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Desbloquear o
Caminhos Globais
para a Resiliência,
Crescimento, e
Sustentabilidade
para 2030
12ª Nações Unidas
Pacto Global Accenture
estudo CEO

REimaginando
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CONTEÚDO

“Não é hora de ficar à margem. Introdução 04

É um momento de resolução, determinação e -

participantes do estudo 06
sim - até esperança.

Porque, apesar das limitações e das longas A Sustentabilidade Global

adversidades, estamos trabalhando para resistir ao A agenda está fora dos trilhos 12

desespero, lutar contra a desilusão e encontrar

soluções reais. A sustentabilidade emergiu
como o núcleo da resiliência 30
Não são soluções perfeitas - nem sempre
soluções bonitas - mas soluções práticas que Desbloqueando oportunidades:
iniciativas de negócios para criar resiliência 60
estão fazendo uma diferença significativa na vida
das pessoas.
O caminho para 2030: os negócios pedem
aos formuladores de políticas 76
Soluções que devem nos colocar no caminho para
um futuro melhor e mais pacífico.”
Insights da indústria 88

António Guterres
Secretário-Geral das Nações Unidas Glossário 122
Observações de fim de ano, dezembro de 2022

Agradecimentos 126
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INTRODUÇÃO
Este ano marca o 15º aniversário de nossa
parceria e a 12ª publicação conjunta do Estudo
de CEO da Accenture Global Compact das
Nações Unidas sobre sustentabilidade. Baseando-
se em insights de mais de 2.600 CEOs em 18
indústrias e 128 países, incluindo mais de 130
entrevistas detalhadas, este marco representa o
maior esforço de pesquisa na história da parceria.
Sanda Ojiambo
Secretário-Geral Adjunto,
Diretor Executivo e CEO
Pacto Global da ONU
Também chega em um momento crítico. À
medida que nos aproximamos da metade do
caminho para alcançar os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU até
2030, a mensagem dos CEOs é dolorosamente
clara: devemos acelerar nosso trabalho em
sustentabilidade para construir um futuro mais
resiliente se quisermos resgatar os ODS.
Peter Lacy
Líder de Serviços
Globais de Sustentabilidade.
Nosso estudo de CEO de 2021 descobriu
Diretor de Responsabilidade,
membro do Comitê que os líderes empresariais estavam
de Gestão Global
seriamente fora do caminho para cumprir
Accenture
suas metas de sustentabilidade e clima.
Hoje, a situação é ainda mais tênue.
Enfrentando as consequências contínuas da
pandemia, juntamente com os efeitos da guerra
da Rússia na Ucrânia, incerteza geopolítica mais
ampla, desigualdade e mudança climática, os
CEOs relatam maior frustração e incerteza na
preparação para o que acontecerá a seguir.
Como resultado, os CEOs estão agora
priorizando a sustentabilidade em suas
agendas, reavaliando seus critérios de
investimento e desenvolvendo modelos de
negócios inovadores habilitados pela tecnologia
para impulsionar a mudança.
Eles também estão cada vez mais
fazendo parcerias com as comunidades,
4 5
concorrentes e governos para acelerar o
progresso em uma escala mais ampla. No
entanto, esses esforços estão longe de ser
suficientes. Os CEOs estão pedindo
compromissos mais concretos com a
sustentabilidade, trabalhando nas linhas das
partes interessadas para evitar uma catástrofe
global.
O CEO Study buscou duas vertentes
principais de pesquisa.
Primeiro, realizamos uma avaliação
quantitativa de 2.668 CEOs por meio de uma
pesquisa online, traduzida para nove idiomas. Em
segundo lugar, realizamos 132 entrevistas
individuais em profundidade com CEOs,
presidentes de conselho e presidentes de
empresas membros do Pacto Global da ONU.
Estamos mais uma vez em dívida com
as equipes do Pacto Global da ONU e,
em particular, com Sean Cruse e Bo Yang.
Também reconhecemos a liderança da
equipe da Accenture, em particular: Líder
de programas da ONU, Michael Hughes;
Líder do estudo, Emilia Hull; e os autores Grant
Lurie, Malgorzata Pietrzyk, Emily Weaver e
Lorenzo Lewis. Também gostaríamos de
reconhecer as contribuições consideráveis de
muitos outros colegas do Pacto Global da ONU
e da Accenture que são numerosos demais
para serem mencionados.
Finalmente, em nome do Pacto Global da
ONU e da Accenture, gostaríamos de expressar
nossos profundos agradecimentos aos CEOs e
presidentes, líderes empresariais e outras
partes interessadas que participaram do estudo,
tornando este trabalho possível em prol de um
futuro melhor.
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ACCENTUR
NAÇÕES
UNIDAS-
GLOBAL
STUDY
PACTO
CEO
DAS
12º
O
PARTICIPANTES DO ESTUDO
Gostaríamos de agradecer aos mais de 2.600 CEOs, presidentes de conselho e presidentes por suas
percepções na elaboração deste estudo, com gratidão especial a mais de 130 indivíduos que participaram de
entrevistas individuais. Embora as opiniões expressas não representem necessariamente a totalidade das
opiniões recebidas de todos os colaboradores, sua participação e orientação foram essenciais. Giovanni Caforio, MD,
Presidente do Conselho e
diretor executivo,
Bristol Myers Squibb
Karen James,
diretor executivo,
Negócios para o desenvolvimento
Natalia Cortez,
Presidente,
Calificadora de Riesgos
Summaratings SA
Fernando González,
diretor executivo,
CEMEX
Ahmed Abdellatif,
Presidente
Grupo CTC [A Central
empresa comercial]

Anil Sardana, Maurici Lucena Betriu, Graça Kwok May Han, Roberto Funari, Diretor Sayida Hassan Shrof, Chuck Robbins, Sue Y. Nabi, Badr Jafar, James Boomgard, Ola Källenius,
diretor-gerente, Presidente do Conselho de Presidente e Diretor Executivo da Presidente, Alpargatas diretor executivo, Presidente e CEO, CEO, Coty CEO, Presidentes e CEOs, CEO,
Adani Power Limited Diretores e CEO, Aena Sustentabilidade e Meio Ambiente Aliados SA Grupo Altamont e EdWorX Cisco CrescentEnterprises DAI Global, LLC Mercedes Benz
Consultants Group Limited Consultando

Luis Maroto, Paul Abbott, Peter Zaffino, Ronald Wuijster, Praveen Singhavi, fundos Francesca, Rita Maria Zniber, Christophe Beck, Haruo Naito, Arturo Gonzalo Aizpiri,
Presidente e CEO, American Express Global presidente e CEO da AIG, Inc. Membro do Conselho Executivo APG Presidente CEO da De Angelus Estates e Presidente, presidente e CEO da Representante Corporativo e diretor executivo,
Amadeus IT Group SA Viagens de negócios (Amex GBT) Grupo NV - Diretor Executivo, grupo de abril Projetos SD Angelus África, Diana Segurando Ecolab Inc. CEO da Eisai Co., Ltd. Enagas
APG Gestão de Ativos Propriedade De Angelus

Peter Oosterveer, Juan Luciano, Prasanna Rao, Atsushi Katsuki, Vineet Mittal, Xerife El Gabaly, Al Monaco, Francisco Starace, Clara Arpa, Assia Riccio,
diretor executivo, Presidente, cofundadora e diretora Presidente e CEO, Presidente do Grupo Avaada Presidente e CEO, presidente, CEO e diretor da Diretor Executivo e CEO, Fundadora Evolvin' Women
Arcadis NV ADM executiva da Arya.ag Diretor Representante, Asahi Grupo Enara Enbridge Inc. Director Geral, ARPA e Nia Trading
Group Holdings, Ltd. Grupo Enel

malek suckar, nitina mantri, Thomas Buberl, Lorenzo Simonelli, Nadia Al Saeed, Rohit Kapoor, Mairead Lavery, Margarida Michaels, Viviane Martins, Sarfaraz Ahmed Rehman
CEO da Averda CEO do Grupo Avian WE diretor executivo, Presidente e CEO da CEO, Vice-presidente e CEO, Presidente e Chefe do Executivo fundadores CEO, Diretor administrativo e chefe
AXA Baker Hughes Banco al Etihad serviço exl Diretor, Desenvolvimento de Exportação Ezra Joel Group Corporation Falconi Diretor Executivo, Fauji Fertilizer
Canadá Companhia Limitada, (FFC)

Sanjay Banka, D Narain, Bertrand Schmitt, Robert Okine, Roberto Simões, Francisco Estupinan, maria barra, marica lulay, Adrienne Doolan, Héctor Hernández-Pons Torres,
Presidente executivo, Presidente, Bayer Sul da Ásia e CEO, Fundadores e CEOs, CEO, Braskem CEO, Presidente e Diretor Executivo CEO, CEO, CEO, Grupo Herdez
Banka BioLoo Limited Chefe Global de Agricultura Familiar, Grupo BDR Thermea Bewsys Advogados de Fexlaw Diretor, General Motors GFT Technologies SE toques verdes
Bayer CropScience Limited

6 7
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ACCENTUR
NAÇÕES
UNIDAS-
GLOBAL
STUDY
PACTO
CEO
DAS
12º
O
Carlos Roberto Rojas,
Aboumrad, CEO, Grupo
Rotoplas SAB de CV
Ana Botín,
Presidente Executivo,
Banco Santander
Gurpreet Singh Minhas,
Diretor,
Harman Finochem Limited
Arun Misra,
diretor executivo,
Hindustan Zinc Limited
José Ramón Vicente Rull,
CEO, Grupo HLA e Diretor Administrativo
Diretor, HLA Moncloa
hospital Universitário
Rob Fauber,
Presidentes e CEOs,
Moody's
Susan Chodakewitz,
Presidentes e CEOs,
Nathan Associates
Enquanto Ribeiro,
Vice-Presidente, Neoenergia;
Vice-presidente do Conselho,
Pacto Global da ONU
Shinichi Odo,
Diretor Representante e
Presidente do Conselho,
NGK Spark Plug Co., Ltd.
Hiroaki Shinya,
Diretor Representante e
Presidente, Nippon Koei
Co., Ltd.

Ignacio S. Galán, Mohammed Akoojee Paddy Padmanathan, Kailash Lalpúria, James Thorton, Vaibhav Agrawal, CEO Krishna Mohan Puvvada, Alexandre Ricardo, Ricardo Wilson, Gimena Pena Malcampo,
Presidente Executivo, Diretor Executivo (CEO) do Grupo, Vice-presidente e CEO, CEO e Diretor Executivo, CEO da Intrepid Travel e diretor administrativo da Presidente Regional e Diretor de Presidente e Diretor Executivo CEO, CEO,
Iberdrola Imperial e Chefe de Operações do Grupo Energia ACWA Indo Count Industries Ltda. Norex Flavors Pvt. ltd Negócios, CB India Novozymes Oficial, Pernod Ricard Soluções para riscos físicos Pier2 Marketing
Diretor (COO), DP World Logistics South Asia Pvt. ltd

Sudhir Hoshing, Hemanth Kumar, NK Chaudhary, Jorge Oliveira, António Costa, Cristo Megalou, Marco Tronchetti Provera, José Raúl González, Vidjongtius, Meshvara Kanjaya, CEO,
CEO, IRB Infrastructure Sócio, JK Sarawgi & Co., empreendedor Social, Presidente e CEO, CEO, Instituto Kaizen CEO, Piraeus Vice-presidente Executivo e CEO, Diretor Presidente, PT Supra Boga Lestari,
Developer Ltd. Contadores Credenciados Presidente e Diretor Administrativo, Johnson Controls (Grupo Global de Empresas do Banco e Membro Executivo da CEO, Pirelli e CSpA progressivo PT Kalbe Farma Tbk Tbk.
tapetes Jaipur Instituto Kaizen) Conselho de Administração do Piraeus Bank

dr David Kisa, noke kiroyan, Sandra Wu Wen-Hsiu, Toshimitsu Taiko, Joost Farwerck, CEO Bernard Tan, Kilala Tilaar, Robert Bellisle, Vaishali Nigam Sinha, Rohan Lunkad,
Gerente Geral, Presidente Executivo e Chefe presidente e CEO da Wen-Hsiu, Presidente e CEO da e Presidente do Conselho de Diretor administrativo, Asia Pulp CEO e Presidente Corporativo Presidente e CEO da QSL Diretor de Sustentabilidade, diretor-executivo,
Quênia Bixa Limited Consultor, PT Komunikasi Kokusai Kogyo Co., Ltd. Konica Minolta, Inc. Administração Royal KPN NV & Paper (APP) Sinar Mas criativo e inovador, Canada Inc. Presidente ReNew Power & Founding, Construtores Rohan
Kinerja (Kiroyan Partners) Grupo Marta Tilaar Fundação ReNew

tony lombardo, dr Bisi Bright, Eira Tomás, Derek Hydon, Ramkrishna Mukkavilli, Geraldine Matchett, Douglas L. Peterson, Fleetwood Grobler Ryuichi Isaka, Isao Teshirogi, Ph.D., CEO,
Diretor Executivo Global e Diretor CEO, LiveWell Initiative LWI Presidente e Chefe do Executivo Presidente, Ma Cher (EUA) Inc. Fundador e Diretor Geral, Co-CEO e Membro do Presidente e CEO, S&P diretor executivo e Presidente e Diretor Shionogi & Co., Ltd.
Administrativo, Diretor, Lucara Diamond Corp Ma Cher Maithri Aquatech Pvt Ltd Conselho de Administração, Global Presidentes e CEOs, Representante, Seven & i
de concessão Real DSM sasol Holdings Co., Ltd

Sanjay Gupta, Alejandro Carrillo, Belen Garijo, Susan Lloyd-Hurwitz, Matt Kaufman, Eric Rondolat, Junichi Miyakawa, Ilham Kadri, Lara Olsen, Keiichi Iwata,
MD e CEO, NCML, CEO, Masisa Presidente do Conselho Executivo CEO e Diretor Administrativo, CEO, MK Partners, Inc. diretor executivo, Presidente, CEO e Presidente da diretor-gerente, Diretor Representante e
Gestão Nacional de Commodities e CEO da Merck KGaA Mirvac Significar Cooperação do SoftBank Comissão Executiva, South East Water (Austrália) Presidente, Sumitomo
Limitada de Serviços (NCML) Solvay Chemical Company, Ltd.

