Gestão de Operações

Papel e Objectivos
Estratégicos
da Gestão da Produção/Operações
 Modelo de Transformação
Visão Sistémica das Organizações/Empresas

Recursos
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
PROCESSO
Bens
DE OUTPUT
+ (Produtos/Serviços)

Recursos de TRANSFORMAÇÃO
transformação
Instalações
Pessoal

Qualquer produção envolve os processos de input - transformação - output

Qualquer produção envolve os processos input - transformação - output

Processo
Transformação

4
 Papel Estratégico e Objectivos da Gestão da Produção/Operações

QUESTÕES CHAVES -Introdutórias

A primeira responsabilidade da VISÃO CLARA DE QUAL O PAPEL EXERCIDO PELA

equipa de gestão da produção é: FUNÇÃO DA PRODUÇÃO?

entender o que a organização está COMO ESTA PODE CONTRIBUIR PARA ATINGIR OS
tentando atingir? OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO?

O que a empresa espera do seu

departamento de produção ou QUAIS OS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO
operações? UTILIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO, PARA AVALIAR
A CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO DA PRODUÇÃO?

5
 Papel Estratégico
Objectivos da Gestão da Produção/Operações
OBJECTIVOS/QUESTÕES CHAVES

 que papel se espera que a gestão de operações desempenhe dentro da

empresa?

 quais os objectivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para

avaliar a contribuição da gestão das operações/produção em suas aspirações
estratégicas?

 que benefícios internos e externos que uma operação pode obter a partir de cada
um dos objectivos de desempenho?
 Papel Estratégico
Objectivos da Gestão da Produção/Operações
QUESTÕES CHAVES

•Compreender a estratégia de produção dentro da organização;

• Diferenciar requisitos de mercado e recursos de produção
• Reconhecer as prioridades diferentes dos objetivos de desempenho das operações em
função dos consumidores e concorrentes da organização e da posição de seus produtos e
serviços em seu ciclo de vida

A IMPORTÂNCIA DA LIGAÇÃO ENTRE AS OPERAÇÕES E O SUCESSO COMPETITIVO DA EMPRESA

7
 PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Entendido não para designar as suas responsabilidades e
tarefas (produzir bens e serviços encomendados pelos
consumidores), mas sim a principal razão da sua existência
como função empresarial

FUNÇÃO PRODUÇÃO COMO APOIO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

COMO IMPLEMENTADORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

COMO IMPULSIONADORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

8
 PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
APOIO
À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

APOIAR A ESTRATÉGIA
DESENVOLVENDO
POLITICAS APROPRIADAS E
RECURSOS PARA QUE A
ORGANIZAÇÃO ATINJA OS
SEUS OBJECTIVOS A PRODUÇÃO/OPERAÇÕES
DEVE FAZER A ESTRATÉGIA IMPLEMENTADORA
ACONTECER. TRANSFORMAR DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
OS OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS EM REALIDADE

FORNECER OS MEIOS PARA

A OBTENÇÃO DE
IMPULSIONADORA
DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL VANTAGEM COMPETITIVA

9
 Diferenciar requisitos de mercado e recursos de produção

Objectivos de Desempenho: Áreas de Decisão:

Prioridades competitivas Projecto Produto
Custo/Preço Processo
Qualidade Tecnologia utilizar
Confiabilidade Capacidade
Velocidade/Rapidez Fornecedores
Flexibilidade Arranjo físico (Layout)
Qualidade
Programação
Organização

10
OBJECTIVOS DE DESEMEPNHO

11
OBJECTIVOS DE DESEMEPNHO

Uma organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a

função produção/operações é vital.
Ela dá à organização uma vantagem em produção.

QUESTÃO CHAVE

Que tipo de providências é preciso tomar, para que a função

produção/operações possa contribuir para a competitividade da
empresa?

