BIP - BUSINESS PLAN - 17 Abril 2019 - Versão 11-5

PLANO DE NEGÓCIOS DA BIP
<<BIP - BRIGTH INNOVATION PACKAGING>>

BUSINESS PLAN
<<Preparado por: Sérgio Admar Rios>>

<<17-04-2019>>
Privado & Confidencial © <<BIP>> <<2019>>
Tabela de Conteúdos/Índice
Índice
1.Sumário Executivo...................................................................................................... 5
2.Descrição da Empresa........................................................................................... 11
2.1. Promotores do Projecto............................................................................ 11
2.2. Nomes dos Sócios da futura empresa.................................................. 11
2.3. Estrutura de Gestão................................................................................... 11
2.4. Breve descrição dos promotores........................................................... 12
Análise SWOT da BIP.................................................................................... 4
3.Análise de Mercado..................................................................................................6
4.Marketing/Estratégia de Vendas........................................................................ 10
5.Investigação e Desenvolvimento....................................................................... 17
5.1. Metodologia.................................................................................................17
6.Recursos Humanos e Operações........................................................................ 18
6.1. Organização da Empresa........................................................................ 18
A Organização da Empresa........................................................................... 18
6.2. Formação......................................................................................................25
7. Comércio Internacional........................................................................................ 27
8. Plano Financeiro......................................................................................................31
Avaliação Financeira................................................................................................. 32
8. Plano de Acção...................................................................................................... 57
9. Conclusão................................................................................................................. 59
10. Anexos......................................................................................................................60
Anexo I: Análise da Concorrência......................................................................... 60
Anexo II: Análise SWOT Estratégica........................................................................ 62
i
Este documento é propriedade da BIP.
Cópia ou por outro lado distribuir a informação que contém este documento é uma quebra do acordo de
confidencialidade.
Nome: Criação e Implementação da

BIP
Plano de Negócios
Versão do Documento: 11
Data: 17-04-2019
Realizado e concluído Sérgio Rios &

por: Marcelo Costa
ii
confidencialidade.
iii
confidencialidade.
Acordo de Confidencialidade
O leitor signatário reconhece que as informações fornecidas neste plano de

negócios é confidencial; portanto, o leitor não concorda em divulgá-las sem a
permissão expressa por escrito da << BIP >>.
É reconhecido pelo leitor que a informação a ser fornecida neste plano de

negócios é em todos os aspectos de natureza confidencial, que não seja a
informação que é de domínio público por outros meios, e que qualquer divulgação
ou uso dessas informações confidenciais, o leitor pode causar danos graves ou
danos à << BIP >>.
Mediante solicitação, este documento deve ser imediatamente devolvido à

<< BIP >>.
Assinatura______________
Nome (escrito ou impresso)
________________________
Data
iv
confidencialidade.
1. Sumário Executivo
Os promotores deste projecto são Marcelo Costa e Sérgio Rios, com o auxílio de Sérgio Rios
na qualidade de consultor externo e possível colaborador do projecto na área financeira.
Marcelo Costa ficará com o departamento comercial e internacionalização. João Batista
ficará a Gestão de Projectos. Marcelo Costa será detentor de 50% da nova empresa a criar,
enquanto Sérgio Rios terá 45% e João Batista 5% do mesmo projecto. Diana Almeida fica na
gestão dos produtos da saúde.
Sérgio Rios é acima de tudo um gestor, um empreendedor, um criativo, um “guerreiro”

vivendo ferozmente os projectos e as ideias que cria ou desenvolve, formado e formador em
marketing, acredita que a formação é sempre pouca para as necessidades e desafios que o
mercado lança todos os dias. A negociação a sua maior virtude, e de uma capacidade inata
para a criação de empatia e para envolver ou captar a atenção bem como a motivação.
O motivo pelo qual se preparou este Plano de Negócios é na realidade muito simples,
estamos plenamento convictos de que existe uma profunda lacuna/gap no mercado ao nível
da inovação. A inovação em Portugal segue normalmente os mesmos parâmetros e
raramente procura soluções fora do tradicional ou “outside of the box” (fora da caixa), e
raramente pesquisa ou procura soluções fora das especialidades relacionadas com o sector, o
que implica que as soluções serão naturalmente muito idênticas.
A ideia e o conceito da BIP é isso mesmo, é romper barreiras, mudar as formas de pensar a
inovação e de a fazer bem como concretizar.
Seguindo as metodologias usadas na famosa IDEO e adoptando algumas das mais
actuais tecnologias/técnicas e métodos utilizados para a obtenção de novos conceitos, de
ideias, de pequenas reformulações ao existente, etc. Tudo o que leve à mudança de
paradigmas.
Antes de mais acreditamos neste projecto, pelo que ele constitui para nós e para a
sociedade, mas também pelo que ele consiste.
BIP pode criar produtos, serviços, renovar empresas, reestruturar e relançar empresas tudo
com base numa só ideia, pode sugerir melhorias, pode sugerir pontos limite para o
crescimento de uma empresa, pode sugerir pontos ou temáticas de investigação e
5
Cópia ou por outro lado distribuir a informação que contém este documento é uma quebra do acordo de confidencialidade.
desenvolvimento, pode ajudar a criar logotipos/uma total nova imagem corporativa. A BIP é
um cem número de coisas.
E o que significa BIP? BIP é uma sigla que significa Bright Innovattion Packaging, o que
facilmente se compreende que a maioria dos retoques no packaging (embalagem,
merchandising, sustentabilidade financeira, sustentabilidade de materiais ou ecológica,
ergonomia do produto - quando utilizável, prototipagem em 3d, entre outros).
Por norma compramos o que os olhos comem, se assim é, o packaging tem um poder na
decisão tremendo, especialmente numa fase em que a aposta em PNL (programação
neurolinguística) e Neuromarketing estão cada vez mais em voga.
A BIP tanto poderá ser subcontratada ou contratada para a execução de um serviço que
pode ser pago mediante a tabela de preços (assume aqui uma posição externa e de
colaboração esporádica), ou pode se encontrar envolvida no projecto e deter uma
percentagem do mesmo (assume aqui uma posição interna e colabpração contínua e
constante). É possível a existência de uma situação mista, se e só se não estiver em causa o
profissionalismo e isenção e imparcialidade do serviço prestado pela BIP.
A Problemática da Gestão da Inovação nas Empresas
A Inovação Disruptiva e as Melhorias Operacionais A inovação é a capacidade de

transportar uma invenção para o mercado, segundo Amidon (1997). Ou seja, é a capacidade
de criar ou melhorar algo que o mercado aceite e esteja disposto a pagar por isso. A autora
afirma igualmente que o processo de inovação tem de ser explícito desde o inicio da vida da
organização.
Todas as partes têm de saber qual a sua contribuição para o processo e como criam valor.
Moore (2006) afirma que a inovação só é valorizada se ajudar a conseguir uma vantagem
competitiva, e que o seu valor aparece quando os compradores diferenciam positivamente a
oferta da empresa em relação à oferta da concorrência e estão dispostos a pagar um prémio
pela mesma. Amidon (1997) afirma que é necessário definir uma estratégia de inovação, pois
cria uma linguagem comum, que capitaliza as competências distintivas e que faz a fusão do
conhecimento coletivo num objetivo comum.
6
Assim, a inovação ocupa um lugar central na gestão da empresa, pois é a inovação, em
particular a inovação disruptiva, que permite criar novos mercados. Porter (1996) afirma que
uma empresa apenas pode bater a concorrência se estabelecer uma diferença que consiga
preservar. Defende-se que as atividades estratégicas devem ser diferentes da concorrência,
ou em alternativa, a empresa deve realizar as mesmas atividades estratégicas que a
concorrência, mas de forma diferente dos rivais. Só assim se diferenciará e tomará o seu lugar
no mercado. Tanto a inovação disruptiva como as melhorias operacionais são importantes e
podem trazer ganhos à empresa. No entanto, a primeira é potenciadora de maiores ganhos,
quando bem sucedida. De fato, a inovação disruptiva tem o condão de criar novos mercados
e novas oportunidades. Tem a vantagem de se defender da concorrência da melhor forma,
dado que ocupa um espaço ainda não explorado. No entanto, com o tempo, outras
empresas reclamarão o seu espaço nesse mercado. As melhorias operacionais têm um risco
escondido: o facto de se efetuarem melhorias operacionais pode tornar-se norma do
mercado e trazer menores ganhos à empresa, pois o cliente final fica como beneficiário
exclusivo destas melhorias, ou seja, paga menos por o mesmo ou mais.
O resultado é que as empresas em concorrência por esta via diminuem continuamente os

seus lucros, dado que canalizam os ganhos operacionais para a redução dos seus lucros.
Segundo Amidon (1997) muitas empresas limitam-se a copiar as outras, o que funciona em
épocas de abundância. Quando há crise, é essencial inovar e mostrar a sua mais-valia em
relação aos concorrentes.
A Inovação como Garantia da Competitividade
Segundo Moore (2006), as atividades que representam vantagens competitivas para a

empresa são as chamadas atividades essenciais. O autor divide as atividades em essenciais e
contextuais da seguinte forma:
 Atividades essenciais – fonte de inovação e de vantagem competitiva;
 Atividades contextuais – essenciais ao negócio apesar de usadas por todo o sector de

atividade - como por exemplo a faturação - que, apesar de essenciais do ponto de vista
operacional, legal ou outro, não são fonte de diferenciação no mercado.
A análise de essência e contexto de Moore (2006) resume-se assim a uma definição de

prioridades dos recursos da organização. A gestão essência / contexto (core / context)
defende que as iniciativas para cada um dos tipos das atividades terão de ser distintas. Ou
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seja, defende que, em mercados maduros, devem ser removidos recursos de iniciativas
contextuais. Isto porque são as iniciativas nucleares (core) que garantem o futuro da empresa,
através da diferenciação. Aqui, o desafio consiste em conseguir reposicionar os recursos da
empresa nas funções nucleares que permitem diferenciação, assumindo os riscos de retirar os
recursos de tarefas de contexto que são críticas para a empresa. Moore (2006) refere que é
necessário que a empresa decida qual o tipo de inovação que irá dominar e que permita
deixar a concorrência para trás. Existem três vectores que influenciam esta decisão: as
competências nucleares da empresa, a análise competitiva e a maturidade da categoria de
produto ou serviço.
Freire (2000: 47) afirma que “Importa não só identificar as inovações tecnológicas críticas
ao desenvolvimento da organização, mas também seguir de perto a evolução das
tecnologias que suportam as atividades presentes e futuras das empresas”.
Slogan
Feel the Bip
Slogans alternativos:
«BIP, so what!»
«BIP is inspiration.»
«BIP makes dreams come true.»
«BIP. The power on your side.»
“Oh my goddess it’s a Bip!”
When the Going Gets Tough, the Tough Get Bip - a lembrar a música dos anos 80 salvo erro.
Mensagem
Bright Inovation Packaging is going places = BIP vai longe.
8
Missão
A maior inovação do homem é a reprodução, a qual gera uma obra prima, uma criança,
e a nossa missão é sermos tão criativos como uma criança.
A BIP tem por missão ajudar as pessoas e empresas a progredirem fazendo da inovação o
seu mote de vida ou de continuidade. Queremos recriar o "mundo existente", com qualidade,
excelência e dinamismo, acompanhando o nosso cliente.
Valores
A BIP acredita que neste século e nos próximos os valores serão cada vez mais cruciais nos
negócios, e
Os valores pelos quais a BIP se rege são:
 Transparência;
 Idoneidade;
 Honestidade;
 Responsabilidade;
 Dedicação;
 Sustentabilidade.
Visão
No espaço de uma década (dez anos) pretendemos ser a maior referência em inovação
da Península Ibérica.
Objectivo do Plano de Negócios