8º 9
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OACCENTUR
NAÇÕES
UNIDAS-
GLOBAL
STUDY
PACTO
CEO
DAS
12º
Takeshi Niinami,
diretor executivo,
Suntory Holdings Limited
Gagandeep Bhullar,
Fundadores e CEOs,
Raça Super Humana
Girish Wagh,
diretor-executivo,
Tata Motors Limited
tv narendran,
CEO&MD,
Tata Steel
CP Gurnani,
Diretor Geral e CEO,
Tecnologia Mahindra

Toshiki Kawai, Patrick Pouyanne, Ramesh S Ramakrishnan, Suni Harford, Alan Jope,
diretor representante, Presidente e Diretor Executivo Presidente, Transworld Group Presidente Asset Management e diretor executivo,
Presidente, Diretor, Total de Energias Executivo do Grupo UBS unilever
Tokyo Electron Limited Líder do Conselho, UBS

Jussi Pesonen, Anna Borg, Sunil Duggal, Hans Vestberg, Alexandre L'Heureux,
Presidente e CEO Presidente, Diretor em tempo integral, Grupo Presidente e CEO, Presidente e CEO da WSP
da UPM-Kymmene Corporation. Vattenfall Diretor de Segurança e CEO do Grupo, Verizon Global Inc.
Vedanta Limitada

Pat McCafferty, Anant Goenka,

Diretor administrativo, Yarra Valley diretor administrativo interino
Água, Melbourne, Austrália Tecnologias ZenSar

10 11
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O GLOBAL
SUSTENTABILIDADE
AGENDA ESTÁ FORA DO TRATAMENTO

CEOS SOAM O ALARME COMO O

AUMENTO DRAMÁTICO DA INTERLIGAÇÃO
OS DESAFIOS GLOBAIS ESTÃO FORÇANDO
LÍDERES PARA NAVEGAR NO NOVO
NÍVEIS DE INCERTEZA

SOANDO

12 13
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ACCENTUR
NAÇÕES
UNIDAS-
GLOBAL
STUDY
PACTO
CEO
DAS
12º
O
À medida que nos aproximamos da metade do caminho para alcançar a agenda de 2030, os CEOs

continuam comprometidos em cumprir os ODS.

AINDA ESTÃO SOANDO O ALARME DE QUE MAIS AÇÃO E APOIO SÃO NECESSÁRIOS PARA
RESGATE AS METAS GLOBAIS

O MUNDO NÃO PODE ALCANÇAR OS ODS - seu nível mais alto de todos os tempos. O financiamento
FIGURA 1: INSTABILIDADE GEOPOLÍTICA ATRASA A SUSTENTABILIDADE EM MAIS DA METADE (51%)
DE PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO

Pergunta da pesquisa do CEO: Até que ponto você concorda ou discorda das seguintes afirmações?
(A instabilidade geopolítica atrasou os esforços de sustentabilidade da minha empresa)

EM NOSSA TRAJETÓRIA ATUAL climático ainda está perigosamente aquém da meta de

Estamos quase na metade do caminho para 2030, o
prazo compartilhado quando planejamos alcançar os
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS).
Embora tenha havido progresso, o mundo continua
drasticamente atrás de onde deveria estar.
Por exemplo, o Acordo de Paris procurou limitar o aumento da
temperatura global a 1,5° Celsius até o final do século, mas o
último relatório da Convenção-Quadro das Nações Unidas
sobre Mudança do Clima (UNFCCC) ilustra que as atuais
promessas climáticas colocariam o mundo no caminho para
alcançar 2,5° Celsius em 2100 — um cenário que levaria a
impactos cataclísmicos para o mundo.
US$ 100 bilhões. Outros 10 milhões de hectares de floresta
foram destruídos em 2021, colocando quase 40.000 espécies
em risco de extinção.” 1
Os líderes globais reconhecem que este é o momento de agir.
O secretário-geral das Nações Unidas, António Guterres,
observou em seu discurso de 2022 à Assembleia Geral da
ONU: “Um mundo sem extrema pobreza, carência ou fome não
é um sonho impossível. Está ao seu alcance. Esse é o mundo
previsto pela Agenda 2030 e pelos Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável. Mas não é o mundo que parecemos ter escolhido.
Por causa de nossas decisões, o desenvolvimento sustentável
em todos os lugares está em risco. Os ODS estão emitindo um
SOS.” 2

A instabilidade dos últimos três anos, marcados pela

pandemia global, impactos das mudanças climáticas e conflitos
geopolíticos, deixou o mundo ainda mais para trás. Como
observa Susan Chodakewitz, presidente e diretora executiva
da Nathan Associates, “estamos no meio do alcance dos ODS
e estamos vendo uma recaída em termos de sistemas
democráticos e conquistas econômicas. Quando olhamos para
o estado do mundo, estamos andando para trás."
O Relatório dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
da ONU para 2022 coloca a situação em termos ainda mais
terríveis: “Quatro anos de redução da pobreza foram apagados
pela pandemia, com a taxa de pobreza no trabalho aumentando
pela primeira vez em duas décadas. As mulheres representaram
39% do emprego global em 2019, mas 45% das perdas globais
de empregos em 2020. O progresso na eletrificação diminuiu -
no ritmo atual, ainda haveria 679 milhões de pessoas sem
eletricidade em 2030. Nossa dependência de recursos naturais
está apenas aumentando — aumentando 65% globalmente
entre 2000 e 2019. As emissões de CO2 relacionadas à energia
aumentaram 6% em 2021
Esse sentimento é repetido por líderes empresariais do
setor privado. Como CEO da Intrepid Travel, James
Thornton, afirma: “Empresas e governos ainda têm muito
mais a progredir nos ODS. Infelizmente, as desigualdades
estão aumentando e as comunidades estão ficando mais
vulneráveis”.
A INSTABILIDADE GLOBAL É MAIS
ARRISCAR OS ODS, RETROCEDER
PROGRESSO DE SUSTENTABILIDADE
Embora uma variedade de desafios na última meia
década tenha influenciado o progresso dos ODS, a atual
instabilidade geopolítica coloca em risco sua realização.
Globalmente, 87% dos CEOs sentem que os níveis atuais
de instabilidade geopolítica limitam a capacidade do mundo
de alcançar os ODS. As consequências estão deixando os
CEOs com confiança limitada no multilateralismo enquanto
trabalham para alcançar os Objetivos Globais. Como
observa o presidente e CEO da Novo Nordisk A/S, Lars
Fruergaard Jørgensen,
Discordo
“O mundo não é tão resiliente quanto esperávamos.
As estruturas sociais, incluindo a democracia, estão
falhando enquanto tentamos enfrentar grandes desafios,
como mudanças climáticas e desigualdade.”
A instabilidade geopolítica também está ampliando
as pressões existentes, como a expansão das interrupções
na cadeia de suprimentos, o aumento da volatilidade dos
preços e a intensificação da escassez de recursos. À
medida que os CEOs lidam com esses impactos no curto
prazo, os esforços de sustentabilidade estão sendo
interrompidos, conforme demonstrado por 43% dos CEOs
que concordam que a instabilidade geopolítica atrasou
seus esforços de sustentabilidade. Em particular, tanto as
empresas do mundo em desenvolvimento quanto as
pequenas e médias empresas (PMEs) em todo o mundo
estão enfrentando os ventos contrários mais fortes
Aceita
Nenhum dado disponível
à medida que lidam com prioridades concorrentes e
recursos limitados.3 Quase metade (49%) dos CEOs de
PMEs sentiram que seus esforços de sustentabilidade
foram afetados, ao contrário de 36% das maiores empresas.4
Como observa Gurpreet Singh Minhas, diretor da Harman
Finotech , “Nossa capacidade de alcançar compromissos de
sustentabilidade é prejudicada pela falta de compromissos de
longo prazo das principais partes interessadas e formuladores
de políticas, a inacessibilidade de tecnologia útil e a falta de
acesso a financiamento e recursos acessíveis”. Karen James,
diretora executiva da Business for Development, acrescenta:
“Há um apoio limitado do governo e das instituições financeiras
para as PMEs, especialmente quando se trata de
sustentabilidade. Seu apetite de risco é muito baixo agora, o
que torna difícil para nós sobrevivermos.”

1. Comissão Econômica das Nações Unidas para a Europa (2022) No meio do caminho para 2030: o relatório da UNECE mostra que devemos acelerar 3. Definidas como empresas com receita anual inferior a US$ 25 milhões.
14 o progresso para alcançar os ODS na região. 2. Discurso do Secretário-Geral das Nações Unidas (2022) à Assembleia Geral. 4. Definidas como empresas com receita anual superior a US$ 1 bilhão. 15
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AS TENSÕES GEOPOLÍTICAS ESTÃO REFORMANDO

“A globalização ainda está muito viva.
Seria necessária uma guerra global
desastrosa para romper as cadeias de
suprimentos globais que temos.
Ele será, no entanto, constantemente
redesenhado à medida que o equilíbrio
de poderes muda.”
Francisco Starace,
Diretor Executivo e
Gerente Geral do Grupo Enel
“A globalização até agora tem sido uma
forma de otimizar os modelos econômicos
de alguns países sem considerar as
necessidades de outros.
Todos agora estão acordando e criando
um ambiente no qual suas próprias vozes
são ouvidas. Estamos vendo um reequilíbrio
de poder.”
Thomas Buberl,
Diretor Executivo da AXA
A ECONOMIA GLOBAL
Os CEOs reconhecem os benefícios da globalização, mas
reconhecem que ela concentrou poder e riqueza nas mãos de
poucos em detrimento de muitos.
Francesca Fondse, CEO da De Angelus Estates e Angelus
Africa SD Projects, explica: “O tema da globalização é uma faca
de dois gumes. Pode ser muito bom, mas claramente não cumpriu
a promessa de progresso para todos." Shinichi Odo, Diretor
Representante e Presidente do Conselho da NGK Spark Plug
Co., Ltd., acrescenta: “Desigualdades e disparidades extremas
surgiram devido ao globalismo excessivo. Temos que desenvolver
um melhor sistema de globalização para que essas disparidades
possam ser eliminadas."
No entanto, a globalização ainda é uma necessidade, pois
80% dos CEOs sentem que o mundo precisa da globalização
para alcançar os ODS. A globalização deve, portanto, ser
reequilibrada à medida que começa a assumir uma nova
forma – uma que seja inclusiva e proporcione valor compartilhado.
O CEO da Crescent Enterprises, Badr Jafar, compartilha: "A
globalização está longe de estar morta, mas está evoluindo
rapidamente para um sistema mais complexo. Este mundo
multipolar gerará novos livros de regras que as empresas terão
que descobrir e navegar para prosperar. ”

“A globalização teve efeitos colaterais

positivos e negativos na sociedade, mas veio
para ficar. O nacionalismo pode estar
crescendo temporariamente, mas os benefícios
da economia global para todos nós,
especialmente para o mundo em
desenvolvimento, são grandes demais para deixar passar.”

José Ramón Vicente Rull,

CEO do Grupo HLA e Diretor Administrativo
do HLA Moncloa University Hospital

“A instabilidade geopolítica está criando

múltiplas externalidades – está aumentando
os custos de energia, distorcendo as cadeias
de suprimentos e restringindo o acesso a
materiais”.

Toshimitsu Taiko,
Presidente e CEO da Konica Minolta, Inc.

16 17
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ACCENTUR
NAÇÕES
UNIDAS-
GLOBAL
STUDY
PACTO
CEO
DAS
12º
O
BUSINESS AS USUAL NÃO EXISTE MAIS – OPERAÇÃO DE HOJE
O AMBIENTE É DEFINIDO PELA INTERRUPÇÃO CONSTANTE

CEOS ESTÃO ENFRENTANDO UMA ESCALADA

NÚMERO DE DESAFIOS
SIMULTANEAMENTE
escassez, questões geopolíticas, inflação, crises de água
e energia.” A CEO da ARPA, Clara Arpa, acrescenta:
“Parece que todos os dias acordamos com um problema
FIGURA 2: A MAIORIA DOS CEOS (93%) ESTÁ LIDANDO COM DEZ OU MAIS GLOBAIS
DESAFIOS PARA SEU NEGÓCIO

Pergunta da pesquisa do CEO: Que nível de impacto os seguintes desafios globais estão tendo em seus negócios hoje?

diferente e nenhum dos anteriores foi resolvido”.

Inflação e volatilidade de preços 58% 33% 7% 2%
Os CEOs estão operando em um novo mundo desconhecido,
que é traiçoeiro de navegar. O grande número de desafios escassez de talentos 42% 38% 16% 4%
enfrentados pelo setor privado está quebrando novos limites. Os CEOs estão sobrecarregados com o grande número de
Ameaças à saúde pública 41% 38% 17% 5%
De uma lista não exaustiva de desafios globais enfrentados desafios que precisam enfrentar, juntamente com a incerteza
pelas empresas, 93% dos CEOs disseram estar lidando com do futuro. Caso em questão, 91% dos CEOs dizem que Das Alterações Climáticas 33% 36% 24% 7%

os impactos de 10 ou mais (Figura 2). Ainda mais alarmante, muitas prioridades concorrentes impedem o progresso na
Regulação comercial 31% 36% 25% 8%
46% dos CEOs afirmaram que estavam lidando com todos os construção de resiliência.
Falta de habilidades relevantes para o futuro do trabalho 30% 43% 21% 6%
17 desafios pesquisados de alguma forma. De acordo com Ramesh S. Ramakrishnan,
presidente do Transworld Group, “o mundo de hoje Guerra e conflito 30% 33% 24% 13%
Como observa Christophe Beck, presidente e CEO da Ecolab, está cheio de tantos desafios que não acho que haja
“a disrupção foi enorme nos últimos anos, e o que é realmente alguém que possa prever o futuro. Polarização política 26% 37% 27% 10%

único no momento é que nenhuma dessas forças disruptivas Já nem sei se os dados históricos são tão úteis, quando o cibercrime 25% 36% 30% 9%
desapareceu – começando com o COVID, para o abastecimento mundo evoluiu tanto.
Poluição do ar, da água e da terra 23% 34% 32% 11%
Precisamos de novas soluções para novos problemas.”
Infraestrutura insuficiente e degradante 23% 33% 31% 13%

corrupção 23% 29% 32% 16%

Perda de biodiversidade 17% 31% 36% 16%

Propagação de desinformação 16% 29% 38% 17%

protecionismo 16% 32% 36% 16%

Desigualdade social 11% 27% 42% 20%

crises de refugiados 10% 16% 41% 38%

ALTO IMPACTO IMPACTO MODERADO BAIXO IMPACTO SEM IMPACTO

Esse número esmagador de problemas fez com que
algumas empresas se concentrassem no que estava
bem à sua frente. Kilala Tilaar, CEO do Martha Tilaar
Group e presidente do Corporate Creative and Innovative,
compartilha: “Adaptamos nossa estratégia para médio prazo,
em vez de longo prazo, pois enfrentamos um mundo volátil e
em rápida mudança. Agora avaliamos nosso progresso
trimestralmente, a fim de nos adaptarmos ao ambiente.”
No entanto, outros CEOs estão apostando em
estratégias de longo prazo. Como observa Jussi
Pesonen, presidente e CEO da UPM-Kymmene Corporation,
“se você organizar a empresa com base em tendências de
longo prazo, como sustentabilidade e forte desempenho
econômico, terá a capacidade de lidar com todos os tipos de
desafios à frente. Ninguém pode prever o que vai acontecer,
mas você pode ter um sistema operacional que permite
absorver interrupções.”