12
POSICIONAR A EMPRESA
O que fazer para obter vantagens baseada na produção/operações

Vantagem em Qualidade
Fazer certo as coisas PROPORCIONA

PROPORCIONA Vantagem em Rapidez

Fazer as coisas com rapidez

PROPORCIONA
Vantagem em Confiabilidade
Fazer as coisas em tempo

PROPORCIONA Vantagem em Flexibilidade

Mudar o que está a fazer

PROPORCIONA Vantagem em custo

Fazer as coisas mais baratas

A produção contribui para a estratégia empresarial atingir os cinco “objetivos de desempenho”13

POSICIONAR A EMPRESA

QUALIDADE - Significa fazer um produto correctamente, sem falhas

Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade é poder posicioná-lo melhor no

mercado, com um preço diferenciado.

Qualidade reduz custo;

Qualidade aumenta a confiabilidade.
( Sabe-se que o consumidor paga mais por aquilo em que confia).

HOSPITAL O tratamento é feito de maneira correcta

Os funcionários são simpáticos, amigáveis, solícitos
TRANSPORTES PUBLICOS Os autocarros são limpos
Não poluem o ambiente
Cumprem o horário
Os funcionários são simpáticos, amigáveis, solícitos
FÁBRICA DE AUTOMOVEIS O produto atende às especificações
O produto é atraente e sem defeitos
SUPERMERCADO Os produtos estão em boas condições
A Loja é limpa e organizada
14
Os funcionários são simpáticos, amigáveis, solícitos
 POSICIONAR A EMPRESA

RAPIDEZ Está relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou serviço que adquiriu

Para o cliente o que importa é o tempo compreendido desde o pedido até a entrega;
Rapidez reduz STOCK
Rapidez reduz RISCO

HOSPITAL O tempo entre a solicitação do tratamento e a sua realização é

min.
O tempo para a obtenção dos resultados dos exames é min
TRANSPORTES PUBLICOS

FÁBRICA DE AUTOMOVEIS

SUPERMERCADO Imediata disponibilidade de bens

15
POSICIONAR A EMPRESA
FLEXIBILIDADE
Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma:
alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz.

Habilidade para adaptar às mudanças no produto mix design, volume de produção

ou de entrega
Flexibilidade agiliza a resposta;
Flexibilidade maximiza tempo;
Flexibilidade mantém confiabilidade

HOSPITAL Flex. Produto mix- ampla variedade de tratamentos

Flex. volume – habilidade para se adaptar ao número de
pacientes
Flex. entrega-habilidade de reprogramar as consultas
TRANSPORTES PUBLICOS

FÁBRICA DE AUTOMOVEIS

SUPERMERCADO
16
POSICIONAR A EMPRESA

CONFIABILIDADE
Significa cumprir o que foi prometido:
entrega no prazo combinado,
entrega na quantidade certa,
entrega no local acordado e
entrega com todas as características prometidas.

Confiabilidade economiza tempo e dinheiro;

Confiabilidade proporciona estabilidade

HOSPITAL Consultas feitas no horário programado

Os resultados das análises e dos exames são entregues como
prometido
TRANSPORTES PUBLICOS

FÁBRICA DE AUTOMOVEIS

SUPERMERCADO O tempo de espera na fila é mínimo

17
POSICIONAR A EMPRESA

CUSTO Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos.

Os custos são de: funcionários, instalações, equipamento e materiais

Custos menores podem proporcionar margens melhores;

Custos menores podem permitir que a empresa pratique preços mais competitivos;
O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.

Custos de funcionários Custos de Instalações, Custos de Materiais

equip.