O objectivo que se pretende atingir com este plano é o financiamento de 50.000 euros.
Oportunidade de mercado
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As oportunidades de mercado para a BIP de embalagens flexíveis deve chegar ao
segmento de alimentos e bebidas sendo o responsável pela maior participação de mercado
em termos de receita. Espera-se que a Ásia-Pacífico seja o principal contribuinte para a
receita global do mercado de Embalagens .
O aumento da renda disponível e a crescente demanda por bens de consumo em alta
velocidade impulsionam o crescimento do mercado de embalagens . A crescente
urbanização resultou em cidadãos urbanos passando a maior parte do tempo no trabalho e
no deslocamento diário, o que aumentou a demanda por embalagens convenientes para o
consumo em movimento, apoiando assim o crescimento do mercado de embalagens e
aumentando a produtividade, melhorar a vida útil dos produtos, melhorar a eficiência geral e
criar diferenciação de marca no mercado. A demanda por novos tamanhos, formatos e
configurações de embalagens aumentou de setores como alimentos e bebidas, cosméticos e
saúde, entre outros. A crescente necessidade de oferecer soluções de embalagem
convenientes, ao mesmo tempo em que aborda as preocupações ambientais, impulsionou o
crescimento do mercado de embalagens flexíveis.
Necessidades de financiamento
As necessidades de financiamento da BIP focam-se nas seguintes temáticas:
 Fundo de Maneio
 Salários
 Mobiliário
 Equipamento informático
 Máquina fotográfica e Caixas estúdio (estúdios de pequena dimensão para
produtos)
 2 Impressoras 3D
 Temas/templates para a criação de websites e lojas online
 Viatura.
As projeções financeiras
As nossas projeções financeiras encontram-se resumidas e destacadas

num quadro.
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Ano Ano Ano Ano Ano
1 2 3 4 5
Vendas
Exportações
Lucro Líquido antes de

Impostos
Investimento
Emprego
! Lembre-se que os potenciais investidores, muitas vezes fazer um juízo provisório com
base no sumário executivo, e que sua decisão de ler o corpo principal do plano de
negócios vai depender das informações aqui apresentadas. Os apêndices na parte de
trás do plano contêm informações mais detalhadas para apoiar o texto principal do plano
de negócios. >>
2. Descrição da Empresa
2.1. Promotores do Projecto

Promotores:
 Marcelo Costa (Fundador e Empresário);
 Sérgio Admar (Co-fundador, Consultor Externo e Empresa);
2.2. Nomes dos Sócios da futura empresa

Nomes dos sócios:
 Marcelo Costa - 50%;
 Diana Almeida - 41%;
 Sérgio Rios - 9%.
2.3. Estrutura de Gestão

Estrutura de gestão e áreas de responsabilidade;
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 Marcelo Costa - Gestão e Comércio Internacional/Vendas;
 Diana Almeida - Compras e Encomendas;
 Sérgio Rios - Marketing Digital/Financeiro.
2.4. Equipa de gestão
N °1 Sergio Rios
Idade: 38 anos profissão: Economista.
Natural Póvoa do Varzim.
Nacionalidade Portuguesa
Português
N°2 Marcelo Costa

Idade: 25 anos.
Profissão Gestor Administrador financeiro.
Natural de Esmoriz
Nacionalidade Portuguesa , Português .
N°3 Diana Almeida

Idade: 37 anos.
Profissão : Farmacêutica
Natural: Trofa
Nacionalidade: Portuguesa.
2.5. Breve descrição dos promotores

Breve descrição dos promotores e de alguns parceiros:
Marcelo Costa
Jovem de 25 anos, Licenciado em Gestão e Administração Financeira, com experiência
em gestão, direcção, consultoria imobiliária. Jovem dinâmico, defensor de causas sociais, com
gosto pelo desporto e uma profunda preocupação pela ecologia. Como aluno obteve vários
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prémios e reconhecimentos tanto nacionais como internacionais. Enérgico e humilde, com
uma vontade de aprender e de obter mais formação.
Sérgio Admar
Aos 38 anos de idade, é pai de uma linda menina e de um rebelde rapaz, é Licenciado
em Marketing pelo ISCAP, encontra-se a terminar o Mestrado em Economia Social da
Universidade Católica (falta somente a Tese) e frequentou o Mestrado em Inovação e
Empreendedorismo Tecnológico pela Faculdade de Engenharia do Porto (U.P.), dispõe de
formação em design gráfico, fotografia, webdesign, formação de formadores, gestão agrícola,
entre outras. Frequentou em 2012/2013 o MBA em Gestão de Empresas do IESF, faltando
somente concluir o trabalho final de C.E.E. (Casos de Estudo Empresariais) e tendo mais uma
cadeira de Gestão de Carteira concluída com sucesso (cadeira adicional, no intuito de
concretizar a Pós-Graduação em Análise Financeira da mesma instituição). Actualmente com
mais de 15 anos de experiência profissional, na área comercial, marketing, gestão,
logística/operações, e financeira. Com um leque vasto de participações em concursos de
marketing, de ideias e de áreas criativas como a fotografia, mas de sublinhar as diversas
iniciativas empresariais ou de empreendedorismo de forma directa ou indirecta. Criador e
fundador do Clube de Squash do Varzim Sport Club. Detentor da marca própria Guitarfon. Foi
sócio-gerente de uma empresa aos 18 anos de idade e mais tarde novamente aos 27 anos.
Pertenceu à Direcção da Fundação Sanitus. E é o Administrador actual da Intercromo S.A.
Encontra-se a criar novas marcas, conceitos, produtos e estão em perspectivas novas
participações em concursos de ideias.
Nota: Mais informação pode consultar em anexo os currículos ou portefólios de cada um dos promotores ou
futuros associados.
Consultores/Conselheiros da BIP
 Dr. António Mendes - Financeira e Gestão;

 Doutor Vasco Salazar - Financeira e Empreendedorismo;
 Outros.
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A Cadeia de Valor da Empresa
Segundo Porter (1985), todas as empresas são uma colecção de atividades que são
desempenhadas para desenhar, produzir, criar mercado, entregar e suportar o seu produto ou serviço.
E todas estas actividades podem ser representadas numa cadeia de valor. Porter (1985) afirma
igualmente que, a forma de criar valor pela empresa pode ser explicada através da cadeia de valor,
pois esta consiste no somatório de atividades de valor e da margem. O autor sustenta que, o valor é a
quantia que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço da empresa, e que se
deve avaliar se o custo de produzir um produto ou serviço é inferior ao valor que o mercado lhes
atribui. Desta forma saberemos se um produto ou serviço cria ou destrói valor para a empresa.
Assim, como resumo, iremos representar as atividades mais importantes da empresa numa cadeia
de valor. Nesta cadeia de valor está prevista a possibilidade de usar o outsourcing para aproveitar a
especialização de outras empresas fornecedoras, mantendo-se o enfoque no core business na
empresa bem como o controlo dos processos globais na cadeia de valor. Assim pretende-se manter a
focalização da gestão nos aspectos estratégicos mais importantes e deixar a terceiros a execução de
algumas tarefas, nos casos que as mesmas permitam uma redução de custos ou que a própria
execução da empresa externa aporte mais valor do que seria possível internamente.
Em termos de atividades primárias, a empresa baseia o se valor nas operações que estarão
baseadas em projectos de gestão da inovação nos seus clientes. No interior da empresa serão
igualmente desenvolvidos projetos de gestão da inovação para que a proposta de valor ao cliente
seja constantemente renovada. O valor da empresa será também baseado numa correcta análise
das necessidades e boa gestão da relação com os clientes. Em termos de serviço pós-venda e para
garantir a satisfação dos clientes, serão realizados inquéritos para monitorizar a evolução da gestão
da inovação.
As atividades secundárias revestem-se igualmente de uma grande importância. Em primeiro lugar

os recursos humanos, onde a política de contratação deverá ser exigente para garantir os perfis
necessários nas diversas actividades da empresa. Em termos tecnológicos, há que realçar as
ferramentas informáticas de suporte aos negócios (como ERP e CRM) e as metodologias da empresa.
As metodologias de gestão da inovação são um dos factores competitivos mais importantes desta
nova empresa. Em relação às compras, está prevista a subcontratação de outras empresas parceiras
para abordar atividades de um cliente, quando seja necessário ter “know-how” que seja inexistente
na empresa.
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A cadeia de valor da empresa, está patente na figura abaixo
A Cadeia de Valor da Empresa
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Produtos e serviços
<< Explicação clara do que é o produto ou serviço e o que faz.

 Antecedentes ao seu desenvolvimento
 Benefícios e Recursos
 Pontos de venda exclusivos
 Vantagens para os clientes
 Desvantagens ou pontos fracos
 Os desenvolvimentos futuros >>
Lista de produtos-alvo para os serviços de inovação da BIP:

 Vinhos
 Camisas
 Meias
 Gravatas
 Iogurtes packs de 4
 Embalagem de leite
 Bebidas de soja
 Sumos
 Bolachas
 Massas
 Enlatados
 Snacks
 Congelados
 Carnes
 Produtos de higiene
 Legumes
Introdução ao serviço
1
confidencialidade.
O serviço da BIP é um serviço de inovação, de “problem solver”/ de resolução
de problemas, cada dificuldade ou obstáculo sera encarado como um desafio a
superar. Por exemplo, uma empresa quer criar uma nova imagem, e iremos
desenvolvê-la com base nos objectivos, marketing, alinhamento/coerência e
posicionamento.
Outro exemplo, uma empresa de vinhos pretende criar um novo packaging,
iremos levar em consideração todo o historial da empresa, marketing,
posicionamento, segmento de mercado, expectativas, qualidade, percepção do
consumidor, estratégia de preço, estratégia global, e sustentabilidade financeira e
ecológica (de materias).
Antecedentes ao seu desenvolvimento

Este projecto surgiu pela crescente necessidade dos promotores e de diversas
entidades no desenvolvimento de projectos. Uma grande fatia das empresas vê
terminada a sua existência por diversos motivos: falta de vendas, de estratégia,
problemas de continuidade/de gestão, e de falta de inovação. Julgamos
sinceramente que a inovação pode ser o maior incrementador de uma empresa.
Benefícios e Recursos
Os benefícios e recursos
Pontos de venda exclusivos

A BIP irá criar um produto/serviço para as massas, pretende-se que esse produto
esteja presente na FNAC ou Worten ou Rádio Popular, como pack de inovação com
um valor suportável. Os produtos BIP para esse fito serão:
 BIP XS - 30 euros
 BIP S - 50 euros
 BIP M - 100 euros
 BIP XL - 150 euros
 BIP VIP - 500 euros
 BIP Gold - 1.000 euros
 BIP XEIQ. - 2.500 euros
2
confidencialidade.
Vantagens para os clientes
As vantagens da BIP para os nossos clientes é a flexibilidade de horários, a
possibilidade da prestação da consultoria à distância por videoconferência, por
email, por correio e com marcação de visita/reunião no exterior (estrangeiro).
Os diferentes pricings para diferentes tipos de clientes.
Alguns dos cérebros mais criativos trabalham na nossa equipa.
Desvantagens ou pontos fracos

As desvantagens da BIP são:
 Equipa na sua maioria jovem, portanto menos experiente do que
outras equipas mais experientes mais caras (cujo pensamento será redundante,
muito igual e muito rotineiro).
 Portefólio da empresa inexistente (existe sim um vasto historial
inovador por parte dos promotes e da equipa de consultores).
Os desenvolvimentos futuros
No futuro iremos criar um fundo de empresas e projectos inovadores, o qual
iremos apelidar de Fundo BIP Inov.
Objectivo ou alcance do negócio a Longo Prazo
O objectivo a longo prazo do negócio da BIP é tornar-se a maior referência do

sector ao nível ibérico e uma das empresas líder no mercado africano.
Objetivos
3
confidencialidade.
Os marcos ou metas específicas que se pretende que a BIP atinja nos próximos 5
anos são:
Vendas: 1º ano = 100.000 euros; 2º ano = 150.000 euros; 3º ano = 200.000 euros; 4º
ano = 300.000 euros e 5º ano = 500.000 euros. Ao 10º ano de existência a empresa BIP
deverá ter um volume de negocios de 2 milhões de euros.
Exportações: 1º ano = 85.000 euros; 2º ano = 120.000 euros; 3º ano = 175.000 euros;
4º ano = 250.000 euros e 5º ano = 450.000 euros.
Emprego: 1º ano = 2 colaboradores; 2º ano = 3 colaboradores; 3º ano = 5

colaboradores; 4º ano = 6 colaboradores e 5º ano = 7 colaboradores. Ao 10 º ano a
empresa deverá ter na sua equipa 9 elementos. De sublinhar que nos colaboradores
incluímos jovens contratados ao abrigo do Impulso Jovem. Os estagiários não estão
incluídos no número de colaboradores descrito antes.
Desenvolvimento de Produtos: 1º ano = 85.000 euros; 2º ano = 120.000 euros; 3º

ano = 175.000 euros; 4º ano = 250.000 euros e 5º ano =
Marcas registadas: 1º ano = 2; 2º ano = 6; 3º ano = 20; 4º ano = 22 e 5º ano = 30

marcas registadas. As marcas registadas tanto podem ser em território nacional
como no exterior de Portugal, incluindo o exterior à Comunidade Europeia.
Livros ou publicações: 1º ano = 0; 2º ano = 1; 3º ano = 5; 4º ano = 6 e 5º ano = 12.

