikes; todas
essas informações são coletadas pela empresa, que, através de métodos estatísticos
utiliza-as para gerar novas sugestões e planejar a incorporação à plataforma de novos
filmes e séries. Ou seja, mesmo que você esteja pagando por um serviço em que você
decide o que assistir, a empresa usa os dados que você fornece para direcionar a sua
experiência para um caminho que você provavelmente não descobriria sozinho, e, sendo
este caminho muito bom, a empresa consolida seu produto.
Tudo isso posto, já é possível ver que este universo é vasto, e há diversas maneiras
de se valer dessas tecnologias em um negócio. Porém, antes de falarmos propriamente
de implementações de Big Data em negócios, vamos tratar de explanar melhor alguns

44
elementos que compõe este meio. Aqui seguem as principais definições úteis, para que
você possa entender o suficiente para decidir buscar ou não um aprofundamento no
assunto:

Inteligência Artificial se refere à habilidade de uma máquina, normalmente um

computador, de reproduzir ações que só a mente humana seria capaz de executar;
tomada de decisões, reconhecimento de imagens, dialogar, resolver problemas, são todos
exemplos de inteligência artificial.

No momento não possuímos tecnologia para reproduzir artificialmente a consciência

de um ser vivo, ainda é um campo a se desenvolver muito. Por outro lado, a inteli-
gência artificial especializada - isto é, elaborada para executar uma função específica
- já é realidade, e pode ser implementada em sistemas que vão desde o Netflix, como
vimos anteriormente, até diagnósticos de exames de imagem, jogos como xadrez e auto
pilotagem de carros.

Machine Learning ou aprendizado de máquina, é um campo dentro da inteligên-

cia artificial baseado em métodos estatísticos, que se utiliza de dados existentes para
criar modelos para tentar prever o futuro; ou seja, é analisar o passado para inferir o
futuro. Os modelos de Machine Learning não costumam ser estáticos, isto é, dado um
modelo constituído inicialmente por um conjunto de dados, pode-se comparar as pre-
visões do modelo com os resultados reais e se valer destas informações para sintonizar
de maneira mais precisa o modelo.

45
 Aprendizado de máquina é uma ferramenta muito empregada atualmente, e pode
ser utilizada para a tomada de decisões automática, como as sugestões de busca do
google e robôs que operam na bolsa de valores, realizando um número incalculável de
operações por dia, coisa que nenhum humano conseguiria. Também podemos utilizar
Machine Learning para auxiliar na tomada de decisões, valendo-se dos resultados obti-
dos, mas sempre com uma ponderação humana. Neste sentido, atualmente se destacam
as implementações para a precificação futura de produtos, de modo a balancear lucro
por venda com número de vendas e atingir um máximo lucro total.

Deep Learning é um tipo (ou subconjunto) de Machine Learning. No aprendizado

de máquina tradicional, informamos à máquina quais as características relevantes dos
dados, por exemplo, um programa que reconhece fotos de cachorros: podemos informá-
lo para verificar se a foto é de um bípede ou quadrúpede, se possui pelos no corpo, se
possui cauda etc. Ou seja, "damos o caminho das pedras" para a máquina atentar a
certas coisas para identificar padrões. Já em Deep Learning isto não é necessário, a
máquina busca por si identificar padrões de características que propiciem acurácia ao
modelo.
Este tipo de aplicação está se tornando cada vez mais frequente, especialmente para
detectar padrões de características que os humanos não conseguem notar. Observe que
para definirmos uma característica relevante, precisamos fazer uma análise de causa e

46
efeito, enquanto com esta nova ferramenta, podemos detectar padrões sem necessaria-
mente precisar de embasamento em alguma relação causal.

Redes Neurais Artificiais (RNA) são um conjunto de algoritmos que têm como
objetivo reproduzir em uma máquina a maneira pela qual o cérebro humano toma
decisões. São compostas de quatro elementos principais: uma entrada, uma saída,
pesos e um limiar. A entrada representa os dados existentes, quantificados em números;
através de pesos para cada tipo de dado, pré-estabelecidos ou não, a máquina chega
um único valor, que representa qualitativamente aquele conjunto de dados de entrada;
comparando este valor com um limiar (outro valor), a máquina entrega uma saída, isto
é, uma resposta determinada.

À primeira vista este assunto pode parecer confuso, mas é importante saber que
grande parte dos métodos de aprendizado de máquina usam modelos de RNA, e todo o
processo de ensinar - ou treinar - a máquina nada mais é do que mexer nos valores dos

47
pesos e do limiar para que, dado um conjunto de dados, seja possível obter a resposta
correta da máquina.

Internet das Coisas (IoT ) ou Internet of Things, em inglês, descreve uma rede
que interliga todas as coisas que possuem algum sensor, software ou qualquer elemento
que gere dados. O conceito por trás disto é simples; nós seres humanos já geramos
dados suficientes através das nossas interações com o meio digital, mas e se agora os
objetos gerassem este volume de dados? Poderíamos ajustar modelos para prever o
comportamento das coisas - bem mais acurados que os modelos para prever compor-
tamentos humanos - de tal forma que toda a cadeia de produtos e serviços funcionasse
alinhada em tempo real.

Tomemos por exemplo, um sensor no seu carro que indica que uma peça precisa ser
trocada. Esta informação pode ser utilizada para lhe enviar uma oferta de desconto
para fazer a revisão. Se a concessionária também estiver integrada à rede, é possível
verificar se a peça está disponível em estoque, e caso não esteja, é possível já enviar
programar o envio da peça o mais rápido possível. Tudo de maneira integrada e em
tempo real.

Como utilizar o Big Data em um negócio?

As tecnologias do universo do Big Data pode ser utilizado em um negócio de diversas

formas. Como uma ferramenta auxiliar nas tarefas da empresa, um diferencial atrelado

48
ao produto, ou até sendo o produto em si, ou "tudo junto e misturado", as possibilidades
são incontáveis.
A utilização como ferramenta auxiliar é algo que pode ser recomendado para qual-
quer tipo de negócio. Neste caso, especialmente no trabalho com inteligência artificial,
pode-se extrair dos dados informações úteis para a tomada de decisões. As aplicações
em machine learning e deep learning permitem que se utilize dados a respeito de sa-
tisfação dos clientes, número de vendas etc. para identificar quais são os aspectos da
empresa a serem modificados ou mantidos.
Mesmo modelos preditivos que não sejam precisos o suficiente para confiar a um
computador a decisão final, podem ser utilizados para auxiliar o gestor na tomada de
decisões, e assim combinar o melhor da máquina com o melhor do feeling humano.
Que gestor não gostaria de ter a disposição as mais diversas correlações entre vendas e
aspectos como: onde a peça foi fabricada, qual era o preço na ocasião, quanto tempo
levou a entrega, entre outros.

Conforme supracitado, o aprendizado de máquina ainda permite que o próprio

sistema identifique padrões que ninguém antes imaginou. Pense em como isto pode
fornecer inspiração para novas ideias a respeito de produtos, processos ou gestão de

49
negócios. Em todos os âmbitos é possível coletar dados, e é papel do gestor analisar a
relevância de se implementar uma ferramenta dessas e utilizá-la com prudência.
Pode-se ainda atrelar serviços de tecnologia a produtos já existentes, e assim criar
um diferencial competitivo muito forte para seu produto. Você já deve ter ouvido falar
em indústria 4.0. Ela se baseia na ideia de automatizar os processos fabris, ou seja,
tirar o homem do chão de fábrica e manter quase somente máquinas trabalhando lá.
Imagine que você tenha uma empresa que fabrica estas máquinas. Você poderia
integrá-las a um servidor com IoT, e vender um conjunto de máquinas que não só são
monitoradas em tempo real, mas cujos dados são utilizados para aperfeiçoar os pro-
cessos, e dados externos são utilizados para remanejar os processos de modo a atender
os objetivos da maneira mais eficiente possível. Provavelmente você não venderia isto
para uma companhia como a Toyota, onde estas coisas já estão sendo implementadas
a algum tempo e já existem grandes fornecedores do produto. Porém, o mercado de
médias e pequenas empresas ainda está aberto neste ramo, e com muito potencial para
rentabilizar.

Onde encontrar mais informações?

A ciência de dados e o Big Data surgiram recentemente. Por essa razão, ainda não
existe uma formação acadêmica ou especialização nesse ramo que seja aceito a nível
mundial como um curso de engenharia mecânica. Há ainda um panorama geral de
demora em trazer estes campos para dentro do cenário universitário, especialmente no
Brasil, em que o aparelho burocrático consome ainda mais tempo.
Por esta razão, a melhor e mais viável forma de se aprender sobre o assunto seguem
sendo as plataformas de cursos online, como Coursera, Udemy , Data Science Academy
etc. Algumas universidades como a Johns Hopkins University, a Stanford University, o
MIT, entre outros, oferecem excelentes cursos na área também. Por fim, para aqueles
que não têm interesse em se aprofundar no assunto, mas querem saber um pouco mais,
há uma infinidade de artigos e textos na internet explicando sobre; big techs como IBM,
Amazon e Google possuem vasto material sobre, e com uma forma muito didática, quiçá
mais didática que este texto.

50
Como empreender um negócio

3.1 Introdução
Para empreender não basta ter uma ideia, conforme visto no capítulo anterior exis-
tem diversos fatores e pontos de atenção que devem ser levados em consideração antes
de abrir um negócio. Porém, mesmo com todos os itens sobre o que precisamos para ser
um empreendedor, agora com uma ideia e uma motivação em mente, chega o momento
para abrir um negócio, como torná-lo real? Além disso e o mais importante, como ter
sucesso com o meu negócio?
Em um estudo divulgado pelo Sebrae mostrando o sucesso e o fracasso das empresas
nos primeiros anos de vida, é possível perceber que a maneira como se cria e inicia o um
negócio, principalmente nos primeiros anos de uma empresa, são primordiais para a sua
evolução e são bons indicativos para o empreendedor sobre estar ou não no caminho
certo. Cerca de 25% das empresas decretam falência em menos de 2 anos, ampliando
o período para 4 anos verifica-se que metade de todas as empresas abertas no Brasil
decretam falência.
Para entender como podemos criar um negócio, é fundamental analisar as causas
que levam tantas empresas a falhar, e com isso obter-se um embasamento para iniciar
a empreender. Considerando toda a lógica do empreendedor criar, entregar e capturar
valor, denomina-se esse conjunto de itens como o modelo de negócio de uma empresa.
Das empresas que decretaram falência, 55% delas não elaboraram um modelo de ne-
gócio, 38% sequer identificaram antes como a empresa atenderia uma necessidade do
mercado, diante disto percebe-se a importância de, não somente ter em mente do se
trata o modelo de negócio de uma empresa como também o grande impacto na sua
ausência.

51
 O mercado é extenso, existe para resolver os problemas da sociedade em diversos
âmbitos e é dividido em muitos segmentos. Cada segmento de mercado possui especi-
ficidades, clientes com personas diferentes, problemas diferentes, necessidades e custos
diferentes, portanto é muito importante conhecer muito bem o segmento de mercado
pelo qual se abriria um negócio. Analisando o relatório citado anteriormente do Sebrae,
em um período de 5 anos, das empresas que obtiveram sucesso 72% dos empreende-
dores possuíam experiência ou conhecimentos avançados sobre o mercado de atuação,
já sobre as empresas que faliram 57% dos empreendedores possuíam tal característica.
As peculiaridades de cada segmento de mercado vão além da parte financeira ou de
negócios, indo também para o âmbito legal, 32% das empresas que decretaram falência
não conheciam os aspectos legais do seu próprio negócio.
Com uma ideia em mãos, um modelo de negócio definido, conhecimento do seu pró-
prio segmento e com um plano de negócios realizado, é necessário agora o investimento
para viabilizar não somente a criação do negócio como também a sua manutenção e
evolução. 31% das empresas que decretaram falência não sabiam se quer o investimento
necessário que o seu negócio necessitava e 61% não procuraram pessoas ou instituições
que poderiam orientar no investimento e na abertura de uma empresa. Conforme co-
mentado, o investimento em uma empresa vai muito além do seu aporte inicial, sendo
necessário também um montante para manter o empreendimento e garantir a conti-
nuidade da empresa, sendo conhecido como capital de giro, negligenciado por 40% das

52
empresas que decretaram falência.
A criação de um negócio passa por diversos aspectos, desde o planejamento da
própria entrega de valor da empresa até o capital necessário para cria-la e mantê-la,
passando por desafios como a legislação e processos que podem ser diferentes de acordo
com o segmento de mercado em atuação por aquele negócio. Este capítulo tem como
intenção a elaboração desses tópicos para auxiliar e trazer uma melhor compreensão
sobre esses temas que, conforme exposto, é altamente prejudicial e contribuinte para a
falência das empresas quando negligenciados.
Por fim, com uma ideia em mente e a euforia em querer o quanto antes abrir um
negócio podem ser uma armadilha para empreendedores iniciantes, tendo em vista que
é necessário planejamento e estratégia durante este processo, conforme mostrado pelo
dado: no mesmo período de 5 anos, das empresas que obtiveram sucesso, mais de 30%
delas tiveram um planejamento prévio de mais de 6 meses, sendo que das empresas
que decretaram falência apenas 15% delas tiveram um planejamento de mais de 6
meses. A análise desta informação é feita com o objetivo de mostrar a importância do
planejamento e a relevância na atenção do como abrir um negócio.

53
3.2 Modelos de Negócio
O que é um modelo de negócio?

Diferentemente do que pode parecer inicialmente como apenas “a maneira como as

empresas ganham dinheiro”, na verdade pode-se entender, resumidamente e de maneira
inicial, que o modelo de negócio é o conjunto de criar, entregar e capturar valor para
a sociedade através do seu negócio. No mundo atual, a grande velocidade pela qual as
mudanças acontecem levam o empreendedor a se preocupar em como criar este valor
não apenas por si só, mas também como estratégia competitiva de diferenciação, o que
pode ser através de um produto, serviço, propósito e etc.

Ainda na criação de valor, para que seja possível a sua criação de forma plena,
primeiramente é necessário que se entenda qual o tipo de negócio o empreendedor está
buscando, quais os mecanismos que levam até este objetivo e quais as ferramentas
podem ser levadas em consideração para compreender, por fim, o modelo de negócio
que se está criando. O modelo de negócio geralmente é confundido com a estratégia
da empresa, porém sua utilização é de forma a complementar: “é um modelo para

54
uma estratégia a ser implementada através de estruturas organizacionais, processos
e sistemas. Assim, podemos entender que um modelo de negócios está à frente das
estratégias da empresa” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 08).
Com exemplos para ilustrar o que é um modelo de negócio, partindo como estrutura
base citada por Alexander Osterwalder - autor do livro Business Model Generation:
Inovação Em Modelos De Negócios e cocriador do Canvas, o modelo de negócio é a
lógica de criar, entregar e capturar valor. Tomando um exemplo de mercado onde
existia uma necessidade de o consumidor assistir filmes e séries, em meados de 2005
isto era feito através da oferta de diversos títulos em um determinado local para que
o usuário pudesse escolher um filme (criação de valor), de maneira que ele próprio
poderia ir fisicamente até o estabelecimento e alugá-lo (entrega de valor) e por conta
disto ele pagava uma taxa fixa para a empresa que entregava este serviço (captura de
valor). Hoje, diversas empresas ainda suprem esta demanda do mercado, mas com
formas diferentes dentro deste negócio, como por exemplo as empresas de streaming
que ainda ofertam diversos títulos em um determinado local para que o usuário possa
escolher um filme (criação de valor), de maneira que o usuário acessa um portal online
e assiste no momento (entrega de valor) e por conta disto ele paga uma taxa mensal
para utilizar este serviço (captura de valor).
Dessa maneira, tudo gira em torno de valor, e para que um modelo de negócio possa
ser sustentável, é necessário que a captura de valor pela empresa seja maior do que
custa a ela para entregar este valor. Esta captura de valor é cada vez mais procurada
por ser elevada pelas empresas através da inovação nos seus modelos de negócio, e
olhando para a estrutura de criar, entregar e capturar, a inovação pode ser feita em
apenas um desses pilares ou vários. “Hoje, inúmeros modelos de negócios inovadores
estão surgindo. Indústrias inteiramente novas estão se formando enquanto as antigas
se desintegram.” Alexander Osterwalder.

55
 Para que se possa entender a importância da viabilidade de um modelo de negócio e
como ele impacta no sucesso de uma empresa, analisaremos um estudo publicado pela
Fractl, uma empresa de pesquisa de mercado que verificou recentemente a causa da
falência de 193 startups. Conforme visto pela imagem abaixo, o principal motivo é um
modelo de negócios não viável, isto é, para essas empresas era mais custoso entregar
valor do que era capturado. O fundador da Startup Vitoto, a qual faliu e foi uma
das estudadas nesta pesquisa comentou "No matter how brilliant the idea, if you can’t
make it profitable or scalable, you won’t have a successful business.".

Exemplos de modelos de negócio

A partir da sua compreensão total e da sua importância, parte-se então para exem-
plos de modelos que hoje existem e prosperam no mercado em seus segmentos. É
importante ressaltar que, conforme já citado por vários empreendedores, a escolha de
um modelo de negócio deve estar atrelada a um contexto, não basta apenas perceber

56
um tipo que causou sucesso e replicá-lo sem qualquer cuidado em outros segmentos de
mercado.
A maneira como as empresas criam seus modelos de negócio muda constantemente,
e assim a busca pelos empreendedores dos exemplos de maiores sucessos é muito fre-
quente. A Bernard Marr & Co, uma empresa líder em consultoria sobre estratégia de
mercado realizou um estudo com os modelos de negócios mais bem sucedidos dos últi-
mos anos, dessa maneira consegue-se ter uma boa visão geral do que está se adaptando
melhor ao mercado como um todo.

Modelo de serviço por assinatura: Não apenas ofertar um produto ou um

serviço de maneira separada, essas empresas constroem através da assinatura dos seus
usuários um relacionamento e uma melhor compreensão das suas necessidades. Um
exemplo é a Netflix que, através de uma assinatura, mantém uma proximidade com
o consumidor e analisa seu comportamento dentro da sua plataforma, dessa maneira
aprimorando cada vez mais o serviço de filmes mais direcionado.

Modelo de negócio baseado em plataforma: Muito usando em conjunto com

o modelo acima, plataformas criam uma rede de conexão que permitem a interação
fácil entre seus usuários de modo a facilitar a comunicação e a troca de informação
entre eles, como por exemplo o Facebook, GitHub, Uber e Airbnb.