HOSPITAL

TRANSPORTES PUBLICOS

FÁBRICA DE AUTOMOVEIS

SUPERMERCADO

18
 Objetivos de desempenho
Efeitos externos Preço baixo, margem
dos cinco objetivos alta ou ambos
de desempenho

Custo
Tempo de
entrega Entrega
Alta produtividade
reduzido confiável
total
Rapidez Confiabilidade
Efeitos internos dos
Produção cinco objetivos de Operação
rápida desempenho confiável

Processos Habilidade
isentos de erro para mudar

Qualidade Flexibilidade

Produtos/serviços Freqüência de lançamento

sob especificação de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
 Representação das Prioridades Competitivas num Diagrama Polar

CUSTO FLEXIBILIDADE
Custo de produção do Capacidade de responder
produto ou de rapidamente com um produto
prestação do serviço ajustado às necessidades do
consumidor

Capacidade de produção,
assimilação ou exploração, com Conformidade do produto em
sucesso, de uma novidade num relação às necessidades do
contexto económico ou social consumidor (óptica de
melhoria contínua)
INOVAÇÃO QUALIDADE

Adaptado de: Victor S. Roldão, Planeamento e Programação das Operações – na indústria e nos serviços. Lisboa, Monitor, 2002 20
Desempenho da produção x requisitos do mercado
Diagrama Polar

Confiabilidade

Velocidade Custo

Desempenho da produção

Exigência do mercado
Qualidade Flexibilidade
Desempenho da produção x requisitos do mercado
Diagrama Polar

Confiabilidade

Velocidade Custo

Desempenho da
produção
Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade
Estratégia da Produção

23
 Estratégia da Produção

QUESTÕES CHAVES

 o que é estratégia;
Hierarquia estratégica-visões top dow e bottom up;
 A natureza e o conteúdo da estratégia de produção;

24
 Estratégia de Operações
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES – OCUPA-SE COM A
DEFINIÇÃO DE POLITICAS E PLANOS PARA USAR OS
RECURSOS DE UMA EMPRESA COM VISTA A APOIAR A
SUA ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE A LONGO
PRAZO

COORDENA OS OBJECTIVOS OPERACIONAIS COM OS DA

ORGANIZAÇÃO

O SUCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ESTÁ NA

IDENTIFICAÇÃO E ESCOLHA DAS PRIORIDADES
COMPETITIVAS , ENTENDER AS CONSEQUÊNCIAS E
SABER CONDUZIR OS TRADE-OFFS SUBQUENTES 25
 ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE

A função principal do gestor de operações é guiar o sistema via tomadas de decisão.

Algumas destas decisões afectam:
a concepção do sistema, outras a operação do sistema

A concepção ou desenho do sistema envolve decisões

relacionadas com:
Como desenvolver o produto ou como desenhar o serviço?
(Quais são os aspectos mais importantes dos produtos e serviços que fornecemos:
(qualidade-velocidade de entrega-confiabilidade-flexibilidade ou custo da operação)
Onde localizar as nossas instalações?
Qual a capacidade necessária?
Como ajustar a capacidade à flutuação da procura?
Como será o arranjo dos departamentos,
Que equipamentos adquirir e que tecnologia utilizar?

São decisões que geralmente são compromissos de longo prazo,

mais estratégicas.
26
 ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE

A função principal do gestor de operações é guiar o sistema via tomadas de decisão.

Algumas destas decisões afectam:
a concepção do sistema, outras a operação do sistema

As decisões operacionais, de curto prazo, estão relacionadas

com:
a) a gestão de pessoal-de quantos trabalhadores precisamos? Quando
precisaremos deles? Devemos fazer horas extras ou abrir um segundo turno?
b) planeamento e gestão do stock –quantidade de material a comprar e quando
receber o material? Devemos manter um stock de produtos acabados?
c) programação,
d) gestão de projecto,
e) Gestão da qualidade,
f) Monitorização do desempenho da produção,

Outras áreas que fazem parte das funções da operação:

Compras, engenharia, distribuição e manutenção 27
ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE

28
ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE

29
 Âmbito da Gestão de Operações
Actividades Serviço Produção Incluido no
Programa GOP
Previsão x x
Concepção do Produto e Serviço x x X
Selecção do processo x x X
Planeamento Agregado x x X
Planeamento Capacidade x x X
Programação x x
Gestão de Stocks x X
Gestão de Materiais (MRP) x X
Gestão da Qualidade x x X
Motivar e treinar o pessoal x x
Localização das instalações x x X
Satisfação de clientes x x

30
O que é Planeamento Estratégico?

O Planeamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua

empresa, que contém as seguintes descrições:

Como será seu sector.