Os números apresentados antes referem-se a livros e a publicações.
Prémios: 1º ano = 0; 2º ano = 0; 3º ano = 1; 4º ano = 2 e 5º ano = 3. Os prémios

descritos antes são um valor por ano, não são um acumulado. Ao 10º ano a BIP já
deverá ter um acumulado de prémios superior a 8 prémios, sejam nacionais ou
internacionais. Sejam de design, inovação, marketing, de comunicação, de
ambiente, sejam em que temática forem.
Análise SWOT da BIP
Após uma vasta análise aos pontos fortes e fracos da empresa e do produto ou
serviço, as oportunidades que existem no mercado, e as ameaças à viabilidade do
4
confidencialidade.
projeto, decidimos compilar essa vasta e intensa análise. Traduzimos esses pontos
para um quadro/diagrama de matriz, como se segue:
Strengths/Forças Weaknesses/Fraquezas
 Know-how  Barreiras à entrada em
 Diversidade de termos financeiros são baixas
competências e valências  Equipa pouco
 Métodos de trabalho e reconhecida
procedimentos  Necessidade de criar
 Experiência vasta de reputação no mercado
alguns dos promotores e dos  Reduzida capacidade
consultores para abordar todo o mercado.
 Experiência dos quadros
em empresas inovadoras
 Competências em gestão
de projetos
 Rede de parcerias com
conhecimento tecnológico em
diversas indústrias
 Abordagem integrada
com vista à sistematização da
inovação
 Recursos humanos com
formação superior e com
capacidade consultiva
Opportunities/Oportunidades Threats/Ameaças
 Mercado Africano e  Concorrência nacional
Árabe em perspectiva logo que se saiba
 Especialização e hiper- do sucesso da BIP
especialização  Entrada de players
 Desenvolvimento de internacionais
formações e pós-graduações na  As grandes consultoras
área de empreendedorismo e  Concorrência forte das
inovação empresas nacionais e
 Empresas europeias internacionais já instaladas no
necessitam de inovar mais mercado
 Empresas europeias têm  Crise internacional pode
5
confidencialidade.
de aproveitar melhor as condicionar investimentos

oportunidades que a tecnologia
lhes dá
 Estados definem como
imperativo europeu a inovação
na Estratégia de Lisboa
 Empresas Portuguesas
demonstraram, no inquérito,
tendência para inovar mais.
3. Análise de Mercado
<< Esta secção abrange pesquisa de mercado e análise da concorrência.

Onde se deve mostrar o que tem vindo a fazer em termos de pesquisa de
mercado para justificar as projecções feitas no plano de negócios. Deve
demonstrar que existe um mercado viável e que se pode vencer a concorrência
no mercado de vendas. >>
Mercado Alvo / Público-alvo
<< O mercado para o qual está a planear vender o produto ou serviço. Analisar
os segmentos deste mercado, como se segue:
 Tamanho de cada segmento de mercado

 É um segmento em crescimento ou em declínio?
 Características dos clientes potenciais em cada segmento >>
Avaliação Total do Mercado
6
confidencialidade.
<< Mostrar o valor potencial total do mercado para este tipo de produto ou
serviço, em todos os mercados-alvo, nacionais e internacionais. >>
A receita da BIP
<< Estes números são a base para os números de vendas em suas projeções
financeiras e devem ser baseadas em avaliações realistas. Incluir dimensão da
transacção média, duração do ciclo de vendas, receitas recorrentes >>
Tendências de Mercado
<< Analisar o que está acontecendo no mercado:
 Mudanças recentes
 Previsões para o futuro
 Drivers, tais como mudanças demográficas, fatores econômicos e
legislativos
 Implicações para o seu produto ou serviço
 Seus planos para atender às demandas futuras e mudanças no
mercado >>
Perfil dos Concorrentes
<< Análise de seus concorrentes no mercado:
Quais são os produtos e serviços concorrentes?

Perfil dos jogadores-chave (tamanho da empresa, volume de negócios,
rentabilidade etc) ea sua quota de mercado
Vantagens e desvantagens das ofertas dos concorrentes >>
Vantagem Competitiva
7
confidencialidade.
<< Esta é a sua avaliação do porquê de potenciais clientes vão optar por
comprar o seu produto no lugar daqueles com perfil acima. Vantagens podem
incluir:
 As características únicas
 Preço
 As novas tecnologias ou sistemas
 Melhor valor para os clientes em termos de eficiência ou ROI ou
relações custo / benefício
 Maior compatibilidade com os sistemas existentes
 Inclua qualquer validação ou estudos de caso independentes >>
Benefícios para os clientes
Os benefícios que os produtos e serviços da BIP proporcionam são:

 Aumentar as vendas
 Aumentar a eficiência
 Salvar o dinheiro, pois a embalagem ou o nosso produto pode permitir
maior sustentabilidade quer seja ecológica quer financeira
 Economize tempo
 Maximizar recursos
 Reduza os erros
 Reduzir o tempo de inatividade, pois uma inovação numa
embalagem ou no produto pode reduzir tempos mortos, reduzir a sazonalidade
na venda do produto do cliente
 Melhorar o atendimento, reduzir a rotatividade, aumentar a fidelidade
Concorrência
Empresa Web site
Sociedade Portuguesa de Inovação www.spi.pt

Leadership www.leadership-bc.com
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confidencialidade.
9
confidencialidade.
4. Marketing/Estratégia de Vendas
<< Esta secção define as estratégias para atingir seu mercado-alvo,

despertando o seu interesse em seu produto ou serviço, e realmente entregar o
produto ou serviço a eles nas vendas. >>
Estratégia de Marketing
<< Como iremos posicionar o produto ou serviço no mercado e diferenciá-lo dos

concorrentes:
 Quais segmentos do mercado serão direccionados primeiro e por quê?
 Como isso vai ser desenvolvido para atingir o mercado-alvo total?
 Como é que vai diferenciar o seu produto ou serviço?
 Quais os benefícios chave que serão destacados?
 Que potenciais clientes já foram definidos como alvo?
 Dispomos de um website de teste em funcionamento, e qual o
feedback vem com isso?
 Quais os contatos que podem ser usados para gerar a consciência de
mercado e vendas? E como?
 Quem vai fazer o marketing: o pessoal, agência, representantes? >>
Fontes de Receita
<< Que contribuições a receita e o lucro vão ter no negócio da BIP?
Portug UE EUA Resto

al do Mundo
 Pr
odutos
 S
erviços
 Li
cenças
 P
10
confidencialidade.
ós-
Vendas
 U
pgrades/
Complementos
Estratégia de Vendas
<< Como é que vamos vender o produto ou serviço para o mercado-alvo?

Através das seguintes formas (algumas serão amplamente utilizadas, outras por
questões estratégicas nem serão utilizadas):
 Diretamente
 Retalho
 Distribuidor
 Agente
 Representante de vendas
 Website
 Parceiros que partilham receita (s).
Analisar para cada método os custos envolvidos, se ele vai chegar ao mercado
pretendido de forma eficiente, o controlo que for feito sobre o preço e
posicionamento, a logística e a integração total com a sua estratégia de marketing.
Indicar as vantagens dos métodos escolhidos para vender o seu produto ou
serviço. >>
Directamente
Numa fase inicial para além da venda feita directamente iremos recorrer a
agentes e representantes de vendas, no entanto, estamos convictos de que a
venda feita directamente pal própria BIP terá resultados mais imediatos e rápidos.
Essa venda será feita através das instalações da BIP e eventualmente por iniciativas
da empresa como a participação em feiras ou outros eventos.
Retalho
A retalho iremos considerar somente a venda dos produtos BIP para as massas,
ou sejas, produtos para o público em geral, de tal modo que iremos tangibilizar o
11
confidencialidade.
serviço da BIP ao colocá-lo numa caixa e tentando por esta vida tornar o produto
mais palpável e entendível, e irá existir uma breve descrição do serviço, sendo que
sera possível também o upgrade ao serviço comprador após o pagamento da
diferença que pode diferir se existirem campanhas em vigor.
Exemplos de potenciais parceiros para Retalho: FNAC, Rádio Popular, Worten,
Lello Livrarias, Wook, Livrarias Bertrand, Associações e Clusters Tecnológicos.
Agente
A BIP irá optar por ter um agente por mercado ou região do globo. Dando
exclusividade de mercado e condições preferenciais, formação e informação,
contratos e procedimentos para a obtenção do cliente. Alguma informação será
disponibilizada, os métodos de trabalho serão da inteira responsabilidade da equipa
da BIP e o sigilo o profundamente necessário.
Países ou Mercados:
 Portugal;
 Sul da União Europeia;
 Centro da União Europeia;
 Norte da União Europeia;
 África (Cabo Verde, Guiné Bissau, Guiné Conacri, Angola, entre
outros);
 E.U.A., México e Canadá;
 Emirados Árabes Unidos (Kuwait, Dubai, Qatar, Abu Dabhi, Rak, Arábia
Saudita, Azerbeijão,...);
 América do Sul;
 Timor Leste e Austrália.
Os agentes entrarão com 50.000 euros que são direitos de entrada, a menos que
sejam considerados vitais ou casos especiais para o desenvolvimento do negócio. O
agente poderá sub-agenciar com um montante de 12.000 euros desde que essas
zonas tenham um potencial de mercado igual ou superior a 50.000 empresas. Dos
quais desses 12.000 euros, 2.000 euros revertem automaticamente para a BIP. Podem
vender mais do que uma zona a somente uma entidade, e se assim for o
comprador/investidor terá acesso a um desconto progressivo mediante o número de
zonas concessionadas.
Descontos:
1 zona - 0%
2 zonas - 5%
3 zonas - 10%
12
confidencialidade.
4 zonas - 20%
5 zonas ou mais - 30%.
Representante de vendas
Estes representantes tal como os agentes serão criteriosamente escolhidos mas
não terão exclusividade. E serão:
Representante Zona Norte;
Representante Zona Centro;
Representante Zona Sul e Ilhas.
De sublinhar que o nosso representante pode beneficiar do trabalho do website
e de outros formatos de comunicação. Mas de ressalvar que o mesmo terá de
pagar para entrar no negócio, será um escritório/front-office da BIP, o montante de
entrada do negócio será de 12.000 euros + iva (23%). O valor de entrada implica a
formação para o negócio, vinis, e outro material promocional e corporativo para o
desenvolvimento eficaz e competente do negócio.
As zonas são similares a uma franquia mas sem royalties. Podem existir roaylties
advindos dos direitos de autor para alguns produtos ou serviços que sejam
desenvolvidos pela BIP. Tudo dependerá do acordo inicial. Essa informação constará
do preçário da BIP.
Website
O website será mais uma montra embora seja possível para os clientes ou
potenciais clientes encomendarem serviços via internet, de qualquer modo, essas
compras serão direccionadas ou para a nossa sede, ou para os nossos agentes ou
para os nossos representantes, dependendo do pedido em questão, da geografia
ou localização desse pedido e do volume de negócios associado a esse pedido. Por
exemplo, se o potencial volume de negócios em Portugal for igual ou acima de
50.000 euros o mesmo será reencaminhado para a sede se o mesmo for num raio de
50 kms da sede, todos os demais pedidos serão enviados para os nossos
representantes.
Parceiros que partilham receita (s).
13
confidencialidade.
Este formato pode ser desenvolvido como agente sendo alguns considerados
casos especiais. As parcerias tendem a existir pela partilha de contactos e
informação e nos produtos próprios da BIP podera existir uma partilha de receitas,
para clientes directos nossos ou dos nossos agentes ou representantes só e só
quando existir mútuo acordo nesse sentido.
Preço
<< Como é que vamos definir o preço a ser cobrado ou pedido pelo produto ou
serviço? As considerações e estudos incluem:
 Preços dos concorrentes.
 Nível de concorrência no mercado.
 Percepção da relação qualidade-preço por parte dos clientes.
 Os custos de produção e despesas gerais.
 Cadeia de distribuição e do valor acrescentado em cada fase.
 A medida em que o comprador pode controlar o preço.
Estado para o qual será definido um preço para cada produto ou serviço,
referindo-se às fontes de renda acima. >>
Estratégia de Marketing e Comunicação
Como é que a BIP irá promover o produto ou serviço no mercado? Descrevemos

algumas técnicas de comunicação, e de seguida iremos inserir uma breve descrição
sobre cada uma delas:
 Publicidade - onde, quando, como, com quem
 Relações Públicas
 O marketing direto
 Site e Marketing na Internet
 Exposições e conferências
 O Boca-a-boca (word of mouth) ou passa palavra >>
Publicidade - onde, quando, como, com quem