18 19
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OACCENTUR
NAÇÕES
UNIDAS-
GLOBAL
STUDY
PACTO
CEO
DAS
12º
"Se você não devolve, não contribui
e não enfrenta as disparidades sociais,
então você não faz parte da sociedade em
evolução."
Anil Sardana,
MD da Adani Power Limited
"Meu papel não mudou quando se trata de
desempenho financeiro, mas meu papel foi
reequilibrado para pesar mais igualmente
entre as pessoas e o desempenho financeiro."
Belen Garijo,
Presidente do Conselho Executivo e
CEO da Merck KGaA
“Como CEO, você não quer impor
seus valores ou visões políticas à sua
equipe ou à sua organização. Você deve
permanecer objetivo porque uma equipe
é formada por indivíduos com diferentes
visões de mundo. No entanto, os CEOs
precisam ser mais vocais sobre as coisas que
são importantes para uma organização e liderar
por meio desses valores”.
Gimena Pena Malcampo,
CEO da Pier2 Marketing
“Estamos em uma crise de liderança agora.
Os problemas que estamos trabalhando
para resolver são solucionáveis, então nosso
papel - seja líderes empresariais ou líderes
políticos - é liderar com paixão e nos unir
para implementar soluções."
Jorge Oliveira,
Presidente e CEO da Johnson Controls
20
OS DESAFIOS DE HOJE TAMBÉM SÃO DIFERENTES
– VÃO ALÉM DO TRADICIONAL
FRONTEIRAS DE NEGÓCIOS
Os CEOs não são apenas desafiados pela multiplicidade de
problemas que enfrentam, mas também pela amplitude de
questões que estão fora da esfera de negócios tradicional, com
70% dos desafios selecionados indo além das preocupações
usuais de lucratividade. Embora os maiores desafios para os
CEOs sejam a inflação e a volatilidade dos preços (98%),
juntamente com a escassez de talentos (96%), os próximos dois
desafios são ameaças à saúde pública e às mudanças climáticas
- dois desafios que ultrapassam os limites históricos que os CEOs
tiveram gerenciar (Figura 2). Como observa Rob Fauber, presidente
e CEO da Moody's, “os líderes de hoje enfrentam um mundo
complexo e interligado de riscos. Desde o aumento da inflação,
incerteza econômica e tensões geopolíticas até a pandemia, a
crise climática e os ataques cibernéticos, eles estão procurando
soluções para ajudar a navegar em um período sem precedentes
de incerteza e criar resiliência.”
A ASCENSÃO DO “S” NO ESG ESTÁ REDEFININDO O
PAPEL QUE SE ESPERA QUE A EMPRESA DESEMPENHE
Desses desafios, a mudança mais notável foi o aumento das
expectativas de sustentabilidade social em CEOs e empresas.
Como afirma o presidente e CEO da Ecolab, Christophe Beck,
“Temos um papel social que está crescendo de forma incrível.
Podem ser questões globais como resiliência e acesso à água,
segurança pública ou falta de moradia. Eu costumava pensar que
esse é o papel do governo e não tenho que fazer nada a respeito
- isso não é mais verdade." Os CEOs estão levando a sério essa
mudança de expectativas: 91% dos CEOs acreditam que seu
papel é proteger as comunidades locais nas regiões em que
operam. D Narain, Presidente da Bayer South Asia & Global Head
of Smallholder Farming, observa: "As empresas reconhecem cada
vez mais que têm um papel crítico a desempenhar não apenas na
resolução de problemas complexos como a mudança climática,
mas também na melhoria do mundo - ambiental, social e
economicamente."
Esse aumento nas expectativas dos CEOs está associado
a uma perda de confiança nos governos e instituições
multilaterais. De acordo com o Edelman Trust Barometer, as
empresas emergiram como a instituição mais confiável (61%),
seguidas pelas ONGs (59%).
governos (52%). 5 Mairead Lavery, Presidente e
e CEO da Export Development Canada, compartilha: "Os
CEOs se tornaram uma fonte mais confiável de informações e
políticas do que governos ou outras instituições tradicionais".
O fracasso em abordar a desigualdade, a corrupção, as
mudanças climáticas e a degradação da infraestrutura minou a
confiança nas instituições públicas, com os CEOs emergindo como
uma voz confiável. O CEO da Alpargatas SA, Roberto Funari,
compartilha: “Há uma queda na confiança nas instituições e as
pessoas agora procuram o setor privado, ativistas e ONGs para
preencher essa lacuna”.
Espera-se cada vez mais que os CEOs assumam esse novo
papel, ocupando a linha entre responsabilidades públicas e
privadas. Como a diretora administrativa da South East Water,
Lara Olsen, compartilha: “O papel de um CEO não é mais apenas
cumprir suas metas e atividades organizacionais, mas cada vez
mais seu envolvimento com sua comunidade mais ampla local,
nacional e globalmente para fazer uma contribuição positiva. ”
O PAPEL DO CEO ESTÁ MUDANDO COM BASE EM
MUDANDO AS EXPECTATIVAS
Essas expectativas crescentes para os CEOs estão mudando a
maneira como eles interagem com o público. Por exemplo, 70%
dos CEOs sentem que é seu papel falar publicamente sobre
questões sociais potencialmente divisoras. Segundo o CEO da
Arcadis NV, Peter Oosterveer, “Existe uma expectativa de que os
CEOs se manifestem sobre muitas coisas - o que é compreensível,
porque temos um papel maior a desempenhar agora. No entanto,
existem muitas áreas cinzentas, então temos que ser seletivos
sobre qual questão social falar”.
Os CEOs do mundo em desenvolvimento sentem essa pressão
com mais força, com 77% dos CEOs achando que devem falar
publicamente sobre questões potencialmente polêmicas, em
comparação com 63% dos CEOs do mundo desenvolvido. Os
CEOs de empresas africanas sentem fortemente que precisam
falar (78% concordam), enquanto os da Europa (65% concordam)
e da América do Norte (54% concordam) estão menos convencidos.
Assia Riccio, fundadora da Evolvin' Women e da Nia Trading,
afirma: "Os CEOs que trabalham no espaço de impacto social
devem se envolver em oportunidades de palestras internacionais
para responder às questões do momento". À medida que as
responsabilidades diárias dos CEOs aumentam com a crescente
pressão do público, os CEOs estão sendo mantidos em um novo
padrão de liderança.
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UNIDAS-
GLOBAL
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PACTO
CEO
DAS
12º
O
ESSES DESAFIOS GLOBAIS EXACERBAM-SE, CRIANDO
COMPOSIÇÃO DE IMPACTOS E EXPOSIÇÃO DA FRAGILIDADE DO MUNDO
Esses desafios globais resultam em impactos ainda maiores
à medida que se combinam, expondo as dependências
subjacentes – e fragilidades – de nosso sistema atual. O CEO da
AXA, Thomas Buberl, acrescenta: “Hoje, devemos enfrentar
desafios discretos, com o acréscimo de complexidade das
interligações entre estes desafios.
A crise climática só vai piorar as coisas.”
Abaixo estão apenas três exemplos de como isso está
acontecendo:
A MUDANÇA CLIMÁTICA ESTÁ INTENSIFICADA
DESIGUALDADES GLOBAIS
As comunidades já estão experimentando os impactos das
mudanças climáticas, com as áreas mais pobres e vulneráveis
ao clima sendo as mais afetadas.
De acordo com o Banco Mundial, as mudanças climáticas
não controladas levarão 130 milhões de pessoas à pobreza e
podem fazer com que mais de 200 milhões de pessoas em
economias em desenvolvimento sejam expulsas de suas casas
devido aos impactos intensificados das mudanças climáticas e
desastres naturais.6 Até o momento, 91% das mortes globais por
desastres naturais desde 1970 ocorreram em países em
desenvolvimento. 7
As empresas no mundo em desenvolvimento precisam
desesperadamente de apoio – CEOs e reguladores estão
pedindo uma ação urgente. Na Assembleia Geral da ONU em
setembro, o secretário-geral António Guterres observou: “No
ano passado, em Glasgow, os países desenvolvidos
concordaram em dobrar o financiamento para adaptação até
2025. Isso deve ser entregue integralmente, como ponto de
partida. A construção de resiliência nos países em desenvolvimento
é um investimento inteligente - em cadeias de suprimentos
confiáveis, estabilidade regional e migração ordenada."
8 Na COP26 em Glasgow, os líderes
do G20 concordaram em comprometer US$ 40 bilhões em
financiamento climático para o mundo em desenvolvimento, mas
o financiamento ainda não chegou. Um ano depois, na COP27
em Sharm El-Sheikh, foi alcançado um acordo de tirar o fôlego
para fornecer financiamento de “perdas e danos” para países
duramente atingidos por desastres climáticos. 9 No entanto,
que o até
financiamento chegue, os impactos das mudanças climáticas
continuarão a impulsionar ainda mais as divisões econômicas
6. Banco Mundial (2021) Quando a pobreza encontra a mudança climática: um desafio crítico que exige soluções transversais.
7. Organização Meteorológica Mundial (2021) Desastres relacionados ao clima aumentam nos últimos 50 anos, causando mais danos, mas menos mortes.
8. Discurso do Secretário-Geral das Nações Unidas (2022) à Assembleia Geral 9. UNFCCC (2022) COP27 chega a um acordo inovador sobre o novo fundo de
22 “perdas e danos” para países vulneráveis 10. Programa Alimentar Mundial (2022) Guerra na Ucrânia impulsiona global crise alimentar.
“Preocupa-me que operemos em silos,
e criar desigualdades entre o mundo desenvolvido e o em
desenvolvimento. Vaishali Nigam Sinha, diretor de
sustentabilidade da ReNew Power e presidente fundador da
ReNew Foundation, resume: “Governos e instituições financeiras
globais fizeram promessas de financiar inovações para a
tratando o meio ambiente e os direitos humanos como
elementos diferentes. No entanto, estes estão muito
ligados. Uma crise climática é uma crise de direitos
humanos. Uma crise de direitos humanos é uma crise
climática”.
Mairead Lavery,
Presidente e Diretor Executivo de Exportação
DesenvolvimentoCanadá
transição energética, mas isso não aconteceu.
“A cada ano, cidadãos de todos os lugares veem
os efeitos cada vez mais tangíveis das mudanças
Os países em desenvolvimento precisam desses fundos para climáticas. E, no entanto, ainda estamos experimentando
preencher a lacuna.” apenas uma fração da perturbação que está por vir - mais
desastres naturais, maior declínio dos recursos naturais
da Terra, bem como o deslocamento de comunidades e
GEOPOLÍTICA E MUDANÇAS CLIMÁTICAS SÃO
ameaças à estabilidade social. Embora a humanidade
APROFUNDANDO A CRISE ALIMENTAR
seja resiliente, a mudança climática é uma crise que
nunca devemos permitir que se desenvolva
As crises em cascata da guerra na Ucrânia, combinadas com os
completamente.”
efeitos da crise climática e da pandemia, estão aprofundando a
atual escassez de alimentos – não apenas desestabilizando
economias, mas arriscando vidas e meios de subsistência. Além
Eric Rondolat,
CEO da Signify
disso, como a alimentação é fundamental para uma sociedade
em funcionamento, quando surge a insegurança alimentar, as
tensões podem aumentar ainda mais, prejudicando assim as
relações geopolíticas e perpetuando um ciclo vicioso. Como "A distribuição global da riqueza tornou-se um
observa o Programa Alimentar Mundial, “uma crise alimentar desafio muito mais visível nos últimos dois anos e,
infelizmente, as desigualdades só continuaram a
global alimentada por conflitos, choques climáticos e a pandemia
aumentar."
do COVID-19 está crescendo devido aos efeitos em cascata da
guerra na Ucrânia, impulsionando o aumento dos preços de
alimentos, combustíveis e fertilizantes. Milhões de pessoas em Sayida Hassan Shroff,
todo o mundo correm o risco de morrer de fome, a menos que Diretor executivo do Grupo Altamont
& EdWorX Consulting
sejam tomadas medidas agora para responder em conjunto e em
grande escala”. 10
Os líderes empresariais estão ecoando esta mensagem, “Equidade é um tema importante que o mundo dos
com o CEO da Unilever, Alan Jope, comentando: "O foco negócios não está acostumado a lidar.
Tem sido muitas vezes visto como domínio
global atual é a energia, mas o sistema alimentar é onde o
do governo. No entanto, agora, as empresas privadas
choque será sentido, especialmente no Sul Global". A
estão repensando qual deve ser seu papel na esfera
mudança nos preços das commodities desestabiliza a
pública e se é nosso trabalho abordar um tópico como a
capacidade da indústria agrícola de fornecer ingredientes básicos
equidade”.
e aumenta o custo de produção para várias indústrias que usam
insumos agrícolas, impactando a acessibilidade e acessibilidade
dos alimentos.
Geraldine Machett,
Co-CEO e Membro do Conselho de Administração
da Royal DSM
O presidente e CEO da ADM, Juan Luciano, acrescenta:
“Uma boa nutrição é a chave para uma série de desafios
de saúde e o acesso à nutrição é a chave para desbloquear
“Não acho que possamos realmente resolver a mudança
o progresso em questões sociais, como desigualdade ou
climática se não resolvermos a desigualdade”.
educação. A alimentação é a base.”
Peter Oosterveer,
CEO da Arcadis NV
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NAÇÕES
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PACTO
CEO
DAS
12º
“A exploração insustentável
dos recursos naturais do nosso
planeta simplesmente não faz sentido.
Temos que mudar a maneira como
pensamos sobre alimentos e sistemas
naturais, caso contrário, seremos
forçados a fazê-lo devido ao colapso da
PERDA DE BIODIVERSIDADE AUMENTA O RISCO DE SAÚDE
PROBLEMAS, AINDA PERMANECEM BAIXOS NA AGENDA DO CEO

A biodiversidade continua a ser negligenciada na agenda do

CEO. Em nosso Estudo de CEO de 2021, Climate Leadership in
the Eleventh Hour, apenas um em cada cinco CEOs (21%) viu a
perda da biodiversidade como um risco para seus negócios.
Um ano depois, proteger e restaurar a biodiversidade continua
sendo uma prioridade baixa para os CEOs, com apenas 18% dos
biodiversidade”.
CEOs priorizando isso, classificando-se como a mais baixa de todas
as iniciativas de sustentabilidade. Ana Botín, Executive Chair do Banco
Rita Maria Zniber,
Santander, destaca: “É impressionante o progresso que fizemos na
Presidente e CEO da Diana Holding
compreensão da agenda climática nos últimos anos.
Ainda precisamos fazer essa jornada sobre a biodiversidade.”