Em que mercados você vai competir.
Que produtos e serviços vai oferecer.
Que valor vai oferecer aos clientes.
Que vantagens de longo prazo terá.
Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.

Tiffany & Peterson

31
 COMPETITIVIDADE

AS EMPRESAS COMPETEM NO MERCADO

VIA UMA COMBINAÇÃO DAS ACTIVIDADES
DESENVOLVIDAS PELAS FUNÇÕES

MARKETING-OPERAÇÕES -LOGISTICA

32
 COMPETITIVIDADE SIGNIFICA

O grau de eficiência que uma organização

atende aos desejos e necessidades dos
clientes em relação aos outros que oferecem
produtos ou serviços similares

Compreender os aspectos relacionados com a competitividade

pode ajudar os gestores a desenvolverem estratégias de sucesso

33
 COMPETITIVIDADE

O Marketing influencia a competitividade de várias formas:

Na identificação das necessidades e desejos dos consumidores

Segmentação, escolha público alvo e definição do posicionamento
 Formulação das politicas/estratégia:
Produto
Preço
Publicidade e promoção
Distribuição

34
 COMPETITIVIDADE

As Operações influenciam a competitividade através do(a):

Design do produto e serviço

Custo
Local
Qualidade
Resposta rápida (velocidade)
Flexibilidade
Gestão de materiais
Supply chain management (gestão da cadeia de abastecimento)
Serviço
Equipa de gestão (direcção-colaboradores)

Podem ser considerados como Competências distintivas - ou seja,

os atributos ou habilidades especiais que dão à organização uma vantagem competitiva.

35
 COMPETITIVIDADE

… MUITOS FACTORES COMPETITIVOS ESTÃO RELACIONADOS.

Exemplos

Design do produto e serviço Reflecte o esforço conjunto de várias áreas na empresa na

definição daquilo que representa os aspectos chaves de
decisão dos clientes
O custo Afecta as decisões de preço, produtividade e lucro. Os
esforços de minimização dos custos é algo corrente nas
organizações
Localização É muito importante na perspectiva do custo e conveniência
para os clientes. Uma localização próxima dos inputs
(fornecedores) resulta em baixos custos dos insumos. A
proximidade com os mercados implica baixos custos de
distribuição e melhores tempos de entrega

36
 COMPETITIVIDADE

… MUITOS FACTORES COMPETITIVOS ESTÃO RELACIONADOS

Qualidade Refere-se aos materiais, mão de obra e design.

Os consumidores julgam a qualidade aferindo em que
medida pensam que um produto ou serviço irá satisfazer as
suas intenções de compra. Os consumidores estão dispostos
a pagar mais por um produto ou serviço se apercebem que
tem uma qualidade superior aos da concorrência.
Resposta rápida É uma vantagem competitiva. A resposta rápida pode ser
tanto do ponto de vista do lançamento de novos P/S no
mercado, como na entrega rápida dos pedidos/encomendas
dos clientes ou no tratamento das reclamações dos clientes.
Flexibilidade É a habilidade em responder às mudanças. As mudanças
estão relacionadas com alterações nas funções/carateristicas
do P/S, ou volume dos pedidos dos clientes ou no mix de
produtos e serviços oferecidos pela empresa.