14
confidencialidade.
A publicidade será direccionada em essencialmente em websites e revistas da
especialidade: marketing, comunicação, economia e gestão. A BIP vai desenvolver
esforços para estar presente em Fóruns Online, Websites, Redes Sociais, Blogues e
Sites temáticos, como em artigos de opinião e investigações sobre o tema Inovação
e outros que possam estar correlacionados.
Relações Públicas
Algumas acções ao nível de relações públicas podem ser desenvolvidas nos
eventos, no pós-venda e na captação de novos clientes bem como na
manutenção dos clientes (fidelização). Nos eventos e em algumas campanhas
publicitárias bem como outras, o foco será “figuras-públicas”, líderes de opinião e
associações ou clusters tecnológicos. Com os meios de comunicação irá a BIP e o
seu departamento de comunicação, uma relação mútua de partilha de informação,
com newsletters para os clientes ou potenciais e para os media enviará press-
releases, de maneira a que os media se sintam informados, e pelo respeito mútuo se
sintam interessados em divulgar os sucessos da empresa que pretende ser um
exemplo de empreendedorismo e de preserverança.
Pode a técnica de comunicação “relações públicas” ser utilizada
especialmente em situações de comunicação ou gestão de crise.
Marketing Digital
Site e Marketing na Internet
Redes Sociais
Email Marketing
Lojas online
Exposições e conferências
A BIP irá realizar e participar em eventos e conferências sobre a temática da
inovação. As exposições de fotogragia, vídeo, pintura e outras artes deverão ser
15
confidencialidade.
inovadoras e espelhar bem a imagem que a BIP pretende ter no mercado bem
como o respectivo posicionamento.
O nosso plano de actividades irá incluir também os eventos.
Eventos a realizar pela BIP:
 1º Encontro de Empreendedores pela Inovação;
 1ª Exposição de Fotografia - “Inovação na Sociedade”;
 1ª Conferência “Inovação a resposta de Portugal “ no ISCAP;
 1º Workshop sobre Inovação/Empreendedorismo Inovador;
 1ª Formação - Financiamento à Inovação;
 1ª Exposição Multimedia e Música - “ A influência das artes da inovação”.
O Boca-a-boca (word of mouth) ou passa palavra

A BIP acredita e está plenamente convicta de que o passa-a-palavra será a
forma como o seu trabalho será difundido nos ouvidos e na mente de potenciais
clientes, bem como será o reforço para os clientes actuais ou já fidelizados.
O Buzz marketing será prática corrente na BIP pelos melhores motivos, e a melhor
forma desse buzz acontecer será por via de um serviço bem prestado ou pelo
impacto social.
16
confidencialidade.
5. Investigação e Desenvolvimento
5.1. Metodologia
A título de exemplo como vamos mudar as embalagens, personalização da capa do
portátil, teclado e ecrã. Como? Com o uso de skins personalizáveis manualmente com o
recurso a materiais como películas, recursos naturais, reutilização de materiais,...
Mapa Detalhado da Tecnologia
<< Neste Mapa pretendemos mostrar a evolução futura a que se destina o produto ou
serviço da BIP, ou seja, as alterações para atender a futuras demandas (procura) de mercado,
adaptações aos mercados internacionais, ou upgrades. Também os planos de detalhe
(blueprints) para novos produtos ou serviços para adicionar ao intervalo.
Incluir:
Team / estrutura Departamento
plataformas usadas
As metas a atingir
Visão Geral do Sistema Diagrama >>
Pesquisa e Desenvolvimento
<< Indique se você terá curso de P & D como uma atividade da empresa, que áreas isso
será explorar e quais contribuições futuras para a empresa que você espera desta
pesquisa. >>
Parceiros Técnicos
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 CITEVE
 INESC-TEC
 CTCOR

6. Recursos Humanos e Operações
6.1. Organização da Empresa

A Organização da Empresa
A organização da empresa passará pelo organigrama que segue na figura mais abaixo.
O Organigrama da Empresa
18
Direcção Geral
A direção geral será responsável pela definição de estratégia, por garantir que a cultura da
empresa estará presente em todos os colaboradores e monitorizar o progresso da execução da
estratégia com recurso ao Balanced Scorecard. Vão existir indicadores específicos para cada um dos
departamentos, como por exemplo o índice de satisfação dos clientes que será um indicador do
departamento de consultadoria.
Departamento de Consultoria
O departamento de consultadoria é responsável pela venda e pela realização dos projetos de

inovação. Em seguida, está o detalhe das responsabilidades deste departamento.
A Área Comercial
A área comercial é gerida pela direção de consultadoria, porque é política da empresa ter uma
atividade comercial que seja consultiva, ou seja, que partilhe o seu conhecimento e a forma de
resolver as questões relacionadas com a inovação no contexto de cada empresa, como forma de
demonstrar o valor que podem criar aos clientes. Esta área será responsável pela gestão do sistema
de informação de clientes (CRM), gerindo a relação com empresas de outsourcing.
19
Os Projectos de Gestão da Inovação
A unidade de Consultadoria é responsável por executar os projectos de inovação. As fases tipo

de um projecto de inovação são:
 Kick Off com todos os stakeholders do projecto;
 Reunião de definição de objectivos de projecto;
 Definição dos processos de inovação do cliente;
 Ciclo ADIM – a iterar conforme os objectivos do projecto;
 Definição de um Innovation Master;
 Formação interna para consolidar processos.
Estes projetos irão usar o ciclo ADIM – Analisar, Definir, Inovar e Medir. Este ciclo garante que as
actividades fundamentais da gestão da inovação são cumpridas no decorrer de um projecto. O ciclo,
como o próprio nome indica, propõe iterações para se refinarem as etapas e conseguir a melhor
inovação para a criação do maior valor para o cliente. A análise será feita com recurso aos
consultores, que analisam a situação corrente da empresa cliente. Seguidamente os objectivos serão
definidos conjuntamente com a gestão de topo da empresa e o Innovation Manager. Em seguida
está a inovação, que consiste na investigação e desenvolvimento ou na análise de potenciais
melhorias e na sua colocação no mercado ou em uso na empresa. Na etapa Medir serão usados os
Balanced Scorecards para controlar e medir a execução da estratégia e serão usados os IT
Scorecards para garantir que as tecnologias de informação estão alinhadas com os objetivos de
negócio.
Estes projectos pretendem ajudar as empresas clientes a adaptar o seu modelo de gestão e a
retirar o maior benefício possível dos investimentos em inovação. Como refere Freire
20
(2000: 17) “Para levar a cabo iniciativas inovadoras, a empresa deve pois adoptar um modelo
global de gestão da inovação que alinhe o ciclo da inovação com as suas competências de gestão.
Só assim será possível potenciar os projectos de inovação e garantir o desenvolvimento sustentado da
empresa”.
Departamento de Inovação
A gestão da inovação faz parte da oferta da empresa, que oferece serviços aos seus clientes que
permitem definir estes processos no contexto específico de cada negócio. O que se pretende atingir
é a criação de um processo interno nas empresa, sistemático, que permita manter a dinâmica de
criação e de inovação. O objectivo último, naturalmente, será a criação de vantagens competitivas
para os clientes.
Segundo Moore (2006), o ciclo da inovação divide-se em 4 quadrantes, que representam o

cruzamento entre as actividades críticas e não críticas e as actividades nucleares (core) e de
contexto. E a dinâmica deste ciclo indica que é na zona de actividades do núcleo e não críticas que
se cria uma oferta diferenciada. E é neste quadrante que a empresa deve saber posicionar os
recursos suficientes para, de forma consistente, sustentar a inovação dentro da empresa. O segundo
quadrante baseia-se na implantação de diferenciação em escala, e é neste ponto que as atividades
começam a ser críticas. O terceiro quadrante tem o objetivo de gerir a escala e já com actividade
de contexto, que não trazem diferenciação à empresa. O quarto quadrante é a fase de extrair
recursos para os recolocar nas atividades nucleares, de diferenciação. E nesta fase, começa-se a
preparar a nova inovação. Esta dinâmica pode ser observada na figura abaixo, que foi adaptada da
obra de Moore (2006).
21
O Ciclo da Inovação
Segundo Kotler (1998), o grande desafio na diferenciação do serviço é que a maioria

das inovações é copiada, dado que, geralmente, são fáceis de copiar. Assim, a empresa
de serviços que faz pesquisa com regularidade e introduz inovações obterá uma sucessão
de vantagens temporárias sobre os seus concorrentes. E, simultaneamente, ganhará a
reputação de inovadora, o que irá reter clientes que desejam escolher a melhor. E neste
raciocínio este departamento terá a missão de melhorar constantemente a metodologia
da empresa para os projectos de inovação de forma a manter a vantagem competitiva.
Este departamento será igualmente responsável pela gestão do sistema de

informação dedicado à inovação, gerindo a relação com empresas de outsourcing para
este efeito.
Departamento Administrativo
O departamento administrativo ocupa-se da parte da gestão de recursos humanos e

da área financeira, com recurso a outsourcing. Neste outsourcing está incluído o uso dos
sistemas informáticos de apoio à contabilidade e reporting, bem como à gestão dos
salários e absentismos.
Recursos Humanos
22
confidencialidade.
Quanto aos recursos humanos, estes terão as seguintes responsabilidades:
 Contratação, com decisão da área funcional onde se destina o candidato;
 Processamento de salários;
 Gestão de absentismo;
 Programas de motivação e team building;
 Programas de marketing interno, em conjugação com o departamento de

marketing, que reforce a filosofia e os valores da empresa, para potenciar as suas
competências Core.
Financeira
A área financeira terá as funções seguintes:
 Conferência e pagamento de facturas de fornecedores;
 Emissão de facturas;
 Reporting financeiro;
 Gestão financeira;
 Obrigações legais.
Departamento de Qualidade
O departamento de qualidade é responsável pela definição de processos internos e

pelo apoio externo aos projectos em matérias de qualidade. A garantia de que os mesmos
são ensaiados e usados no seio da empresa permite sustentar a experiência dos
consultores antes de intervirem junto dos clientes. A empresa pretende também obter uma
certificação ISO 9001, e este departamento irá liderar esse processo internamente, com
recurso a outsourcing.
Departamento de Marketing
Kotler (1998) defende que a estratégia de marketing de serviços exige marketing a três
níveis. Marketing externo, marketing interno para assegurar a motivação dos funcionários e
23
confidencialidade.
marketing interactivo, para assegurar a habilidade dos funcionários em lidar os clientes. O
marketing externo, segundo Kotler (1998) é usado para descrever o trabalho
desempenhado pela empresa para preparar, determinar o preço, distribuir e promover o
serviço aos clientes.
Kotler (1998) defende que o marketing interno descreve o trabalho interno feito pela
empresa para treinar e motivar os seus funcionários no bom atendimento dos consumidores.
Kotler (1998) advoga também que as empresas devem ter em conta que os clientes
julgam a qualidade do serviço não apenas pela sua qualidade técnica, ou seja apenas
pelo facto de o serviço ter corrido bem, mas também pela sua qualidade funcional, isto é,
se quem desempenhou o serviço inspirou a confiança que era esperada. Isto é chamado
pelo autor de marketing interactivo. Este marketing interactivo será usado em todos os
processos de contacto com o cliente, como a promoção da actividade da empresa,
durante a venda e durante o desenvolvimento de projectos. Assim, sendo, o
departamento de marketing, que se dedicará ao marketing de serviços, dada a natureza
da empresa terá três áreas distintas: marketing externo, marketing interno e marketing
interactivo.
Como Kotler (1998) afirmou, as abordagens dos 4 Ps são adequadas para o