A biodiversidade ainda não é totalmente compreendida e a falta de ação

“Não há diálogo suficiente sobre a
quantificação dos custos da perda da
natureza e da biodiversidade. Devemos
ajudar as pessoas a entender o
verdadeiro custo disso, em vez de
incentivar o cumprimento dos padrões.”
Mairead Lavery,
Presidente e CEO da Export Development
Canada
“Ao avaliar e melhorar a
biodiversidade, podemos mostrar
que o desenvolvimento sustentável é
perfeitamente compatível com o
desenvolvimento econômico”.
José Raúl González,
CEO da Progresso
“Desafios globais recentes, como a
pandemia, confirmaram que
precisamos dedicar tempo e recursos
à biodiversidade.”
Maurici Lucena Betriu,
Presidente do Conselho de Administração e
CEO da Aena
pode ter um alto custo. Isso pode não apenas exacerbar os impactos
climáticos e deteriorar ainda mais as relações entre os países à medida
que competem por recursos cada vez mais limitados, mas também pode
afetar outras questões, como a saúde humana ou a produção agrícola.
Por exemplo, a perda da biodiversidade já está aumentando os riscos
para a saúde humana. Haruo Naito, Representante Corporativo e CEO da
Eisai Co., Ltd, compartilha: “A conexão entre mudança climática e saúde
é clara. Veja as doenças tropicais transmitidas por mosquitos – elas foram
eliminadas em nosso país, mas o aumento das temperaturas pode fazer
com que essas doenças ressurjam em muitos países, incluindo o Japão,
apresentando riscos significativos à saúde”. Os impactos da perda de
biodiversidade são significativos e generalizados – mas a ação tem sido
lamentavelmente limitada. Se o momento não for enfrentado com urgência,
as consequências podem ser ainda mais catastróficas.
Alguns CEOs estão agindo, com 35% dos entrevistados afirmando
que estão iniciando projetos de proteção e restauração da natureza.
No entanto, mesmo quando a biodiversidade entra na agenda, os
CEOs muitas vezes não sabem por onde começar e carecem do
apoio do governo nessa área. Como diz Ronald Wuijster, membro do
Conselho Executivo do APG Group NV e CEO da APG Asset
Management, “a biodiversidade é muito mais complicada do que o
clima porque tem muitos ângulos”. Takeshi Niinami, CEO da Suntory
Holdings Limited, acrescenta: “A proteção da biodiversidade é uma
parte fundamental da equação climática, mas é um desafio lidar com
ela. Uma entidade privada com paixão e consciência pode causar
impacto, mas só pode ter sucesso quando é apoiada por uma forte
estrutura ou sistema desenvolvido pelo governo."

24 25
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PACTO
CEO
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12º
“Não podemos desistir dos ODS. É importante fazer um
balanço, traçar uma linha e divulgar isso para que
possamos afirmar claramente: é aqui que estamos, é
para onde precisamos ir e olhar para este enorme espaço
para o mundo participar."
Paddy Padmanathan,
Vice-presidente e CEO da ACWA Power
“Acho que agora é a hora de recorrermos aos
princípios universais, como os 10 Princípios do
Pacto Global e os ODS, para realmente refletir. Os 10
Princípios já têm duas décadas, mas hoje ainda
enfrentamos os mesmos problemas.”
Sandra Wu Wen-Hsiu,
presidente e CEO da Kokusai Kogyo Co., Ltd.
“Acho que esta pandemia nos mostrou que temos que
aumentar nossa ambição em escala global.
Está claro que, se não resolvermos rapidamente as
questões relacionadas à alimentação, vestuário,
abrigo e saúde, enfrentaremos mais uma vez uma
crise. Se trabalharmos para os 17 ODS com sucesso,
teremos uma chance.”
Isao Teshirogi, Ph.D., CEO
da Shionogi & Co., Ltd.
“Nós realmente acreditamos nos ODS. Olhando
para além de 2030, essas ainda são metas muito
úteis para as empresas definirem suas próprias
metas. Mesmo depois de alcançá-los, precisamos
garantir que o progresso seja duradouro.”
dr David Kisa,
Gerente Geral da Kenya Bixa Limited
“Os objetivos de desenvolvimento sustentável que as
Nações Unidas criaram nos permitiram ter alguma
consistência em nossos planos de sustentabilidade.
Se eles não existissem, nossos planos de
sustentabilidade estariam em desordem, sem
aparência de uniformidade em todo o mundo."
Arun Misra,
CEO da Hindustan Zinc Limited
26
“Os ODS fornecem uma boa linguagem comum para
pessoas de diferentes partes do mundo quando querem
discutir o desenvolvimento sustentável e o impacto de
seus esforços.”
Graça Kwok May Han,
Presidente e Diretor Executivo da Allied Sustainability and
Environmental Consultants Group Limited
“Acredito que é responsabilidade de cada empresa
alinhar suas práticas internas de negócios com os ODS
e ver quantas dessas práticas podem se adaptar e
seguir de forma consistente. Uma vez que você mude
seus processos, isso ganhará impulso à medida que
seus funcionários e sua cultura o acompanharem.”
Vineet Mittal,
Presidente do Grupo Avaada
“Até agora, ainda não fizemos o progresso necessário
nos ODS, mas nunca se sabe que surpresas surgirão.
Se houvesse requisitos regulatórios mais fortes ou
maior financiamento de instituições bancárias,
seríamos capazes de atingir os ODS muito mais
rapidamente”.
Sudhir Hoshing,
CEO da IRB Infrastructure Developer Ltd.
“Ainda existe uma lacuna entre a ambição assumida e o
impacto criado para alcançar a Agenda 2030 devido à
produção de combustíveis fósseis e ao uso de energia
não renovável em muitos países. Para preencher a
lacuna, governos e organizações devem se unir para
construir tecnologia para rastrear, reduzir emissões e
impulsionar fontes renováveis de energia”.
CP Gurnani,
Diretor administrativo e CEO da Tech Mahindra
“Acho que ainda há um longo caminho a percorrer
quando se trata dos ODS. Mas, a menos que tenhamos
um conjunto de metas e avancemos em direção a ele,
nunca progrediremos."
Hemanth Kumar,
Sócio da JK Sarawgi & Co., Contadores Credenciados
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PACTO
CEO
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12º
O
Apelo do CEO para um novo roteiro para alcançar os ODS,
SUPERE A INCERTEZA E AUMENTE A RESILIÊNCIA
CEOS ESTÃO PRONTOS PARA AGIR, MAS SENTEM
O FOCO DE CURTO PRAZO DOS GOVERNOS É
INIBIÇÃO DO PROGRESSO
Os CEOs estão prontos para avançar e agir em relação à
sustentabilidade, mas dizem que precisam de ação do
governo para acelerar o progresso. A grande maioria (90%) dos
CEOs sente que o apoio limitado do governo na construção de
um negócio resiliente está afetando negativamente sua
capacidade de enfrentar os desafios globais atuais. Como
observa o CEO global e diretor administrativo da Lendlease,
Tony Lombardo, "o papel do governo é definir a visão e as
políticas que as empresas precisam executar com base nessa
visão - ajudando a orientar a mudança e como operamos de
maneira justa".
Em particular, os CEOs estão insatisfeitos com o foco de
curto prazo dos governos porque desencoraja a busca de
soluções de longo prazo para desafios globais complexos.
Por exemplo, 93% dos CEOs sentem que as pressões de
curto prazo limitam sua capacidade de investir em ações de
resiliência de longo prazo. Desses, 22% acham que isso é de
alto impacto
28
barreira para a construção de um negócio resiliente. Como
disse o CEO da Unilever, Alan Jope, “o pensamento de curto
prazo resulta em respostas políticas de curto prazo, como o
aumento das taxas de juros. A longo prazo, nosso foco precisa
estar na produtividade e no lado da oferta. Nós, como sociedade,
precisamos adotar movimentos sem arrependimento, como
investir em energia renovável, e encorajar nossos formuladores
de políticas a fazer o mesmo no ritmo.” Badr Jafar, CEO da
Crescent Enterprises, acrescenta: “Dependendo de onde você
está no mundo, as agendas do governo operam em cronogramas
variados. Muitos desafios exigem soluções de longo prazo por
natureza e não podem ser resolvidos com o pensamento do ciclo
eleitoral.”
CEOS CONTINUAM ESPERANDO QUE AINDA PODEMOS
ALCANÇAR OS ODS, MAS UM NOVO ROADMAP
É NECESSÁRIO RESGATÁ-LOS ATÉ 2030
Em um mundo onde os CEOs são incapazes de se preparar para
todos os cenários possíveis, eles buscam estruturas globais como
os ODS para ajudá-los a traçar um curso. Presidente e Chefe do
Executivo
A Diretora da Lucara Diamond Corp., Eira Thomas, explica
que ela “… encontrou os ODS embasados e muito úteis. Em
particular, eles são úteis para comunicar o impacto que a Lucara
está tentando alcançar com nossa estratégia geral de
sustentabilidade.”
No entanto, os CEOs também reconhecem as limitações dos
ODS. A cofundadora e diretora executiva da Arya.ag, Prasanna
Rao, diz: “Avaliar o progresso nos ODS é difícil porque é muito
multidimensional – deve ser dividido em objetivos mensuráveis
e acionáveis”.
A maioria (92%) dos CEOs ainda acredita que o mundo será
capaz de alcançar os ODS até 2030.
Os CEOs também reconhecem o papel que devem desempenhar
para alcançar os ODS. Por exemplo, 41% dos CEOs sentem que
os negócios já estão desempenhando um papel crítico para atingir
os ODS, com 50% dos CEOs das maiores empresas11 apoiando
essa posição. No entanto, 51% de todos os CEOs entrevistados
acreditam que os negócios podem desempenhar um papel crítico,
mas apenas com maior comprometimento e ação. Patrick
Pouyanné, presidente e diretor executivo da TotalEnergies,
comenta: “Os ODS formam um amplo
11. Definidas como empresas com receita anual superior a US$ 1 bilhão.
base de trabalho, mas cabe às empresas, e em especial aos
líderes do setor, apreendê-los e transcrevê-los para sua
linguagem empresarial."
Para acelerar a ação na próxima década, os CEOs estão
pedindo um novo roteiro para resgatar os ODS. Em particular,
os líderes empresariais desejam poder medir o impacto de suas
ações no progresso em direção aos ODS. Lars Fruergaard
Jørgensen, presidente e CEO da Novo Nordisk A/S, afirma: “O
que é medido, é feito.
Devemos documentar o que estamos fazendo, seja em
relação ao progresso dos ODS ou métricas ESG, para fundos
de investimento."
Uma coisa é certa: com a variedade e complexidade dos desafios
de hoje, as soluções do passado não serão capazes de entregar
o futuro de amanhã. Devemos traçar um novo rumo para
incorporar a sustentabilidade em todo o setor privado e concretizar
a visão de um mundo mais equitativo, justo e sustentável que os
ODS nos traçaram.
29
 D
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SUSTENTABILIDADE TEM
SURGIU COMO O
NÚCLEO DE RESILIÊNCIA

NÃO É APENAS UM CLIMA

IMPERATIVO, MAS TAMBÉM O
FUNDAÇÃO PARA A SEGURANÇA,
CRESCIMENTO E RESILIÊNCIA

NUCLEO
O

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CEO
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12º
O
A SUSTENTABILIDADE É O ÚNICO CAMINHO PARA CONSTRUIR UM VERDADEIRO
EMPRESA RESILIENTE

A SUSTENTABILIDADE AUMENTA COMO UM COMPETITIVO

DIFERENCIADOR E PROMISSOR
MODELO DE NEGÓCIOS
criar um mundo melhor e mais estável.” O diretor
administrativo interino da ZenSar Technologies, Anant
Goenka, acrescenta: “A quantidade de foco que agora coloco
FIGURA 3: EM QUASE UMA DÉCADA DE PESQUISA, OS CEOS SENTEM QUE É
SEU PAPEL PARA TORNAR SEU NEGÓCIO MAIS SUSTENTÁVEL (98% CONCORDA)

Pergunta da pesquisa do CEO: Qual das seguintes opções você acha que é o papel de um CEO?

pessoalmente no ESG em comparação com o ano anterior

Em meio à volatilidade global, a sustentabilidade
disparou para o topo da agenda do CEO. Na edição de
2013 do UN Global Compact Accenture CEO Study, 83%
dos CEOs disseram que se sentiam responsáveis pelo
desempenho de sustentabilidade de sua empresa. Hoje, 98%
dos CEOs acreditam que é seu papel tornar seus negócios
mais sustentáveis. Luis Maroto, presidente e CEO do Amadeus
IT Group SA, compartilha: “A sustentabilidade fez parte de
nossa agenda durante a pandemia e continuará a ser o centro
de nossa agenda no futuro. Precisamos manter o foco na
sustentabilidade, apesar da incerteza, pois isso ajudará
aumentou para 3 vezes. Antes, era um tópico esotérico –
agora, tornou-se essencial para a forma como fazemos
negócios.”
83% +15% 98%
Na verdade, o grau em que os CEOs concordam
também mudou - em 2013, apenas 19% dos CEOs
concordavam fortemente que eram responsáveis pelo
desempenho de sustentabilidade de sua empresa, mas em
2022 esse percentual saltou para 72%. Bertrand Schmitt, CEO
do BDR Thermea Group, afirma: “Atualmente, a sustentabilidade
é parte integrante dos negócios. Os CEOs devem ser capazes
de discutir e implementar uma agenda de sustentabilidade
completa”.

2013 2022
Pergunta do estudo do CEO Pergunta do estudo do CEO

Como CEO, sou responsável pelo É papel do CEO tornar meu

desempenho de sustentabilidade da minha empresa negócio mais sustentável

A sustentabilidade está, portanto, claramente no topo da
agenda do CEO, pois apresenta um caminho para
proteger as empresas contra a crescente onda de
incerteza e abre oportunidades para maior competitividade.
Como Sunil Duggal, diretor em tempo integral, diretor de
segurança do grupo e CEO do grupo da Vedanta Limited, diz:
“Um negócio sustentável é um negócio lucrativo e você só
permanecerá relevante se estiver perseguindo a agenda
sustentável”. CEO da Coty, Sue Y.
Nabi acrescenta: “A sustentabilidade é o principal
impulsionador da inovação. Eu acredito que é o imperativo
de negócios mais significativo do nosso tempo."
Como os CEOs reconhecem a oportunidade que a
sustentabilidade apresenta, mais da metade dos CEOs de
todos os setores (63%) estão lançando novos produtos
sustentáveis ou ofertas de serviços (Figura 4). CEOs em
comunicações e mídia (75%), serviços financeiros (74%) e
viagens (74%) estão liderando o movimento.12 Kailash Lalpuria,
CEO e Diretor Executivo da Indo Count Industries, observa:
“Ser sustentável não é mais um custo de fazer negócios; é um
catalisador para inovação, crescimento, novas oportunidades
de mercado e criação de riqueza.”