37
 COMPETITIVIDADE

A Logística influencia a competitividade através dos atributos:

Tempo
Qualidade
Custo

A Logistica tem como meta

a entrega dos P/S no prazo combinado ( TEMPO), na quantidade certa, no local

acordado e com todas as características prometidas (QUALIDADE), tudo ao menor
CUSTO

38 38
Como escolher as Prioridades/Factores
Competitivas

39
 A estratégia de operações deve determinar quais os
objectivos de desempenho (versus prioridades ou
factores competitivos) mais importantes/significativos

As principais influências na forma como as operações

decidem em que objetivos de desempenho precisam
prestar mais atenção são:

 as necessidades e preferências dos consumidores

 o desempenho e as atividades dos concorrentes
 em que fase se encontra o ciclo de vida do
produto/serviço

40
 Escolha das Prioridades Competitivas
Abordagem “exigências de mercado ” versus “recursos de operações”

EXIGÊNCIAS DO MERCADO
RECURSOS DE OPERAÇÕES

CONSUMIDORES
RECURSOS

DECISÕES ESTRATÉGIA DE OBJECTIVOS DE CICLO DE VIDA

CAPACITAÇÕES
OPERAÇÕES DESEMPENHO DO PRODUTO

PROCESSOS CONCORRENTES

41
 INFLUÊNCIA DO CONSUMIDOR
NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO
OS FACTORES QUE DEFINEM AS EXIGÊNCIAS DOS CONSUMIDORES SÃO CHAMADOS
FACTORES COMPETITIVOS OU PRIORIDADES COMPETITIVAS.

ATENDER ÀS EXIGÊNCIAS DOS CONSUMIDORES É DA RESPONSABILIDADE DA

PRODUÇÃO/OPERAÇÕES.

DIFERENTES FACTORES COMPETITIVOS IMPLICAM DIFERENTES OBJECTIVOS DE

DESEMPENHO

42
 INFLUÊNCIA DO CONSUMIDOR
NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

FACTORES COMPETITIVOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

SE OS CLIENTES VALORIZAM… ENTÃO A OPERAÇÕA PRECISA SER EXCELENTE EM:

PREÇO BAIXO CUSTO

QUALIDADE ALTA QUALIDADE
ENTREGA RÁPIDA RAPIDEZ
ENTREGA CONFIÁVEL CONFIABILIDADE
PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORES FLEXIBILIDADE (P&S)
AMPLA GAMA DE PRODUTOS E SERVIÇOS FLEXIBILIDADE (MKT MIX)
A FACILIDADE EM MUDAR A QUANTIDADE FLEXIBILIDADE (VOLUME E/OU ENTREGA)
OU PRAZO DE ENTREGA DOS P&S

43
 OBJECTIVOS DE DESEMPENHO QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS

UMA MANEIRA DE DETERMINAR A IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS FACTORES COMPETITIVOS É

DISTINGUI-LOS ENTRE:

Objetivos Ganhadores de Pedidos

• Fatores ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para

a realização de um negócio, para conseguir um pedido.

São considerados pelos consumidores como razões chaves para comprar o produto ou serviço.
São os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição
competitiva.

Objetivos Qualificadores

• Fatores qualificadores são aqueles aspectos da competitividade nos quais o

desempenho da produção deve estar acima de um determinado nível, para começar a ser
considerado pelo cliente.

Abaixo do nível “qualificador”, a empresa provavelmente nem será considerada pelo

consumidor;

Apenas um pouco acima do nível “qualificador”, provavelmente não haverá

benefício competitivo relevante. 44
INFLUÊNCIA DO CONSUMIDOR :

Fatores menos importantes

• Fatores menos importantes são aqueles que não influenciam os clientes de forma
significativa.

Podem ser importantes em outras partes das actividades da produção.

45
 QUAL A UTILIDADE OU VALOR PARA A COMPETITIVIDADE DOS CRITÉRIOS
“GANHADORES DE PEDIDOS”-
“QUALIFICADORES DE PEDIDOS” E OS
“MENOS IMPORTANTES”

GANHADORES DE PEDIDOS – A sua contribuição para a competividade aumenta à medida

que a operação/produção se aperfeiçoa para conseguir obter estes critérios;

QUALIFICADORES DE PEDIDOS – começam a dar a sua contribuição para a competividade

quando a operação consegue aumentar o seu desempenho acima do nível qualificador, que
é tomado como referência.