fornecimento de bens, no entanto, as empresas de serviços necessitam de outros
elementos. Este autor afirmou que Booms e Bitner sugeriram a adição de 3 novos Ps ao
marketing de serviços: pessoas, processo e presença evidente, em que a presença
evidente está associada à forma como o serviço é realizado bem como o ambiente que
rodeia essa mesma execução. Assim, os 7 Ps do Marketing ou o Marketing Mix estendido
implicam que as pessoas assumam um papel fundamental no sucesso de uma empresa de
serviços porque, em todos os contactos com o cliente, são a imagem da empresa. Os
processos internos terão assim, a colaboração e coordenação do marketing, para que
possa monitorar como a empresa funciona e interage com o exterior, quer sejam empresas
parceiras ou clientes.
Como a empresa de serviços deve trabalhar na sua imagem para diferenciação,

como Kotler (1998) defende, o departamento de marketing irá coordenar a participação
em eventos e eventuais patrocínios. O marketing viral, via blogue e Twitter, será assegurado
igualmente pelo departamento do marketing. Este departamento irá gerir igualmente a
relação com uma entidade externa que irá realizar diversas tarefas do marketing em
regime de outsourcing.
Departamento Jurídico
O departamento jurídico tem a seu cargo as funções de defender os interesses da

empresa. Este departamento terá um colaborador afecto a 100%, mas recorrerá a uma
24
confidencialidade.
firma de advogados que apoie em todas as questões legais, como as celebração de
contratos e eventuais outras questões do foro jurídico mais especializadas.
A Internacionalização
A internacionalização será realizada inicialmente através de parcerias para os novos

mercados. Assim, o gestor de parcerias terá de captar parceiros que potenciem negócio
fora de Portugal até existir massa crítica suficiente para a instalação de novos escritórios. A
instalação de novos escritórios, que implicam a contratação de gestão e staff operacional
está fora do plano inicial de cinco anos, mas poderá ser desencadeada caso surjam sinais
de oportunidade.
<< Isto é onde você irá delinear a estrutura pretendida para a empresa em
termos de gestão, número de funcionários, e os requisitos operacionais físicos para
produzir ou fornecer o produto ou serviço. >>
6.2. Formação
Planos de Formação
Com base nos objectivos deste projecto e estabelecidos pela gestão, o plano
de formação para os próximos 5 anos passa pelo seguinte:
 Design Gráfico
 Ecologia
 Sustentabilidade
 Webdesign
 Lojas Online
 Fotografia
 Neuromarketing
 Marketing Digital
 Tendências
25
confidencialidade.
Para o desenvolvimento deste plano de formação daremos preferência ao
seguinte:
 Cursos gratuitos (UFCDs em escolas de formação - Ciccopn, Cesae,
Conclusão);
 Cursos online gratuitos (Alison, EDX, Udemy);
 Cursos pagos (FLAG, Rumos)
Operações
<< As exigências físicas do negócio:
 premissas
 equipamento
 instalações de produção
 Infra-estrutura
 instalações de comunicações
 Os custos envolvidos
 fornecedores
26
confidencialidade.
7. Comércio Internacional
Paises onde os produtos Bip

Estarão a ser comercializados
França :
Possíveis clientes : Auchan ,fnac e comunidade portuguesa na França caixas
restaurantes e lojas portuguesas
Que tipo de produtos teremos vender ?

Auchan :
Os tipos de produtos que vamos vender são :
Caixas de biocartao
Copos bio
Caixas de transporte bio
Talheres bio
Pratos bio
Sacos bio
Embalagens para take awai bio
Guardanapos bio
Tamparueres bio
Palhinhas bio
Toalhas bio
Garrafas tipo cantil bio
Chávenas de leite e café bio
Fnac:
Sacos de papel bio

Envelopes bio
Cadernos de folha de cortiça
27
confidencialidade.
Malas de computador de cortiça
Canetas bio
Comunidade portuguesa na França :
Cabazes
Produtos ecobip
Bélgica
Shocool butelers and hospitality

[ escola de mordomos na Bélgica ]
Produtos:
Caixas de biocartao
Copos bio
Talheres bio
Pratos bio
Sacos bio
Guardanapos bio
Tamparueres bio
Palhinhas bio
Toalhas bio
Cabazes de produtos gourmet
Reino unido
Cliente :
Britishis butelers shocool
28
confidencialidade.
[ escola de mordomos de Inglaterra , escola onde se formam os mordomos da
rainha de Inglaterra ]
Produtos:
Caixas de biocartao
Copos bio
Talheres bio
Pratos bio
Sacos bio
Guardanapos bio
Tamparueres bio
Palhinhas bio
Toalhas bio
Suíça:
Swisse education grup .
[Grupo de institutos superiores de hotelaria e turismo suíço]
Produtos:
Caixas de biocartao
Copos bio
Talheres bio
Pratos bio
Sacos bio
Guardanapos bio
Tamparueres bio
Palhinhas bio
Toalhas bio
29
confidencialidade.
Espanha
Cliente : barshocool
Escola de barmens a nível mundial
Caixas de biocartao
Copos bio
Talheres bio
Pratos bio
Sacos bio
Guardanapos bio
Tamparueres bio
Palhinhas bio
Toalhas bio
Bebidas enérgicas.
30
confidencialidade.
8. Plano Financeiro
As premissas principais que utilizamos nas projecções financeiras são:
Nestas projecções é importante para nós enaltecer o seguinte:

 Fontes de Receita;
 Número de colaboradores estimados ou projectados para cada ano
e com os salários pretendidos;
 Investimento projectado em equipamento e materiais;
 Custos projectados de Investigação e Desenvolvimento (R&D);
 Prazos de recebimento esperados e Prazos de pagamento esperados;
 Cálculo das despesas ;
 Rácios;
 Evolução do serviço da dívida;
 Valorização expectável da empresa.
Requisitos para a elaboração de projeções
1) Figuras de abertura incluiu com base na última gestão / Contas

aprovadas
2) Fundo de Acionistas analisados para Capital em Acções ou similar,

quota premium e lucros retidos
3) Assumpções/Hipóteses de vendas fornecidas pela unidade,

segmento de preço e geografia e reconciliados numa pipeline/fúnil.
4) As despesas classificadas em I&D, Administração e despesas gerais e

salários de promotores / gerentes chave.
31
confidencialidade.
5) Identificação dos déficits operacionais da empresa, tanto o mensal
como o acumulado.
6) A análise de sensibilidade pode ser necessária, detalhando as

estratégias a serem aplicadas caso as vendas ou as metas de despesas não são
cumpridas.
7) As projeções devem identificar separadamente o Fluxo de Caixa

Operacional e injecções externas de dinheiro
Avaliação Financeira
A avaliação financeira do projecto vai ser feita com a seguinte sequência:
 Estimativa para a estrutura de capitais;
 Estimativa de volume de facturação;
 Estimativa de necessidades de investimento;
 Estimativa de amortizações;
 Estimativa de custos com pessoal;
 Estimativa de custos com fornecedores e serviços externos;
 Elaboração de demonstração de resultados, mapa de fluxos de caixa e

balanço previsionais.
 Cálculo do valor actual líquido da empresa (VAL), com recurso ao CAPM.
No seu site, consultado em 7 de Julho de 2010, o Banco de Portugal afirma que “O

objectivo de estabilidade de preços definido pelo Conselho do Banco Central Europeu
(BCE) corresponde à manutenção da taxa de inflação num nível inferior mas próximo de
2% a médio prazo”. Assim irá ser usada a taxa de 2% para os cálculos de variação de
preços.
As demonstrações financeiras serão baseadas já no SNC - Sistema de Normalização

Contabilística, conforme analisado na obra de Almeida, Dias & Carvalho (2009).
32
confidencialidade.
PLANO FINANCEIRO
Projecções Financeiras
Pressupostos Gerais
Unidade monetária Euros
Prazo médio de Recebimento

(dias) / (meses) 1 0,0
Prazo médio de Pagamento

(dias) / (meses) 30 1,0
Prazo médio de Stockagem

(dias) / (meses) 15 0,5
Taxa de IVA - Vendas 23%
Taxa de IVA - Prestação Serviços 23%
Taxa de IVA - CMVMC 23%
Taxa de IVA - FSE 23%
Taxa média de IRS 15,00%
Taxa de IRC 25,00%
Taxa de distribuição dividendos 10,00%
Taxa de Aplicações Financeiras

Curto Prazo 1,00%
Taxa de juro de empréstimo M/L

Prazo 5,00%
Taxa de juro de empréstimo

Curto Prazo 5,00%
Taxa de juro de activos sem risco

- Rf 1,00%
Prémio de risco de mercado -

(Rm-Rf)* ou pº 10,00%
-
Beta =
Beta empresas equivalentes 100,00% 100%
==> R(Tx
Taxa de crescimento dos cash actualização) = Rf
flows na perpetuidade 0,05 + pº
33
confidencialidade.
* Rendimento esperado de
mercado
Métodos de avaliação
considerados:
Free Cash Flow to Firm
Em linhas gerais, o método dos fluxos de caixa descontados consiste

em estimar-se os fluxos de caixa futuros da empresa e trazê-los a valor
presente por uma determinada taxa de desconto (WACC). Em outras
palavras, o valor de uma empresa pode ser expresso como o valor
presente do fluxo FCFF (fluxo de caixa líquido para a firma, do inglês Free
Cash Flow to Firm).
Free Cash Flow to Equity
No método de avaliação pelo desconto de fluxos de caixa líquido

do acionista (FCFE – do inglês Free Cashflow to Equity), o objetivo é
avaliar directamente o património líquido da empresa.
Volume de negócios
201
9 2020 2021 2022 2023 2024
3,50
2,00% 3,00% 2,50% 3,00%
Taxa de variação dos preços %
201
VENDAS - MERCADO NACIONAL 9 2020 2021 2022 2023 2024
1.0 13.55 15.9

2.040 5.253 9.746
Inobox Novos Produtos e Comercialização 00 1 89
2.0 24.43 27.8

4.000 10.000 18.100
Quantidades vendidas 00 5 56
Taxa de crescimento das unidades 150,00 81,00 35,00 14,0

100,00%
vendidas % % % 0%
0,5
0,51 0,53 0,54 0,55 0,57
Preço Unitário 0
3.0 10.96 15.17 18.91 21.3

6.120
Inobox Novas Embalagens 00 8 7 6 40
Quantidades vendidas 2 4 7 9 11 12

100,00%
vendidas % % % %
34
confidencialidade.
1.5 1.575, 1.615, 1.663, 1.72
1.530,00
Preço Unitário 00,00 90 30 76 1,99
50. 60.67 68.40 73.98 77.3

56.100
Inobox Honorários 000 2 8 3 38
Taxa de crescimento das unidades 10,00 1,00

10,00% 5,00% 5,00%
vendidas % %
1.0 1.050, 1.076, 1.109, 1.14

1.020,00
Preço Unitário 00,00 60 87 17 7,99
3.09
450 918 1.560 2.159 2.691
InoBox Fee inicial 1

100,00%
vendidas % % % 0%
30, 34,4
30,60 31,52 32,31 33,28
Preço Unitário 00 4
54. 78.45 95.49 109.1 117.