32 12. Para mais informações, consulte nossos cortes na indústria a partir de 88. 33
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PACTO
CEO
DAS
12º
O
FIGURA 4: CEOS ESTÃO PRIORIZANDO AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE PARA CONSTRUIR RESILIÊNCIA

Pergunta da pesquisa do CEO: Que mudanças você está fazendo em seu negócio em resposta a esses desafios?

ESTRATÉGIA Lançamento de novas ofertas de produtos e/ou serviços para a sustentabilidade 63%

Fortalecimento dos recursos de planejamento e análise de cenários 62%

Aumentar o financiamento de P&D para inovação sustentável 39%

GOVERNANÇA Engajar-se em parcerias estratégicas de longo prazo 66%

Reavaliar o propósito central da minha empresa 41%

Vincular a remuneração da minha liderança às metas de sustentabilidade 34%

Aumentar a diversidade do conselho de administração da minha empresa 31%

Divulgar o risco climático nas demonstrações financeiras da minha empresa 24%

TRABALHADORES Melhorar/requalificar minha força de trabalho para o futuro mercado de trabalho 74%

Oferecer recursos de bem-estar físico e/ou mental para minha força de trabalho 58%

Aumentar a diversidade da força de trabalho 56%

CADEIA DE VALOR Fortalecimento da visibilidade dos impactos sociais da cadeia de valor da minha empresa 54%

Duplicar e diversificar nossa cadeia de valor 37%

Reduzindo nossas emissões totais do escopo 3 34%

Incentivar resultados ESG para nossa cadeia de valor 33%

Realização de avaliações de vulnerabilidade da cadeia de valor 33%

Localizando nossa cadeia de valor 21%

Avaliar o impacto da minha empresa na biodiversidade em toda a cadeia de valor 21%

TECNOLOGIA Digitalização de processos de negócios 72%

Melhorando a segurança cibernética para minimizar hacks e vazamentos de dados 57%

Aprimorando os recursos de coleta de dados de sustentabilidade em toda a nossa cadeia de valor 55%

Transição para a infraestrutura de nuvem para aumentar a eficiência 48%

Implementação de inteligência artificial para análise de risco em tempo real 17%

OPERAÇÕES Investir em fontes de energia renováveis para reduzir nossa dependência de combustíveis fósseis 49%

Transição para modelos de negócios circulares 49%

Iniciando projetos de proteção e/ou restauração da natureza 35%

34 35
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PACTO
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12º
“Investidores institucionais e outras partes
interessadas agora estão solicitando
relatórios em toda a cadeia de valor. Essa
pegada de relatórios mais ampla está
mudando a forma como operamos e vemos
nossos negócios”.
Robert Bellisle, Presidente e CEO
da QSL Canada Inc.
"Nos últimos três anos, 60-70% das minhas
conversas com acionistas dizem respeito a
ESG."
Peter Oosterveer,
CEO da Arcadis NV
“A tomada de decisão distribuída é uma
parte da resiliência que muitas pessoas
sentem falta. Você precisa conversar com
as pessoas, ter prefeituras e garantir que
todos estejam alinhados com a mensagem.”
Juan Luciano, Presidente e
CEO da ADM
“O investimento é necessário. E grandes
investidores - especialmente de países
desenvolvidos - se preocupam com ESG. As
empresas no mundo em desenvolvimento,
portanto, precisam se adaptar rapidamente;
caso contrário, não cresceremos.”
Natalia Cortez, Presidente da Calificadora
de Riesgos Summaratings SA
“Vamos ver mais tribalismo no futuro. Devemos
aprender com os países que passaram por isso
e conseguiram que diferentes grupos de pessoas
pudessem trabalhar juntos para um bem comum”.
James Boomgard,
Presidente e CEO da DAI Global
36
AS PARTES INTERESSADAS ESTÃO AJUDANDO A IMPULSIONAR
SUSTENTABILIDADE ATÉ O TOPO DO CEO
AGENDAS
À medida que os CEOs criam sua agenda de
sustentabilidade, as partes interessadas que influenciam
seus planos de sustentabilidade mudaram. Hoje, os CEOs
estão cada vez mais atendendo clientes e investidores,
demonstrando como a sustentabilidade evoluiu de uma questão
de conformidade regulatória para uma oportunidade de melhor
envolvimento com as principais partes interessadas.
Os clientes permanecem no topo, com 68% dos CEOs
afirmando que os clientes são as partes interessadas mais
impactantes que influenciam a agenda de sustentabilidade
de suas empresas. Marco Tronchetti Provera, vice-presidente
executivo e CEO da Pirelli & C.
SpA, observa, “A concorrência costumava ser baseada no custo
do desempenho. Agora, um dos principais atributos que os
clientes procuram é a sustentabilidade.”
De todas as partes interessadas, os governos tiveram o maior
aumento em sua influência na agenda de sustentabilidade do
CEO, quase dobrando desde 2021 (31% em 2021 contra 52%
em 2022). À medida que os governos adotam cada vez mais
políticas verdes, incluindo incentivos para energias renováveis,
projetos de infraestrutura e diretrizes de relatórios de
sustentabilidade, os CEOs estão sentindo a pressão para fazer a
transição de seus negócios e trabalhar com os líderes do governo
para fazer isso. Viviane Martins, CEO da Falconi explica: “Acredito
que os governos podem realmente estimular a resiliência,
especialmente por meio da inovação, se trabalharem com líderes
empresariais”.
Os investidores permanecem significativamente influentes à
medida que se envolvem cada vez mais em discussões
sobre crescimento e sustentabilidade de longo prazo ao tomar
decisões de investimento. Em nosso estudo de 2021, os CEOs
sentiram que os investidores tiveram mais influência sobre como
eles gerenciam a sustentabilidade do que nunca, quase dobrando
em apenas um período de cinco anos (31% em 2021 contra 18%
em 2016). Essa tendência continua hoje, com 34% dos CEOs
indicando que os investidores são os principais stakeholders
influentes. Giovanni Caforio, MD, presidente do conselho e
diretor executivo da Bristol Myers Squibb, diz: “Hoje, quando falo
com nossos acionistas sobre o clima, há mais discussões do que
nunca. E há mais expectativas vocais de nossos funcionários
também.”
O CEO da Mercedes-Benz, Ola Källenius,
acrescenta: “O investidor se tornou um dos meus
principais defensores da sustentabilidade. Sem um plano
de descarbonização confiável, meu estoque pode ser
afetado, o que é uma implicação financeira direta – um
poderoso impulsionador de mudança nos negócios.”
Bancos e seguradoras também estão aumentando as
riscos e oportunidades. A indústria de serviços
financeiros está em uma posição única para ajudar as
empresas a lidar com essas duas coisas.”
Esse crescente apoio das partes interessadas à
sustentabilidade serviu para reduzir os riscos da
sustentabilidade, permitindo que os CEOs se sentissem mais
confiantes em investir em transformações de sustentabilidade.
partes interessadas quando se trata de sustentabilidade, de Isao Teshirogi, Ph.D., diretor executivo da Shionogi & Co.,
6% dos CEOs afirmando que foram as partes interessadas Ltd., descreve: “Em vez de nos preocuparmos com a
com maior influência em 2021 para 21% em 2022. Suni demonstração de lucros e perdas de um único ano fiscal,
Harford, presidente de gestão de ativos e líder do conselho agora dialogamos com os investidores sobre como as coisas
executivo do UBS Group para sustentabilidade e impacto , irão ser daqui a três ou cinco anos.
compartilha: “A demanda de nossos clientes é tamanha que a Os investidores agora concordam com a necessidade de
sustentabilidade é um imperativo do negócio, apresentando planejar a longo prazo, e não apenas neste ano ou no próximo.”
FIGURA 5: OS CEOS SENTEM QUE OS GOVERNOS DEVEM AUMENTAR E TRABALHAR COM O PRIVADO
SETOR – MAIS DA METADE DOS CEOS SENTE QUE OS GOVERNOS SERÃO A MÁXIMA INFLUÊNCIA
PARTES INTERESSADAS NA PRÓXIMA MEIA DÉCADA
Pergunta da pesquisa do CEO: Qual grupo de partes interessadas você acredita que terá o maior impacto na maneira
como você gerencia a sustentabilidade nos próximos cinco anos?
7 0%
Consumidores | 6 8%
6 0%
Governos | 5 2%
5 0%
4 0%
Comunidade de Investimento | 3 4%
3 0%
Empregados | 3 3%
Placas | 2 2%
2 0%
Bancos e Seguradoras | 2 1%
1 0%
0%
2013 2016 2019 2021 2022
**Stakeholders que chegaram a menos de 20% foram excluídos da figura acima. Essas categorias de stakeholders incluem:
Comunidades (20% em 2022), Fornecedores (16% em 2022), Concorrentes (11% em 2022), Nações Unidas (10% em 2022),
ONGs e Mídia (7% em 2022), Família (4% em 2022) e trabalho organizado (2% em 2022).
37
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PACTO
CEO
DAS
12º CEOS DIZEM QUE OS DESAFIOS GLOBAIS
ESTÃO, PARADOXALMENTE, ACELERANDO
A TRANSIÇÃO VERDE

Os desafios globais, embora altamente perturbadores,

estão acelerando a sustentabilidade em geral.
Os CEOs reconhecem este momento como uma
oportunidade sem precedentes: "A transição para a
sustentabilidade é uma mudança única na vida e traz
“Como empresa, você precisa abraçar completamente
a descarbonização por todas as razões óbvias, ou
seja, que a mudança climática é o maior e mais
urgente problema. No entanto, escondendo-se atrás
da descarbonização há muitas oportunidades que as
empresas podem aproveitar.”

Ola Källenius,
CEO da Mercedes Benz
grandes oportunidades para aqueles que estão dispostos a
ver e agir", diz Girish Wagh, diretor executivo da Tata Motors
Limited.
O CEO da AXA, Thomas Buberl, acrescenta: “Esse ambiente em constante mudança nos
dá a chance de identificar novas oportunidades,
“Podemos olhar para trás neste período e dizer
girar em direção a novas ideias, abraçar ainda mais
que graças a Deus aconteceu porque foi o maior
diversas perspectivas e reformular nosso propósito.”
acelerador em nossa mudança para um mundo mais
sustentável.
Vamos aproveitar este momento agora para investir Sue Y. Nabi,
adequadamente em soluções sustentáveis de longo prazo.”
CEO da Coty

Simultaneamente, a ideia de um 'prêmio de

sustentabilidade' está desmoronando. Os CEOs estão
“Precisamos desenvolver programas que
percebendo cada vez mais que a ação de viabilizem a monetização das ações de sustentabilidade
sustentabilidade pode impulsionar a competitividade e criem os incentivos financeiros para que as empresas
operacional, a excelência e a eficiência, ao mesmo tempo se tornem mais sustentáveis”.
em que oferece às empresas novos caminhos de
crescimento em potencial, estimulando a inovação e
Rohan Lunkad,
atraindo talentos de primeira linha. O presidente do
Diretor Executivo da Rohan Builders
APRIL Group, Praveen Singhavi, confirma: "Atingir nossas
metas de sustentabilidade melhora nossos custos, aumenta
nossos negócios e oferece empregos e oportunidades de
crescimento, juntamente com os benefícios para o clima e a natureza". “Para ser resiliente, é preciso estar comprometido
Por exemplo, ao adotar a energia renovável, os CEOs com uma meta sustentável e ser criativo o
estão protegendo seus negócios das flutuações de energia suficiente para alcançá-la. Agora é o momento em
que podemos agir e fazer a diferença, mas sem o
e construindo eficiência operacional e confiabilidade. A
apoio do setor público é impossível”.
sustentabilidade também ajuda as empresas a manter sua
licença para operar, pois a sustentabilidade também é vista
como uma medida de ação corporativa responsável por
comunidades, clientes e governos. Clara Arpa,
CEO da ARPA

Os CEOs estão, portanto, acelerando seu progresso em

direção às metas de sustentabilidade por causa, e não
apesar, dos desafios globais, como geopolítica e mudança
climática. O diretor administrativo interino da Zensar
Technologies, Anant Goenka, confirma: “Esses desafios globais
estão ampliando e acelerando a marcha em direção às metas
ESG que definimos para nós mesmos”.
“A avaliação da UPM não é mais baseada apenas em
ganhos ou crescimento. A outra grande parte da
avaliação é baseada na sustentabilidade, liderança,
cultura e nos valores que você representa.”
Jussi Pesonen,
Presidente e CEO da UPM-Kymmene Corporation

38 39
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PACTO
CEO
DAS
12º
O
estudo de caso
FIGURA 6: CEOS ESTÃO ADOTANDO ENERGIA RENOVÁVEL EM TAXAS VARIADAS, COM
FOCO DE ENERGIA INDÚSTRIAS ENERGÉTICA E AUTOMOTIVA LIDERAM O CAMINHO

A aceleração de um futuro descarbonizado

Em particular, o setor de energia está sofrendo impactos
pronunciados devido à instabilidade geopolítica. Com a
energia no centro da economia global, os CEOs estão
reavaliando sua dependência de combustíveis fósseis,
especialmente de uma única fonte. A Rússia, em particular,
respondendo por 14% do suprimento total de petróleo do
mundo, está gerando maior incerteza nos mercados de
energia.13 O presidente e CEO da Johnson Controls,
George Oliver, observa “Segurança energética é segurança
nacional. Você pode vincular a atual escassez de energia
diretamente à instabilidade geopolítica que está acontecendo
agora.”
Para suprir as necessidades de energia de curto prazo,
países europeus, incluindo Alemanha, Holanda, França e
Áustria, estão temporariamente reativando as usinas de
carvão para sobreviver ao inverno.
Embora essas ações de mitigação pareçam retroceder
nas metas climáticas, os efeitos serão mínimos do ponto
Empresas que escolheram investir em fontes de energia renováveis para reduzir a dependência de combustíveis
fósseis como uma mudança que estão fazendo em resposta aos desafios globais
em um prazo muito longo, não uma inversão da
tendência em direção às energias renováveis”.
Apesar do atual conflito geopolítico, o setor
privado continua confiante em um futuro renovável.
Como observa Anna Borg, presidente e CEO da
Vatenfall, “tudo se origina da estratégia de permitir
uma vida livre de fósseis em uma geração. E isso não é
uma estratégia de sustentabilidade, é uma estratégia de
negócios que é sustentável." Os CEOs do setor de
energia, em particular, estão dobrando a descarbonização,
acelerando a transição para energia limpa. 71% dos CEOs
do setor de energia estão investindo em fontes de energia
renováveis para reduzir sua dependência de combustíveis
fósseis e 93% acham que a energia renovável terá um
impacto moderado a alto na transformação da capacidade
de seu setor de enfrentar os desafios globais. É um
momento sem precedentes em que os desafios globais
estão se unindo para criar impulso. Nas palavras de Inácio

de vista climático, totalizando um aumento líquido nas S.

emissões de menos de 1% globalmente.14 Francesco
Starace, CEO e gerente geral do Grupo Enel, observa ,
“Esse movimento em direção à sobrevivência, de colocar
usinas de carvão on-line para manter as luzes acesas, deve
ser entendido pelo que é - um pontinho
Galán, presidente executivo da Iberdrola: "Pela
primeira vez, competição, energia limpa e segurança se
cruzam, e as energias renováveis são agora a solução
para este trilema."