Os MENOS IMPORTANTES– tem pouco impacto sobre os consumidores, mesmo que

a produção tenha um bom desempenho em relação a eles

46
 EXEMPLO: Diferentes serviços bancários exigem diferentes objectivos de desempenho

Serviço a retalho Serviço Corporativo

Produtos Serviços financeiros particulares Serviços especiais para clientes
empresariais
Clientes Particular Empresas
Gama de produtos Média Muito ampla e customizados
Entrega Decisões rápidas Serviço confiável
Qualidade Significa transações sem erros Relacionamento próximo
Volume Alto volume Baixo volume
Margens de lucro Baixa a média Média -Alta

Factores competitivos Serviço a retalho Serviço Corporativo

GANHADORES DE PEDIDOS Preço-acessibilidade-rapidez Customização-qualidade-
confiabilidade
QUALIFICADORES Qualidade-gama de serviços Rapidez-preço
MENOS IMPORTANTES Acessibilidade

OBJECTIVOS DE DESEMPENHO Serviço a retalho Serviço Corporativo

Custo – velocidade -Qualidade Flexibilidade –Qualidade-
Confiabilidade 47
48
Y ACTIVIDADE

49
INFLUÊNCIA DO CONSUMIDOR
critérios de desempenho

Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial

de pedidos Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil

Forte 4. Deve ter bom padrão

Qualificadores Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média

Menos Forte 7. Pode tornar-se importante

importantes Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

50
INFLUÊNCIA DA CONCORRÊNCIA COMO A EMPRESA REAGE ÀS MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO DOS CONCORRENTES

MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência, marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

51
INFLUÊNCIA DA CONCORRÊNCIA

Desempenho em relação à concorrência

(escala de 9 pontos)

Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes

concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes

Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhor

concorrentes Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes

Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco pior

concorrentes Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

52
 EXEMPLO

Importância dos aspectos para os clientes

1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alta Baixa
Muito Importante Qualificador Menos Import 53
 EXEMPLO -continuação

Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking)

1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bom + ou - Pior
Melhor Igual Pior 54
 Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
(Gabarito)

Bom 1
Excesso?
2 Adequado
3
à concorrência
Desempenho
em relação

4
5
6
A Melhorar
7 Acção urgente
8
9
Pior

9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta

55
 EXEMPLO -continuação
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Bom 1
Solução
Documentação
2 técnica
3
à concorrência

Flexibilidade de especificação
Desempenho
em relação

4
Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega
5
Velocidade de entrega
6
Custo
7
Comunicação
8
9
Pior

9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta

56
INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

Introdução Crescimento Maturidade Declíneo

CICLO DE VIDA DO PRODUTO/SERVIÇO

57
INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

Crescimento Maturidade Declíneo

INTRODUÇÃO

O produto/serviço pode ser submetido a mudanças frequentes.

A gestão da produção pode contribuir para a competitividade desenvolvendo:

flexibilidade para lidar com as mudanças na especificação do P/S ou volume
de produção e resposta rápida

58
INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

Introdução CRESCIMENTO Maturidade Declíneo

Com a aceitação do P/S o volume começa a crescer rápidamente. Acompanhar a procura é

a principal preocupação.

A gestão da produção pode contribuir para a competitividade com:

resposta rápida e confiável, mas mantendo o nível de qualidade.

59
INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

Introdução Crescimento MATURIDADE Declíneo

As necessidades do mercado estão a ser atendidas. As vendas atingem uma certa

estagnação.
Principais preocupações da operação: custo, produtividade e fornecimento confiável

60
INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA NOS OBJECTIVOS DE DESEMPENHO

Introdução Crescimento Maturidade DECLINIO

Necessidades do mercado amplamente atendidas. Declinio das vendas. Os concorrentes

começam a sair do mercado.