TOTAL 450 65.178 4 0 40 758
201
VENDAS - EXPORTAÇÃO 9 2020 2021 2022 2023 2024
1.61
250 383 481 665 1.007
Inobox Novos Produtos e Comercialização 6
2.81
500 750 915 1.235 1.816
Quantidades vendidas 5

50,00%
vendidas % % % 0%
0,5
0,51 0,53 0,54 0,55 0,57
Preço Unitário 0
1.5 9.88
2.984 4.364 7.201 9.271
Inobox Novas Embalagens 00 4

95,00%
vendidas % % % %
1.5 1.575, 1.615, 1.663, 1.72

1.530,00
Preço Unitário 00,00 90 30 76 1,99
1.7 10.27 11.4

TOTAL 50 3.366 4.844 7.866 8 99
* Produtos / Familias de Produtos /

Mercadorias
201
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS - MERCADO NACIONAL 9 2020 2021 2022 2023 2024
35
confidencialidade.
Digitalização e colocação online de produtos 2.2 4.79
2.458 2.851 4.077 4.484
tradicionais 14 8
16,00 43,00 10,00 7,00

11,00%
Taxa de crescimento % % % %
Consultoria de sustentabilidade ambiental e 2.8 5.30

3.830 4.137 4.509 5.050
financeira 80 3
12,00 5,00
33,00% 8,00% 9,00%
Taxa de crescimento % %
10.1
TOTAL 5.094 6.288 6.988 8.586 9.534 01
78.45 95.49 109.1 117.

TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL 54.450 65.178 4 0 40 758
10.27 11.4
TOTAL VENDAS - EXPORTAÇÕES 1.750 3.366 4.844 7.866 8 99
83.29 103.3 119.4 129.

TOTAL VENDAS 56.200 68.544 8 56 19 257
18.04 21.96 25.10 27.0

IVA VENDAS 12.524 14.991 4 3 2 84
TOTAL PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS - 10.1

MERCADO NACIONAL 5.094 6.288 6.988 8.586 9.534 01
TOTAL PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS -

EXPORTAÇÕES 0 0 0 0 0 0
10.1
TOTAL PRESTAÇÕES SERVIÇOS 5.094 6.288 6.988 8.586 9.534 01
2.32
IVA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 1.172 1.446 1.607 1.975 2.193 3
90.28 111.9 128.9 139.

TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS 61.294 74.832 5 42 53 358
19.65 23.93 27.29 29.4

IVA 13.695 16.437 1 7 5 08
109.9 135.8 156.2 168.

TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS + IVA 74.989 91.269 37 79 49 766
CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
36
confidencialidade.
Marg
CMVMC 2019 2020 2021 2022 2023 2024
em Bruta
17.83 22.56 26.43 28.8

MERCADO NACIONAL 11.390 14.056
8 5 0 83
Inobox Novos Produtos e 60,00 6.39

400 816 2.101 3.898 5.421
Comercialização % 6
70,00 6.40
900 1.836 3.290 4.553 5.675
Inobox Novas Embalagens % 2
80,00 13.68 14.79 15.4

10.000 11.220 12.134
Inobox Honorários % 2 7 68
80,00
90 184 312 432 538 618
InoBox Fee inicial %
3.61
MERCADO EXTERNO 550 1.048 1.501 2.426 3.184
1
Inobox Novos Produtos e 60,00

100 153 192 266 403 646
Comercialização %
70,00 2.96
450 895 1.309 2.160 2.781
Inobox Novas Embalagens % 5
19.33 24.99 29.61 32.4

TOTAL CMVMC 11.940 15.104 9 1 4 95
6.64
23% 2.620 3.233 4.103 5.190 6.079
IVA 3
23.44 30.18 35.69 39.1

TOTAL CMVMC + IVA 14.560 18.336 2 1 3 38
Custos com Pessoal
2019 2020 2021 2022 2023 2024
Nº Meses 7 14 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos

2,00% 3,00% 2,50% 3,00% 3,50%
+ Sub. Almoço)
Quadro de Pessoal 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Administração / Direcção
Gestor de Inovação
Comercial 1 1 1 1
Gerente 1 1 1 1 1 1
37
confidencialidade.
Marketing 1 1 1 1 1
TOTAL 1 2 3 3 3 3
Remuneração base mensal 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Administração / Direcção 600 612 630 646 666 689
Gestor de Inovação 600 612 630 646 666 689
Comercial 600 612 630 646 666 689
Gerente 600 612 630 646 666 689
Marketing 600 612 630 646 666 689
Remuneração base anual - TOTAL

Colaboradores 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Administração /
Direcção
Gestor de Inovação
Comercial 8.825 9.046 9.317 9.643
Gerente 4.200 8.568 8.825 9.046 9.317 9.643
Marketing 8.568 8.825 9.046 9.317 9.643
27.13
17.136 26.475 27.951 28.929
TOTAL 4.200 7
Outros Custos 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Segurança Social
Gerência /
Administração 21,25%
Outro Pessoal 23,75% 998 4.070 6.288 6.445 6.638 6.871
Seguros Acidentes de
42 171 265 271 280 289
Trabalho 1%
Subsídio Alimentação 130,46 1.435 2.928 4.523 4.636 4.775 4.942
Comissões
Formação
Outros custos com

pessoal
11.35
TOTAL OUTROS CUSTOS
2.475 7.169 11.076 3 11.693 12.102
38.49
TOTAL CUSTOS PESSOAL
6.675 24.305 37.551 0 39.644 41.031
38
confidencialidade.
201 202
QUADRO RESUMO 9 0 2021 2022 2023 2024
Vencimentos
Gerência/Administração
4.20 17. 26.4 27.1 27.95 28.9

Pessoal 0 136 75 37 1 29
4.0 6.28 6.44 6.87

Encargos 998 70 8 5 6.638 1
Seguros Acidentes de
Trabalho 42 171 265 271 280 289
1.43 2.9 4.52 4.63 4.94

Sub. Alimentação 5 28 3 6 4.775 2
Comissões
Formação
Outros custos com pessoal
6.67 24. 37.5 38.4 39.6 41.0

TOTAL CUSTOS PESSOAL
5 305 51 90 44 31
201 202
Retenções Colaboradores 9 0 2021 2022 2023 2024
Retenção SS Colaborador
10,
Gerência / Administração 00%
11, 1.8 2.91 2.98 3.18

Outro Pessoal 00% 462 85 2 5 3.075 2
15, 2.5 3.97 4.07 4.33

Retenção IRS Colaborador 00% 630 70 1 1 4.193 9
1.09 4.4 6.88 7.05 7.26 7.52

TOTAL Retenções
2 55 4 6 7 2
Investimento em Fundo Maneio Necessário
20 202 202
19 0 1 2022 2023 2024
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança 2.5 2.50 2.5 2.50 2.50 2.500
39
confidencialidade.
Tesouraria 00 0 00 0 0
20
254 305 377 434 469
Clientes 8
49 1.04 1.23
629 806 1.354
Existências 8 1 4
3.2 3.38 3.6 3.91 4.16 4.32

TOTAL 06 3 11 9 8 3
Recursos Fundo Maneio
3.1 4.94 5.4 6.12 6.69

7.108
Fornecedores 68 5 73 3 1
1.7 2.74 3.6 4.47 5.08

5.460
Estado 70 1 76 0 1
4.9 7.68 9.1 10.5 11.7 12.5

TOTAL 38 6 49 93 71 68
- - - - - -
Fundo Maneio Necessário 1.732 4.303 5.538 6.674 7.603 8.245
Investimento em Fundo de - - - -
-929 -642
Maneio 1.732 2.571 1.235 1.136
Investimento
Taxa de Amortização Anual
Máxima S
Mínima N
Investimento por ano 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 250
Despesas de I&D 2.000 3.000 3.000 2.500
Propriedade Industrial e
O.Direitos 500 130
Trespasses
40
confidencialidade.
Outras Imobilizações
Incorpóreas
Total Imobilizado Incorpóreo 2.750 3.000 3.130 2.500
Imobilizado Corpóreo
Terrrenos e Recursos Naturais
Edificios e Outras Construções
Equipamento Básico 3.000
Equipamento de Transporte 3.500
Ferramentas e Utensilios 1.500
Equipamento Administrativo 4.000
Taras e Vasilhame
Outras Imobilizações
Corpóreas
Total Imobilizado Corpóreo 12.000
Total Investimento 14.750 3.000 3.130 2.500
IVA 1.785
Valores Acumulados Balanço 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 250 250 250 250 250 250
10.5
Despesas de I&D 2.000 5.000 8.000 10.500 00 10.500
Propriedade Industrial e
O.Direitos 500 500 630 630 630 630
Trespasses
Outras imobilizações
incorpóreas
11.3
Total Imobilizado Incorpóreo
2.750 5.750 8.880 11.380 80 11.380
Imobilizado Corpóreo
Terrrenos e recursos naturais
Edificios e Outras Construções
3.00
Equipamento básico 3.000 3.000 3.000 3.000 0 3.000
3.50
Equipamento de transporte 3.500 3.500 3.500 3.500 0 3.500
1.50
Ferramentas e utensilios 1.500 1.500 1.500 1.500 0 1.500
4.00
Equipamento administrativo 4.000 4.000 4.000 4.000 0 4.000
Taras e vasilhame
41
confidencialidade.
Outras imobilizações
corpóreas
12.00 12.00 12.0

Total Imobilizado Corpóreo
12.000 0 0 12.000 00 12.000
17.75 20.88 23.3

Total Imobilizado
14.750 0 0 23.380 80 23.380
Tax
Amortizações do Exercício a 2019 2020 2021 2022 2023 2024
2.47
Total Amortizações
3.767 4.767 5.810 5.727 7 833
Financiamento
20
2019 2020 2021 2022 23 2024
Investimento = Capital Fixo + -

13.018 429 1.895 1.364 -642
FMN 929
Margem de segurança 2% 2% 3% 2% 3% 5%
Necessidades de -
13.300 400 2.000 1.400 -700
financiamento 1.000
20
Fontes de Financiamento 2019 2020 2021 2022 23 2024
16.
Meios Libertos 17.542 816 9.332 092 19.258
Capital Social 5.000
Empréstimos de Sócios /
Suprimentos
Financiamento bancário e
50.000
outras Inst. Crédito
16.
72.542 816 9.332 19.258
TOTAL 092
2019
Capital em dívida (início 30.00 20.

período) 50.000 50.000 40.000 0 000 10.000
Taxa de Juro 5% 5% 5% 5% 5% 5%
1.0
Juro Anual 1.458 2.500 2.000 1.500 00 500
42
confidencialidade.
10.00 10.
Reembolso Anual 10.000 10.000 0 000 10.000
Imposto Selo (0,4%) 6 10 8 6 4 2
11.50 11.
Serviço da dívida 1.464 12.510 12.008 6 004 10.502
20.00 10.
Valor em dívida 50.000 40.000 30.000 0 000
20.00 10.
50.000 40.000 30.000
Capital em dívida 0 000
Juros pagos com Imposto 1.0

1.464 2.510 2.008 1.506 502
Selo incluído 04
10.00 10.
10.000 10.000 10.000
Reembolso 0 000
Demonstração de Resultados Previsional
2019 2020 2021 2022 2023 2024
103.35 119.41
Vendas 56.200 68.544 83.298 6 9 129.257
Prestações de
Serviços 5.094 6.288 6.988 8.586 9.534 10.101
Volume de 111.94 128.95

Negócios 61.294 74.832 90.285 2 3 139.358
(-) Variação da
Produção
CMVMC 11.940 15.104 19.339 24.991 29.614 32.495
Outros custos
variáveis (FSE) 12.429 21.732 22.384 22.944 23.632 24.459
Margem Bruta de
Contribuição 36.926 37.996 48.562 64.007 75.707 82.404
60% 51% 54% 57% 59% 59%
43
confidencialidade.
FSE- Custos Fixos 8.117 14.192 14.618 14.983 15.433 15.973
Resultado
Económico 28.809 23.804 33.944 49.023 60.274 66.431
Impostos
Custos com o
Pessoal 6.675 24.305 37.551 38.490 39.644 41.031
% de Vendas 11% 32% 42% 34% 31% 29%
Outros Custos
Operacionais
Outros Proveitos
Operacionais
EBITDA 22.134 -501 -3.607 10.534 20.630 25.400
Amortizações 3.767 4.767 5.810 5.727 2.477 833
Ajustamentos /
Provisões
EBIT 18.368 -5.267 -9.417 4.807 18.154 24.566
Custos Financeiros 1.464 2.510 2.008 1.506 1.004 502
Proveitos
Financeiros
RESULTADO
FINANCEIRO -1.464 -2.510 -2.008 -1.506 -1.004 -502
Custos
Extraordinários
Proveitos
Extraordinários
-
RAI 16.904 -7.777 11.425 3.301 17.150 24.064
Impostos sobre os
lucros 4.226 312 6.016
-
RESULTADO LÍQUIDO 12.678 -7.777 11.425 3.301 16.838 18.048
-
-7.777 19.202 -15.901
% DOS CUSTOS DE
ESTRUTURA S/VN 30% 58% 64% 53% 45% 42%
% DO RESULTADO
LÍQUIDO S/VN 21% -10% -13% 3% 13% 13%
44
confidencialidade.
Mapa de Cash Flows Operacionais
2019 2020 2021 2022 2023 2024
Meios Libertos do Projecto
Resultados Operacionais 13.77 3.60 13.61