13. IEA (2022) Energy Fact Sheet: Por que o petróleo e o gás russo são importantes? 14. IEA (2022) Desafiando as expectativas, as emissões de CO2
40 da combustão global de combustíveis fósseis devem crescer em 2022 apenas uma fração do grande aumento do ano passado. 41
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12º
O
"A atual crise de energia apresenta uma
oportunidade para empresas e governos
acelerarem a economia de energia e
mobilizarem o capital necessário para
construir o sistema de energia de amanhã."

Patrick Pouyanne,
Presidente e CEO da TotalEnergies
“A aceleração digital e a descarbonização
global são essenciais para proteger
nosso meio ambiente e a sociedade
para as gerações futuras.”

Toshiki Kawai,
Diretor Representante Presidente e
CEO da Tokyo Electron Limited

“Ao apoiar as energias renováveis e

mudar para um sistema de energia
renovável, teremos menos incerteza
geopolítica, evitaremos os piores cenários
climáticos e reduziremos o preço da
energia, melhorando a acessibilidade do
cliente”.
Ignacio S. Galán,
Presidente Executivo da Iberdrola
“Os desafios geopolíticos de hoje
serão um revés no curto prazo, mas
uma escalada do ritmo da mudança
sustentável no médio e longo prazo”.
“As associações de energia são uma voz
crescente, mas é imperativo que todas as
partes interessadas colaborem para criar
coesão no ambiente regulatório para
capitalizar o momento da descarbonização.
Reconhecendo essa lacuna, colaboramos
com parceiros do ecossistema para
estabelecer o Conselho de Energia da África
do Sul para ser a voz do setor de energia e
ajudar a garantir uma transição justa e
colaborativa.”
Fleetwood Grobler,
Diretor Executivo e Presidente e
CEO da Sasol Ltd.

Anna Borg,
Presidente e CEO da Vatenfall

"A incerteza geopolítica acelerou a

“No último ano, a discussão sobre a transição de energia renovável e abriu
transição para energia limpa tornou-se novas oportunidades para nós."
mais pragmática. As pessoas estão
lentamente entendendo que isso é chamado
de transição por um motivo - porque levará Xerife El Gabaly,
tempo e não há como parar a crescente Presidente e CEO do Grupo Enara
demanda por energia."

Lorenzo Simonelli,
Presidente e CEO da Baker Hughes

42 43
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CEOS ESTÃO INTEGRANDO
SUSTENTABILIDADE NO CENTRO DA
SUAS CADEIAS DE FORNECIMENTO EM EVOLUÇÃO

IMPACTOS INTERLIGADOS DE
OS DESAFIOS GLOBAIS PODEM SER MAIS VISTA
FIGURA 7: AUMENTO DE CUSTOS DE MATÉRIA-PRIMA E INTERRUPÇÕES NA CADEIA DE FORNECIMENTO
OS PRINCIPAIS IMPACTOS NOS NEGÓCIOS RESULTANTES DOS DESAFIOS GLOBAIS

Pergunta da pesquisa do CEO: Quais são os três principais impactos para o seu negócio resultantes desses
desafios hoje?

CLARAMENTE NAS CADEIAS DE FORNECIMENTO

As cadeias de suprimentos continuam sendo uma prioridade 3 PRINCIPAIS IMPACTOS POR REGIÃO
para os CEOs, pois as empresas continuam a sentir os
impactos severos das interrupções. A mudança climática, a
pandemia e a instabilidade geopolítica estão se fundindo para
abalar as cadeias de suprimentos, expondo sua fragilidade e
causando perturbações que estão se espalhando pelos setores.
Essas interrupções na cadeia de suprimentos, bem como a Global África Ásia Europa América latinaAmérica do Norte Oceania
& o caribenho
instabilidade financeira e a inflação, também fizeram com que o
custo das matérias-primas fosse uma das principais preocupações
dos CEOs. Globalmente, os CEOs relatam o aumento do custo
das matérias-primas como seu principal impacto e as interrupções
na cadeia de suprimentos como o segundo maior impacto em
1
seus negócios (Figura 7).

Globalmente, 17% dos CEOs afirmaram que as interrupções

na cadeia de suprimentos tiveram o maior impacto em seus 2
negócios. No geral, os CEOs percebem a necessidade de
tornar suas cadeias de suprimentos mais resilientes.
Chuck Robbins, presidente e CEO da Cisco, comenta: “As cadeias
de suprimentos foram construídas para economia de velocidade
e um mercado global – um sistema massivamente complicado
3
que não é mais o que precisamos. Embora a eficiência já tenha
sido a prioridade, a resiliência e a durabilidade estão agora na
vanguarda.”

CHAVE
Embora a introdução de diversificação e redundância na cadeia
de suprimentos possa ser mais cara, os CEOs estão apreciando Acesso limitado a Aumento dos custos de Incapacidade de atrair e
a “forte correlação entre diversificação e construção de resiliência”, financiamento matérias-primas reter funcionários
como diz Alexandre L'Heureux, presidente e CEO da WSP Global.
Interrupção da cadeia Perda de demanda por Aumento dos
de suprimentos bens e serviços custos de energia

44 45
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ADM
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PACTO
CEO
DAS
12º
estudo de caso
Construindo Resiliência na Cadeia de Suprimentos
A ADM, empresa multinacional de processamento de
alimentos, é líder em visibilidade e resiliência da cadeia de
CEOS RECONHECEM A NECESSIDADE DE REAVALIAR
AS DEPENDÊNCIAS GLOBAIS EM SEUS
CADEIA DE MANTIMENTOS
À medida que os CEOs procuram reimaginar suas cadeias de
suprimentos, eles também estão avaliando a melhor forma de criar
resiliência. Como parte desse processo, os líderes empresariais estão
explorando como melhorar as estruturas globais enquanto consideram a
possibilidade de adotar a regionalização.
suprimentos. A ADM adquire colheitas de uma rede global de
agricultores; transporta as colheitas para locais necessitados em todo
o mundo, bem como para instalações de armazenamento de colheitas
Aproximadamente um quarto (21%) dos CEOs estão recorrendo à
e unidades de processamento; e depois para clientes globais. A
localização para desenvolver resiliência. O CEO do Grupo Herdez,
pegada exclusiva da ADM permite que eles gerenciem continuamente
Hector Hernandez-Pons Torres, observa: “A pandemia nos fez ver que a
os desequilíbrios de oferta e demanda para garantir que as colheitas
abordagem local e regional é mais importante do que pensávamos.
cheguem onde são mais necessárias no mundo. Ao longo desse
Agora, mais do que nunca, é importante diversificar as fontes de
processo, eles incorporaram várias redundâncias para criar resiliência
abastecimento e relacionamentos de longo prazo com todos os membros
na cadeia de suprimentos. Por exemplo, a ADM tem várias opções de
da cadeia de valor."
transporte disponíveis a qualquer momento: se as remessas não
puderem ser transportadas por barcaça, vagões ferroviários podem
ser implantados e, se a ferrovia não for uma opção, os caminhões
Outros CEOs estão explorando como fortalecer suas cadeias de
ficarão de prontidão. Ter esses tipos de redundância permite que a
suprimentos globais, com 37% dos CEOs duplicando e
ADM tenha uma cadeia de suprimentos ágil que pode girar
diversificando elementos de suas cadeias de suprimentos para criar
instantaneamente.
resiliência. O presidente e CEO da Verizon, Hans Vestberg, afirma:
“Gastamos muito tempo protegendo nossa cadeia de suprimentos
– desde produtos de alta qualidade até coisas muito, muito
pequenas, como porcas e parafusos. Não estamos apenas
garantindo a redundância integrada, mas também a diversidade em
Isso também permite que eles apoiem a segurança alimentar, proteção
nossa cadeia de suprimentos."
e rastreabilidade por toda parte, o que é profundamente apreciado
pelos clientes e permite que a ADM crie uma vantagem competitiva.
A VISIBILIDADE DA CADEIA DE FORNECIMENTO ESTÁ NO
CORAÇÃO DAS CADEIAS DE FORNECIMENTO SUSTENTÁVEIS
Quer optem por se concentrar em um modelo global ou local, os CEOs
estão priorizando a sustentabilidade ao melhorar suas cadeias de
suprimentos. Quase ajudou (47%) dos CEOs a afirmar que a construção
de uma cadeia de suprimentos responsável faz parte de sua estratégia de
sustentabilidade, principalmente na Ásia e na Oceania (51% e 59%,
respectivamente).
Um fator subjacente fundamental para melhorar as cadeias de
suprimentos é a visibilidade da cadeia de suprimentos. Ramesh S
Ramakrishnan, presidente do Transworld Group, observa: “Vejo cada
vez mais CEOs investigando sua cadeia de suprimentos. O que ficou
claro, no entanto, é que falta visibilidade para todos.
A transparência da cadeia de suprimentos simplesmente não existe.”
46
MODELOS DE NEGÓCIOS SUSTENTÁVEIS SÃO
CONSTRUÍDO EM CADEIAS DE FORNECIMENTO RESPONSÁVEIS
Focar em uma cadeia de suprimentos sustentável é uma etapa crítica
para os CEOs abordarem outras prioridades de sustentabilidade, como
reduzir as emissões de gases de efeito estufa (GEE) (50% dos CEOs
estão priorizando isso) ou reduzir as emissões do Escopo 3 (34% estão
adotando essa ação para construir resiliência). As empresas líderes estão
dando um passo adiante, incorporando a circularidade em sua cadeia de
estudo de caso
NOVO NORDISK
Circularidade em Farma
A Novo Nordisk, uma empresa farmacêutica multinacional
dinamarquesa, está incorporando um modelo de negócios
responsável de ponta a ponta, considerando os impactos de
suprimentos para promover mudanças radicais.
sustentabilidade da saúde em diferentes estágios do ciclo de vida
do produto. Uma área de foco da Novo Nordisk são os resíduos de
dispositivos médicos. Para reduzir seu impacto, a Novo Nordisk está
Quase metade dos CEOs (49%) está fazendo a transição para
testando um modelo para um programa de devolução intersetorial em
modelos de negócios circulares para criar resiliência, com os CEOs do
vários países, com o objetivo de reutilizar componentes como vidro,
setor químico adotando a circularidade nas taxas mais altas (64%) .
plástico e metais de canetas de injeção após o descarte pelos pacientes.
volatilidade geopolítica, bem como mitigar proativamente o risco de
disponibilidade de recursos. Ao reutilizar materiais de produtos existentes,
as empresas podem reduzir seus custos de materiais, limitar seu impacto
no meio ambiente por meio da extração de recursos e manter maior
A Novo Nordisk se envolve ativamente com pacientes e fornecedores
controle sobre suas cadeias de suprimentos.
para educá-los sobre a importância de adotar modelos de negócios
circulares e reduzir sua pegada ambiental.
A diretora administrativa da South East Water (Austrália), Lara Olsen,
compartilha: “À medida que vemos eventos mais voláteis, estamos A Novo Nordisk também está revisando todo o seu portfólio de
produtos, repensando produtos e operações fundamentais. Por
começando a ver para onde vão nossos resíduos e como tentar reutilizar
exemplo, ao concentrar os esforços de inovação em injeções
o máximo possível de uma economia circular perspectiva. Nossos clientes
menos frequentes no tratamento do diabetes, um paciente precisará
também esperam isso.” Malek Sukkar, CEO da Averda acrescenta: “A
de menos dispositivos. Outro foco da empresa é a inovação em
localização das cadeias de abastecimento apoia a circularidade e também
aparelhos duráveis, que podem ser usados por mais tempo.
pode ajudar a aumentar as oportunidades de emprego nos mercados
locais. A circularidade pode ser uma grande força de equalização no
mundo.”
Em ambos os casos, o tratamento será menos intensivo em recursos e
a pegada ambiental menor.
No entanto, para ser realmente um negócio sustentável, os impactos
sociais e os direitos humanos também devem ser levados em
consideração. Os CEOs estão cada vez mais conscientes dos impactos
sociais da cadeia de suprimentos que precisam abordar, como a promoção
dos direitos humanos e o pagamento de um salário digno. Mais da metade
(54%) dos CEOs estão fortalecendo a visibilidade dos impactos sociais
de sua cadeia de suprimentos, com os CEOs de agricultura e alta
tecnologia liderando o caminho (63% e 62%, respectivamente).
Como descreve José Ramón Vicente Rull, CEO do Grupo HLA e Diretor
Administrativo do Hospital Universitário HLA Moncloa, “No passado, a
sociedade aceitava que uma empresa fornecesse um produto ou serviço
independentemente de seus impactos ambientais ou trabalhistas.
Agora, é importante que os líderes da empresa pensem nos impactos
sociais de suas operações comerciais.”
15. Para obter mais informações, consulte nosso Industry Insights
começando na página 88. 47
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12º
O
DOBRADIÇA PARA MELHORIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
DE MAIOR COLABORAÇÃO COM

FORNECEDORES, ESPECIALMENTE PEQUENOS E

MÉDIAS EMPRESAS

O relacionamento das empresas com seus fornecedores e

distribuidores está mudando. Para antecipar as mudanças e
se adaptar rapidamente, as empresas buscam aumentar a
estudo de caso

HOLOFOTE

Salários dignos nas cadeias de suprimentos

Garantir um salário digno, definido como um salário

suficiente para proporcionar um padrão de vida decente
cooperação com seus parceiros da cadeia de suprimentos.
para os trabalhadores e seus dependentes, há muito é
Lorenzo Simonelli, presidente e CEO da Baker Hughes,
reconhecido como um desafio crucial enfrentado pelo setor
descreve: “Os desafios da cadeia de suprimentos exigem
privado quando se trata de cadeias de suprimentos
que as pessoas coordenem e trabalhem mais de perto
responsáveis. Os líderes empresariais estão cada vez mais
com sua base de fornecedores para que possamos
expressando seus compromissos de fornecer um salário
antecipar o que vai mudar e o que é necessário. E tudo
digno e estão começando a tomar medidas significativas tanto
se resume a passar de apenas transacional para
internamente quanto em suas cadeias de suprimentos. Ações
parcerias estratégicas com seus fornecedores.” Ryuichi
como a inclusão de considerações sobre o salário digno nas
Isaka, Presidente e Diretor Representante da Seven & I
práticas de compra ou o aprimoramento dos sistemas de
Holdings, Ltd. acrescenta: “Para um modelo de negócios
pagamento para avaliar as diferenças salariais ajudam a
resiliente, o fornecimento sustentável e confiável é essencial.
implementar um salário digno na estratégia da empresa.