57
 Modelo de negócio obcecado em entregar valor ao cliente: Também po-
dendo ser utilizado em conjunto com os outros itens, aqui as empresas trabalham
diretamente para resolver todos os problemas de seus usuários, não somente os exis-
tentes, mas como também de forma antecipada, tornando a vida de seus consumidores
mais fácil. Um exemplo é a Amazon que, com base no seu histórico de compras e
com a conectividade de seus produtos, consegue antever quando o usuário precisará de
determinado item e assim oferta antes mesmo de surgir a necessidade.

Modelo de negócio com inovação constante: Ofertar produtos e serviços

bons não é o suficiente para este tipo de empresa, a necessidade por inovar de maneira
constante faz parte do seu DNA, de forma a canibalizar seus próprios produtos se
necessário, tudo em prol da entrega de valor baseada na inovação. Um exemplo é
a Apple que, por mais que seu produto iPod obteve inegável sucesso, suas vendas
começaram a cair desde 2008, justamente quando o iPhone foi lançado, entregando
mais valor aos seus usuários, mesmo sabendo que isto poderia inviabilizar um de seus
produtos.

Modelo de negócio baseado em dados: Empresas neste negócio metrificam

tudo ao seu redor para entender exatamente o que está acontecendo e o que pode acon-
tecer com o seu usuário, dessa maneira tomando decisões mais assertivas na entrega de

58
anúncios, produtos e até mesmo compartilhando esses dados para que outras empresas
possam direcionar seus serviços. Um exemplo notório neste tipo de modelo é a Google.
Por mais que estes modelos sejam os mais bem-sucedidos atualmente, isto não
faz com que modelos tradicionais sejam descartados, na abertura de um negócio é
importante ter em mente todas as opções para tomar a melhor decisão. Existem
muitos tipos de modelos negócios diferentes, Jones [40] expõe em seu artigo mais de
50 tipos de modelos, que fornecem uma visão mais abrangente sobre o tema. Abaixo
elencamos alguns desses modelos tradicionais:

Modelo de franquia: Ideal para a expansão do negócio, franquias permitem que

um franquiado obtenha a licença para utilizar os recursos de uma empresa, marca e seus
processos. A propriedade intelectual de uma franqueada e os direitos de uso podem
ser usados para obter em troca um royalty sobre os lucros obtidos de uma franqueada.
Exemplos: Subway, McDonald’s

59
 Modelo Freemium: A palavra freemium vem da mistura de free com premium,
empresas deste tipo oferecem gratuitamente pequenas versões do seu produto premium
para atrair mais clientes e obter um rápido crescimento, isto faz com que o usuário
perceba o valor daquele produto e pague pelo serviço completo. Muito utilizado em
empresas de tecnologia no modelo de software as a service (SaaS). Exemplos: Zoom,
Dropbox, MailChimp, Evernote.

Modelo peer-to-peer : Neste tipo de modelo a empresa age como mediadora e

centralizadora da informação para viabilizar negócios entre duas frentes, criando valor
ao mesmo tempo para a oferta e demanda de determinado mercado. Exemplos: Uber,
eBay, Mercado Livre.

60
Como construir um modelo de negócio?

Para a criação de um modelo de negócio voltado a uma empresa, o já citado livro

Business Model Generation trouxe uma forma simples e prática para consolidar todos
os conceitos por trás de um modelo de negócio em um quadro, surgindo o business
model canvas, ou também conhecido apenas como Canvas.

O Canvas se trata de um quadro separado em 9 etapas, o qual cada seção possui um

detalhamento com perguntas-chave que devem ser respondidas nos seus respectivos
quadros. Com ele é possível não somente elencar os principais tópicos de um modelo,
mas como também visualizar suas interligações, enxergando lacunas e oportunidades
na criação de um negócio. O preenchimento de Canvas, conforme o livro cita, deve
ser preferencialmente preenchido em uma determinada ordem, que será brevemente
descrita abaixo.

1. Segmentos de mercado: Conforme será explorado com mais detalhes na pró-

xima seção deste trabalho, no Canvas o foco é listar os clientes ideais, definindo

61
 um perfil ou persona sobre este cliente. Este campo será a base para o preenchi-
mento dos outros quadros, onde tudo o que será feito a partir dele é com foco
neste perfil de cliente.

2. Proposta de valor: Aqui entra a resolução do problema que este negócio quer
entregar e quais os diferenciais que esta empresa deseja possuir.

3. Canais: Através de uma definição da proposta de valor e do cliente ideal, aqui

o foco é determinar a maneira como este valor vai chegar até o cliente.

4. Relações com clientes: A partir de um canal de entrega de valor, como será o

relacionamento com este cliente? Principalmente elencando a maneira com que o
negócio vai manter este relacionamento e engajando cada vez mais o consumidor,
ofertando inclusive um suporte.

5. Fonte de renda: Nesta seção recomenda-se elencar todos os pontos de entrada

de renda para o negócio, se possível detalhando inclusive o quanto o perfil de cli-
ente está disposto a pagar para ajudar na compreensão da viabilidade do modelo
de negócio.

6. Atividades Chave: Com base na proposta de valor realizada, quais são as

atividades chave propostas pela empresa que vai tornar real esta criação de valor?

7. Recursos Chave: Baseado nas atividades chave do item anterior, quais os recur-
sos são necessários da sua empresa para que estas atividades sejam executadas?
Esta seção engloba desde colaboradores até equipamentos, local e etc.

8. Parcerias Chave: Agora é necessário elencar quais os tipos de parcerias são

possíveis de serem tratadas para contribuir nos recursos e atividades chave, como,
por exemplo, terceirizações de serviços. Neste quadro também pode-se enumerar
diversas empresas que podem ajudar a prosperar o seu negócio.

9. Estruturas de custos: Por fim, neste quadro pretende-se catalogar todos os

custos necessários para que seja possível executar e dar continuidade no seu ne-
gócio, ajudando a estimar posteriormente o investimento necessário e o capital
de giro.

62
63
3.3 Segmentos de Mercado
Ter uma ideia genial ou inventar uma solução surpreendente não significa ter um
empreendimento de sucesso, pois, dentro de todo processo criativo há um ponto chave
para o sucesso que é o cliente. Ao inserir um novo produto no mercado é necessário
conhecer para quem o mesmo será vendido, pois o público-alvo é quem dita a estratégia
de mercado a ser seguida. Agora, como pode-se escolher um público-alvo? Qual o
segmento de mercado a ser explorado?
Segmento de mercado é uma classificação para um grupo de indivíduos com carac-
terísticas em comum. Conhecer as características de um determinado grupo de pessoas
permite a criação de produtos e estratégias de marketing específicas para esse segmento,
aumentando em muito as chances de sucesso da organização.

Como diria o grande sr. Guido Delagnello, como engenheiros temos a tendência a
elaborar excelentes soluções para problemas que as pessoas não possuem; isto é, costu-
mamos "chegar na praça" com uma solução pronta para problemas que não sabemos
se as pessoas de fato possuem. Neste sentido, na escolha de um segmento de mercado,
é necessário entender quais as demandas do público alvo e problemas a serem solucio-
nados, e com base nisso começar a procurar um caminho.
É claro que pessoas como Bill Gates, Steve Jobs, Elon Musk etc. chegaram ao cume
com ideias inovadoras e lançando novas tendências. Porém, esta não é a realidade da
maioria - em quantidade de empresas, e não faturamento - dos empreendimentos de

64
sucesso atualmente. É muito mais frequente que empresas conquistem cada segmento
de mercado individualmente focando em estratégias personalizadas a fim de obter a
satisfação prolongada e consequente fidelização desses clientes grupo a grupo.
As segmentações de mercado são dos mais diversos tipos, e são conjuntos que se
intersectam, isto é, um determinado grupo de pessoas pode fazer parte de mais de
um segmento de mercado. Isto ocorre pois estas classificações representam na verdade
um conjunto de características que um determinado grupo de pessoas possuem em
comum, e consequentemente, por possuírem relativa semelhança, estas pessoas possuem
demandas e interesses similares em alguns aspectos.
Isto posto, as classificações no fundo possuem um grau de subjetividade, e arbitrá-
las acaba por ser um processo de tentar conhecer os potenciais clientes. Porém, alguns
tipos de segmentação são mais recorrentes e assertivos no estudo do público alvo. A
seguir serão expostos algumas destas segmentações.

• Segmentação geográfica: Aqui a pergunta a ser respondida é onde os clientes

estão? Observando-se o local, é possível tanto traçar um perfil das pessoas que ali
residem ou circulam, como entender quais são os serviços que a região carece. Um
exemplo seria a criação de um ciber café próximo a UFSC. É possível constatar
que os entornos da universidade são uma região de grande circulação e moradia
de estudantes (definição de público alvo), e oferecer aos estudantes que por lá
estão contato com tecnologia de ponta para que eles possam relaxar e se divertir
com os amigos, após suas atividades acadêmicas (definição de um produto ou
serviço orientado às demandas do público alvo).

• Segmentação comportamental: Como o cliente se relaciona com sua marca?

65
 Onde e com qual frequência eles compram? O entendimento de como o público
interage com sua marca, produto ou serviço é essencial para oferecer uma expe-
riência personalizada, algo que vem se mostrando uma tendência cada vez mais
forte no mercado. Tome-se como exemplo que seu cliente é uma empresa e seu
produto é uma otimização de uma determinada máquina. Durante o período de
tempo uma máquina genérica tem problemas de desempenho, ela trava, perde os
dados, coloca defeito nas peças. A partir da análise desse comportamento e das
características do meio é possível desenvolver um produto para aliviar essa dor e
na sequência aliviar a dor de várias máquinas similares.

• Segmentação psicográfica: Nessa classe a separação dos clientes leva em con-

sideração seus valores, estilo de vida, atitudes, hábitos e opiniões. Uma boa
compreensão destes aspectos permite não só alinhar os serviços da empresa com
o público-alvo, como os valores da empresa também, e, quando postas em sinto-
nia empresa e cliente, tem-se aí um caminho seguro para o crescimento por parte
da organização, e satisfação total por parte da clientela. Também pode ser muito
útil para a elaboração de campanhas de marketing, por facilitar o entendimento
do quê sensibiliza o público. Um caso ilustrativo de um bom alinhamento entre
empresa e clientes é o da Apple, que vende produtos que são alinhados em preço
e qualidade com o perfil de seus clientes, mas ao mesmo tempo vende uma ex-
periência e valores que são característicos da marca. Em suma, a Apple não é a
Apple somente pela tecnologia que vende, nem somente pelos valores que ostenta,
mas por uma mistura dos dois, que torna a empresa "irresistível" para aqueles
que compartilham determinadas crenças, atitudes e estilos de vida.

66
 Além das classificações expostas acima, ainda vale lembrar de dados básicos que
precisam ser conhecidos a fim de identificar um grupo como idade, escolaridade, renda,
gênero etc. que são todos extremamente úteis para a compreensão do perfil do cliente
e definição de um planejamento estratégico.
As ferramentas do campo da ciência de dados, atrelados ao Big data, são um grande
aliado para este tipo de análise pois conseguem identificar padrões em aspectos que a or-
ganização já considera relevante na definição de um público consumidor, bem como en-
contrar outras características relevantes antes sequer imaginadas. Este segundo ponto
se aplica normalmente a empresas de médio e grande porte, mas quanto ao seu uso
mais ortodoxo, é uma ferramenta a ser cogitada para o auxilio na análise em qualquer
escala organizacional.

Soluções de alta performance

Não diferente de outros produtos, as soluções de alta performance também precisam

passar por uma análise de segmento de mercado detalhada antes de seu lançamento,
pois é imprescindível ter um cliente para seu produto logo ao invés lançar esse produto
esperando que todos se interessem. Neste caso, o que deve ser feito é uma pesquisa,
para encontrar o público-alvo do produto e avaliar seu interesse na ideia concebida. Se

67
bem aceito, é então necessário realizar o desenvolvimento e prototipagem do produto
ou serviço de maneira iterativa com o mercado, alinhando-se as modificações a possíveis
novas oportunidades de expansão do segmento de mercado com o incremento no valor
do produto ou serviço.
Na figura a seguir é mostrado uma separação geral idealizada pelo grupo para seg-
mentos de mercado para produtos de alta performance. Soluções de alta performance
podem ser criadas e desenvolvidas com foco em necessidades específicas do mercado
privado como também podem ser desenvolvidas e usadas em situações cotidianas sa-
nando uma dor da sociedade ou mesmo saciando uma necessidade.

Falar de segmentação é o mesmo que falar em personalizar, considerar as individualida-

des de cada grupo e usar as informações obtidas através de pesquisas bem elaboradas
para obter o melhor retorno financeiro desse produto e serviço. Ao escolher um seg-
mento de mercado é preciso ter cuidado e saber a hora de pular para outro grupo
ou apenas investir em uma estratégia diferente objetivando sempre elevar os ganhos e
reduzir as perdas.
Levando em conta o tamanho da empresa pode-se dizer que a segmentação de
mercado é importante para todas, porém pequenas e médias empresas precisam ter
mais cautela e atenção na hora de criar suas estratégias de marketing, pois para essas
empresas escolher o público certo é vital para o sucesso do negócio tendo em vista que
grandes empresas já possuem uma imagem e credibilidade consolidada no mercado.

68
3.4 Investimentos e Suporte
Todo negócio precisa, para começar, de um investimento inicial. A depender da
área de atuação e modelo de negócio, o investimento pode ser pequeno ou (muito)
grande. Muitas grandes ideias jamais saíram do papel por falta de capital disponível
para investimento. Por vezes, as pessoas tinham condições financeiras de investir, mas
optaram por não colocar seu dinheiro em risco.
Todo investimento, neste contexto, tem um risco envolvido. Não basta uma empresa
ter um bom investimento inicial para prosperar, ela depende de muitos outros fatores,
abordados em outras seções deste trabalho. Por este motivo, muitas pessoas têm medo
de investir seu próprio dinheiro para começar uma empresa.

Muitas empresas são capazes de começar com pouco investimento, mas acabam
precisando dele mais tarde para conseguir crescer o necessário. Neste caso, elas re-
correm aos investidores, vendendo parte da empresa para eles e conseguindo, assim, o
capital necessário para crescer. O programa Shark Tank, por exemplo, reúne alguns
empreendedores de sucesso, aqui chamados de “tubarões” que estão dispostos a investir
em novos negócios. Os empreendedores vão ao programa, apresentam seu modelo de
negócio e tentam fazer uma proposta para os “tubarões”, que decidem investir ou não
na empresa. É importante observar, aqui, que as empresas que eles escolhem para
investir não são necessariamente as inovadoras, que trazem uma ideia incrível ou um
produto nunca visto antes no mercado. Suas escolhas são baseadas, a princípio, no
risco do investimento. E o risco depende do modelo de negócio, da situação atual da

69
empresa e de outros fatores.
Tudo isso é importante pois, caso você vá empreender e sinta ser necessário recorrer
a um investidor, deve ter em mente que o seu negócio deve parecer estável e promissor,
mesmo que não seja algo tão inovador. Ou seja, não pense que se você tiver uma grande
ideia será fácil conseguir o investimento que deseja. Grandes ideias já fracassaram
muitas vezes na história e foram superadas por ideias simples, mas bem executadas.
Isto não significa que não é bom ter uma ideia bastante inovadora de um negócio, mas
sim que ela precisa ser bem administrada, caso contrário terá pouco valor aos olhos do
investidor. Os Investidores são divididos nos seguintes grupos:

• Investidor Anjo: É uma pessoa física que costuma investir em startups em fase
inicial de operação. Tem experiência no mercado, normalmente em alguma área
específica e tende a investir em empresas onde possua conhecimento técnico para
dar suporte ao empreendedor. Vale ressaltar, porém, uma frase dita por Cesar
Olsen, fundador da empresa Olsen, uma empresa fundada em Palhoça-SC que
hoje possui filiais em 7 estados e uma nos Estados Unidos, que “o único Investidor
Anjo que existe são os seus pais”. O que ele quis dizer foi que todo investidor
anjo, por mais que ajude, cobra um preço por isso. Os únicos que não cobrarão
são seus pais, e de fato muitos negócios começam com a ajuda do investimento
dos pais do empreendedor.

70
• Aceleradora: São fundos que identificam startups que apresentam uma ótima
oportunidade de negócio, mas precisam de investimento inicial. A aceleradora
então entra com o investimento e com gestão para que o negócio saia do papel.

• Incubadoras: Instituições especializadas em auxiliar micro e pequenas empre-

sas, que estão começando agora ou já operando, mas com uma característica forte
de inovação. As Incubadoras oferecem suporte de várias maneiras para ajudar
no crescimento da empresa.

71
• Crowdfunding : Quando um grupo de pessoas se juntam para um financia-
mento coletivo de investimento na empresa. O grupo pode ser pequeno ou muito
grande. Antigamente era uma opção pouco viável, pois haviam poucas formas
de divulgação, mas com a internet o crowdfunding passou a ser muito utilizado.
Naturalmente, também já ocorreram fraudes neste sentido, então é importante
tomar cuidado, caso você queira investir, e mostrar que é confiável, caso queira
empreender.

• Venture capital : Uma opção para empresas que já estão estabelecidas, têm
potencial de crescimento, mas precisam de mais investimento. Os venture capitals
financiam as primeiras expansões da empresa, comprando normalmente ações ou
direitos de participação. Também oferece bastante suporte de gestão para o
empreendedor.

72
 Além de investimento, é bastante interessante ter um suporte adequado para em-
preender. Por mais que você estude e seja talentoso, nem tudo pode ser ensinado em
livros ou aprendido intuitivamente. Por isso, é importante ter a ajuda de pessoas que
têm grande experiência na área de atuação da empresa, em gestão e até em economia,
fazendo assim com que o caminho para o sucesso fique um pouco mais fácil. Este
suporte pode vir de alguns lugares diferentes.
Algumas pessoas optam por ter Consultores, outras optam por um Mentor, outras
criam uma rede de contatos com outros empreendedores e trocam informações entre
si, e outras preferem utilizar os investidores também como suporte. Nenhuma opção é
melhor do que a outra, depende da realidade de cada empresa. O importante é que se
tenha um suporte adequado, pois o mundo real é incerto e imprevisível, o que faz com
que seja necessário utilizar da experiência e pensamento crítico de pessoas qualificadas
para que os problemas sejam resolvidos.
Um exemplo prático do que foi abordado é o Programa Sinapse, que é um programa
de pré-incubação de startups, que funciona dividido por estado. O programa seleci-
ona ideias inovadoras e as auxilia de diversas formas para transformá-las em negócios
bem-sucedidos. Os empreendedores selecionados recebem suporte, investimento e ca-
pacitação para conseguirem alcançar o sucesso. Foi criado pela fundação CERTI em
2008, e já realizou 6 edições em Santa Catarina. Elas são promovidas pelo governo do
estado através da FAPESC em parceria com o SEBRAE. Ao todo, foram 12701 ideias

73
recebidas pelo programa e mais de 650 empresas criadas.
Outro exemplo é o da já citada SEBRAE, Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas, uma entidade privada, mas sem fins lucrativos, que visa auxiliar as micro
e pequenas empresas, oferecendo capacitação, cursos e contatos, podendo auxiliar in-
clusive na elaboração de planejamentos. A SEBRAE oferece diversos tipos de suporte
aos empreendedores, incluindo um acesso mais fácil a empréstimos, mas não financia e
não realiza empréstimos. Ela pode ajudar, porém, com o planejamento das ações com
o dinheiro do empréstimo.

74
3.5 Legislação e processos
Um fator extremamente importante na vida do empreendedor e, muitas vezes, pouco
mencionado, é a constituição da empresa e o seu enquadramento fiscal. O enquadra-
mento fiscal, por sua vez, diz respeito ao modelo de tributação que incidirá sobre o
faturamento ou lucro obtido pela empresa mensalmente. No Brasil, especificamente,
existem diferentes opções de enquadramento fiscal de acordo com o volume de fatu-
ramento da empresa e sua maturidade de gestão e nível de transparência sobre seus
demonstrativos financeiros.
A opção mais simples que existe é o Micro Empreendedor Individual (MEI). Este
modelo comporta até R$81.000,00 de faturamento anual e a taxação é fixa, cerca de
R$60,00 mensais. Nesse caso, não há impostos variáveis sobre o faturamento e o MEI
fica atrelado a uma pessoa física.

Logo após, tem-se o Simples Nacional. Como diz o nome, este modelo nasceu para
simplificar a gestão fiscal de pequenas e médias empresas e sua taxação é de a partir de
4% sobre o faturamento bruto da empresa, com aumentos da taxa conforme aumento
do volume de faturamento.
O próximo modelo é o Lucro Presumido e, neste modelo, a Receita Federal presume
um lucro médio com base no faturamento para calcular os impostos. O modelo é
indicado para empresas que faturam entre 4 e 78 milhões de reais. Neste caso, diferente

75
do Simples Nacional, a empresa precisa pagar várias guias diferentes de impostos todos
os meses e não uma única.
Por fim, existe o enquadramento chamado Lucro Real. Este caso é obrigatório
para empresas de alguns setores como os bancos e financeiras. O cálculo dos impostos
é feito sobre o lucro real gerado pela empresa e não sobre o faturamento, como nos
outros casos. Para isso, a empresa enquadrada neste modelo é obrigado a gerar alguns
documentos mensalmente, como DRE Gerencial, Sped Contábil e Demonstrativo de
Fluxo de Caixa. Assim, gera-se maior complexidade de gestão e é necessário maior
esforço do time contábil e fiscal.
Importante entender que cada um dos modelos tem suas particularidades e a análise
de escolha do melhor deve ser feita caso a caso, conforme capacidade de gestão da
empresa, volume de faturamento e impacto financeiro sobre o negócio. Por óbvio,
modelos mais simples como o MEI ou o Simples Nacional são melhores escolhas para
empreendedores iniciantes, a não ser que o negócio seja uma startup com forte viés de
captar capital de risco. Neste último caso é indicada a opção pelo Lucro Real, para
dar maior transparência da operação aos investidores e stakeholders.

76
Conversa com os craques: Tópicos es-
peciais em empreendedorismo

4.1 Introdução
Nosso objetivo com as entrevistas é trazer o know how sobre empreendedorismo sob
o ponto de vista de nossos entrevistados.
A nossa escolha se baseou em buscar perfis distintos, mas que fossem complemen-
tares. Assim escolhemos primeiramente o Guido Dellagnelo, engenheiro mecânico da
UFSC que foi executivo de carreira por 20 anos e depois tornou-se empreendedor, algo
distinto, dado que foi um executivo de grande sucesso, a coragem desta mudança re-
sume bem a trajetória de Guido, coragem é a palavra-chave.
Nossa segunda escolha foi a Samantha Diegoli, fundador da Avalon e cofundadora
da Essential Nutrition. Ela tem uma trajetória que nos ensina sobre a multiplicidade da
vida e sobre a essência do empreendedorismo, parafraseando ela “empreendedor é um
desbloqueador de potenciais, alguém que transforma potenciais em realidade”. Formada
em Ciências da Computação e apaixonada por gente e sobre as artes de aprender e
ensinar ela fundou uma escola diferente, para crianças, baseado no modelo finlandês
de aprendizado. Além disso ela também trabalhou na Apple na Espanha, teve uma
loja de tapetes orientais em Florianópolis e auxiliou o marido na fundação da Essential
Nutrition por anos. Uma rica trajetória, cheia de surpresas e ensinamentos.
A terceira escolha foi pelo Reinaldo Coelho, um engenheiro mecânico da UFSC
que virou investidor e gestor de portfólio. Ele traz objetivamente o ponto de vista do
investidor sobre startups de sucesso, sobre o que os investidores avaliam numa empresa
e no seu time. Reinaldo tem amplo conhecimento da área e está sempre se atualizando,
garantindo um conteúdo rico, prático e contemporâneo.

77
 Por fim, entrevistamos o Professor Sérgio Gargioni. Estamos acostumados com o
lado professor de Sérgio Gargioni, poucos sabem que ele teve uma carreira de executivo
e atualmente é conselheiro de diversas empresas. E foi um grande executivo, levando o
Sesi (em 12 anos) de R$ 120 mi para R$ 500 mi em faturamento através das empresas
do grupo, como o Sesi Alimentação e a Sesi Farmácias, entre outras. A entrevista
focou no aspecto de gestão de pessoas, fundamento do sucesso consistente de qualquer
companhia. Uma lição de vida.
Acreditamos que a diversidade das entrevistas permitem que qualquer pessoa possa
desfrutar dos assuntos abordados e a simplicidade e clareza dos entrevistados aproxi-
mam o leitor de temas múltiplos e imprescindíveis ao empreendedor.
Esperamos que a leitura seja leve, prazerosa e que possam aprender tanto quanto
nós aprendemos no processo.

Um ótima leitura!

78
4.2 Guido Dellagnelo: De executivo a empreendedor
Guido Dellagnelo / perfil

Formação: Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina (1981-

1986)
Especialização em Transferência de Calor: Paul Scherrer Institute Schwitzerland
MBA: Boston College (1994-1996)
Profissional:

• Estágio: Paul Scherrer Institute (1986-1987)

• Embraco

• Fabio Perini, Joinville/SC

– Assistente de vendas
– Engenheiro de vendas
– Diretor de vendas

• A.T. Kearney: Consultor, São Paulo/SP (1996-1997)

• Fabio Perini: Presidente, Brasil, Joinville/SC (2001 – 2007)

• Körber Packaging: Presidente Global, Bolonha/Itália (2004-2006)

A conversa

Nossa entrevista durou 90 minutos, fazendo um compêndio da história do Guido -

tomarei a liberdade de chamá-lo assim dada sua simplicidade de trato – percebemos a
importância de 4 fatores:

• Estar presente no que se faz e estar disponível para as oportunidades que apare-
cem

• Coragem para tomar riscos

• Falar a língua do seu interlocutor

• Ter um senso de propósito

79
 Abaixo traçaremos uma linha histórica e os principais aprendizados dele na traje-
tória desde a formação na Engenharia Mecânica da UFSC, passando pela sua carreira
como executivo que culminou na liderança de um grupo que fatura EUR 2 bi, e culmi-
nando na sua trajetória como empreendedor.
Guido relata que inicialmente queria ser engenheiro na área de aviação, junto a
isto tinha a vontade de ter experiências internacionais, falar outros idiomas já estava
em seu radar logo antes de entrar na Universidade, então escolheu pela Engenharia
Mecânica na UFSC, que na época já possui um corpo acadêmico de professores com
doutorado fora do país.
Assim que entrou, viu que os professores estavam voltando de Aachen, da Suíça,
da Inglaterra e de outros países, em suas palavras “parecia que para ser engenheiro
mecânico precisava falar outras línguas”, assim durante a graduação interrompeu o
curso por 1 ano para fazer um intercâmbio nos EUA, conquistando a fluência em inglês.
Voltando ao Brasil, percebeu que o alemão também era muito importante, então foi
fazer uma imersão nas férias para aprender o idioma na Alemanha.
No decorrer do curso, mediante a dúvida serei um engenheiro generalista ou es-
pecialista (que todos nos temos) ele decidiu se especializar na área de Transferência
de Calor, o que o levou ao seu estágio na Suíça. Aqui há algo importante, na época
não era nada comum fazer estágio fora, porém, seu senso de propósito, desejo por se
internacionalizar e pura vontade (sheer will) propiciaram esta oportunidade.
Guido relata que na época muitos eram céticos sobre sua escolha, e de fato foi um
grande desafio, a bolsa dele era custeada pelo governo suíço, e para conseguir o estágio
era necessário fazer o intercâmbio com alguém que viesse da Europa para o Brasil (o
caminho inverso), assim, Guido teve de ir atrás de alguém, para viabilizar sua bolsa.
Deu certo.
Aqui notamos um traço importante de sua trajetória: determinação. Novamente,
somando senso de propósito, esforço, disponibilidade e dedicação, ele conquistou esta
vaga.
Outro ponto importante é a tomada de risco, nós enquanto graduandos temos pouco
(ou melhor, nada) a perder e muito a ganhar tentando. Guido nos mostra isso quando
trancou a universidade para estudar inglês, ou na ida para a Alemanha nas férias para
estudar alemão, e mais uma vez na busca pela oportunidade de estágio fora.
Durante o estágio, ele percebeu que na Europa a distância entre a pesquisa acadê-
mica e a indústria era muito menor que aqui no Brasil, apesar de nossa pesquisa estar

80
em nível similar.
Concluindo o estágio, teve um convite para fazer doutorado na Suíça. Antes de
decidir, voltou ao Brasil, e durante uma caminhada na praia se recordou dos 7 meses
de estágio de “frio, neve e tudo cinza” e pensou como seriam os 5 anos de doutorado,
aí decidiu fico no Brasil, não volto para lá.
Aqui há um traço importante de autoconhecimento, Guido possui um perfil di-
nâmico, caloroso, possivelmente isto influenciou bastante sua decisão, o que nos leva
a uma conclusão muito importante, devemos conhecer nosso temperamento e
nossa personalidade. Há, sem dúvida, quem pense o inverso dele, se soubermos
quem somos tomaremos decisões mais conscientes.
Nossa sugestão: quer conhecer melhor sobre si, então tome riscos, experimente,
teste, converse com quem te conhece, perceba suas emoções quando estuda Cálculo,
TransCal ou quando faz um projeto, perceba como seu espírito reage aos estímulos, e
busque o que te move (ver mais: Personality Test https: // www. understandmyself.
com/ e o conceito de Ikigai).
Como queria atuar como engenheiro mecânico e tinha o diferencial dos idiomas
optou por uma empresa italiana que estava precisando de um engenheiro mecânico
para vender equipamentos na área de papel na América Latina, que tinha sede em
Joinville.
Isto o levou a uma carreira como engenheiro mecânico generalista, contrário do que
ele havia escolhido e trilhado como especialista na área de transferência de calor.
No início do curso um ponto que chamava sua atenção era a dúvida “vou ser um
engenheiro especialista ou um generalista?”. Acredito que quase todos de nós nos
identificamos com esta questão, aqui um outro ensinamento, apesar de ter passado por
um processo de especialização e escolhido por esta ala da engenharia, no momento de
entrar no mercado de trabalho no Brasil ele tomou o outro caminho, o de generalista,
visto a distância que nossa indústria possui do desenvolvimento científico da pesquisa
acadêmica.

Nova coragem para assumir os riscos

Saindo do ambiente acadêmico, formado engenheiro mecânico, e ingressando em

uma indústria onde era o único engenheiro no Brasil (dos 150 colaboradores aqui sedi-
ados) teve o desafio de falar a língua dos técnicos e operadores de máquina, um outro
universo.

81
 Como ele mesmo pontua “nós estamos acostumados com o ambiente da engenharia,
de certezas, métodos e planilhas”, onde temos uma resposta elaborada para todos os
problemas técnicos.
Guido teve de descobrir qual a atitude que deveria tomar neste novo habitat, onde
ele possuía maestria no conhecimento técnico e os técnicos maestria no conhecimento
prático. Há também outro contraste, na universidade somos investigadores, queremos
entender a fundo os problemas, enquanto a indústria busca por resolutividade.
O desafio de Guido foi então, além da habilidade técnica, a necessidade de desen-
volver a habilidade de lidar com os técnicos e clientes, as equações não mais continham
apenas números, agora para resolver um problema era necessário envolver as pessoas,
gente.
Foi necessário desenvolver uma nova linguagem neste novo ambiente. Seu trabalho
de vendas exigiu entender a parte técnica na produção e as necessidades dos clientes,
ele era o elo entre a produção e os clientes. Seu trabalho era como generalista. Como o
próprio Guido diz “eu me preparei para ser um engenheiro especialista, mas o mercado
me empurrou para ser um engenheiro generalista”. A realidade muitas vezes dita o que
ela precisa, e precisamos ser flexíveis para manter nosso propósito e atender o que ela
nos pede ou sugere.
Um terceiro aprendizado foi a importância do fator cultural, quanto mais rápido
soubermos como cada cultura interage dentro de uma fábrica, desde a hierarquia até a
análise de risco, modelos de reunião, eficiência nas conversas, mais longe se vai.
Em suma, Guido concluiu que tendo uma ótima bagagem técnica da EMC, habili-
dade de se relacionar com o mercado e com as pessoas e entendendo a cultura em que
se estava, ele pôde ir longe.
Como generalista ele pode trilhar uma carreira de executivo, conforme crescia na
carreira lidava menos com o lado técnico e mais com gente e equipes, liderando.
Começou como engenheiro de vendas, depois foi diretor comercial e então foi esco-
lhido para ser o presidente da empresa no Brasil. Aí, ele percebeu que precisava de
conhecimento técnico para exercer a nova função gerencial, então optou por fazer um
MBA.
Aqui Guido nos traz uma reflexão, conforme progredimos nossa carreira profissional
devemos nos perguntar: tenho a competência necessária para a próxima função que irei
exercer? Isto também vale para empreendedores, pois a empresa precisa de um tipo de
perfil de CEO para ser fundada, de outro perfil para crescer, outro ainda quando atinge

82
certa maturidade, ou seja, no desenrolar de um novo empreendimento precisamos de
competências para cada momento.
E aí, temos as próximas competências?
Então, na volta do MBA ele decidiu mudar de carreira, virou consultor na A.T.
Kearney. Sua lógica foi de que sendo um generalista estaria apto a ser um bom con-
sultor, além de que trataria com uma dinâmica diferente da indústria e parque fabril,
onde teria mais problemas interessantes. Mais uma tomada de risco relevante, trocar
uma carreira bem sucedida por uma aposta em algo novo.
Após 1 ano ele concluiu que era um consultor apenas mediano enquanto como
executivo era muito bom, se destacava, percebeu que apesar de estar se divertindo
como consultor sua vantagem competitiva como executivo na indústria de bens de
capital era muito grande, e então voltou para ela.
Um grupo alemão (Körber Packaging) havia comprado o grupo italiano em que
trabalhava (a Fabio Perini ltda.) e os alemães precisavam de alguém com o perfil de
Guido para ser presidente da filial no Brasil, com toda sua bagagem e suas experiências
internacionais. Foi mais tarde também presidente da matriz na Europa, neste momento
com 800 funcionários sob seu guarda-chuva.
Enquanto presidente na Europa e no Brasil ao mesmo tempo, as viagens entre os
continentes eram frequentes, assim como a troca de idiomas, Guido alerta também que
este “mundo de viagens internacionais e troca de idiomas” pode ser ludibriante, elevar
nosso ego.
Seu dia a dia estava cada vez mais distante da engenharia e muito mais ligado às
finanças e à administração, sobrando apenas o gestor, mais próximo de um consultor
do que de um engenheiro, o que não o agradava. Então, morando em Bolonha na Itália,
em 2007, Guido e sua família fizeram uma parada brusca, em uma reunião de família
decidiram todos, Guido, sua esposa e seus dois filhos que voltariam para o Brasil.
Guido então encerrou sua carreira como executivo e decidiu que abriria uma startup.
Aqui vale o insight de que ele inicialmente pensou na ideia de empreender durante o
MBA em 1994, pensou que um dia ainda criaria e venderia uma startup.
Mais uma vez, coragem na tomada de risco, senso de propósito e determinação.
21 anos após se formar, ele decidiu empreender, encerrando uma carreira muito bem-
sucedida como executivo, na frente de uma empresa que fatura na ordem do bilhão de
euros, Guido se reinventou.
Então alugou uma salinha, sentou-se e escreveu suas opções, no que poderia em-

83
preender, e então chegou a uma conclusão, deveria focar no mix: tecnologia, supply
chain (cadeia de suprimentos), processos e IoT – que estava surgindo na Alemanha na
época.
Foi então para a Alemanha, conhecer sobre a Internet das Coisas (tradução livre
de Internet of Things – IoT ). Voltou com muita vontade, conhecimento da área, au-
toconfiança, ideias e com insights dos problemas da indústria, após seus anos como
executivo.
Sua ideia partiu de um problema: na cadeia de suprimentos de qualquer indústria
há muitos itens, e cada item tem um destino, porém no momento em que necessitamos
do item ou quando queremos identificar para quê aquilo havia sido comprado não temos
uma resposta, temos que investigar a fundo para buscar uma informação trivial, que
é para onde vai este item? Ou onde está este item? (Usualmente há alguém
antigo na empresa que conhece bem deste tipo de problema e acaba sabendo destas
informações, onde vai cada coisa, mas aprendeu isso depois de muito tempo).
Seu insight então foi: se este item falasse conosco saberemos onde ele está e
para onde ele vai, aí surgiu o nome da empresa Goods that talk – GTT (mercado-
rias/bens/produtos que falam), usando a Internet das Coisas e a tecnologia de rastreio
do RFID (um sucessor do código de barras) poderíamos solucionar este problema.
Vale lembrar que existem diversas indústrias em que é crucial a rastreabilidade dos
produtos, por questões de segurança e garantia de procedência, um mercado realmente
importante. Basta pensarmos no setor portuário, o de saúde e alfandegário. Setores
que a GTT atende.
Inicialmente Guido entendeu que através do trabalho duro e de consistência os
resultados chegariam, assim como ocorreu na carreira de executivo. Porém, obstáculos
se antepuseram.
Ele percebeu que para empreender era necessária muita capacidade de planeja-
mento, ser muito conhecedor do seu processo, flexibilidade na sua atitude. Sem estes
atributos, o caminho do empreendedorismo seria muito difícil. O próprio Guido de-
clara que “para mim (ele) foi muito mais complexo ser um empreendedor do que ser um
executivo”. Ele vaticina a enorme importância de nós conhecermos nossas capacidades
técnicas, qualidades como pessoa, e o que nós realmente gostamos de fazer e se somos
eficientes nisso. Ele postula a pergunta: O meu sonho é onde eu tenho uma das minhas
maiores competências? Para ele, nós como engenheiros somos formados por excelência
para entender de processos, essa é a nossa competência fundamental, ele enxerga aí um