-3.951 -7.063 18.425
(EBIT) x (1-IRC) 6 5 5
5.72
3.767 4.767 5.810 2.477 833
Amortizações do exercício 7
Provisões do exercício
17.54 9.33 16.09

816 -1.253 19.258
2 2 2
Investim./Desinvest. em Fundo
Maneio
1.13
1.732 2.571 1.235 929 642
Fundo de Maneio 6
19.27 10.4 17.02

3.387 -18 19.900
CASH FLOW de Exploração 4 68 1
Investim./Desinvest. em
Capital Fixo
- -
-3.000 -3.130
Capital Fixo 14.750 2.500
7.96 17.02
4.524 387 -3.148 19.900
Free cash-flow 8 1
9.73 26.75
4.524 4.912 1.764 46.653
CASH FLOW acumulado 2 3
Plano de Financiamento
2019 2020 2021 2022 2023 2024
45
confidencialidade.
ORIGENS DE FUNDOS
22.13 10.5 20.63

-501 -3.607 25.400
Meios Libertos Brutos 4 34 0
Capital Social (entrada de

5.000
fundos)
50.00
Empréstimos Obtidos 0
Desinvest. em Capital Fixo
1.13
1.732 2.571 1.235 929 642
Desinvest. em FMN 6
Empréstimos de sócios /
suprimentos
Proveitos Financeiros
Total das Origens 78.86 11.6 21.55

2.071 -2.372 26.041
6 70 9
APLICAÇÕES DE FUNDOS
14.75 2.50
3.000 3.130
Inv. Capital Fixo 0 0
Inv Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros 4.226 312
Pagamento de Dividendos
Reembolso de 10.0 10.00

10.000 10.000 10.000
Empréstimos 00 0
1.50
1.464 2.510 2.008 1.004 502
Encargos Financeiros 6
Total das Aplicações 16.21 14.0 11.00

19.736 15.138 10.814
4 06 4
Saldo de Tesouraria Anual 62.65 - 10.55

-17.665 -17.510 15.227
2 2.336 5
Saldo de Tesouraria Acumulado 62.65 25.1 35.69

44.987 27.477 50.923
2 41 6
Aplicações / Empréstimo Curto

0 0 0 0
Prazo
Soma Controlo 62.65 25.1 35.69

44.987 27.477 50.923
2 41 6
46
confidencialidade.
Balanço Previsional
2019 2020 2021 2022 2023 2024
ACTIVO
Imobilizado
11.3 11.38
2.750 5.750 8.880 11.380
Imobilizado Incorpóreo 80 0
12.00 12.0 12.00

12.000 12.000 12.000
Imobilizado Corpóreo 0 00 0
Amortizações 20.0 22.54

3.767 8.533 14.343 23.380
Acumuladas 70 7
Existências
Matérias Primas e
Subsidiárias
Produtos Acabados e
em Curso
1.04
498 629 806 1.234 1.354
Mercadorias 1
Créditos de curto prazo
Dívidas de Clientes 208 254 305 377 434 469
Ajustamentos de
cobrança duvidosa
Estado e Outros Entes

Públicos
Outros devedores
2.50
2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Disponibilidades 0
Acréscimos e
Diferimentos
14.18 7.22
TOTAL ACTIVO 9 12.600 10.148 9 5.001 4.323
CAPITAL PRÓPRIO
5.00
5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Capital Social 0
Prestações
Suplementares
Reservas de reavaliação
Reservas e Resultados -
12.678 4.900 -3.224 13.614
Transitados 6.525
12.67 - 3.30 16.83

-7.777 18.048
Resultados Líquidos 8 11.425 1 8
TOTAL CAPITAIS PRÓPRIOS 17.67 9.900 -1.525 1.77 18.61 36.662
47
confidencialidade.
8 6 4
PASSIVO
Provisão para impostos
Dívidas a 3º - M/L Prazo
Dívidas a Instituições de 50.00 20.0 10.00

40.000 30.000
Crédito 0 00 0
Dívidas a Fornecedores
de Imob
Suprimentos
Outros credores
Dívidas a 3º - Curto Prazo
Dívidas a Instituições de
Crédito 0 0 0
6.12
Dívidas a Fornecedores 3.168 4.945 5.473 3 6.691 7.108
Estado e Outros Entes 4.47

Públicos 5.996 2.741 3.676 0 5.393 11.476
Outros credores
Acréscimos e
Diferimentos
59.16 30.5 22.08

TOTAL PASSIVO 3 47.686 39.149 93 3 18.584
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS 76.84 32.3 40.69

PRÓPRIOS 1 57.586 37.624 69 7 55.246
Principais Indicadores
INDICADORES ECONÓMICOS 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Taxa de Crescimento do
22% 21% 24% 15% 8%
Negócio
Eficiência Operacional -1% -4% 10% 19% 22%
Margem Operacional das

-7% -10% 4% 14% 18%
Vendas
Rentabilidade Líquida das

-10% -13% 3% 13% 13%
Vendas
Peso dos Custos c/Pessoal nos

32% 42% 34% 31% 29%
PO
48
confidencialidade.
INDICADORES ECONÓMICOS -
FINANCEIROS 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Return On Investment (ROI) -62% -113% 46% 337% 418%
Rendibilidade do Activo -42% -93% 66% 363% 568%
1549 2578
594% 890% 3224%
Rotação do Activo % %
3382 1547
812% 1381%
Rotação do Imobilizado % 4%
Rendibilidade dos Capitais 186

-79% 749% 90% 49%
Próprios (ROE) %
6302
756% -5922% 693% 380%
Rotação dos Capitais Próprios %
INDICADORES FINANCEIROS 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Autonomia Financeira 79% -15% 25% 372% 848%
Solvabilidade Total 21% -4% 6% 84% 197%
423
378% 386% 442% 430%
Endividamento Total %
277
317% 296% 200% 0%
Endividamento ML Prazo %
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Liquidez Geral 44% 39% 37% 34% 23%
Liquidez Reduzida 36% 31% 27% 24% 16%
ANÁLISE DO EQUILÍBRIO
FINANCEIRO 2019 2020 2021 2022 2023 2024
21.7 28.61
49.900 28.475 36.662
Capitais Permanentes 76 4
3.31
9.217 6.537 833 0
Activo Fixo 0
18.4 27.78
40.684 21.939 36.662
FUNDO DE MANEIO LÍQUIDO 66 1
1.41
883 1.111 1.668 1.823
Necessidades Cíclicas 9
6.12
4.945 5.473 6.691 7.108
Recursos Cíclicos 3
NECESSIDADES FUNDO DE - -
-4.063 -4.362 -5.285
MANEIO 4.704 5.023
2.50
2.500 2.500 2.500 2.500
Tesouraria Activa 0
4.47
2.741 3.676 5.393 11.476
Tesouraria Passiva 0
49
confidencialidade.
- -
-241 -1.176 -8.976
TESOURARIA LÍQUIDA 1.970 2.893
23.1 32.80
44.746 26.301 41.947
CONTROLO : TRL = FML - NFM 71 3
- -
9.314 8.882
Variação do FML 18.745 3.472
Variação das NFM -300 -342 -318 -262
Variação da TRL -935 -794 -923 -6.083
INDICADORES DE RISCO
NEGÓCIO 2019 2020 2021 2022 2023 2024
64.0 75.70
37.996 48.562 82.404
Margem Bruta 07 7
1332
-721% -516% 417% 335%
Grau de Alavanca Operacional %
107.79 103. 98.03

85.206 97.813
Ponto Crítico 3 535 2
Margem de Segurança -12% -16% 8% 32% 42%
Avaliação do Projecto / Empresa
Na perspectiva do
Projecto 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Free Cash Flow to 7.96 17.02 342.02

4.524 387 -3.148 19.900
Firm 8 1 1
4,35 8,54 11,11

5,64% 5,19% 3,36% 11,11%
WACC % % %
Factor de 1,13
1
actualização 1,052 1,087 5 1,231 1,368 1,520
Fluxos 7.02 13.82 224.98

4.524 368 -2.895 14.545
actualizados 3 3 8
9.02 22.84 262.37

4.524 4.893 1.997 37.388
1 3 5
50
confidencialidade.
Valor Actual
262.375
Líquido (VAL)
Na perspectiva do
Investidor 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Free Cash Flow do - - 156.45

53.060 -12.123 6.017 9.398
Equity 15.156 3.538 4
Taxa de juro de 1,08 1,11

1,00% 1,02% 1,05% 1,15% 1,19%
activos sem risco % %
Prémio de risco 10,0 10,00 10,00

10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
de mercado 0% % %
Taxa de 11,1 11,22 11,26

11,10% 11,12% 11,16% 11,31%
Actualização 8% % %
Factor 1,37
1
actualização 1,111 1,235 3 1,527 1,699 1,892
Fluxos - -
53.060 -10.909 3.939 5.530 82.710
Actualizados 12.270 2.576
27.3 31.24 119.48

53.060 42.151 29.881 36.774
05 4 3
Valor Actual
119.483
Líquido (VAL)
WACC
P
eso
Custo
A ponderad
Ano 0 no 0 Custo o
5
Passivo Médio e 0.00
Longo Prazo 0 74% 5% 2,8%
1
7.67
Capital Próprio 8 26% 11% 2,9%
6
7.67
8 100% 5,6%
Ano 1 A Custo Custo
51
confidencialidade.
no 1 ponderad
o
4
9
Capital Próprio .900 20% 11% 2,2%
4
9.90
0 100% 5,2%
Custo
A ponderad
Ano 2 no 1 Custo o
3
Longo Prazo 0 105% 5% 4,0%
-
1.52
Capital Próprio 5 -5% 11% -0,6%
2
8.47
5 100% 3,4%
Custo
A ponderad
Ano 3 no 1 Custo o
2
1
Capital Próprio .776 8% 11% 0,9%
2
1.77
6 100% 4,3%
Custo
A ponderad
Ano 4 no 1 Custo o
1
1
8.61
52
confidencialidade.
2
8.61
4 100% 8,5%
Custo
A ponderad
Ano 5 no 1 Custo o
Passivo Médio e
3
6.66
3
6.66
2 100% 11,1%
IIAnexo - Contas de Ganhos e Perdas
<< Attach here projected profit and loss accounts for the first three years of the
company’s operations. >>
<< Prender aqui projetada contas de lucros e perdas para os três primeiros anos
de operação da empresa. >>
53
confidencialidade.
8. Fúnil/Pipeline de Vendas
Tabela como se segue:
Nome do Tamanho/Volu Date PO Probabilidade

cliente me do negócio expected (em percentagem)
de obter a venda
54
confidencialidade.
9. Requisitos/Necessidades de Financiamento
O montante total a financiar é de 50.000 € (cinquenta mil euros), uma vez que
necessitamos de fundo de maneio para 6 meses de funcionamento, pois se trata de
uma área muito específica e a qual necessita de alguma maturação do mercado.
Outra componente a financiar será a comunicação tanto seja tradicional como a
não tradicional ou dita online via redes sociais, website e estimento total, uma vez
que iremos optar por formatos e materiais mais sustentávepublicidade online. O
material corporativo representará cerca de 5.000 euros do invis bem como a
apresentação de materiais distintos como o papel reciclado, materiais reutilizáveis
(uma placa de madeira fina com os nossos dados e contactos), e outros materiais.
Criação e constituição da sociedade custará aproximadamente 600 euros. O
financiamento de 2 viaturas semi-novas = 18.000 euros (2 Mini One D). Equipamento
informático, de impressão e outros equipamentos de trabalho = 8.000 euros (com iva
incluído), que inclui 2 computadores (2 desktops) para design e trabalhos visuais, 2
portátéis e um tablet para apresentações, duas impressoras 3d, uma impressora de
papel convencional/ou multi-funções, uma máquina fotográfica digital profissional, 2
scanners (digitalizadores), 2 smart-phones (via contrato de telecomunicações, o
valor não esta incluído nos 8.000 euros), discos externos de 1 tera-byte e de 2 tera-
bytes, computador para gravação de cd’s e dvd’s, 4 pen drives de 8 a 32 giga-bytes
(1 de 8GB, 1 de 16 GB, 2 de 32GB). De fundo de maneio 14.000 euros para
vencimentos de 6 meses. Para despesas de representação 4.400 euros, incluindo
alimentação, combustíveis, portagens e alojamentos quando necessário.
Total = 600€ + 8.000€ + 18.000€ + 5.000€ + 14.000€ + 4.400€ = 50.000€
Fontes:
 Fundos dos promotores/Capitais próprios

 Bancos (empréstimo de banco) sejam nacionais ou estrangeiros
 Subsídios ou empréstimos de agências
 Investimento que já recebemos
 investimento procurado
Requirido ou preciso para:
55
confidencialidade.
 Equipmento
 Investigação e Desenvolvimento (R&D ou I&D)
 Marketing
 Recursos Humanos.
56
confidencialidade.
Aplicação ao Programa de Empreendedor (Entrepreneur) para
Start-Up’s
8. Plano de Acção
Iremos usar a tabela debaixo para identificarmos as tarefas chave ou principais

a serem realizadas, por quem e quando. Fizemo-las sucintas e menos detalhas para
que as mesmas seja exequíveis e concretizáveis. Caso alguma destas tarefas não
seja atingida ou conseguida a mesma deverá ser reagendada, mas se por mero
acaso a mesma continuar por fazer, a equipa da BIP deverá parar a sua actividade
e reflectir porque a mesma ainda não foi concretizada. Será grande de mais? Não
sabemos ainda em que medida este plano nos irá ajudar, mas estamos convictos
que a inexistência do mesmo ou da não visualização do mesmo leverá a situações
dramáticas ou ao incumprimentos dos objectivos gerais e estratégicvos da BIP.
Temos as competências/skills para a realizarmos?
Até
Descrição Tarefa Por Quem Quando/Q Estado
uando
LEGAL
Preparar o Objectivo
Sócio-
Constituição Social, Acordo 1/06
gerente/Marc
da BIP Social/Estatutos da /2019
elo Costa
empresa, CAE’s.
Regista a Registar a marca Sérgio

Marca BIP (INPI) Rios
Registar BIP Registar a empresa Centro

(constituição legal da de
empresa) Formalidades
Adaptação Decoração, Marcelo

do Espaço Instalação, deslocação Costa
de equipamento e
mobiliário.
Contabilidade Reunião com o João
BIP Contabilista Xavier
Contratos da Consultar os João

BIP advogados Xavier
Finalizar os contratos
57
confidencialidade.
Start-Up’s
FINANCEIRA
Estratégias Estabelecer Marcelo

Controlo de Risco Estratégias para Evitar Costa
Imparidades
Objectivos Determinar Sérgio Con

objectivos financeiros Rios cluído
Fluxos Finalizar o plano de Sérgio Con

Financeiros cash-flow (plano de Rios cluído
fluxos de caixa/fundo de
maneio)
Plano Concluir o Plano Sérgio Con

Financeiro Financeiro Rios cluído
Financiament Preparar Plano de João Em
o de 250.000 Euros Financiamento de Xavier fase de
- Capital de Risco Capital de Risco conclus
ão
MARKETING E COMERCIAL
Objectivos de Determinar os Sérgio

Vendas objectivos de vendas e Rios
de marketing
Plano de Determinar o plano Marcelo

Lançamento da de lançamento Costa
marca e serviços
Briefing Preparação de Sérgio

Briefing Rios
Logotipo Execução de Designer

propostas de Logotipo Gráfico
com base no Briefing
Plano de Marketing
Plano de João
Contingência Xavier
Auditoria de Marcelo
Marketing Costa
58
confidencialidade.
Start-Up’s
9. Conclusão
Como foi analisado, a gestão da inovação, ou seja, a capacidade de

procurar criar produtos ou serviços que o mercado valorize, é uma actividade
essencial às empresas.
A análise de mercado efetuada permitiu constatar que as empresas

europeias pretendem aumentar os seus investimentos em I&D. Em particular os
sectores Low Tech irão aumentar consideravelmente os seus investimentos nos
próximos anos. Em relação ao mercado português, este denota uma grande
preocupação com a inovação como se constatou pelo grande aumento nas
verbas destinadas à I&D. No entanto, o inquérito às empresas identificou
empresas que investem na melhoria de produtos ou serviços mas não lançam
produtos ou serviços novos no mercado. Este facto pode denotar a
necessidade de optimizar processos de inovação.
Tendo em conta a análise efetuada, conclui-se que o projecto é viável se foram

cumpridas as recomendações efectuadas e se for seguida a estratégia
aconselhada. Assim, uma nova empresa de serviços de gestão da inovação que
aposte na qualidade, marketing de serviços e na criação de parcerias de valor
acrescentado deverá ter espaço para crescer no mercado e gerar valor para os
seus accionistas. A viabilidade e oportunidade do projecto AT-Inov tem em conta a
necessidade emergente das empresas responderem à crescente competitividade
que se adivinha no espaço económico europeu. Sabe-se que só as empresas
inovadoras poderão criar e manter vantagens competitivas neste ambiente
59
confidencialidade.
Start-Up’s
10. Anexos
<< This section is used to provide the detailed data on which the main text of the
business plan is based, and to provide extra information of interest to the readers of
the business plan. Items for inclusion in appendices vary from business to business, but
normally include some of the following:
 Promoters’ CVs
 Detailed financial assumptions
 Most recent Company Audited Accounts
 Share Cap table and Investment history
 Term Sheet from Potential Investors
 Detailed market research findings
 Promotional literature
 Product or service information
 Details of company website
 Testimonials or letters of intent from customers >>
Anexo I: Análise da Concorrência
Usamos esta tabela para enumerar e listar os nossos concorrentes e a forma

como nos comparamos com eles (contra eles). E permitir-nos-á pensar o nosso
negócio e melhorá-lo no que eles estão a oferecer. Melhorar a nossa oferta face à
oferta dos nossos concorrentes.
Data em Quota Valor

Fraqu
Concorr que se Tam de para os Força
ezas/
ente estabelecera anho Mercado clientes/ s/ Strengths
Weaknesses
m (%) consumidores
60
confidencialidade.
Start-Up’s
Nome Quando Staff Percen O seu valor As As
do eles #s or tagem único para suas suas
concorrente começaram turn-over estimada consumidores/ (daquele (daquele
(exemplo: da quota clientes, por concorrent concorren
IDEO) de exemplo, e)principai te)princip
mercado conveniência, s forças ais
preço. fraquezas
qualidade,
serviço.
61
confidencialidade.
Start-Up’s
Anexo II: Análise SWOT Estratégica
Forças/ Strengths Fraquezas/ Weaknesses

Advantages the business can Areas of the business that need to
exploit, e.g. be acted on, e.g.
 Bom serviço ao  poor website
cliente/consumidor  not enough staff
 innovative edge training
 Produtos e serviços
únicos
Oportunidades/ Estratégias utilizando forças Estratégias para transformar

Opportunities para dirigir ou direccionar para fraquezas em oportunidades/
oportunidades/Strategies using Strategies to reverse weaknesses
strengths to address to address opportunities
opportunities
Marketplace areas that Ways to take advantage of Ways to ensure weaknesses don’t
can be built on, e.g. business strengths, e.g. hamper opportunities, e.g.
 Gaps/lacuna  promoting good  Contratar um
s no mercado customer service to attract coach/formador experiente
 competitor competitor’s customers para efectuar um upgrade ou
closure incrementar as competências
dos recursos humanos.
 provide better
customer service, something
no one is offering well at the
moment
62
confidencialidade.
Start-Up’s
Ameaças/Threats Estratégias para contra-atacar Estratégias para corrigir
ameaças com forças/Strategies to vulnerabilidades/Strategies to fix
counter threats with strengths vulnerabilities
External issues that Ways to use business strengths so Ways to address areas where the
could affect the success of threats are not a problem, e.g. business may be vulnerable, e.g.
the business, e.g.  launching new  utilising new
 decrease in product to revitalise technologies or social media
consumer demand consumer demand to reach potential customers
 sudden  adapting green
increase in costs practices to minimise costs
63
confidencialidade.

BIP - BUSINESS PLAN - 17 Abril 2019 - Versão 11-5

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PLANO DE NEGÓCIOS DA BIP

<<BIP - BRIGTH INNOVATION PACKAGING>>

<<Preparado por: Sérgio Admar Rios>>

Nome: Criação e Implementação da

Realizado e concluído Sérgio Rios &

O leitor signatário reconhece que as informações fornecidas neste plano de

É reconhecido pelo leitor que a informação a ser fornecida neste plano de

Mediante solicitação, este documento deve ser imediatamente devolvido à

Sérgio Rios é acima de tudo um gestor, um empreendedor, um criativo, um “guerreiro”

A Problemática da Gestão da Inovação nas Empresas

A Inovação Disruptiva e as Melhorias Operacionais A inovação é a capacidade de

O resultado é que as empresas em concorrência por esta via diminuem continuamente os

A Inovação como Garantia da Competitividade

Segundo Moore (2006), as atividades que representam vantagens competitivas para a

 Atividades essenciais – fonte de inovação e de vantagem competitiva;

 Atividades contextuais – essenciais ao negócio apesar de usadas por todo o sector de

A análise de essência e contexto de Moore (2006) resume-se assim a uma definição de

Feel the Bip

«BIP makes dreams come true.»

«BIP. The power on your side.»

“Oh my goddess it’s a Bip!”

Objectivo do Plano de Negócios

As nossas projeções financeiras encontram-se resumidas e destacadas

Lucro Líquido antes de

2.1. Promotores do Projecto

2.2. Nomes dos Sócios da futura empresa

2.3. Estrutura de Gestão

2.4. Equipa de gestão

N°2 Marcelo Costa

N°3 Diana Almeida

2.5. Breve descrição dos promotores

 Dr. António Mendes - Financeira e Gestão;

A Cadeia de Valor da Empresa

As atividades secundárias revestem-se igualmente de uma grande importância. Em primeiro lugar

A cadeia de valor da empresa, está patente na figura abaixo

A Cadeia de Valor da Empresa

<< Explicação clara do que é o produto ou serviço e o que faz.

Lista de produtos-alvo para os serviços de inovação da BIP:

Antecedentes ao seu desenvolvimento

Pontos de venda exclusivos

Desvantagens ou pontos fracos

Objectivo ou alcance do negócio a Longo Prazo

O objectivo a longo prazo do negócio da BIP é tornar-se a maior referência do

Emprego: 1º ano = 2 colaboradores; 2º ano = 3 colaboradores; 3º ano = 5

Desenvolvimento de Produtos: 1º ano = 85.000 euros; 2º ano = 120.000 euros; 3º

Marcas registadas: 1º ano = 2; 2º ano = 6; 3º ano = 20; 4º ano = 22 e 5º ano = 30

Livros ou publicações: 1º ano = 0; 2º ano = 1; 3º ano = 5; 4º ano = 6 e 5º ano = 12.

Prémios: 1º ano = 0; 2º ano = 0; 3º ano = 1; 4º ano = 2 e 5º ano = 3. Os prémios

Análise SWOT da BIP

de aproveitar melhor as condicionar investimentos

<< Esta secção abrange pesquisa de mercado e análise da concorrência.

Mercado Alvo / Público-alvo

 Tamanho de cada segmento de mercado

Avaliação Total do Mercado

<< Analisar o que está acontecendo no mercado:

Perfil dos Concorrentes

<< Análise de seus concorrentes no mercado:

Quais são os produtos e serviços concorrentes?

Benefícios para os clientes

Os benefícios que os produtos e serviços da BIP proporcionam são:

Empresa Web site

Sociedade Portuguesa de Inovação www.spi.pt

<< Esta secção define as estratégias para atingir seu mercado-alvo,