Estamos trabalhando com nossos fornecedores em

novas produções e aquisições que tiram proveito de tecnologia
Além dos benefícios sociais, garantir um salário
inovadora, bem como em multi-sourcing”.
digno pode constituir um forte investimento empresarial,
promovendo uma vantagem competitiva por meio de maior
Além disso, como os CEOs reconhecem que grande
retenção e motivação, reforço da resiliência da cadeia de
parte de sua pegada de carbono está em suas cadeias de
suprimentos e marca intangível e reconhecimento comercial
suprimentos, os CEOs também estão focados em incentivar
de investidores, consumidores. alcance da realização dos
seus fornecedores a adotar comportamentos sustentáveis,
ODS, especificamente ao mitigar a desigualdade
, e reguladores.
de gênero
com 33% das empresas agora incentivando resultados ESG
e reduzir a pobreza global.
para sua cadeia de suprimentos. António Costa, CEO do
Kaizen Institute (Kaizen Institute Global Group of
Companies), partilha, “Quando tentas encontrar um novo
parceiro, ou um novo fornecedor, o teu primeiro pensamento
já não é apenas no custo. Temos que considerar as
implicações de sustentabilidade de quem estamos
Para mais informações sobre Living Wage, visite o site
trabalhando no futuro."
do Pacto Global da ONU: Melhorando os salários para
promover o trabalho decente nas cadeias de suprimentos.
CEOs de PMEs,16 representando empresas que
constituem uma parte significativa da cadeia de
suprimentos, também estão confirmando seu compromisso
com a sustentabilidade, mas muitas vezes não têm recursos
ou suporte suficientes para priorizá-la. Quase todos (99%)
os CEOs de PMEs sentem que é seu papel tornar seus
negócios mais sustentáveis, mas a maioria (85%) sugere
que eles precisam de recursos educacionais para criar
resiliência nos negócios.

48 16. Definidas como empresas com receita anual inferior a US$ 25 milhões. 49
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PACTO
CEO
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12º
O
estudo de caso
COMPANHIA CENTRAL DE COMÉRCIO
Localização, Planejamento de
Cenário e Envolvimento do Fornecedor
Para criar segurança no planejamento da cadeia de
suprimentos e garantir a segurança alimentar, a Central
Trading Company (CTC) - uma pequena e média empresa
(PME) industrial diversificada no Sudão - colabora com seus
clientes e fornecedores para implementar um processo de
planejamento do cenário da cadeia de suprimentos.
Para planejamento de cenário baseado em dados, o CTC
reúne dados de várias fontes, incluindo as equipes internas
do CTC e informações coletadas de seu aplicativo e centro
de suporte técnico. Esses dados são coletados e refinados
antes de serem usados para explorar vários cenários
diferentes para o próximo ano. Esses cenários e as discussões
subsequentes são usados como a principal ferramenta para
previsão e planejamento da cadeia de suprimentos de
insumos agrícolas, uma questão de importância crucial –
especialmente quando os prazos de entrega podem ser
superiores a nove meses para itens essenciais, como
sementes. Ao fornecer mais visibilidade em um ambiente
inerentemente opaco, o planejamento de cenários permite
que o CTC capacite seus agricultores para tomar decisões
mais bem informadas, melhorando assim o rendimento, a
sustentabilidade e a resiliência do ecossistema agrícola
sudanês.
Para obter mais informações sobre como promover o
envolvimento significativo das PME na sustentabilidade,
consulte a Estratégia de Engajamento das PME do Pacto
Global da ONU .
50
Além disso, 82% dos CEOs de PMEs sentem que precisam
de maior acesso a recursos financeiros para desenvolver
resiliência. O presidente da Ma Cher (EUA) Inc., Derek Hydon,
explica: “Muitas vezes, as empresas exigem que os
fornecedores tenham certas certificações, mas não fornecem
as ferramentas para aprender o caso de negócios ou se
envolver com as partes interessadas ou os princípios básicos
da medição de impacto. Sem educação e apoio, os
fornecedores não serão capazes de avançar.”
Ramkrishna Mukkavilli, fundador e diretor administrativo
da Maithri Aquatech Pvt Ltd., acrescenta: “As grandes
corporações têm a responsabilidade de serem as primeiras
a adotar tecnologias de ponta para torná-las escaláveis.
Eles têm a vantagem em termos de conhecimento e
capacidade organizacional e permitirão que outros os
sigam.”
As empresas maiores reconhecem essa lacuna
educacional e de financiamento e estão expressando a
necessidade de agir. Como o Global Chief Executive Officer e
Managing Director da Lendlease, Tony Lombardo, destaca:
“As PMEs apreciam nosso apoio em ajudar a orientar suas
estratégias de sustentabilidade, à medida que preparam seus
próprios negócios para o futuro a longo prazo. As grandes
empresas têm um papel a desempenhar ajudando as PMEs
a colaborar em suas cadeias de valor”.
Para incorporar a sustentabilidade em todas as suas cadeias
de abastecimento, as grandes empresas estão percebendo
a importância de fornecer caminhos para que as PMEs
adotem a sustentabilidade em suas organizações. “É
especialmente importante educar as PMEs sobre o
desenvolvimento sustentável para que possam incorporá-lo
facilmente em seus processos. Agora é a hora de fazer a
transição para eles, pois é mais fácil incorporar a
sustentabilidade às operações quando você é uma pequena
empresa”, diz Robert Okine, fundador e CEO da Bewsys.
“A pandemia revelou nossa dependência de matérias-
primas importadas, o que, tanto para o governo quanto
para as empresas, nos fez repensar como obtemos esses
materiais críticos em tempos de disrupção”.
Vidjongtius,
Diretor Presidente da PT Kalbe Farma Tbk
“As interrupções na cadeia de suprimentos têm sido
uma oportunidade, já que as empresas não estão apenas
adquirindo novos fornecedores, mas também melhorando a
resiliência de sua cadeia de suprimentos para enfrentar todos esses prob
António Costa,
CEO do Kaizen Institute (Kaizen Institute Global
grupo de companhias)
“Devemos tornar os ODS aplicáveis a todas as empresas
– não é justo esperar que as PMEs usem a tecnologia
mais recente que é proibitivamente cara ou que um pequeno
agricultor mude para práticas agrícolas regenerativas da
noite para o dia.
Nós, como empresas, devemos apoiar essas
pessoas que trabalham em cadeias de suprimentos de
PME motivadas, mas com recursos limitados.”
Takeshi Niinami,
Diretor Executivo da Suntory Holdings Limited
“Grandes organizações já entendem as prioridades
das partes interessadas e têm relatórios obrigatórios.
Quando falamos de PME, elas ainda não são obrigadas a
fazê-lo. Mas, se sentirem que é o desejo do consumidor,
podem começar a aderir às exigências."
Vaibhav Agrawal,
CEO e Diretor Administrativo da Norex Flavors
Privado limitado
“Abordar questões como empoderamento
feminino, atração global de talentos e diversificação
de negócios está interconectado e se torna mais
complicado por questões da cadeia de suprimentos”.
Junichi Miyakawa,
Presidente e CEO da Cooperação SoftBank
51
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OS CEOS RECONHECEM QUE SUA FORÇA DE TRABALHO É UMA ALAVANCA CRUCIAL PARA
DESENVOLVA RESILIÊNCIA, POIS OS FUNCIONÁRIOS SÃO O MOTOR DE QUALQUER NEGÓCIO
A CRISE DE TALENTOS É AMEAÇA
CAPACIDADE DE OPERAÇÃO DAS EMPRESAS
Globalmente, 96% dos CEOs relatam a escassez de talentos como
um dos principais desafios globais que afetam seus negócios - o
segundo maior de todos os desafios globais pesquisados. Além
disso, 94% dos CEOs sentem que a resiliência de seus negócios
está sendo afetada por funcionários que não possuem as habilidades
relevantes para o futuro do trabalho, com 91% apontando a falta de
talento para sustentabilidade. Giovanni Caforio, MD, Presidente do
Conselho e CEO da Bristol Myers Squibb, explica: “Sentimos que
pela primeira vez estamos competindo por talentos interna e
externamente com a mesma intensidade.
Passamos tanto tempo retendo nossa força de trabalho atual
quanto recrutando de fora, e o número de funções de negócios em
que isso está acontecendo também aumentou.”
CEOS ESTÃO APROVEITANDO O PODER
DE CULTURA ORIENTADA PARA VALORES PARA
CULTIVAR UMA FORÇA DE TRABALHO MAIS FORTE
Dada a crise de talentos, os CEOs reconhecem a
necessidade de desenvolver um negócio que atraia e retenha
talentos. Isso é especialmente verdadeiro em tempos de
turbulência, onde ter uma força de trabalho comprometida e
atrair e reter os melhores talentos estão diretamente ligados à
resiliência e lucratividade dos negócios. De acordo com o relatório
anual da Gallup sobre o engajamento dos funcionários, as empresas
com uma força de trabalho altamente engajada têm uma lucratividade
21% maior, em média.17
Criar uma cultura forte alinhada com os valores da empresa que
ressoam com os funcionários é um diferencial importante para as
empresas. Ajuda a atrair e reter talentos, criar resiliência e
capacitar os funcionários a tomar decisões alinhadas com os
interesses comerciais, aumentando assim a eficácia de uma
empresa. Empresas com uma forte cultura organizacional
experimentaram um crescimento de 25% na força de trabalho em
um período de três anos
52 17. Gallup (2022) Dê vida à cultura da sua empresa para gerar resultados 18. Ibidem.
período, e um aumento de 85% no lucro líquido em um
período de cinco anos, informa a Gallup.18 Krishna Mohan Puvvada,
Presidente Regional e Diretor de Negócios, CB India, da Novozymes
South Asia Pvt. Ltd., acrescenta: “Acho que a resiliência está ligada
a um propósito. Se as organizações tiverem propósito e se você for
capaz de comunicar esse propósito, acreditar nos funcionários e
desenvolver um forte apego ao propósito, acho que as chances de
alta produtividade e retenção de funcionários – e, portanto, resiliência
– são muito maiores.” Como prova, 41% dos CEOs afirmaram que
estavam reavaliando o propósito central de suas empresas para
construir resiliência.
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL PARA
A SUSTENTABILIDADE É UMA ALAVANCA CHAVE
DE RESILIÊNCIA
As empresas que incorporam a sustentabilidade em seu DNA
estão mais preparadas para se adaptar aos desafios do futuro. O
CEO da Intrepid Travel, James Thornton, afirma: “A sustentabilidade
atrai novos talentos para o nosso negócio. Ter uma equipe engajada
e de alto desempenho é fundamental para a resiliência do nosso
negócio, e quanto mais fazemos em projetos de sustentabilidade e
objetivos, mais vemos crescimento no engajamento de nosso
pessoal.”
CEOs com visão de futuro estão incorporando uma
mentalidade sustentável em todos os níveis de sua empresa
e reforçando essa filosofia por meio de objetivos e metas
tangíveis. Como Belén Garijo, Presidente do Conselho Executivo
e CEO da Merck KGaA, compartilha: “A força de trabalho é crucial
para a mobilização em planos de sustentabilidade. Todo e
qualquer líder de negócios em uma organização deve contribuir
para as prioridades e metas de sustentabilidade.”
Para garantir a responsabilidade pelas metas de
sustentabilidade, 34% das empresas estão vinculando a remuneração
da liderança às metas de sustentabilidade. A diretora executiva da
Business for Development, Karen James, afirma: “Para que os
líderes realmente adotem
sustentabilidade, ela teria que estar totalmente incorporada nas
organizações. Os líderes seriam remunerados com base em resultados
de sustentabilidade e cada divisão teria metas específicas. Essas são as
“Se você quer que as melhores pessoas
trabalhem para você, você precisa ter
diversidade. E precisa ter a adesão da alta
administração. Se você não fizer isso, não terá
sucesso.”
ações de que precisamos”. Enquanto Ribeiro,
Vice-presidente da Neoenergia e Vice-
presidente do Conselho do Pacto Global da ONU
UMA FORÇA DE TRABALHO DIVERSA É UM MARCADOR-CHAVE
DE UMA EMPRESA INOVADORA
As empresas que abraçam a diversidade, a equidade e a
“Sustentabilidade também significa quanta
inclusão (DEI) não estão apenas agindo de acordo com seus
humanidade, compaixão e empatia sua empresa
valores de sustentabilidade, mas também construindo resiliência.
tem por seus funcionários. É importante incluir todos
Mais da metade (56%) dos CEOs estão aumentando a diversidade de sua
esses critérios na sustentabilidade para trazer à tona
força de trabalho para desenvolver resiliência. Cultivar uma força de
o potencial e a criatividade de seus funcionários."
trabalho diversificada com mentalidades variadas é mais provável de criar
inovações significativas e atrair talentos mais fortes para fortalecer a
resiliência. Sandra Wu Wen-Hsiu, presidente e CEO da Kokusai Kogyo Co.,
NK Chaudhary,
Ltd., explica: “Como corporação, precisamos de inovação para sobreviver.
Empreendedor Social, Presidente e
E a inovação vem de um grupo diversificado de mentes. Criar algo juntos,
Diretor administrativo da Jaipur Rugs
trazendo diferentes experiências e conhecimentos, valores e origens,
combinados com um ambiente de mente aberta e nivelado, é fundamental.”
“Ser sustentável agora faz parte da proposta de
valor da Amadeus para os funcionários. Também
No entanto, como parte de uma força de trabalho inclusiva, as empresas
vemos que ser uma empresa responsável é uma
também devem cuidar de seu pessoal. Para isso, 58% das empresas estão
prioridade para os novos contratados hoje em dia.”
oferecendo recursos de bem-estar físico e/ou mental para sua força de
trabalho. Chuck Robbins, presidente e CEO da Cisco, enfatiza: “A cultura é
muito mais importante do que as pessoas pensam. Fazemos várias coisas Luis Maroto,
táticas para contribuir com nossa cultura, como manter a transparência,
Presidente e CEO da Amadeus IT Group SA
conceder grande flexibilidade no local de trabalho e abraçar a saúde
mental.” Embora seja animador ver o setor privado levando a saúde mental
mais a sério, existe uma grande desigualdade nas opções de tratamento
globalmente. Conforme relatado pela Organização Mundial da Saúde, 70%
dos indivíduos com transtornos de saúde mental recebem tratamento em “Nossa visão sobre sustentabilidade
países de alta renda, em comparação com apenas 12% em países de baixa abrange a promoção de lideranças femininas
renda.19 dentro de nossa organização, bem como a
promoção da igualdade de gênero com nossos
fornecedores.”
Meshvara Kanjaya,
CEO da PT. Supra Boga Lestari Tbk.
19. Nações Unidas (2022) Quase um bilhão de pessoas têm um transtorno mental: OMS. 53
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O
CEOS ESTÃO HIPERFOCADOS EM ARMAR SUA FORÇA DE TRABALHO COM
AS HABILIDADES CERTAS PARA CRIAR RESILIÊNCIA A LONGO PRAZO

De todas as ações que os CEOs estão realizando

para criar resiliência, a principal ação é aprimorar ou
requalificar sua força de trabalho para o futuro mercado
de trabalho (75%). O presidente e CEO da SoftBank
Cooperation, Junichi Miyakawa, comenta: “Para garantir que
investir na economia circular pode resultar em um ganho
líquido de 24 milhões de empregos até 2030.21

Investir na força de trabalho não apenas permite

nossa força de trabalho esteja preparada para a quarta
revolução industrial, estamos investindo diretamente na
educação de jovens para serem capazes de inteligência
artificial (IA) – cabe às empresas agir e preencher essa lacuna.”
Os CEOs reconhecem que os mercados do futuro
exigem novas habilidades focadas na sustentabilidade.20
Krishna Mohan Puvvada, Presidente Regional e Diretor de
Negócios, CB India, da Novozymes South Asia Pvt. Ltd.,
sugere: “Os conjuntos de habilidades de amanhã serão
muito diferentes. Já estamos vendo isso bem na nossa
frente e será uma mudança dramática no local de trabalho."
Para enfrentar esse ambiente de mudança, os CEOs estão
investindo para garantir uma transição justa, o que levará a
um ganho líquido de empregos, juntamente com melhorias
ambientais, reduções nas desigualdades sociais e melhorias
na qualidade do emprego. A pesquisa da Organização
Internacional do Trabalho (OIT) mostrou que a implementação
das medidas necessárias para o Acordo de Paris e
que os CEOs acessem novos mercados e desenvolvam
novos produtos, mas também os torna mais resilientes.
Os CEOs estão priorizando a educação da força de
trabalho como uma prioridade de sustentabilidade,
tornando-os mais resilientes, com 57% dos CEOs
colocando o desenvolvimento de habilidades em suas
três principais prioridades de sustentabilidade e 80% das
grandes empresas22 fazendo isso. O CEO da Crescent
Enterprises, Badr Jafar, comenta: “Construir resiliência é
garantir as habilidades necessárias para enfrentar os
desafios imprevistos do mundo. O maior desafio como CEO
é garantir que atraímos ou cultivamos as habilidades certas
para enfrentar vários desafios e incertezas.” Mohammed
Akoojee, CEO do Grupo Imperial e Diretor de Operações
do Grupo DP World Logistics acrescenta: “Às vezes
esquecemos que o elemento humano é necessário. As
pessoas são o centro do negócio, e conectar-se com elas,
alimentá-las, garantir que saibam que uma empresa cuida
delas é essencial para promover uma cultura forte, que leva
à resiliência."

estudo de caso

INSTITUTO KAIZEN

O futuro da força de trabalho

Kaizen Institute, uma empresa de consultoria com sede na
Suíça, está testando uma semana de trabalho de quatro dias
em seus escritórios no Reino Unido, França, Portugal e
Espanha para aumentar a retenção e a produtividade dos
funcionários. Como parte desse programa, os funcionários
podem dedicar seu tempo ajudando pequenas startups que
receberam investimentos do Kaizen Institute. O Kaizen
Institute investe em startups em áreas relacionadas,
permitindo que os funcionários desenvolvam habilidades
relevantes enquanto buscam saídas criativas.
Além de atrair, reter e educar os funcionários, essa
iniciativa contribui para o bem-estar da força de
trabalho do Kaizen Institute ao conceder flexibilidade aos
funcionários. Além disso, este programa apoia o
desenvolvimento de pequenas e médias empresas
vizinhas e oferece caminhos para novas fontes potenciais
de receita. Este programa inovador mostra novas
maneiras pelas quais as empresas podem se envolver
com sua força de trabalho e criar resiliência nos negócios.

20. Gallup (2022) Cultura Transformação. 21. Organização Internacional do Trabalho (2022) O que é Transição Justa?
54 22. Definidas como empresas com mais de 50 mil funcionários por número de funcionários. 55
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PARA RESISTIR À VOLATILIDADE DO FUTURO, OS CEOS PRECISAM
AS FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS CERTAS PARA HABILITAR A RESILIÊNCIA

Os CEOs começaram a agir no sentido de integrar a

sustentabilidade para construir sua resiliência.
No entanto, alguns expressam preocupação com a
velocidade e a escala em que a mudança está ocorrendo.
Como afirma o presidente da Ma Cher (EUA) Inc., Derek
Nove em cada dez CEOs (91%) relatam que soluções
tecnológicas insuficientes são uma barreira para a
construção de resiliência em seus negócios. No entanto,
conversas com CEOs mostram que eles têm as ferramentas
de que precisam, mas não têm capacidade financeira ou
“Negócios não podem ter sucesso
sozinhos, devemos promover parcerias
profundas para sustentar o crescimento”

Hydon: “Estou profundamente preocupado por não agirmos
até o último segundo. E isso significa que teremos que
confiar significativamente na tecnologia para resolver alguns
desses problemas que podem ser resolvidos com soluções
baseadas na natureza e mudança de hábito hoje.” Para
desbloquear a mudança, os CEOs procuram avançar em
determinadas áreas, ao mesmo tempo em que procuram apoio
para alcançar o progresso necessário.
CEOS ESTÃO APROVEITANDO DISPONÍVEIS
pessoas para implementá-las em grande escala. António
Costa, CEO do Kaizen Institute (Kaizen Institute Global
Group of Companies), descreve, “Já temos ideias e
tecnologias sobre como abordar a sustentabilidade. Mas é
colocá-los em prática que será um desafio.” Keiichi Iwata,
diretor representante e presidente da Sumitomo Chemical
Company Ltd., acrescenta: “Zerar as emissões apenas alguns
anos antes de 2050 não reduziria o aumento da temperatura
global.
Xerife El Gabaly,
Presidente e CEO do Grupo Enara
“Ao habilitar ferramentas e plataformas de
código aberto e criar oportunidades para
construir um ecossistema local e
infraestrutura tecnológica, podemos
aproveitar todo o potencial do ecossistema
de startups para transformação digital,
inovadora e sustentável.

FERRAMENTAS E TECNOLOGIAS, MAS Devemos começar imediatamente a implementar as

AVANÇOS SÃO NECESSÁRIOS PARA
DESAFIOS FUTUROS DO TEMPO
Os CEOs começaram a progredir no gerenciamento de
dados, planejamento de cenários e preparação.
No entanto, a adoção dessas ferramentas e
tecnologias precisa ser amplamente acelerada para ajudar
na resiliência dos negócios globais.
Atualmente, 87% dos CEOs dizem que precisam de ferramentas
para planejamento e análise de cenários mais fortes. De acordo
com a CEO e diretora executiva da Mirvac, Susan Lloyd-
Hurwitz, “Como resposta a eventos climáticos cada vez mais
adversos, estamos fazendo investimentos em avaliações
robustas de riscos climáticos e modelagem de cenários para
entender possíveis realidades futuras. Estamos aproveitando
isso para educar nossa equipe executiva e criar nossa
estratégia geral de resiliência organizacional, que alimentará
todas as outras estratégias da Mirvac.”
A capacidade de implementar ferramentas de planejamento
de cenários não é uniforme.Embora os países em
desenvolvimento relatem o planejamento de cenários como o
principal capacitador necessário para construir resiliência,
muitos não têm os recursos para inserir a prática nas
operações comerciais diárias.
Outra barreira, segundo os CEOs, é a ampla
implementação da tecnologia.
Fornecer orientação e parceria
melhores tecnologias disponíveis no mundo para reduzir o
para cocriar soluções pode
máximo possível de emissões até 2030. Ao mesmo tempo,
fortalecer o ecossistema global de
também devemos acelerar o desenvolvimento de tecnologias
start-ups e unicórnios.”
inovadoras e implantá-las em todo o mundo além de 2030.
Precisamos dessa abordagem em duas frentes para atingir CP Gurnani,
emissões zero até 2050 e limitar o aumento da temperatura”.
Diretores Gerais e Executivos-Chefes
Diretor da Tech Mahindra
Embora muitos CEOs estejam avançando nas principais
ações de tecnologia, a maioria ainda não tomou medidas
transformacionais. Três quartos dos CEOs (72%) estão
digitalizando processos de negócios – um forte passo inicial; “Governos e organizações internacionais
no entanto, apenas alguns (17%) estão implementando podem ajudar o ecossistema de inovação
inteligência artificial (IA) para análise de risco em tempo real e descentralizando o suporte. Atualmente, na
menos da metade (48%) estão fazendo a transição para a Índia, fazer parte do ecossistema de inovação
infraestrutura de nuvem para aumentar a eficiência. Para requer um certo nível de escala e recursos.
Se recursos e suporte (por exemplo, aumento
preencher a lacuna nas tecnologias atuais, a maioria dos CEOs de pessoal, capital, oportunidades de receita)
(88%) expressa a necessidade de aumentar a pesquisa e
forem oferecidos de forma mais intencional,
desenvolvimento (P&D) para a inovação tecnológica para isso beneficiaria não apenas nossa empresa,
permitir maior resiliência, com 40% das empresas aumentando mas também o ecossistema de inovação mais
seu financiamento de P&D para inovação sustentável. Como amplo.”
Alexandre Ricard, presidente e diretor executivo da Pernod
Ricard, compartilha: “Um roteiro de sustentabilidade só vale o
valor dos KPIs. É por isso que é tão importante vincular cada
objetivo a metas claras e mensuráveis e investir em dados de
Gagandeep Bhullar,
rastreamento.” A capacidade de acompanhar o progresso e Fundador e CEO da SuperHuman Race
gerenciar dados é, portanto, uma barreira e também uma
oportunidade de crescimento, pois as empresas dão vida à sua
sustentabilidade.

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NAÇÕES
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PACTO
CEO
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12º
FIGURA 8: CEOS DE TODO O MUNDO SENTEM QUE PRECISAM DE UM CENÁRIO MAIS FORTE
CAPACIDADES DE PLANEJAMENTO E ANÁLISE PARA CONSTRUIR RESILIÊNCIA

Pergunta da pesquisa do CEO: O que você precisa para tornar sua empresa mais resiliente?
PARA VELOCIDADE E ESCALA, OS CEOS PRECISAM
PARA DESBLOQUEAR O PODER DE SEUS
ECOSSISTEMAS

Os CEOs percebem o poder de aproveitar seu

ecossistema mais amplo para promover a inovação
aberta, gerar valor sem precedentes e acelerar o progresso
nos ODS. Haruo Naito, Representante Corporativo e CEO da
estudo de caso

ASAHI

Inovação aberta para todos

O Asahi Group, o negócio global de bebidas do Japão, não está

apenas expandindo a inovação, mas está compartilhando essas
Eisai Co., Ltd compartilha: “A ação não se limita a apenas uma
AS 3 PRINCIPAIS NECESSIDADES DOS CEOS PARA TORNAR SEUS NEGÓCIOS MAIS RESILIENTES EM TODAS AS REGIÕES inovações com o mundo para construir comunidades mais
empresa. As parcerias intersetoriais são importantes para resolver
resilientes.
questões sociais, como a saúde global. Deve envolver todo o
A inovação de código aberto permite que o setor privado seja
ecossistema, incluindo organizações internacionais, governos e o
mais ágil e eficiente ao lidar com os problemas mais prementes
setor privado.”
PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO PAÍSES DESENVOLVIDOS do mundo e catalisa inovações mais profundas.

1. Análise de cenário 1. Diálogo transparente com as partes interessadas

2. P&D para inovação 2. P&D para inovação Na fábrica de Ibaraki das cervejarias Asahi, foi
Para começar, a maioria (87%) dos CEOs diz que precisa de
3. Diálogo transparente com as partes interessadas 3. Análise de cenário desenvolvido um processo proprietário que utiliza gás
um diálogo mais transparente para entender verdadeiramente
biometano das águas residuais da fábrica para gerar eletricidade
as necessidades de seus stakeholders. Como observa
usando células de combustível. A empresa planeja abrir essa
Geraldine Matchett, co-CEO e membro do conselho administrativo
tecnologia sem patenteá-la para expandir seu impacto, e muitos
da Royal DSM, "a única maneira de realmente mover o dial e
dos parceiros e concorrentes da empresa já demonstraram
AMÉRICA DO NORTE EUROPA sermos resilientes é desenvolvendo uma capacidade muito melhor
interesse.
de trabalhar uns com os outros de forma transparente".
1. Análise de cenário 1. Diálogo transparente com as partes interessadas

2. P&D para inovação 2. P&D para inovação

3. Consórcios da indústria 3. Consórcios da indústria para definir a análise de cenário Além disso, o grupo Asahi acredita na parceria do
para definir metas de resiliência Para encorajar o compartilhamento aberto de ideias, alguns
governo para expandir seu impacto, pois há um limite
CEOs estão recorrendo a coalizões internacionais.
para o que uma empresa pode alcançar. A empresa estabeleceu
Hector Hernandez-Pons Torres, CEO do Grupo Herdez,
uma parceria com um governo local para usar um biomaterial de
observa: “Parcerias e engajamentos em organizações globais,
seu processo de fabricação de cerveja que melhora o enraizamento
como o Pacto Global da ONU, têm sido uma importante fonte
das plantas de arroz e protege a planta de espécies que comem
de inspiração, bem como acesso às melhores práticas e
pela raiz, como o caracol jumbo (caramujo canalizado). Este
aprendizado, o que nos permitiu aproveitar experiências de
ÁSIA processo não é tóxico e não afeta negativamente a biodiversidade
outros para avançar com maior velocidade para enfrentar vários
1. P&D para inovação como alguns outros fertilizantes. A Asahi compartilhou o processo
desafios."
2. Diálogo transparente com as partes
com agricultores australianos que estavam tendo problemas
interessadas semelhantes, multiplicando seus benefícios globalmente.
3. Análise de cenário
A única maneira de o mundo conseguir progredir na
sustentabilidade é juntos.
Como explica o CEO da Braskem, Roberto Simões, “Para
AMÉRICA LATINA
atingir os compromissos de sustentabilidade que definimos, temos
& O CARIBENHO ÁFRICA OCEÂNIA
que trabalhar em conjunto com concorrentes, fornecedores, clientes
1. Análise de cenário 1. Análise de cenário 1. P&D para inovação – todos. E, pela primeira vez, em todos os setores industriais, e
2. P&D para inovação 2. Acesso a Recursos Financeiros 2. Apoio do Governo especialmente no setor químico e petroquímico, temos que
3. Recursos Educacionais sobre Resiliência 3. Apoio do Governo 3. Análise de cenário encontrar soluções tecnológicas no curtíssimo prazo para enfrentar
esses desafios.”

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