Os objectivos da produção dominados pelo CUSTO

61
 ANEXO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
TÓPICOS PARA REVISÃO

62
 Método
Como elaborar o PE ?

Quem Somos? Negócio  Missão

Onde Estamos? Análise do Ambiente Interno e Externo

Para onde Vamos? Visão de Futuro  Objectivos Estratégicos

(Direcção das Unidades de Negócio)

Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIIA

Nível Corporativo
Nível Negócios
Nível Funcional

63
 PROCESSO PLANEAMENTO

A estratégia corporativa
define os objectivos para
Planeamento os seus negócios
Estratégico
(Gestão Estratégica) A estratégia de negócios
define os objectivos para
Planeamento as diversas funções
Táctico
(Controlo de Gestão -
A estratégia funcional
Decisões)
define os objectivos para
cada área de
Planeamento responsabilidade
Operacional
(Informação de
“consumo”)

64
 Características do Planeamento Estratégico –
é o planeamento mais amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo
2. Envolve a totalidade da Organização
3. É definido pela cúpula
4. É voltado p/ a eficácia da Organização

Características Planeamento Tático:

é o planeamento feito no nível gerencial ou departamental
Voltado para o médio prazo
2. Envolve cada departamento ou gerência
3. É definido no nível intermediário (gerencial)
4. É voltado p/ a integração das actividades

Características do Planeamento Operacional:

é o planeamento que se refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo
2. Envolve cada tarefa, cada atividade
3. É definido no nível operacional
4. É voltado p/ a eficiência na execução
65
 ESTRATÉGIA
PLANOS PARA ATINGIR OS OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Missão Objectivos Estrategia Tacticas

Como a missão, estratégias e táticas

Relacionam-se com
tomada de decisão e competências distintivas

66
 ESTRATÉGIA

Estratégia
Corporativa

Estratégia Negocio Estratégia Estratégia

do Negócio do Negócio

Estratégia Financeira Estratégia Produção Estratégia Marketing

Áreas de Decisão: Objectivos de Desempenho:

Projecto Produto Prioridades competitivas
Processo Custo/Preço
Tecnologia utilizar Qualidade
Capacidade Confiabilidade
Fornecedores Velocidade/Rapidez
Arranjo físico (Layout) Flexibilidade
Qualidade
Programação
Organização 67 67
Planeamento e Tomada de Decisão

Missião

Objectivos

Estratégia da Organização

Objectivos Funcionais

Estratégia Estratégia Estratégia

Financeira Marketing Operações

Tacticas Tacticas Tacticas

Procedimentos Operacionais
 FERRAMENTAS DE ANÁLISE E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAS

DIAGNÓTICO
AMBIENTE
CICLO VIDA
INTERNO
PRODUTO
• ANÁLISE PEST(AL)
•ANÁLISE SWOT
•MATRIZ BCG
• MATRIZ ANSOFF FORÇAS
O •ESTRATÉGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS DA
FACTORES
PARA ONDE IR?
CRITICOS
NEGÓCIO? •CUSTOS INDÚTRIA SUCESSO
•DIFERENCIAÇÃO
•FOCO

DIAGNÓSTIC CADEIA DE
O AMBIENTE VALOR
EXTERNO

69
 UMA EMPRESA TEM VANTAGEM COMPETITIVA QUANDO?

•OFERECE MAIS VALOR AOS SEUS CLIENTES

•O MESMO VALOR AOS CLIENTES A PREÇOS MAIS BAIXOS

PARA SOBREVIVER, UMA EMPRESA TEM DE SER CAPAZ DE COMPETIR

PARA COMPETIR TEM DE “PERCEBER” CONTRA QUEM E “COMO” DEVE COMPETIR.