84
grande potencial que temos.
Voltando aos obstáculos que ele encontrou, um dos principais foi no desenvolvimento
do cliente. Ele precisava do networking com pessoas-chave nas indústrias que queria
fidelizar, para poder desenvolver sua solução. Para isso era necessário conhecer muito
sobre as dificuldades destas indústrias, os processos que deveriam ser melhorados.
Sem conhecer em profundidade os processos destas indústrias e sem contato de
executivos-chave que apoiassem a iniciativa, Guido recorreu ao Smart Money – termo
utilizado para denominar a busca por investidores que além de trazerem capital tragam
conhecimentos que faltam ao time. Foi atrás de sócios que tivessem estes atributos que
lhe faltavam e que investissem na empresa.
Aqui, Guido entende que é crucial nos atentarmos para um problema: não po-
demos diluir demais nosso capital para sanar nossas ineficiências, ou seja,
temos que dominar uma grande parte do que nos propomos a fazer, caso contrário
nossa ineficiência vai nos levar a trazer mais sócios e mais se dilui o capital societário
da empresa.
Outro detalhe que Guido nos confiou foi de que ele queria resolver algum problema
complexo, e isto acarretou muitas variáveis a serem controladas, entende que isto foi
um erro estratégico, pois assim foi necessário muito mais energia, capital e foco na
solução dos diversos problemas. Por fim, ele nos lembra que como engenheiros somos
muito eficazes, sempre alcançamos alguma solução, nosso calcanhar de Aquiles está na
eficiência, que é alcançar uma solução com o menor desperdício de tempo e esforços.
Nossa formação não nos ensina a atingir o resultado de forma mais sustentável, mais
eficiente, este é um ponto cego nosso. Nos sugere que devemos pensar de forma mais
global e menos local, focar menos no ótimo local e mais no resultado global.
Outros pontos que surgiram durante a conversa que valem ser ressaltados foram:

• A importância de termos uma excelente equipe ao nosso redor, dentro do mesmo

tópico de sermos eficientes na solução de problemas e termos dentro de casa os
nossos ativos, sem precisar diluir capital

• Sermos especialistas no problema que vamos atacar para também não diluir o
capital, mas principalmente porque o mercado não investe em empresas tocadas
por generalistas que não são especialistas em seu business.

• Garantir que temos um mercado querendo uma solução e não termos uma solução
que precise de um mercado.

85
 No final de 2020 Guido concluiu sua trajetória na GTT, após ter vendido a empresa
para um parceiro estratégico. Está focado em novas iniciativas, de cunho social e
também tecnológicos.
Acreditamos que o exemplo de Guido é único, primeiro pois fez o caminho incomum
de executivo para empreendedor, segundo por ter feito esta transição após ter alcançado
um nível de excelência elevada na carreira de executivo, e terceiro pelas tomadas de
risco e a coragem que foram necessárias em busca de explorar o que de fato ele gostava.
Agradecemos sua imediata disposição, uma trajetória de determinação, energia e
propósito.

86
4.3 Samantha Diegoli: Empreendedor, um libertador
de potenciais

Samantha Diegoli / perfil

Formação: Ciência da Computação, Universidade Federal de Santa Catarina (1995)

MBA em Administração de Negócios: New Southeastern University of Florida
(1996)
Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas: Universidade Federal de
Santa Catarina (1998)
Doutorado em Psicologia: Universitat de Barcelona (2003)
Especialização em Terapia Breve: Human Givens College, UK (2014)
Especialização em Gerenciamento Escolar: Unidade de Ensino Superior Dom
Bosco (2016)
Mestrado em Neurociência: Universidad Europea Miguel de Cervantes
Profissional:

• Avalon Evolutive School: CEO e Co-Fundadora

• Essential Kids Education: Co-Fundadora

• Thinkfree Consultoria e Treinamento Ltda.: CEO

A conversa

Samantha possui uma trajetória distinta, pela diversidade e pelo comprometimento

pelas causas que abraçou. Formada em Ciências da Computação, ela já foi baby sitter,
professor de dança brasileira na Espanha, trabalhou na iniciativa das Softechs com
o professor Gargioni, trabalhou na Apple, no laboratório Amgen, teve uma loja de
tapetes orientais em Florianópolis, fundou a Essential Nutrition junto ao marido e
fundadora da escola Avalon, onde é atualmente a diretora.
Aprendemos com ela que temos conosco todas as ferramentas necessárias para em-
preender, que o empreendedor é um libertador de potenciais e que todos temos a faísca
empreendedora dentro de nós.

87
 É atualmente interessada em neurociência, fisiologia humana e física quântica, além
dos assuntos que envolvem aprendizagem e ensino. Além de tudo isso é uma pessoa
acessível e curiosa, deixando a conversa fluida e leve, vale a leitura.

Se você puder iniciar falando sobre sua trajetória acadêmica, como conciliou
os estudos, depois a entrada no mercado de trabalho e por fim como iniciou
e toca os seus empreendimentos.

Certo, primeiro temos que pensar que eu fiz minha faculdade nos anos 90, a facul-
dade de computação (onde ela se formou) naquela época era incipiente. A faculdade
de mecânica já era conhecida por ter estágios que levavam os estudantes pra dentro
das empresas, a produção também, mas a computação não, então nossa formação era
técnica, mas ela não te preparava para o empreendedorismo. Até porque naquela época
não havia ainda a carreira do técnico em informática.
A gente fez a primeira página web no brasil na UFSC, com o Lisha (Laboratório
de integração software-hardware). A primeira página do Brasil foi feita no Mosai, que
é dentro do Lisha, com o professor de Luca. Então, era uma carreira que ainda não
tinha pra onde ir. Quem fazia computação virava programador, ou, como ocorreu no
meu caso, que era mais ousada, analista de suporte.
Dentro da computação tinha três linhas: integração de software e hardware, que
é a que eu fiz, onde ficamos na linha de gerenciamento de redes, a linha de software,
que é pra ser programador, e tem uma linha onde tinha matérias de administração,
de projeto, pra quem queria ser mais gestor, onde fazíamos análise de sistemas. O
que tinha de mais empreendedor no curso eram as matérias de gestão, que eu acabei
fazendo algumas.
O empreendedorismo vinha muito de uma questão pessoal, não de formação na
faculdade. Ia para essa área quem tinha uma família mais empreendedora. A faculdade
não me deu ânimos empreendedores. Fui bolsista do Lisha, e de outro professor na
faculdade. Fui também guia de turismo, na faculdade, pra aquelas fortalezas. Sempre
gostei de me movimentar por áreas diferentes.
Eu sabia que eu não queria ser programadora. Entrei depois como bolsista do SE-
NAI, fiz estágio lá. O estágio eu considero primordial. Você ter um estágio obrigatório
é um ótimo meio pra você entender melhor o mundo corporativo.

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Então você começou nesse estágio, depois foi para o IEL trabalhar com o
Gargioni, e ainda teve também oportunidades internacionais, certo?

Isso, fiz esse estágio no SENAI, pra softtechs, que era um projeto do governo para
incentivar a exportação de software brasileiro. Esse projeto era vinculado ao IEL e
ao SENAI, e era um projeto a nível Brasil. O SENAI ficou com a parte técnica e o
IEL ficou com a administrativa. Entrei com a parte técnica, e quando me formei eu
acabei entrando pra ser analista de suporte do laboratório dos softechs, que era uma
mistura de incubadora, pegando empresas pequenas, mas também geria uma serie de
coisas para incentivar a exportação. Eu entrei inevitavelmente na parte mais gerencial
e administrativa, porque passei a ter que gerenciar os recursos humanos do laboratório,
como os recursos para idas a congressos e eventos. Organizávamos a nossa presença
em feiras nos estados unidos, em Buenos aires.
Fiquei trabalhando ali uns 7 ou 8 anos, e nesse meio tempo tínhamos muito contato
internacional, porque o softechs tinha um polo em Miami, um polo na Argentina e
um na Alemanha, se não me engano. Nesse meio tempo fiz um MBA executive nos
EUA. Depois resolvi sair do Brasil e fui pra Barcelona, onde trabalhei na Apple. Foi
interessante porque eu fui pra Barcelona fazer o doutorado em psicologia, e eu tinha
recém acabado o mestrado na engenharia de produção. Tinha entrado em contato com
a psicologia do trabalho e resolvi que eu queria me dedicar mais nessa parte do lado
humano, e fui fazer o doutorado na universidade de Barcelona. Mas eu ainda não tinha
visto de trabalho e minha bolsa ainda não tinha saído, então eu tinha que trabalhar.
Me virei fazendo baby sitter, que é o que mais me ajuda hoje na escola, e eu também
consertava computadores da vizinhança onde eu morava.
Eu quero mostrar que duas habilidades que foram super ocasionais hoje me ajudam
muito. Ser baby sitter me ajudou a saber que eu gostaria de ter uma escola, e a
minha capacidade de saber arrumar computadores me fez sobreviver durante 1 ano
em Barcelona, mesmo não sendo relacionado à minha carreira. Isso é um pouco do
que eu vejo da minha trajetória, todas as coisas que eu fiz, mesmo que não são o
que eu faço hoje, me trouxeram ao caminho que eu estou hoje. Essas experiências
e pequenos detalhes que se tem quando recém formado, que não são valorizadas, te
levam ao caminho final. Imagina que eu fui fazer doutorado e minha maneira de
ganhar dinheiro era fazer baby sitter, porque eu falava inglês e sobrevivi assim. Mas
foi essa a oportunidade que me fez entender melhor do manejo com crianças.
Depois saiu meu passaporte italiano, então consegui o visto de trabalho e comecei

89
a trabalhar como engenheira de software, em uma empresa que era da Apple. A Apple
fazia as localizações em Cupertino, e ela resolveu fazer em Barcelona. A localização do
brasileiro nunca tinha acontecido, então eles decidiram fazer ali em Barcelona. Como
eu era a única pessoa que sabia falar português, eles falaram que precisariam de mim
pra montar a equipe de localização do brasil. Tem uma parte do sucesso que
é você ter os conhecimentos e outra parte que é você estar no momento
certo.
E aí acabou que eu fiquei responsável de montar a equipe de localização, que era
tanto de software quanto de tradução. Peguei o primeiro Ipod da minha vida, que não
tinha saído no mercado ainda, e a gente ficava trancado numa sala tentando identificar
o que era. Os computadores vinham em uma caixa de acrílico pra você não ver o
design, porque ele era o grande diferencial da apple. Então você assina um termo de
confidencilidade, fica fechado por 1 mês trabalhando no projeto sem poder falar dele
pra ninguém. Então o Ipod era um grande lançamento da época, ano 2000. Era muito
interessante. Fiz isso por 3 ou 4 anos, mas já estava fazendo meu doutorado em RH.
Então eu propus pra eles desenvolver uma serie de incentivos em RH. Eles não
toparam, disseram que queriam que eu continuasse na engenharia. Mas eu não queria
mais fazer isso, então pedi demissão e fui passar um mês no México, fazer um curso
sobre desenvolvimento humano, com um cara que eu gostava muito. Inclusive lá eu
conheci meu marido, olha que coincidência. Ele morava no caribe e estava fazendo o
mesmo curso que eu lá. E eu fiquei um mês no México e acabou meu dinheiro, olha que
engraçado. Daí eu pensei: meu deus, que que eu vou fazer? Vou voltar pra Barcelona,
estou sem dinheiro. Liguei pra Apple pra tentar voltar pro meu cargo na engenharia
e eles me disseram que haviam repensado e me queriam de volta pra atuar em RH.
Foi então que eu virei gerente de RH. Fiz minha tese de doutorado e minha pesquisa
ali dentro, fiquei com eles mais um tempo e precisei sair pra definitivamente escrever
minha tese. Tirei então 3 meses pra escrever. Depois fui fazer outras coisas.

Você parou pra escrever e foi pra onde?

Parei por 3 meses pra escrever, e depois tem um período de 6 à 9 meses em que
você fica esperando a avaliação do comitê e realização de trâmites burocráticos, e você
tem que ficar esperando em Barcelona. Pensei, beleza, vou buscar alguma coisa pra
eu fazer enquanto eles aprovam minha tese e marcam a data pra eu poder apresentar
a minha defesa. E aí eu fui pra Amgen, que é esse laboratorio farmacêutico. E eu fui

90
pensando assim, vou ficar uns 2 ou 3 meses aqui. Eu já estava dando consultoria, nessa
época eu comecei a trabalhar como coach individualmente e pensei em ir pra Amgen
pra preencher a questão financeira. Acabou que fui me desenvolvendo lá dentro, dando
suporte pra equipe comercial – que não tem nada a ver com o que eu fazia antes –
e acabei montando o projeto de coach lá dentro com o pessoal da equipe de vendas.
Então acabei ficando 3 ou 4 anos na Amgen, e morei mais anos em Barcelona na
sequência.

E como foi esse projeto na apple? O que foi desenvolvido?

No RH eu fiz um sistema de gestão de avaliação por desempenho 360 graus, que

eles não tinham. O tema da minha tese era auto-organização e teorias do caos. O que
eu estava investigando é: como surge a criatividade espontânea dentro de pequenos
grupos de trabalho. Então eu usei a ideia de que primeiro você precisa tirar as pessoas
da zona de conforto, e depois usar certos valores, mas permitir que as pessoas se
auto organizem. Dá pra pesquisar meu nome e universidade de Barcelonaa que você
encontra. Mas basicamente, o que eu estava analisando é como quando a empresa
tem controle demais sobre as pessoas, não acontecem coisas criativas. Ali eu estava
abordando os valores que dão essa linha pra onde os grupos de auto organizam de
forma espontânea, e que isso gera muito mais criatividade do que se você tem só um
controle a nível de processos, de procedimentos operacionais. Eles são bons em alguns
sentidos, mas, por outro lado, você tem que deixar o próprio grupo interagir como seres
humanos. Minha tese então era a emergência de padrões espontâneos criativos dentro
de pequenos grupos de trabalho, e como gerar isso. Minha tese era “Comportamiento
de los grupos pequeños de trabajo bajo la perspectiva de la complejidad”

Interessante que, de alguma forma esse trabalho e essa tese foi muito rele-
vante pra você, né? Pra desenvolver a Avalon, por exemplo.

Sim, essa é uma das coisas que eu uso bastante na minha vida. Outra é um curso do
human givens que é muito legal, que fala de estratégias de desenvolvimento humano,
como o cérebro funciona. Essa parte da neurociência é uma outra parte power. Hoje
a linha principal é: Assim como se aprende as leis da gravidade, as leis mecânicas e
físicas, você precisa aprender as leis do ser humano. Isto é qual é a lei pra poder ensinar
alguém e aprender.
Eu tenho um conto, que eu uso muito nas minhas palestras, chamado a fiandeira

91
Fátima e a tenda. Esse conto mostra como vários pequenos eventos e detalhes vão,
ao final, montando a trajetória. E eu vejo que o aprendizado é assim, o cérebro é um
catcher, pega as coisas separadas, a princípio, e de repente ele começa a fazer uma
linha de sentido. A gente faz isso na Avalon, na hora da educação. A gente lança uma
ideia no parque, a gente lança a mesma ideia na sala e lança a mesma ideia no almoço.
Isso é uma estratégia que se usa em marketing. A rede globo faz isso, ela faz uma
campanha sobre, por exemplo, violência doméstica. Ela coloca na vinheta, coloca na
novela, na malhação, ela coloca de várias maneiras. E o cérebro, então, quando viu
de 11 formas diferentes uma coisa, absorve. Isso são coisas de neurociência, de super
learning, esse tipo de coisa da pra usar tanto pra ensinar quanto para o que for.
Porque você vai ter que ensinar a tua equipe, não tem como ser gestor sem a
equipe. A formação da equipe é que vai fazer com que você seja um bom gestor. Toda
tua técnica, fazer, PO, é bom, mas é um detalhe, porque ou tu se desgasta brigando
com todo mundo pra eles executaram ou tu monta tua equipe. E esse trabalho de
montar a tua equipe é que vai garantir teu sucesso como gestor, não tenho
nenhuma dúvida disso. Hoje na Avalon eu vejo isso na prática. Precisa gastar
tempo formando pessoas. Tu precisas te formar com gestor, como empreendedor pra
saber formar essas pessoas, do teu jeito.

Essa é uma área a se desenvolver mais, né?

Demais, e a gente na engenharia desenvolve muito pouco, sabe? Eu gosto muito

de contos orientais, a gente usa muito com as crianças, porque tem muitos que sabem
trabalhar muito bem com essa parte neurocientifica do cérebro, por incrível que pareça.

Interessante, agora fiz um link, essa forma como você identifica essa ques-
tão da aprendizagem, que é uma questão prática, neurológica, fisiológica,
se confunde bastante com a tua história em termos de multiplicidade de
abordagens para uma mesma direção. Daí essa questão da inteligência de
você alimentar o cérebro com boas coisas, ter bons hábitos pra gerar os
resultados que você quer é muito interessante né.

É, ali na palestra que eu dei pra vocês tem uma parte fundamental. Todo mundo
tem desejos. Aprendi isso quando fui aprender a fazer tapete no oriente. Passei muito
tempo na Turquia, e eles tem uma cultura muito diferente da nossa, né. Eles dizem
que toda criança que nasce tem uma serie de atributos que são dela. E que o ideal é

92
ela conseguir juntar a vida profissional com isso. Quer dizer, juntar coisas que você
tem facilidade e que você vai ter vontade de estudar.
Por que alguém escolhe engenharia ao invés de educação física? Porque é que alguém
escolhe o que escolhe? Eles chamam de atributos, e costumam identificar isso desde
pequeno. A criança que eles identificam que tem um lado artístico mais aguçado, eles
já nem colocam na engenharia mecânica... ele vai aprender um pouco de matemática,
mas matemática musical, aprender proporções pra fazer objetos de arte. Eles já levam
ele pra profissão, porque a profissão é que faz ele se realizar como ser humano. Então
eles levam ele pra ser empreendedor na área que supostamente são os dons dele. Lá
no oriente, por exemplo, tem pessoas que são profissionais na área de identificar dons
em crianças pequenas, e assim as escolas já são vocacionadas, e não generalistas. Eu
acredito muito nisso, vi muito isso acontecer.
Eu sempre quis internacionalizar, desde os 8 anos eu queria viajar, enquanto minha
irmã não gostava. Tem coisas que são tuas desde pequena, tem coisas que tu aprende
na família, então assim eu acho que o empreendedor tem muito isso nele. Ele tem o
desejo e ele não é podado, então ele sente o poder de realizar e é quase agoniante pra
ele não realizar. Tem muita gente que tem isso, que fica com esse sonho, mas que a
própria família ou o em torno não incentiva ela a isso. O próprio SENAI forma pessoas
pra serem funcionários, não forma empreendedores, ela forma excelentes técnicos. Eu
vejo a mecânica, a matéria do gargioni, como uma forma de incentivar mais o em-
preendedorismo. Se tu és um engenheiro e trabalha na embraco, por exemplo, você
ainda assim é um empreendedor, tá. Isso não é questão de teres empresa, é um tipo
de comportamento, de atitude.
Por exemplo, eu entrei na apple pra fazer engenharia de software, mas eu já falei que
eu queria montar a equipe. Outra pessoa poderia dizer: “não, não tenho experiência
nisso”. Então a atitude empreendedora é a que tem poder, a que tem poder e diz: “eu
não sei, mas eu vou montar”. O empreendedorismo pra mim é uma atitude interna
que você tem, de algo que você gosta e que você sente poder de fazer, mesmo que você
ainda não saiba fazer. Essa pra mim é a grande diferença pra mim de quem diz que
quer ou que não sabe. Um exemplo: teve uma pessoa lá na escola, a quem eu ofereci
a coordenação, e ela me respondeu que não se sentia preparada. Eu falei: “eu sei que
tu não estas preparada, e eu vou te preparar”. E a pessoa disse que não, não consegue.
Essa pessoa, pra mim, não tem uma atitude empreendedora. Mas essa pessoa não
nasceu assim, ela foi ensinada. Por isso eu tenho uma escola, eu quero que todo mundo

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sinta o poder de realizar o que quer. Quero que a pessoa chegue pra mim e diga: “eu
não quero esse cargo porque eu não gosto”, não que diga que não é capaz. Vejo muito
que o empreendedor tem a sensação de que pode realizar.

Então você acredita em desenvolver a pessoa, os paradigmas dela pra que

ela tenha a possibilidade de sentir isso?

Total, acho que todo ser humano nasce com isso e ele perde no meio do caminho
por causa da educação, por causa da escola e da família.

Você chegou a perder isso em algum momento e recuperou? Como foi isso?

Cara, eu tenho ainda né. A pandemia, no ano passado, foi um momento bastante
critico. Eu estava no terceiro ano da escola, sem equilíbrio financeiro, os professores
recém começando - pra treinar professor é um negocio que demora-, os pais caindo
matando, e chegou um momento em que pensei que ia fechar. Isso acontece o tempo
inteiro com o empresário. O ponto é você se tocar que é uma frustração momentânea e
que as vezes você não tem uma resposta na hora. Não teria como eu saber lidar como
uma escola na pandemia. Ai ficou obvio pra mim, voltou a visão. Como empreendedor,
você vai passar por isso mil vezes. A diferença entre o cara que continua e o cara que
desiste é o quanto você sabe lidar com a frustração. É uma frustração de poder.
Aí tu tem que ter trabalho pessoal de saber que essa é só uma ideia de falta de poder
que tá na minha mente, que é um paradigma, e que não é realidade. Tenho que parar,
trabalhar comigo internamente, recuperar minha conexão com meu poder, pra poder
depois fazer planejamento e ir pra parte técnica. Se eu entrar pra parte técnica sem
ter recuperado, meu planejamento vai ser defensivo, baseado em medo. Muitos fazem
isso. Por isso muitos empresários usam droga na hora de tomar decisão. Considero
essencial esse trabalho interno pra lidar com a frustração. Muda tudo! Mas você vai
ter isso sempre, não vai deixar de acontecer.
O que muda com o passar do tempo é que você passa a identificar mais fácil e
melhor essas situações. Você deve ter passado por isso varias vezes. Isso acontece
as vezes com o nosso cônjuge, com relacionamentos em geral, com a profissão. Você
começa a ter várias ideias, se duvidar e acreditar nessas ideias como se fosse a única
verdade. “Acho que não sou tão bom mesmo” “não sirvo pra isso”, isso acho que acontece
com todos, mesmo com empresários de sucesso. Até o Elon Musk aparece chorando
naquele documentário sobre ele. Em vários momentos ele achou que estava fazendo

94
cagada, que não iria funcionar. O empresário bom continua, ele recupera a visão. Esse
é o diferencial. Por isso eu estudo neurociência. Quando eu descubro que o que eu to
pensando não é a verdade, mas só o que eu to pensando, eu fico mais leve, fico livre. Se
fico mais livre, tenho mais sensação de poder. Quem não é livre, acha que aquilo que
ela ta pensando é a verdade, dai ela acredita. Ali ela acabou de fechar a porta dela.

Você falou sobre algo mais flutuante, certo? Eu pensei algo assim, que a
pessoa, de modo geral, tende mais a um lado do que ao outro. E olhando a
tua trajetória, vê-se que você foi muito mais pro lado do empreendedorismo.
A minha dúvida é: teve algum momento lá no começo em que você teve
que desenvolver isso e isso foi se tornando perene? ou como foi?

Teve sim, na época que eu estava no IEL, eu não era feliz, eu tive que desenvolver,
mas eu ouvi minha infelicidade. Eu aprendi muita coisa técnica, foi um período de
muito aprendizado, mas dentro de mim eu sabia que não era aquilo que eu queria
fazer. Isso que eu digo que é legal de se aprender. Tu dizer: eu sei que não é isso que
eu quero fazer. Eu não queria ser uma funcionária do IEL. Eu queria criar as minhas
próprias coisas, e o ambiente as vezes favorecia e as vezes não. Mesmo que eu estivesse
em uma empresa, eu gosto de ter liberdade de criação.
Então é algo que eu tive que desenvolver, é algo que eu tive que ver em mim que
estava bloqueado. Tem um momento que você tem que ver em você que esse desejo ta
bloqueado. Eu, Samantha, acredito que todo o ser humano tem um desejo de liberdade.
Eu poderia ter ficado anos trabalhando na Apple, onde eu tinha liberdade de criação,
mas é como se tivesse um chamado interno que te leva. Não acredito que seja uma
coisa só técnica. Eu posso dizer, Luiz, vamos ver, se tu tivesses todo o dinheiro do
mundo, todo o tempo do mundo, todos os recursos do mundo, ninguém te julgando
ou incomodando, o que tu farias da tua vida? Acho que é esse tipo de pergunta
que libera a capacidade empreendedora. O que tu montarias? De repente tu queres
montar um quiosque na praia. Esse pra mim é o teu empreendedorismo, aquele que
ta vinculado com aquilo que tu desejas muito, fora do que tu aprendeste que deveria,
fora do julgamento, fora da noção de querer ganhar dinheiro etc. Claro que depois isso
precisa ser desenvolvido tecnicamente, mas primeiro isso tem que ser despertado.

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Despertar, legal. Eu vou ser honesto, vim na ideia de entender a sua trajetó-
ria, mas acho que vai fazer muito mais sentido entender esse conhecimento
que você tem sobre o despertar, esse autoconhecimento pra identificar o
que há de empreendedor dentro da gente, o que temos que fazer pra che-
gar nesse entendimento, nesse esclarecimento. O que eu perguntaria agora,
completamente fora do script... o que é que a gente tem que fazer? Eu
to aqui, na engenharia mecânica, e eu quero e vou empreender, e isso vai
acontecer logo. O que eu preciso fazer pra desbloquear isso? Ou, digamos
que eu acabei de entrar no curso. O que eu preciso saber pra se esse é meu
sentido ou não? Como é que a gente entende se a gente é empreendedor ou
não?

Olha, você tem que começar uma jornada pra dentro. “Agora deixa eu ver eu”, o que
é que eu gosto, o que é que eu quero, o que é que é meu. Você vira um observador de si
mesmo quando você estuda a neurociência junto com meditação de autoconhecimento,
que eu chamo de neurociência, conhecimento técnico. Não é nada exotérico de “uuu,
vou morar na montanha” e comer ervas, não é isso. “Deixa eu ver como funciona
esse sistema aqui, esse cérebro, com esse corpo”. Eu viro observador. Sou observador
desse sistema. Observar o que você está pensando sem se identificar com o que você tá
pensando. Normalmente a gente fala assim “Ai, eu sou inteligente”. “Eu sou inteligente”
é o pensamento, porque você tirou 10 na escola, porque você foi bem na aula, porque
teu pai sempre falou que você é inteligente.
Primeira desidentificação é: você não é nada, você é um fluxo de coisas incríveis,
que pode estar em constante modificação. Quando você fala que “eu sou”, que você
coloca um rótulo, tu paralisou um fluxo de coisas. Então, por exemplo, “eu acho que
eu tenho inteligência” é diferente. Pra algumas coisas eu tenho inteligência, pra outras
talvez não. O que é essa inteligência? Tu começas a questionar uma serie de coisas
que parecem muito obvias. Por exemplo, eu me acho inteligente, mas hoje eu estou
penando muito em certos aspectos de contabilidade financeira da escola, que eu nunca
aprendi antes. Tá, mas como assim? Eu sou inteligente ou não sou? Eu começo a
me perguntar. Eu preciso de uma habilidade técnica? Então eu tenho que fazer um
curso técnico. Então o empreendedor tem muito isso. Primeiro, ele não se identifica
com nada. Por exemplo, tive uma reunião agora pra falar sobre uma professora que
fez uma falha no parque e teve uma briga. Se eu começo no meu pensamento, “poxa,
a professora não seguiu o que era pra ter seguido. Essa professora é ruim”, eu tenho

96
que começar a ser um observador daquilo que eu to pensando. O que me ajuda eu
pensar que a professora é ruim, que falhou? O que eu faço com essa informação? Essa
informação não é útil. O que é uma informação útil? Eu buscar fatos, por exemplo.
Eu começo a virar uma observadora dos rolos que minha mente faz.

Entendi, essa questão de ser observador pra começar a entender quem você
é, depois ter algum tipo de rastreio pra você ver pra que caminho você se
identifica em ir.

Isso, exato. Primeira coisa você presta atenção no que tá pensando, porque 90%
do que a gente pensa a gente não vê, não observa. A gente toma atitudes baseadas no
que a gente pensou, mas a gente nunca viu o que a gente pensou. Teu cérebro faz isso,
3 segundos depois que você conhece uma pessoa pela primeira vez ele já conclui algo
sobre a pessoa. Meu cérebro, quando te viu, já pensou: “Luiz é tal coisa”. Teu cérebro
faz isso. Daí a gente tem que ir além. Tá, isso é o que meu cérebro ta pensando nesse
momento, deixa eu perceber mais o Luiz, ou a Samantha. Esse ponto de interrogação
sobre aquilo que você tá pensando, é um hábito que se adquire. Tá, será que isso “X”
é, ou será que eu só to pensando que é?
As pessoas vem na escola e falam pra mim “Samantha, a única solução é contratar
mais alguém”. Você vai ver quando for empreendedor que a solução das pessoas é
contratar mais gente. Aí você é o cara do dinheiro e você vai dizer “espera aí” “tenho
que ver mais além”. Então eu digo “ah, você ta pensando isso” é a única ideia que
aconteceu na tua cabeça, então eu não posso tomar isso como verdade, eu tenho que ir
além, buscar mais informações, sair do paradigma. Essa parte investigadora é chave.
Vou te mandar uns materiais sobre isso, e sobre como buscar os fatos e não ficar só nas
ideias, como ser observador.

Maravilha, vou disponibilizar para o pessoal. (o documento está contido

nas sugestões de leitura)

Ótimo. Então eu vejo assim, que pra tu começar a desenvolver isso, tu tens que
começar a te observar, tu tem que dizer “ah, eu acho que eu me conheço”. Começa por
aí. “Acho que sei quem eu sou”. Tu vais descobrir coisas de ti muito mais impressio-
nantes do que tu imaginarias, tu não vais descobrir coisas ruins de ti. Hoje, as pessoas
que fazem terapia cometem um erro terrível, elas dizem “vou me autoconhecer”, vou
ver tudo o que eu tenho de ruim. É mentira, é o contrário. No oriente eles dizem,

97
“largue as crenças bobas, crenças limitantes que tu tens e vamos descobrir a maravilha
que tu és de ser humano, a quantidade de potenciais que tu tens”. O empreendedor é
isso, ele vai liberando potenciais através de auto-observação, através de ver o que ele
tem na cabeça. Quando tu vê alguma coisa que tu acha que é verdade, já te libera, teu
cérebro é inteligente. Ele só precisa ver que tu ta pensando algo que não é verdade.

Então o empreendedor, ele libera o que mesmo?

Ele desperta, ele libera potenciais e poderes.

Potenciais, potencias mesmo. A ideia de “ah, tenho uma ideia aqui”, isso é
um potencial, né, dai tu libera isso de alguma forma.

Exatamente, todo ser humano tem isso latente. Eu acredito nisso. Latente significa
que não ta manifesto ainda.

Primeiro então tem a observação, depois a pessoa precisa ir além, precisa

buscar mais informações e, vamos dizer assim, desanuviar os pressupostos.
Porque o pressuposto é uma coisa boa, desde que haja uma relação de causa
e efeito fidedigna ali. Se tiver algo que não for fidedigno tem que tirar, o
que é bom fica.

Total, os paradigmas te ajudam no momento, mas eles precisam ser revistos. Um

novo paradigma que surge na ciência te ajuda a ter uma linha de raciocínio durante
um tempo. Depois ele tem que ser deixado pro novo evolutivo que você vai dar. Se
você ficar preso a um paradigma de tempos atrás, não é bom, é só o momento.

essa questão de renovação dos pressupostos que você comentou, tem uma
frase muito interessante do Einstein que diz que: “o mesmo pressuposto que
levou você até um problema não é o mesmo que vai lhe ajudar a achar a
solução para sair dele”. Então é interessante, é uma escada mesmo, né.

Exato, essa frase tá ali na minha apresentação. Tu não consegues resolver um

problema no mesmo nível de consciência de onde um problema foi gerado. Então jus-
tamente, o problema não existe, ele só se tornou um problema porque tu não conseguiu
elevar teu nível de consciência. E elevar o nível de consciência é tu ver mais. É exa-
tamente do que estamos falando. Tu tens uma limitação no que tu ta vendo “o meu

98
funcionário diz que a única saída é contratar mais gente”, se eu ficar no mesmo nível
dele, não vamos resolver. O problema em si não é um problema. Eu tenho que abrir, e
então eu vejo mais coisas. Quando eu vejo mais coisas o que era um problema deixa de
ser. Na verdade o problema em si na verdade não é um problema, o que existe é a falta
de visão de quem está olhando. O que é um problema pra ti pode não ser pra mim,
certo? O problema em si não existe como elemento, o que existem são percepções.

Certo! Tem um livro chamado A ESCOLHA, do Eliyahu Goldratt, que é

incrível, nele o autor mostra como muitas vezes nos deparamos com confli-
tos que parecem ser contradições. O conflito existe pelo fato de as pessoas
partirem de pressupostos equivocados, porque na verdade não há contra-
dições na natureza. É parecido com o que você está comentando. Nesse
livro o autor ajuda as pessoas a entender os problemas e se desfazer de
pressupostos equivocados, e resolver os conflitos.

Que legal! Vou até anotar aqui. Os físicos de agora são demais, tem alguns físicos
ativos que eles conseguem ver essa coisa da realidade. Eles estão juntando essa parte
que pareceria mais psicológica com a física, que é a nova neurociência. Isso é o que
tem que estudar agora. Tem um livro de um cara chamado Eduardo De Bono sobre
crianças resolvendo problemas empresariais, chama Children solve problems. Ele dava
consultorias pras empresas, que não conseguiam resolver os problemas, dai ele dava o
problema pras crianças, de 10 ou 9 anos, e elas apareciam com varias soluções legais,
porque elas ainda não tinham paradigmas. Eu uso várias técnicas do autor, como a
dos seis chapéus.

Legal! O que um empreendedor não pode fazer?

Ele não pode ter dúvida sobre a meta, ele vai ter uma visão, e o poder que ele sentir
sobre essa visão é o que ele vai passar pra equipe. Se ele tem dúvida sobre isso, ele
passa a dúvida pra equipe e vai ter problemas. Outra coisa: ele não pode acreditar
nas informações que são trazidas, ele tem que questionar, tem que ir além, levantar os
fatos. Tem que ser questionador. Eu fazia a intermediação no SESI usando a técnica
dos chapéus, e eles vinham com um problema pra resolver, e a gente resolvia o problema
só buscando as informações, e muitas vezes a gente percebia que nem tinha nenhum
problema. O problema nem existia, resolvemos só buscando informações. Cansei de
ver isso em empresas grandes. Outra coisa: o empreendedor não pode pensar que as

99
pessoas devem pra ele. Mesmo que ele pague, que tenha funcionários dele, é sempre um
desejo construtivo, é uma meta. Se ele entra com as pessoas achando que eles devem
pra ele, ele perdeu a equipe.

É uma troca, né?

É a diferença entre chefe e líder. O líder diz “eu quero te ver desenvolvendo, quero
que tu chegues no objetivo”. Quando tu dizes “tu já deveria estar lá” pro cara, o cara
não vai render. Vai até te obedecer, mas perdeu a liderança.
Tu acredita que todo mundo tem o potencial empreendedor dentro de si. Por que?
Por que tem?
Se tu fores ver a natureza, quando estudas física quântica, neurociência, teorias de
autopoiese, teorias termodinâmicas de criação do universo, você vê que nenhum ser
humano é capaz de gerar uma grama (que cresce no jardim). Você não consegue, você
consegue misturar com outras coisas e fazer algo parecido.
Mas nenhum ser humano consegue gerar a vida por si só. A autopoeise tenta
explicar a vida. Quando você pensa na grama, ou, por exemplo, na minha cachorrinha
que deu 4 filhotes de noite no meu quarto, e ela era uma cachorrinha de cativeiro, mas
ela deu à luz, cortou o cordão, limpou o nariz dos filhotes, comeu a placenta.
Daí você vai dizer, tá Samantha, instinto, para mim tem uma das coisas mais
maravilhosas que eu descobri quando eu fui mãe. Tem um ovulo, um espermatozoide,
e em 3 semanas você tem um coração batendo. Isso a gente chama se essência, por
isso o nome da nossa empresa é Essential. Existe uma força de vida, uma sabedoria
que mantem as coisas unidas e faz com que a vida exista. E isso nenhum ser humano
consegue explicar.
Ela faz esse milagre, a gente não consegue entender, mas a vida, ela é gerada. Eu
tô com meus dois filhos aqui, eu dou comida e eu cuido e o corpo deles cresce. Existe
algo que mantém essa sabedoria gerando sabedoria. Quando eu fiquei grávida, eu não
precisei dizer assim “vai vai vai ovulo, faz um coração ai”. Não controlei nada, só me
alimentei e me cuidei, e começou a existir a perfeição ali.
Na hora que isso tava pronto, eu comecei a sentir contrações e naturalmente nasceu.
Eu não fiz nada pra isso, a não ser me cuidar. Essa sabedoria é um milagre. Aí a criança
nasce, agora ela é falhada ou tem defeitos? Não, ela continua com a perfeição em outros
níveis.
Igual a semente, enquanto ela tá embaixo da terra ela está latente. Ela tá ali, e o

100
que ela precisa embaixo da terra? Ela precisa da terra fofinha, se a terra é dura ela
não nasce. Então a criança precisa da minha barriga fofinha. De repente ela nasce.
A hora que a semente sai pra fora ela vai precisar de outras coisas. Ela vai precisar
de sol, que embaixo da terra ela não precisava, ela precisa de água, menos do que ela
precisava antes, agora ela precisa de proteção contra o vento.
Igualmente acontece com o ser humano, mas a perfeição é a mesma. A semente
(a criança), não sou eu que digo pra ela o que ela vai ser, a hora que eu coloco uma
semente de pêra, eu não fico dizendo pra ela “cara, seja maçã”, ou “cara, tua folha não
tá bonita”.
A essência e a inteligência de transformar ela numa árvore de pêra não é minha,
isso já vem com ela. Isso vem de uma sabedoria que é inexplicável. Tem gente que
chama de Deus, eu não sei, eu estudo isso fisicamente e neurologicamente e eu vejo isso
acontecer. Eu vejo que uma criança que chega na minha escola ela vem com isso, ela
vem com uma força de vida, igual uma semente. E elas são tão diferentes... A pêra
não é igual à maçã. E eu não posso fazer uma escola de macieiras, eu tenho
que ter todos os tipos de árvore. Então, a minha função na escola é fazer a
terra ser fofinha, regar, proteger do vento, tudo isso. Dar nutrientes, mas
eu preciso dar espaço para que essa essência da semente da criança, que a
semente cresça, senão eu vou abafar ela.
Eu vou dizer pra uma pera que o formato dela tá ruim porque eu quero maça. É o
que as escolas tentam fazer. São esses paradigmas que a gente tá falando. Tu queria
ser uma Pêra, mas tu aprendeu da tua professora e do teu pai que Pêra era ruim, daí
tu foi se transformando numa maça toda torta.
Então o que me leva a acreditar que todo ser humano tem (o empreendedorismo),
é porque a perfeição existe, o potencial existe em todo o universo. Ele não pode ser só
pra ti ou só pra mim. Todo mundo nasce com isso. O que é que poderia falhar nesse
processo? Ter um defeito cerebral, de formação no nascimento, porque o cérebro é a
máquina que traz isso pra ti.
Hoje eles descobriram que o DNA não tá no teu cérebro, o DNA são microtubos que
recebem informações do campo quântico. Então existe um campo quântico que todos
nós compartilhamos, isso é provado pela física quântica. Então a informação está na
nuvem. E eu, se eu sei usar meu cérebro, eu sou capaz de captar toda informação do
universo. Então quem é mais criativo? Quem tem mais abertura pra isso. Quem tem
paradigma fechado, o microtubo tá fechado. Tu começa a ficar paradigmático e com

101
pouco conhecimento. Então essa coisa de dizer “será que eu sei a verdade?” começa a
abrir os microtubos pra tu receber de novo. Isso tá na física quântica.
Imagina, isso é o que os místicos orientais diziam a dois mil anos atrás. Hoje a física
prova isso. O teu conhecimento, inclusive genético, não tá no teu corpo. Então o DNA
é basicamente vazio. Ele é um receptor de algo. Receptor de que? Dessa sabedoria tá
disponível pra todo mundo. Todo mundo tem, a menos que tenhas uma falha, e tu não
tenha, por exemplo, que é uma coisa que a Essentia Nutrition faz.
A Essentia faz neuromodulação, ela potencializa os nutrientes do teu cérebro pra
que ele possa funcionar bem pra receber esse tipo de informação. Então se tu não tem
certos aminoácidos no teu cérebro, ele não é capaz de abrir. É físico isso no teu cérebro,
ele é uma máquina tipo um compilador físico, ele retêm a informação e repassa, é um
filtro, um funil. Então se tu não tem os nutrientes no teu corpo, tu não consegue
perceber, tu não consegue abrir para um novo paradigma, tu não consegue nem ser
feliz, a Essentia faz isso. Depois disso tu tem que aprender a abrir teus paradigmas,
isso é o que nossas empresas fazem, no final.
Tô abrindo aqui contigo porque, para quem que eu vou explicar isso? Tu explica
isso e o pessoal fala “meu deus, bando de louco”. Mas no final a gente vê isso, nós
vemos isso acontecendo, a gente vê a essência da pessoa saindo. E na criança você vê
isso muito mais óbvio, porque ela não tem todas as cargas que disseram para ela do
que ela deveria ser, do que tá certo e errado, né.
Então, você me pergunta, qual a prova?
Eu não tenho uma prova concreta, eu tenho coisas de física quântica, tenho uma
experiência minha, e eu tenho experiência com as crianças de ver que, quando você
cuida do terreno, por isso chama medicina do terreno agora, é a nova medicina que
tá vindo, eles cuidam do terreno e a gente permite que essa sabedoria se desenvolva,
porque ela já existe.
Se não fosse isso a gente não teria nascido. Ali na escola a gente ensina proporção
de Fibonacci, proporção áurea. Eles tiveram uma aula ontem, aí eles estavam assim
“o quê?” “meu corpo tá em proporção áurea?” Nós, “aham”. O quê? A folhagem tá
em proporção áurea? Nós, aham. Aí você vê isso e fala “cara, de onde que vem essa
sabedoria?” Então, existem coisas no teu dia a dia que começam a fazer você perceber
que isso existe.

102
uito interessante, incrível inclusive. Alguns comentários a respeito. Aquele
livro que eu comentei, do Eliyahu Goldratt (A escolha, está nas nossas
recomendações de leitura abaixo), é uma dialética dele com a filha dele,
que é psicóloga. Ele fala para ela que ela pode resolver qualquer problema
de gestão, porque todo mundo já tem todas as informações de que precisa.
A gente vê que o empreendedor vai ser tão bem-sucedido quanto ele for
capaz de libertar os potenciais dele, certo.

Exatamente, aí você pode ser um empreendedor de sucesso na base de, olha Luiz,
tu quer saber quantas pessoas eu atendi da Bungee, quantos gestores de alto nível que
tomam remédio de manhã pra acordar e de noite pra poder dormir, 98%. Daí você vai
ver assim, o cara é um bom empreendedor? É, mas ele não chegou no equilíbrio disso
que eu tô falando. Quando a gente fala de empreendedorismo a gente pensa, poxa,
quantos caras nos anos 80, 90, que só tomava decisão cheirando cocaína? Imagina que
loucura isso. Eu não quero ser empreededor se for assim, eu quero ser empreendedor
porque meu coração tá cheio de amor.
Quando nós conseguimos unir isso que a gente tá falando, que é eu me liberar com
meus potenciais eu vou tomar decisões com prazer, porque eu tenho objetivo. Pensa
que legal você ter como objetivo além de você produzir e gerar empregos, você ganhar
dinheiro, você também desenvolve as pessoas, os seres humanos nessa perfeição.
Isso é o tal do conscious business, que eu te falei do Fred Kofmann. Que é diferente
desse business maluco que veio dos anos 90, 2000 que era a qualquer custo. Todo
mundo ficando doente, tomando remédio, isso não é saudável.
E que você faça algo pra humanidade, isso é um desejo de todo o ser humano. Pô,
que legal, hoje nossas empresas ganham dinheiro, temos mais de 700, 800 funcionários
que vivem disso, que é legal, a gente cria sabedoria e coisas científicas, e as pessoas se
desenvolvem, sabe? Isso é perfeito. Isso pra nós é um conscious business. A Avalon tá
no caminho, ainda não é, mas a Essentia hoje já faz isso.

103
Maravilha. O último ponto que vou trazer aqui, tentar agregar alguma
coisa, é mencionar o livro Tao Te Ching, não sei se você já ouviu falar. Ele
é do Lao Tse, ou, do inglês, Lao Tzu. Eu leio bastante, eu e minha namorada
lemos a noite, e olha, fala sobre a questão da unidade, da sabedoria oriental,
desse filão, é uma coletânea de 81 poemas do Lao Tse. Vale a pena ler, é
um livro de cabeceira, no qual ele fala sobre a essência da vida. É incrível
como há união entre as religiões. Ele escreveu ainda antes da criação de
muitas das religiões. É algo inexplicável.

É isso aí que tu tá falando! Isso que a gente tá falando tão tecnicamente, os caras
viviam “religiosamente”, nessa época. Hoje nós temos a técnica pra ver que isso é
científico. Então, hoje eu consigo aplicar isso na escola porque eu tenho a matemática
da proporção áurea, imagina se eu falo disso há 10 anos atrás.
Quando eu começo a dizer aquilo ali sobre os microtubos, isso antigamente chamava
de “arquivo acássio ?” tá, os vedas diziam, se você entra em conexão, você recebe toda
informação do universo.
Cara, se eu falar isso pros pais da escola eles vão dizer, meu Samantha, pelo amor
de Deus, vai pro monastério, entendeu? Agora, eu, Samantha, o que eu faço, eu vou
buscar informação técnica, por isso que eu vou na neurociência, na física quântica,
porque hoje já saiu, olha, o cérebro do teu filho tem microtubos. Essa explicação já
existe, mas é isso que você está falando, esse cara, o Lao Tse, ele já sabia disso por
intuição há 2 mil anos, entendeu. E hoje a gente é capaz de trazer a mesma informação,
mas com explicação cientifica, o que é fantástico.

104
E é aquela né, eu tenho isso dentro de mim, que a razão ela é um instru-
mento, um instrumento de entendimento, ela em si só não basta, a razão é
instrumental. Por isso que se diz que nem sempre a verdade está acompa-
nhada da razão, certo, a gente tem que fazer a razão acompanhar a verdade.
É nesse sentido aí, que você comentou, de provar cientificamente algo que
já a sabedoria milenar em alguns lugares. Eu acho que de alguma forma,
daí claro, tenho as minhas crenças espirituais e acredito que Deus dá pra
nós muitas coisas boas, até pra combatermos nosso próprio ceticismo. E o
ceticismo é bom porque ele fomenta a busca pela descoberta. E a desco-
berta tem que desmistificar ele e criar um novo motor interno, que é esse
motor de entender que existe uma essência. Daí tu para de ir atrás por
causa do ceticismo, mas sim por uma busca mais fundamental e espiritual,
de poxa, é isso aqui sabe, agora vamos caminhar em direção a esse sentido.
Acho que esse é um caminho muito interessante que você comentou agora
também.

Todo ser humano tem essa busca. O legal é que tu poder usar tua profissão, é aqui
onde a gente entra, tu poder usar ela para atingir esse objetivo. Você não precisa ser
um monge na montanha, eu rio muito com isso, você pode fazer isso na tua profissão.
Não precisa sair do mundo, tu vais realizar isso através do mundo, certo, através
das coisas que tu for empreender. E essa é a ideia, o que eu empreendo no mundo, no
final das contas. Fico feliz.

Samantha, agradeço muito a conversa. Meu escript até ficou de lado aqui,
porque a conversa foi muito interessante.

105
4.4 Sergio Luiz Gargioni: O perfil do gestor de su-
cesso

Sergio Luiz Gargioni / perfil

Formação: Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina (1967-

1971)
Mestrado em Ciências Térmicas: University of Illinois, EUA (1972-1973)
MBA: Instituto IMD Lausanne, Suíça (1978-1979)
Doutorado em Engenharia Mecânica: EMC/UFSC, incompleto (1986 - 1989)
Doutorado em Gestão do Conhecimento: EGC/UFSC (2020 - presente)
Profissional:

• EMC UFSC: Diretor Executivo Alumni EMC (2019 - presente)

• EMC UFSC: Chefe do Departamento (2018-2020)

• EMC UFSC: Professor (1972 - presente)

• FAPESC - Fundação Amparo Pesquisa Inovação SC: Presidente (2011-

2018)

• CONFAP – Conselho Nacional Fundações Estaduais Amparo Pesquisa:

Presidente (2013-2017)

• Governo de SC: Assessor Especial Secretaria Desenvolvimento Econômico Sus-

tentável (SDS) (2010)

• SESI/FIESC: Superintendente, (1998-2009)

• IEL/FIESC: Diretor Superintendente, (1994-1998)

• FIESC: Assessor Especial da Presidência, (1973-1974)

• Governo de SC: Secretário-Adjunto de Tecnologia, Energia, Meio Ambiente e

Indústria de SC (1991-1993)

• Centro Cerâmico do Brasil: Presidente do Conselho, S. Paulo (1994-1997)

106
 • CNPq: Superintendente Desenvolvimento .Industrial e Infra e Secretário Cole-
giados, Brasília (1980-1986)

• CAPES/MEC: Secretário Executivo do Conselho Nacional Pós-Graduação,

Brasília (1979-1980)

• PREMESU/MEC: Gerente de Equipamentos e Vice-Diretor, Brasília (1975-

1979)

• UnB - Universidade de Brasília: Professor (1975-1986)

• BESC - Banco Estado de Santa Catarina: Engenheiro (1971-1972)

• Membro conselhos organizações públicas e privadas, últimos 10 anos: CNCT/Presidência

da República, FINEP, CNPq, CGEE/MCTI, EMBRAPII, CASSAVA, PORTO
IMBITUBA, SAPIENS PARQUE, SESI SC, IEL SC, ICom, dentre outros.

A conversa

Nossa entrevista com o Professor Gargioni foi focada em entender como ele fez a
gestão das pessoas que trabalharam com e para ele durante seus anos como executivo.
Buscamos entender diversos aspectos que permitiram o êxito das equipes que o Prof.
liderou, sendo no Sesi, Fiesc, Fapeu, CNPq, entre outras iniciativas.
Professor Gargioni nos mostra um perfil analítico-empírico que mescla bem a busca
por resultados com o bom trato com pessoas, mistura essencial para a consistência de
um líder.
Outro ponto que devemos nos atentar é no aprendizado constante do Professor
durante sua vida. Desde a infância e juventude teve grande responsabilidade na família,
auxiliando o pai no frete de toras da região de Lages para o Brasil todo, ali ele aprendeu
muito como lidar com a vida e seus desafios, seja em como subir uma ladeira com
o caminhão cheio, como negociar valores, como pedir ajuda para as pessoas, como
consertar a máquina (o caminhão) e depois como aprender com e extrair o melhor
de tudo isso, seguindo para o próximo desafio. Foi ali que ele soube que queria ser
engenheiro mecânico.
Sua história é uma série de desafios que pessoas que confiavam no seu trabalho
colocavam em sua frente (desde o Professor Stemmer ao Governado Vilson Kleinubing),
Gargioni é o nosso Forrest Gump, que encara cada oportunidade de corpo e alma.

107
 Desafio é uma palavra que resume bem a vida de Sérgio Gargioni.
Na Mecânica deu tudo de si, assim ganhou a confiança e estima dos professores,
principalmente do Prof. Stemmer que o teve como homem de confiança por muitos
anos, levando ele para comprar equipamentos na Alemanha, instalando o primeiro com-
putador da UFSC, liderando o CNPq e ajudando a UFSC de inúmeros jeitos possíveis.
E dessa forma o sr. Sérgio Gargioni foi trilhando a vida, com consistência nos
resultados, sendo uma pessoa íntegra e extremamente confiável, cativando todos a sua
volta com sua simplicidade e humildade, entregando resultado e desenvolvendo pessoas,
todos nós que tivemos aula com ele sabemos o privilégio que é o ter como Mestre.
A entrevista nos mostra um outro lado, que pouco conhecemos, o do Executivo
Gargioni. A seguir expõe-se uma transcrição resumida e adaptada, que sintetiza a
visão do Professor em diferentes tópicos de liderança. Palavras-chave que aprendemos
com esta entrevista, um líder deve ser:

• Transparente e claro em sua comunicação

• Ponderado em suas cobranças

• Íntegro em todas as suas atitudes

• Respeitoso e articulado quando tratando com as pessoas

• Acessível para todos

• Um bom alocador de recursos de toda sorte

Aproveitem.

108
Professor, o sr. teve muito sucesso nas equipes que liderou, no Sesi, na
Fiesc, CNPq e na UFSC. Qual o segredo para liderar tanta gente?

Olha, primeiro, você não lidera 100 pessoas, lidera apenas 5 ou 6, e essas pessoas
também lideram 5 ou 6, assim por diante. É importante haver um alinhamento de
expectativas e clareza na comunicação, assim é possível que todos trabalhem para o
mesmo lado.

Alinhamento e propósito, deve ser elaborado para as pessoas ou junto às

pessoas?

Junto. Em um primeiro momento você (líder) propõe algo aos outros. Mas então
você pede a opinião das pessoas, e parte para uma negociação, para que se defina algo
que esteja dentro da capacidade das pessoas realizarem. Neste sentido, um alinhamento
de valores é muito importante.

A avaliação do potencial de alguém dentro da empresa, é cartesiana ou

subjetiva?

Subjetiva, é uma questão de experiência e contato com o indivíduo, os seus pontos

positivos e fracos. Pontos fracos não são as deficiências técnicas, mas aquilo que o
indivíduo não tem disposição para fazer, isto é, o aspecto em que ele não está alinhado
com a organização.

E como descobrimos o alinhamento, quem está remando a favor e quem

contra?

Em uma empresa, cerca de um sexto são as pessoas que aderem imediatamente às

novas ideias e empreitadas. Outro sexto, nunca estará alinhado com o que se concebe e
realiza, a famosa “turma do contra”, normalmente os com o pior desempenho. Estes, o
líder tem de avaliar qual a melhor solução, tentar recuperar o indivíduo, uma mudança
de ares, demissão etc. O restante das pessoas costuma ser indeciso, e é papel da equipe
de liderança “seduzir” estas pessoas e fazer com que se alinhem com a organização.
Os líderes, em que pese que pouco conseguem observar as pessoas em detalhes,
são observados por todos com uma grande lupa. Neste sentido, é importante ser uma
pessoa e profissional exemplar.

109
 No período em que Gargioni assumiu como CEO do SESI, não era permitido que
mulheres dirigissem os veículos da empresa, medida instaurada por seu antecessor.
Gargioni suspendeu a medida, e mais, dispensou a necessidade de um motorista par-
ticular para si. Em um primeiro momento, a medida causou estranheza, mas com o
passar do tempo foi se tornando algo tão normal quanto qualquer outra rotina.
O exemplo do líder dita a toada da organização, especialmente para as pessoas mais
jovens, que estão em uma fase da vida mais voltada a mudanças, e vêm no líder uma
referência a ser seguida na busca pelo crescimento.
Mas nem tudo são flores. Neste âmbito, existem pessoas que de fato se inspiram no
líder e pessoas que buscam apenas bajular para tentar se beneficiar, e, por mais que
existam princípios e regras sistemáticas para se realizar esta análise, é da experiência,
convivência e observação que se pode notar a diferença.

Como cobrar resultados? Como lidar com estas situações que são por vezes
“chatas” para qualquer pessoa?

Primeiramente, negocia-se. Juntos, você (líder) e a pessoa chegam a um acordo,

selam um pacto sobre o que será feito e quais as metas – muitas vezes isto é formalizado
por meio de um contrato. Então leva-se as cobranças adiante, de maneira transparente.
Claro que imprevistos acontecem, pandemias, transformações no entorno da organiza-
ção etc. Então cabe o bom senso e a experiência, para se entender o que deve ser
relevado e em que medida. Neste sentido, o conhecimento técnico a respeito da área
de atuação da empresa é um importantíssimo pilar no momento de se avaliar qual a
parcela do indivíduo e qual a parcela dos eventos externos em um determinado resul-
tado diferente do esperado.

Qual o caminho para lidar com os grandes egos e vaidades dentro de uma
organização?

Se a pessoa possui outras qualidades, é necessário ser tolerante, mas administrar o

ambiente para que não se torne insustentável. A pessoa vaidosa gosta de aparecer, e
muitas vezes é possível usar-se deste fato para o bem comum. Quando existe alguma
tarefa, muito difícil ou trabalhosa, mas de grande prestígio, por exemplo, se o indivíduo
é vaidoso e competente, delegar a ele a tarefa resulta em uma situação em que a empresa
e o indivíduo saem ganhando. A primeira por ter um excelente funcionário do ponto

110
de vista técnico realizando a tarefa motivado pelo prestígio; o segundo pois, concluindo
a empreitada, consagra-se e satisfaz seu ego.

E quanto às pessoas de má vontade, que não querem colaborar com a em-

presa?

O melhor caminho é o isolamento. Estas pessoas prejudicam o ambiente de trabalho,

e conforme passa o tempo sem contribuírem, o próprio grupo tende a corroborar com o
isolamento, o que leva a dois desfechos: ou o indivíduo começa a se sentir desconfortável
com a situação e busca mudar sua postura, ou cai no completo ostracismo e se afasta
de vez da equipe.
No caso de funcionários com estabilidade total do emprego, não existe muito a fazer
senão aguardar o desfecho. Porém, caso esta continuidade indefinida no emprego não
exista, é necessário em algum momento antes do final deste processo tomar a decisão de
demitir ou não. Neste caso, novamente cabe à experiência e sabedoria do líder avaliar
“para onde aponta o vento” e quais os poréns envolvidos na situação; a demissão deve
ser vista sempre como a última instância.

O líder normalmente é um indivíduo com motivação para crescer e se desen-

volver alinhado à empresa. Mas e seus funcionários? Deve-se incentivá-los
a este movimento através de recompensas financeiras, um bom ambiente de
trabalho e função, ou algum outro aspecto?

Todos os aspectos são importantes. A preocupação por parte das lideranças com o
lado financeiro normalmente é secundária, pois costuma ser uma consequência natural
para um trabalhador que cresce alinhado com a organização. Mas isto não o torna
menos relevante que os outros aspectos. Neste sentido, um bom pacote de salário, plano
de saúde, de previdência etc. Naturalmente é um atrativo para bons profissionais.
Porém, especialmente os mais jovens, levam em conta outras coisas também; os
jovens são motivados por desafios. Por isto, seja através de investimento em capacitação
dos contribuintes, seja gerando um ambiente de trabalho que promova oportunidades
desafiantes (palavra repetida. . . buscar outra forma de falar), é importante fornecer
este ambiente aos jovens, que eles se coloquem à prova.

111
A nível micro a avaliação das medidas tomadas e seus resultados é mais
simples. Porém, como avaliar isto em macroescala?

A nível macro, é possível traçar uma métrica pelo resultado da instituição como um
todo, mas esta não é absoluta. Além disso, é possível observar o sucesso das medidas
adotadas pelo crescimento dos colaboradores. Neste sentido, é comum observar que os
profissionais motivados a crescer se sentem satisfeitos com sua situação na organização,
e que mais profissionais com este perfil buscam a empresa, pois ela é vista como um
local propício para o crescimento.

Para uma grande instituição, o investimento em tecnologia e desenvolvi-

mento é suportado por um caixa robusto. Já as startups vivem o cenário
oposto financeiramente, então qual é o caminho para, com tantas limitações,
realizar estes investimentos.

Na ausência de recursos, as possibilidades são muito mais limitadas. Neste sentido,

para que algo possa ocorrer no campo da inovação, primeiro é necessário uma boa e
multidisciplinar equipe. A empreitada, caso ocorra, será pelas mãos de uma equipe
preparada para abordar o problema por muitos vieses, e motivada o suficiente para
arcar com o risco de sair da jornada “de mãos abanando”.
O segundo aspecto crucial, é uma proposta realmente sólida. Qualquer grande ideia
em pouco tempo se vende, pois, caindo na mão de um avaliador com conhecimento
técnico sobre o assunto, ele enxergará uma oportunidade de capitalizar investindo na
startup. Neste sentido, é comum pessoas que passam anos atuando em um segmento
como funcionários, e depois vão empreender dentro do mesmo segmento; elas extraem o
conhecimento técnico disponível sobre a área e elaboram ideias sólidas com base nisto.

Por fim, um novo empreendedor ainda não possui nada. O que a ele não
pode faltar? Propósito?

Sim, ou teimosia, como preferir (risos). Mas não é bom ser um aventureiro inconse-
quente, é necessário possuir um embasamento sólido para levar a ideia adiante. Possuir
uma ideia com um grande potencial é um ponto importantíssimo, mas igualmente im-
portante é buscar minimizar os riscos e trabalhar com muito esforço e comprometimento
para fazer com que o negócio progrida.

112
Conclusões

Por fim, através de nossa conversa, extraímos alguns pontos muito importantes,
que estão resumidos abaixo.

• Lideramos 5 ou 6 pessoas, o efeito cascata deve funcionar bem até o último em-
pregado.

• A empresa é construída em conjunto, assim como devem ser construídos o pro-

pósito e alinhamento das equipes, sempre em colaboração.

• Avaliar alguém é algo subjetivo, o líder deve sopesar diferentes aspectos, não tem
conta matemática, é uma mistura de resultado, trabalho em equipe, consistência
e outros aspectos.

• Lidar com pessoas não é fácil, no sentido que não há previsibilidade em cada
um, porém a experiência dele diz que um sexto das pessoas são muito engajadas
com a organização, outro sexto é o oposto, remam contra, e há a turma do meio
(dois terços). As pessoas que remam contra devem ser analisadas de perto e
ações devem ser tomadas para mudar esta realidade, seja mudar de lugar, dar
um descanso para a pessoa ou mesmo uma demissão voluntária.

• Ao mesmo tempo que o líder não observar as pessoas que estão sob seu guarda-
chuva com nitidez, ele é visto por todos, observado nos mínimos detalhes, por isso
deve apresentar uma postura pessoal e profissional exemplares, pois seu exemplo
é o padrão de comportamento que todos abaixo irão se inspirar.

113
4.5 Reinaldo Coelho: Empreendedorismo sob o ponto
de vista do investidor

Reinaldo Coelho/ perfil

Formação: Engenharia Mecânica - Universidade Federal de Santa Catarina (1999)

Mestrado em Industrial and Systems Engineering : Virginia Polytechnic Insti-
tute and State University (2002)
Mestrado em Economia: Universidade Federal de Santa Catarina (2006)
Doutorado em Engenharia de Produção: Universidade Federal de Santa Catarina
(2012)
Profissional:

• Fundo Criatec 2 (BNDES): Gestor de investimentos

• Universidade do Estado de Santa Catarina: Professor do curso de Admi-

nistração Empresarial

• Criatec Fund: Gerente de investimentos

• Geopier Foundation Company: Gerente de projetos (2002 – 2003)

• Virginia Tech: Consulting Analyst (2000 – 2002)

• Estaleiro Schaefer Yachts: Gerente de produção (2000)

• Membro do Conselho Consultivo das instituições:

– Yller Biomaterials S/A

– Cliever Tecnologia
– EZ Commerce
– Nanox Tecnologia S/A
– Vindi
– Hive Digital Media
– Chipus Microeletronics

114
 • Membro do Conselho Executivo das instituições:

– Grupo RPH
– Nanovetores S.A.
– Cianet
– Brazil Ozonio
– Welle Tecnologia Laser S/A (2010 – 2015)
– Hexagon Agriculture (2009 – 2014)

A conversa

Reinaldo foi formado na mecânica nos anos 90, exatamente em 2000. Passou pelo
Baja, junto com outro conhecido da mecânica, o professor Júlio Lodetti. Falando
em professor, Reinaldo é da ESAG, dá aula nos temas de empreendedorismo e gestão
financeira, conteúdos muito ricos que ele dá, inclusive.
Nossa conversa é um verdadeiro roadmap para qualquer um que quer empreender,
pois mostra sob o ponto de vista do investidor o que é uma boa empresa para se
investir. O conteúdo é vasto e caso queiram mais, falem com ele diretamente pelo
LinkedIn, muito acessível, simpático e direto, Reinaldo sem dúvida estará disponível
para conversar.
A conversa tange aspectos sobre o que é uma boa startup, o que é um bom empre-
endedor ou equipe, como identificar uma boa empresa, entre outras lições que servem
desde quem não conhece o tema até alguém que está empreendendo. Então sem mais
delongas, vamos às questões.

115
O que é uma startup de sucesso?

Empreender é realmente muito difícil, vi diversos colegas, que incubaram empresas

no celta por exemplo, em áreas como a de equipamentos médicos, de geração de energia
etc. E todos passaram por muitas dificuldades.
Certa vez, investimos na Welle Laser, empresa que, apesar de ser vista como um
grande sucesso, também teve muitas dificuldades. Do ponto de vista de um investidor,
a empresa pode ser considerada como “um sucesso em partes”, teve pontos positivos e
negativos; passou por uma forte crise neste período. Neste sentido, outras empresas de
menor destaque em que investimos tiveram maior sucesso.
Mas isto nos leva a questão: o que significa dizer que uma empresa foi um sucesso?
Com base nessa pergunta, resolvi buscar como definir uma empresa que “deu certo”.
Fizemos um trabalho em parceria com o pessoal da universidade de Berkley, Califórnia;
pessoas ligadas a Steve Blank – um dos gurus do Lean startup. E a conclusão, que
corroborou o que já observei e acredito, se resume a algumas características. São elas:

• Ter um grande mercado.

• Ser escalável: ou seja, a empresa deve ter meios para replicar seu modelo de
negócios de maneira lucrativa, com pouco investimento e alto retorno. Caso
contrário, quanto mais a empresa cresce, mais é necessário investir, e o negócio
se torna pouco atrativo para um investidor. Normalmente são empresas que não
dependem muito da aquisição de ativos imobilizados (exempli gratia: imóveis,
maquinário etc.), e um bom investimento em marketing é suficiente para fazer o
negócio crescer.

• Ter uma grande margem: o custo do produto deve ser muito menor que o valor
de venda do mesmo. Isto leva a conclusão de que o produto possui um intangível,
um valor agregado, um diferencial. Trazendo para a prática, isto significa dizer
que o custo do produto deve ser da ordem de 30% do valor de venda.

Neste sentido, sempre senti falta, durante a graduação, de professores que tivessem
maior contato com o mercado, que soubessem identificar onde estavam as oportunidades
para se empreender. Infelizmente, a natureza da profissão mantém as coisas neste ritmo.
Particularmente, para um engenheiro mecânico, creio que existem muitas oportu-
nidades especialmente na área de energia e de novos materiais. A demanda realmente
existe e é grande, mas não é fácil. Creio que a inovação no software é muito mais fácil

116
que no hardware, e talvez isto explique o por quê de os negócios digitais como redes
sociais, google etc. se desenvolverem muito mais que os negócios nas outras áreas.
Vejo que a inovação no software já acontece de maneira muito rápida, mas que
ainda há margem para acelerar ainda mais. Neste aspecto, a inovação no hardware é de
alguma forma impulsionada, pois eventualmente aparecem limitações de funcionamento
na aparelhagem que impedem a continuidade da evolução no software, o que cria uma
certa demanda pela evolução no hardware.
Por exemplo o carro elétrico, que tem um problema relacionado às baterias, ou
quiçá o carro voador, com um problema de materiais leves e resistentes o suficiente.
Existe aí uma demanda para a evolução tecnológica com um viés científico. Porém,
são dois aspectos que pesam.
Primeiramente, estes projetos costumam demandar uma grande interdisciplinari-
dade, e para um empreendedor, com recursos humanos escassos, tende a ser trabalhoso
realizar estas empreitadas. O segundo ponto é o custo. Normalmente, este tipo de
projeto tende a ser muito custoso, e depende de grandes empresas, consolidadas no
mercado fazerem um aporte robusto de recursos. Então vem à tona o problema de
escala. Para fazer uma fábrica de carros voadores, por exemplo, seria necessário um
aporte da ordem de centenas de milhões de dólares. Então para um empreendedor, que
parte de um fluxo de caixa zero, a relação entre o investimento e o retorno não é a de
um negócio escalável. Então isto leva ao fato de que a grande maioria das vezes, estes
investimentos são feitos por grandes empresas, onde já existe uma estrutura organiza-
cional robusta, e aportes deste tamanho não representam uma parte tão significativa
do orçamento. Em suma, não tenho uma boa resposta para como o empreendedor
adentrar este universo.

Para você que é investidor, quais são os aspectos relevantes na decisão de

apostar em uma startup?

São diversos aspectos. A equipe é algo fundamental, é necessário uma equipe boa
e ética. Claro que ética é um conceito de certa forma subjetivo, mas nesse sentido,
aparentar ser ética segundo nossa avaliação é a questão. Uma equipe boa, idealmente
não é a de uma pessoa só, e que as várias pessoas sejam complementares. Destrinchando
um pouco: é necessário o pessoal do produto, que entende do aspecto tecnológico do
negócio; o pessoal da gestão administrativa/financeira; e o pessoal da área de marketing
e vendas.

117
 Então, segundo nossa preferência, uma equipe formada por exemplo: por um en-
genheiro (aspecto tecnológico), um administrador, contador, economista etc. (aspecto
financeiro/administrativo), e alguém da área de marketing, que normalmente é um ad-
ministrador. Esta é uma equipe boa, plural e complementar. Só que isto não é simples;
às vezes tem-se engenheiro cuidando do financeiro, ou de marketing e vendas. Neste
sentido, a formação não é um requisito obrigatório – em que pese que auxilia —, mas
o viés de atuação e o conhecimento do indivíduo sobre o assunto é.
Possuir um mercado amplo também é muito importante. Não necessariamente ser
a única empresa no ramo, mas quanto menos concorrência e mais público-alvo, melhor.
A questão da margem bruta grande, já mencionada, é também muito importante.
Por fim, existe um aspecto que é até que ponto aquele modelo de negócios já está
validado, isto é, qual a segurança que existe de que os clientes estão dispostos a pagar
por aquele produto ou serviço naquelas condições.
Nossos investimentos normalmente são em empresas que já estão atuando, isto
é, que já saíram do campo das ideias. Então buscamos observar se o negócio está
crescendo de maneira consistente, especialmente as vendas.
Para aqueles que ainda não iniciaram um negócio, recomendo que, antes mesmo
de se buscar um MVP (minimum valuable product), busque-se validar o modelo de
negócios. Isto é, falar com os clientes – e não meia dúzia, mas cerca de uma centena
– e buscar entender quais são suas “dores”, suas necessidades, suas preferências; e, se
aquele modelo for de fato validado por cerca de 70% dos clientes, então levar adiante
na elaboração de um MVP. Esta busca pela validação serve em suma para identificar
os padrões do mercado, e elaborar um modelo consistente, pois no final das contas, não
importa se o modelo de negócios faz sentido na cabeça do empreendedor, mas sim se
faz sentido para os clientes, e para um número muito grande de clientes.

Que tipo de atitude você considera inaceitável para um empreendedor?

Inaceitável é algo relativo; diferentes pessoas farão diferentes concessões em diversos

aspectos. Eu creio que pontualidade, profissionalismo, seriedade, uma série de coisas
neste viés são importantes. Mas ninguém é perfeito, todo indivíduo peca em algum
aspecto, mas para nós, inaceitável é a falta de ética. Quando a pessoa do outro lado
se mostra sem ética, cortamos imediatamente as negociações.

118
E que tipo de atitude você considera um diferencial para um empreendedor?

Creio que não há uma, e que isto pode ser algo enganador. Há casos de empreen-
dedores aparentemente fantásticos, brilhantes, que em pouco tempo quebraram uma
empresa – da mesma forma que pessoas com um perfil como Steve Jobs alcançaram o
sucesso, pessoas com estas mesmas características fracassaram retumbantemente. E o
oposto também, pessoas com um perfil oposto também fracassaram e acertaram quase
em mesma proporção.
Então creio que não exista um padrão, e que o melhor diferencial é o esforço, a
honestidade, o comprometimento, seriedade. Nada substitui as coisas mais básicas.
O importante é aliar pé no chão (estabilidade) com arrojo (caos que gera cresci-
mento), um apoia o outro, esta dicotomia permite ir além.

Como investidor, você trabalhava como gestor nas startups que investia ou
atuava mais como um conselheiro?

Nosso papel sempre foi de atuar auxiliando na gestão, bem “mão-na-massa” mas não
em tempo integral, nem para questões muito pequenas. Tínhamos reuniões de conselho
mensais, e reuniões semanais, para se situar a respeito do andamento. Neste sentido,
atuamos mais como diretores, dando suporte a questões estratégicas, relacionadas a
fusões, aquisições, captação de recursos, auxiliando o presidente na contratação de
pessoas-chave, eramos de alguma forma “coringas” para estas questões de gestão do
negócio.

Do ponto de vista de um investidor, o que uma empresa deve mostrar para

atraí-lo? E o que é necessário para manter a confiança do investidor na
empresa?

A consistência. Em minha opinião ser consistente, e cumprir aquilo que se pro-

mete é importantíssimo. Então se você entrega aquilo que promete, e está lá quando
a empresa precisa, você consegue manter uma relação de confiança. Podem acontecer
desalinhamentos, e neste sentido, bom senso para avaliar se aquilo que antes foi combi-
nado ainda faz sentido, ou se cabe uma mudança é necessário. Mas em geral, as coisas
tendem a seguir o que foi combinado, e é importante cumprir.

119
Como gerir uma startup? Especialmente sob a ótica do caixa da empresa?

Pois é, não se lida (risos), empresa não tem caixa. Segundo Steve Blank, o gestor de
uma startup está na verdade gerindo uma equipe de validação de modelo de negócios.
Então a empresa não possui dinheiro nem receitas, e está tentando validar o seu modelo
de negócios, “pivotando”, interagindo com o cliente, se desdobrando para desenvolver
um MVP etc. É uma loucura!
Então não há gestão de caixa, quando o dinheiro acaba, ele simplesmente acaba.
As pessoas que estão ali, não estão apenas pelo dinheiro, elas investem seu tempo livre,
trabalham muitas vezes de graça etc.
A partir do momento em que há entrada de caixa, então começam as questões de
como gerenciar as finanças. Enquanto a empresa não tem receitas, ela não é uma
empresa, mas um projeto, e deve ser gerida como tal. Em um projeto tem-se uma série
de etapas, atividades a serem executadas, uma equipe e vai-se custeando as atividades.
No momento em que a verba acaba, ou encerra-se as atividades e o projeto, ou a equipe
trabalha de graça. Não existe mágica.
No momento em que começa a entrada de receita, ai é necessário contratar uma
equipe especializada; pessoal de vendas, de marketing etc. Enfim, em atividades espe-
cíficas. É então que “a coisa muda de figura”, surgem os encargos, despesas, folha de
pagamento etc. E a situação se torna mais desafiadora do ponto de vista da gestão.
Este é o momento de buscar-se um investidor para dar amparo; o dinheiro é um com-
bustível a ser queimado para alavancar as vendas, e aqui enfatizo: o objetivo principal
é vender, e neste sentido, não se deve captar recursos para outras atividades como o
desenvolvimento de produtos; havendo já um produto, todo recurso captado deve ser
focado no aumento das vendas.
Aí um equívoco muito frequente que as pessoas cometem. Um negócio não é
um projeto, nem é feito com um produto ou uma tecnologia, mas com
clientes e com receitas Então, meu conselho: esqueça produto, tecnologia ou projeto;
simplesmente encontre um cliente e busque resolver alguma necessidade dele.
Esta concepção errônea acontece especialmente por parte dos engenheiros, adota-se
uma postura de procurar um comprador para “minha ideia” que já está elaborada. Isto
é errado. O processo é inverso. Primeiro tenha clientes, e então se foque em desenvolver
algo que satisfaça alguma de suas necessidades.

120
Então como podemos formalizar as definições de startup e de empresa?

A startup é uma testadora de modelos de negócios, ela capta recursos para testar
algum modelo. A partir do momento em que há tração nas vendas, então destina-se
os recursos para escalar aquele modelo que já está validado. No momento em que há
tração nas vendas, aquilo deixa de ser um projeto (ou seja, uma startup) e se torna
uma empresa.
Tomando o conceito de Steve Blank, empresa é a organização que já encontrou
seu modelo de negócios, já está validado, dali em diante é só repetição. E quanto mais
repete, mais fatura. Já a startup não sabe qual o seu modelo de negócios ainda, e se ela
começa a repetir um modelo de negócios errado, ela pode sucumbir mais bruscamente.
Então por isso a etapa de validação é tão importante.
Particularmente, nas empresas com que interagi, elas começaram a se comportar
de fato como empresas quando o faturamento atingiu algo na ordem de dez milhões de
reais. Normalmente este é o estágio financeiro em que começa a haver disponibilidade
de se montar uma estrutura de mais qualificação.

O crescimento vem da interação entre cliente e produto, melhorando com

base na resposta do público. Então, como gerenciar o crescimento?

É algo estilo Frankenstein, não é possível crescer de maneira homogênea. Cresce

um braço primeiro, depois uma perna, meio “aos trancos e barrancos”. É importante
se esforçar para suavizar o processo, mas ele é inevitável.

Para aqueles que desejam empreender, onde você indicaria buscar inspiração
e formação?

A maior parte das empresas que vejo hoje no Brasil consolidadas são cópias de
empresas estrangeiras. Então, ficar antenado a respeito de o que se pratica hoje nos
Estados Unidos, Europa, Japão etc. É possível ter vários insights a respeito do que se
praticará amanhã no Brasil. Nós realizamos diversos investimentos em empresas desse
tipo, isto é, empresas daqui que eram cópias de estrangeiras; inclusive, as próprias
empresas estrangeiras podem se interessar em fazer a aquisição de similares instaladas
aqui. Neste sentido, ler muito e estar se atualizando é importante. Muitas vezes
movimentos de grandes empresas ou mudanças na legislação criam novas oportunidades
para modelos de negócios.

121
Por fim, qualquer modelo de negócios pode ser testado sem muito capital?

Eu acredito que sim, mas depende especialmente do cliente. Há tipos de clientes com
que é fácil conversar, outros são difíceis. Se os seus clientes são presidentes de empresas
multinacionais, por exemplo, você terá muita dificuldade de validar seu modelo de
negócios, a dificuldade fica por conta de o quanto se consegue acessar os potenciais
clientes.

122
Sugestões de leitura

Por fim, trazemos aqui algumas sugestões de leitura das mais diversas. Buscou-se
trazer obras que compreendem temas como o empreendedorismo na prática, estratégia,
desenvolvimento pessoal etc. Ao leitor, sugere-se que busque por mais informações a
respeito dos livros que a primeira vista lhe chamem atenção, pois aqui buscou-se ser
sucinto e justificar a relação com o tema e a qualidade da obra.
As obras aqui indicadas não buscam atender necessariamente à algum tópico apre-
sentado durante o texto, mas são indicações de pessoas que nos últimos meses estiveram
vendo, ouvindo, lendo e refletindo sobre o empreendedorismo, e que acreditam que de
alguma forma estas leituras possam contribuir para o seu desenvolvimento como pro-
fissional e ser humano.
Neste sentido, como diria o grande doutor Enéas Carneiro: "Cada ser humano é um
universo em miniatura". Por isso as avaliações trazidas aqui jamais exprimirão com-
pletamente o conteúdo e relevância das obras, apenas o que conseguimos nós aprender
com elas. Posta esta inerente falha em qualquer relato, oriunda da subjetividade de
quem escreve, encoraja-se o leitor a não apenas realizar estas leituras, mas a buscar
por si um significado que lhe faça sentido nas obras, e possívelmente aprofundar o
pensamento muito mais do que aqueles que aqui vos escrevem.

123
 Criatividade S.A.
Ed Catmull

Comentário: Neste livro, Ed Catmull traz um pouco de como foi a construção da

Pixar, um dos maiores estúdios de animação dos tempos modernos, e sua consequente
fusão com a Walt Disney Animation Studios. Traz visão de negócios, de fusão de
culturas e muitas lições sobre gestão de pessoas e de projetos, tudo isso aliado aos
avanços da tecnologia que revolucionaram a indústria de animação cinematográfica.

124
 O Dilema da Inovação
Clayton M. Christensen

Comentário: A ideia do livro surgiu das reuniões dos formados no MBA de Harvard,
que Clayton participava. Ele notou que conforme as reuniões avançavam (5 anos de
formados, 10 anos, 20 anos) seus colegas inicialmente iam de vento em polpa profissi-
onalmente, mas após certo tempo sua vida pessoal se arruinava, então ele perguntou
para si mesmo: como que pessoas de elevado sucesso acabam tomando escolhas que
levam ao divórcio, drogas e corrupção? O livro busca responder esta pergunta.

125
 Como avaliar sua vida?: em busca do sucesso pessoal e profissional
Clayton M. Christensen

Comentário: O livro pretende assumir a posição de que grandes empresas fracassam

exatamente porque fazem tudo certo e demonstrar por que boas empresas, mesmo man-
tendo sua antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente
em novas tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontam com
mudanças tecnológicas de ruptura. O livro apresenta um conjunto de regras para ca-
pitalizar o fenômeno da inovação de ruptura.

126
 Auto-engano
Eduardo Giannetti

Comentário: Uma obra voltada ao desenvolvimento pessoal. Nela, como o título

sugere, o professor Giannetti disserta sobre como nos enganamos dia após dia, com
mentiras menores e maiores, que nos colocam em uma zona de conforto mas afastam
daquilo que idealmente almejamos.O livro não traz respostas objetivas, mas pontos a
refletir nesta busca. É uma excelente leitura para aqueles que buscam transcender as
limitações pessoais de postura perante os dilemas da vida e tentam se tornar pessoas
mais próximas do seus próprios ideais.

127
 A meta
Eliyahu M. Goldratt

Comentário: "A Meta"traz a história de um gerente de uma fábrica que não está
conseguindo funcionar de forma efetiva, dando prejuízo à empresa. A fábrica sofre
ameaça de fechar, e com ela iriam todos os empregos. O gerente então sai em uma
espécie de jornada intelectual, procurando entender os motivos da fábrica não conseguir
prosperar e qual a meta que ela deve alcançar para que consiga ficar aberta.
O livro traz reflexões e até algumas respostas simples, mas que muitas pessoas
não sabem responder sobre os objetivos de uma empresa, além de trazer também um
background de problemas familiares, algo muito comum no empreendedorismo.

128
 The haystack syndrome
Eliyahu M. Goldratt

Comentário: Este livro simplifica algo crucial para uma empresa: a mensuração do
impacto que uma nova iniciativa vai ter no sucesso da empresa. Qualquer empreen-
dedor deve saber onde investir sua energia e os recursos a sua disposição, neste livro
descobrimos que as empresas possuem inventário e com usa de despesa operacional
geram ganho. Cada um destes 3 termos é definido no livro e suas definições mostram
o quão simples é avaliar o impacto de uma nova linha de produto ou de um novo
investimento em tecnologia no inventário, na despesa operacional e no ganho. Outra
mudança fundamental é a diferença do mundo dos ganhos e dos custos, darei apenas
um spoiler, no primeiro focamos no que podemos fazer para alavancar nos ganhos de
forma múltipla enquanto no segundo apenas em como melhorar marginalmente nossa
operação, parece simples mas é transformador, como tudo que envolve Teoria das Res-
trições.

129
 Rápido e Devagar: duas formas de pensar
Daniel Kahneman

Comentário: O grande teórico da economia comportamental, Daniel Kahneman,

apresenta neste livro uma perspectiva do pensamento humano e propões duas formas
de pensar sobre qualquer assunto: uma rápida e outra devagar; a primeira é intuitiva e
emocional, enquanto que a segunda é mais fundamentada e lógica. O autor demonstra
com maestria as diferenças entre as formas de pensar, expondo a extraordinária capa-
cidade do pensamento rápido e os vícios a ele atrelados, assim como revela o poder
do pensamento lento e propõe exercícios mentais para aprimorá-lo. Dentre uma série
de questões filosóficas sobre o comportamento humano, Kahneman oferece a sua per-
cepção de como tomamos decisões durante nossa vida e explica o motivo de tomarmos
certas atitudes, seja em discussões sociais, negócios ou como reagimos intuitivamente
em situações de estresse com alta pressão psicológica que nos deixam desconfortá-
veis. O conhecimento transmitido por este livro pode ser fundamental para moldar
um empreendedor de sucesso com competências de manter as conquistas alcançadas e
compreender o pensamento das pessoas que o auxiliam profissionalmente.

130
 O príncipe
Nicolau Maquiavel

Comentário: Simplesmente um dos maiores clássicos da estratégia! Se por um lado

mencionar este livro é "chover no molhado", não mencioná-lo seria um pecado. Nele
Maquiavel pondera a respeito das melhores estratégias para um príncipe governar seu
estado em pelo século XVI. Suas lições podem ser copiadas em sentido literal ou meta-
fórico para praticamente qualquer área da vida, e esta não só é uma leitura obrigatória,
como uma obra a ser relida periódicamente, pois sempre se encontrará nela novos in-
sights.

131
 Discursos sobre a primeira década de Tito Lívio
Nicolau Maquiavel

Comentário: Quiçá a maior obra de Maquiavel. Se em O príncipe o autor escreve

sobre um estado absolutista, neste livro aborda-se o mesmo tema de estratégia go-
vernamental, só que voltado às repúblicas e amparado pela observação da história da
república Romana, a maior que existiu na era antiga. É uma obra de leitura bem
difícil, tanto no vocabulário como em linha de raciocínio - talvez isto a tenha feito
pouco conhecida -, mas para aqueles que desejam entender as organizações humanas
do presente do ponto de vista interno e externo, seus meandros sociais, políticos e es-
tratégicos, talvez não haja obra analítica melhor que esta.

132
 A real sobre empreender
Brian Requarth

Comentário: Brian Requarth fundou o portal de anúncios de imóveis Viva Real a

partir da Colombia, juntamente com um sócio americado e outro executivo brasileiro.
Ao ver potencial gigantesco no mercado do Brasil, reuniu investimentos de amigos e da
família para investir na construção de um negócio digital que foi vendido, recentemente,
por mais de 2 bilhões de reais. No liro, Brian descreve sua trajetória empreendedora
e aponta questões sensíveis como as dificuldades financeiras, pressão psicológica, con-
flitos entre sócios e impactos na sua vida pessoal. Mostrando o lado desafiador do
empreendedorismo, Brian entrega lições cruciais a aspirantes à abertura de negócios.

133
Elon Musk: Como o CEO bilionário da SpaceX e da Tesla está moldando
nosso futuro
Ashlee Vance

Comentário: O livro apresenta a biografia de Elon Musk, o empreendedor mais fa-

moso e ousado da atualidade, através das palavras do jornalista Ashlee Vance. Funda-
mentado em mais de cinquenta horas de conversa com Musk e múltiplas entrevistas a
pessoas ligadas a ele, o livro mostra a personalidade complexa do homem que desafiou
gigantes e obteve sucessos extraordinários ao longo de sua carreira – ainda em desen-
volvimento – mesmo sem o apoio necessário e sendo frequentemente alvo de piadas,
no passado. Suas ações em prol da aceleração da transição mundial para um futuro
melhor em diversos setores são apresentadas em detalhes. Elon Musk, antes um garoto
da África do Sul que sofria bullying na escola, hoje, comanda múltiplas indústrias re-
volucionárias, líderes de mercado e possui entre suas próximas metas a colonização de
Marte. A leitura deste livro oferece ao leitor a tentativa de compreender uma parcela
desta mente brilhante.

134
 Responsabilidade extrema: como os Navy Seals lideram e vencem
Jocko Willink & Leif Babin

Comentário: Jocko Willink é um militar da marinha americana (Navy Seals), liderou

equipes nas Guerras do Afeganistão e Iraque. Junto com Leif Babin, outro Navy Seal,
escreveu alguns livros sobre as experiências que tiveram na marinha. Atualmente fazem
diversos cursos para empresas e executivos no tópico liderança.
Em Responsabilidade Extrema (ou Extreme Onwership em inglês), os autores mostram
como o líder é a chave para o sucesso ou insucesso de uma equipe, e como eles devem
inspirar o melhor de seus liderados através do exemplo. E o principal exemplo de
um líder é incorporar a responsabilidade de tudo em sua volta, inspirando o mesmo
comportamento de todos ao seu redor.
O livro se dá através de capítulos sobre diversos tópicos acerca liderança, cada capítulo
conta com exemplos de suas jornadas nas guerras, exemplos no mundo dos negócios
e uma síntese sobre o tópico. Leitura fácil e extremamente instrutiva, nos inspira o
melhor.

135
A dicotomia da liderança: como equilibrar os desafios da responsabilidade
extrema para liderar e vencer
Jocko Willink & Leif Babin

Comentário: Neste livro os autores fazem uma sequência de Responsabilidade Ex-

trema, refinando melhor as habilidades que um líder deve ter e mais importante, como
o líder deve utilizar-se delas.
O livro busca mostrar que os líderes devem achar o balanço dentro de cada traço, não
podem ficar muito perto da equipe a ponto de micro gerenciar, nem muito distante
a ponto de deixar ela sem comando. E este balanço não está nos livros, mas sim na
experiência e na necessidade de cada equipe. Aprendemos com os autores que o líder
deve ser o maior servidor da equipe, e no exemplo de servir à equipe a equipe servirá
ao propósito que o líder defini, este é o balanço fundamental.
O livro se dá da mesma forma que o anterior, através de capítulos sobre diversos tópi-
cos acerca liderança, cada capítulo conta com exemplos de suas jornadas nas guerras,
exemplos no mundo dos negócios e uma síntese sobre o tópico. Leitura fácil e extre-
mamente instrutiva, nos inspira o melhor.

136
Outras indicações

137
Playlist sobre empreendedorismo
https://www.youtube.com/playlist?list=PLECJ-avbchPK6oilBSOF4k0cA_bRZ3HJA

138
Referências

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