PARA “PERCEBER” TEM DE SABER “COMO” ESCUTAR, O “QUE” ESCUTAR E COMO “APRENDER”.

70
 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA

Para obter maior rendibilidade, considerada por muitos autores, nomeadamente Porter,
como o objectivo último de uma empresa, uma organização terá de atingir uma
vantagem competitiva no mercado.

Esta pode ser conseguida basicamente através de duas estratégias:

•Liderança em custos (pela manutenção de baixos preços)

•ou diferenciação (pela detenção de benefícios superiores aos da concorrência).

71
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

PARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA

A EMPRESA DEVE EXECUTAR AS ACTIVIDADES A UM

CUSTO MAIS BAIXO QUE OS SEUS CONCORRENTES

OU

A EMPRESA OPTA POR OFERECER PRODUTOS/SERVIÇOS

DIFERENTES DA CONCORRÊNCIA,
QUE OS CLIENTES ESTEJAM DISPOSTOS A PAGAR UM PREÇO MAIS
ELEVADO
72
 Liderança em custos

Posicionamento de custos mais baixos do que a concorrência

Benefícios similares aos da concorrência. Não basta manter

os preços baixos. Uma empresa que pretenda atingir a liderança
de custos tem também de ter a preocupação de manter benefícios,
pelo menos, ao mesmo nível dos da concorrência

economias de escala
curvas de aprendizagem

eficiência operativa

73
Diferenciação
Uma empresa que pretenda seguir uma estratégia de diferenciação deverá oferecer
aos consumidores benefícios claramente superiores aos da concorrência.
A diferenciação pode ser atingida através : PRODUTO – SERVIÇO-PESSOAL-IMAGEM

fontes tangíveis de diferenciação – são a qualidade do produto ou serviço, design,

características, desempenho, a rapidez na entrega, instalações.

As fontes intangíveis são essencialmente as competências, cortesia, credibilidade do

pessoal e a Imagem (marca e a reputação)

Tal como na estratégia de liderança de custos, as empresas que procuram uma estratégia
de diferenciação deverão garantir custos semelhantes aos concorrentes. A desvantagem
de custos não pode ser demasiado grande, caso contrário, os consumidores podem não
comprar, mesmo que os benefícios sejam superiores. Contudo, muitas vezes um preço
superior num determinado produto pode ser fundamental para um produto se tornar
credível.
74
Competência Distintiva
Os atributos ou habilidades especiais que dão um organização uma vantagem competitiva

Preço
Qualidade
Tempo
Flexibilidade
Serviço
Local

75
Por que Planeamento Estratégico?

Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é
importante;

Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingir os objectivos comuns;

Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;

Alicerça o orçamento da organização - optimiza a aplicação dos recursos humanos e

financeiros;

Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e

fornecedores;

Melhor capacidade de adaptação - facilita a reestruturação organizacional frente às

mudanças do ambiente;
Reforça a motivação; e

Melhora o controlo.
76
 ACTIVIDADE 5.
ESTUDO DE CASO

X A Empresa KAS

77
 ANEXO

Exemplo de Medidas dos Objectivos de desempenho

78
 Medidas parciais
de desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas

desempenho

Qualidade  Número de defeitos por unidade

 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Taxa de satisfação do consumidor
 Medidas parciais
de desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas

desempenho

Velocidade  Tempo de cotação para o consumidor

(tempo)  Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Ciclo de entrega real versus teórico
 Tempo de ciclo
 Medidas parciais
de desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas

desempenho

Confiabilidade  Porcentagem de pedidos entregues com atraso

(da produção,  Atraso médio de pedidos
não do produto)
 Proporção de produtos em stock
 Desvio médio de promessa de chegada
 Aderência à programação
 Medidas parciais
de desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas

desempenho

Flexibilidade  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços

 Gama de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações
 Medidas parciais
de desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas

desempenho

Custo  Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega

 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação