Gestão Empresarial II - Transformação Estratégica

Gestã o Empresarial II – parte 2
Professora Priscila Ramos

Gestão Empresarial II – Professora Priscila Ramos
Transformação Estratégica
Mudanças nas organizações abrem, geralmente, novas perspectivas para alguns, mas também
criam constrangimentos para outros, ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos e
provocando medos, tensões e conflitos. Como em nossa vida pessoal ou familiar, elas também podem ser
desagradáveis, indesejáveis, custosas e arriscadas nas empresas. Mesmo com opositores, as
organizações estão mudando muito, e cada vez mais rapidamente. Aquelas que não conseguem ou não
querem mudar, em casos extremos, correm o risco até de deixar de existir, sendo engolidas por outras.
A transformação ocorre em três momentos:
Fase Pioneira
Quando um empresário ou um grupo de pessoas decide abrir um novo negocio ou iniciar uma nova
atividade, seja ela qual for, de qualquer natureza, usam sempre alguma forma de sinalização percebida
por eles no ambiente em que atuam ou pretendem atuar. Essas sinalizações podem partir de algumas
indicações, tais como:
 Percepção de uma lacuna real a ser preenchida;

 Constatação de uma necessidade declarada ou potencial;
 Procura por algum produto ou serviço novo, inexistente no mercado;
 Novas leis ou regulamentações, viabilizando novos negócios ou atividades;
 Oportunidades criadas pela junção ou combinação de duas ou mais atividades tradicionais,
originando uma terceira, inexistente até então;
 Mudanças tecnológicas, descobertas, ou novas soluções que passam a estar disponíveis a custos
razoáveis;
 Mudanças de hábitos da população, permitindo a oferta de novos serviços ou produtos;
 Crescimento repentino da procura por um bem ou serviço já existente, que os fornecedores atuais
não tem condições de atender;
 Aumento da demanda por novos padrões de qualidade, que não podem ser atendidos pelos
fornecedores tradicionais;
 Pressão da opinião pública que, para ser atendida, demanda novos tipos de negócios, serviços ou
produtos.
Esse tipo de percepção poderia ajudar no detalhamento do mercado, porém, na maioria das vezes, essa
percepção é baseada em palpites, intuição, sentimentos ou informações fragmentadas ou errôneas.
Essa etapa da vida das organizações é chamada de fase pioneira, que ocorre quando alguém decide
começar um novo negocio, ou iniciar uma nova atividade voltada para o atendimento de alguma
necessidade real ou presumida.
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Fase do Crescimento
As estatísticas têm confirmado que, dependendo do setor ou ramo de atividade, a chance de sucesso de
uma iniciativa na fase inicial ou pioneira é realmente baixa. Em alguns setores, de sete entre dez
iniciativas empresariais acabam fracassando nos primeiros dois a três anos de funcionamento.
Uma estratégia inicial, para ter alguma chance de sucesso, deve ter, ao menos, os seguintes ingredientes:
atender ao propósito estabelecido pelos fundadores, atender às possibilidades existentes no ambiente
externo, e atender, ao menos parcialmente, ao quesito de capacitação.
São as falhas no atendimento a esses quesitos que provocam a maioria dos fracassos já no estágio inicia.
O que se pode concluir dessas considerações é que uma organização que consiga sobreviver à fase
chamada de “mortalidade infantil” e comece a crescer consistentemente deve ter uma estratégia
minimamente adequada ao triangulo estratégico, que abrange: propósito, ambiente externo e capacitação.
Muitas vezes, no inicio, a organização pode não ter todas as características internas para suprir
adequadamente as demandas de mercado ou para atender o público alvo. Superando esses desafios a
empresa ocupa seu papel no ambiente socioeconômico, com isso ela cresce e torna-se conhecida e tem
seu sucesso reconhecido por todos.
Fase Maturidade
À medida que a organização torna-se bem-sucedida quanto a seu mercado ou público-alvo, ela tende a
cristalizar e acaba enrijecendo suas estruturas, estratégias, posturas, procedimento e atitudes. Costuma-
se dizer, nessas situações, que, se “isso” OU “aquilo” deu certo no passado, por que, afinal, mudar?
Segundo alguns dirigentes podem pensar não se deve “mexer em time que está ganhando”.
As organizações também sofrem um natural enrijecimento ao longo do tempo. Acontece que as condições
de adequação que prevaleciam na fase inicial acabam desaparecendo.
Muitas coisas ocorreram ou vão ocorrer no ambiente externo ou interno, afetando, progressivamente, os
negócios ou atividades das empresas ou entidades. Apesar disso, muitas delas ainda permanecem como
sempre foram. Mas até quando?
Nessa etapa de repensar a organização, deve-se dar atenção especial às alterações no ambiente externo
da empresa, tais como:
 Novos concorrentes chegando ao mercado, ou saindo dele;

 Liberalização do mercado, com entrada de produtos importados mais modernos e mais baratos;
 Surgimento de outros produtos ou serviços mais adequados ao uso;
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Mudanças nas preferências dos consumidores;

Mudanças no estilo de vida dos cliente, dos funcionários, da sociedade em geral;
Novas tecnologias, viabilizando novas soluções de produtos ou serviços;
Obsolescência progressiva da linha de produtos ou serviços da organização;
Novas preocupações e pressões da opinião pública em aspectos como: proteção ao meio
ambiente, preservação da saúde, responsabilidade social das organizações, ética nos negócios,
problemas sociais, entre outros.
Análise Ambiental
O mercado tem mostrado que os principais fatores que condicionam a construção do sucesso futuro da
organização estão mais fora do que dentro dela. Esses fatores externos alicerçam e embasam o ambiente
da organização. Variam com o tempo e de forma cada vez mais rápida. A administração estratégica
envolve três níveis de analise ambiental:
Macroambiente:
A empresa e todos os outros atores operam em um macroambiente maior de forças, que oferecem
oportunidades e ameaças para a empresa. As principais forças do macroambiente de uma empresa são:
 Ambiente Demográfico: É o estudo da população humana em termos de tamanho, localização,

densidade, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Este ambiente é de grande
interesse para os profissionais de marketing porque envolve pessoas, e são as pessoas que
constituem os mercados.
 Ambiente Econômico: Os mercados dependem tanto do poder de compra como dos
consumidores. Este ambiente consiste em fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de
gasto do consumidor.
 Ambiente Natural: Inclui os recursos naturais que os profissionais de marketing usam como
subsídios ou que são afetados pelas atividades de marketing.
 Ambiente Tecnológico: É talvez a força mais significativa que atualmente molda nosso destino. A
pesquisa e o desenvolvimento são super necessários em uma empresa.
 Ambiente Político/Legal: As decisões de marketing são seriamente afetadas pelo
desenvolvimento do ambiente político. Este ambiente é constituído de leis, agências
governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos
em uma dada sociedade.
 Ambiente Cultural: É constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as
percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade.
Microambiente:
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Uma das tarefas da gestão estratégica é atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valor e
satisfação. No entanto, essa tarefa não pode ser realizada apenas pelos gerentes de marketing. O
sucesso deles depende de outros atores do microambiente da empresa, que são eles:
 A Empresa: Ao fazer seus planos de marketing, a gerência de marketing leva em consideração

outros grupos da empresa, tais como a administração de topo, os departamentos de finanças,
pesquisa e desenvolvimento, compras, produção e contabilidade. Todos estes grupos formam o
ambiente interno e, em conjunto, têm um impacto sobre os planos e as ações de marketing.
 Os Fornecedores: Os fornecedores são um elo importante no sistema geral de entrega de valor da
empresa ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa produzir seus
bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing.
 Os Intermediários: Os intermediários do marketing ajudam a empresa a promover, vender e
distribuir seus bens aos compradores finais.
 Os Clientes: A empresa deve estudar seus clientes de perto. Segundo Kotler, a empresa pode ter
cinco tipos de clientes: o mercado consumidor; o mercado industrial; o mercado revendedor; o
mercado governamental; e o mercado internacional.
 Os Concorrentes: Os profissionais de marketing não devem apenas visar às necessidades dos
consumidores-alvo; devem também alcançar vantagens estratégicas, posicionando suas ofertas
contra as de seus concorrentes na cabeça dos consumidores.
 Os Públicos: O ambiente de marketing da empresa inclui também vários tipos de público. O
público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na
capacidade da empresa de atingir seus objetivos. Kotler apresenta sete tipos de públicos: púbico
financeiro; público da mídia; público do governo; público de defesa do consumidor; público local; e
o público geral.
 O conhecimento da complexidade do ambiente de marketing global é a chave para o sucesso.
Além deste conhecimento, é necessário que o profissional de marketing encontre maneiras de
manter-se atualizado frente às constantes e rápidas alterações neste ambiente, sobre todos os
seus aspectos.
Análise SWOT (análise F.O.F.A):
É uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno e externo, para a formulação da
estratégia. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, explorando então as oportunidades e
ameaças internas para a mesma.
Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W): são fatores internos de criação (ou destruição) de
valor, como ativos, habilidades ou recursos que a companhia tem a sua disposição, em relação aos seus
competidores.
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Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Thrests, O e T): são fatores externos de criação (ou
destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que impactam na dinâmica competitiva
do mercado em questão ou os fatores demográficos, econômico, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise S.W.O.T é uma ferramenta
excelente para análise as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças
externas que surgem como conseqüência, para que seja realizado um bom planejamento estratégico. O
modelo da análise SWOT normalmente é realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a
visualização sistêmica (visão do todo e da interação entre as partes). E a relação entre cada dos fatores:
Forças Fraquezas:
 Vantagens
 Capacidades  Falta de Força Competitiva
 Recursos  Vulnerabilidades
 Ativos  Escalas, Pressões, prazo para entrega de
 Pessoas produtos
 Marketing  Sistemas e processos
 Logística
 Ambiente
 RH
Oportunidades: Ameaças:
 Desenvolvimento de novo produto  Efeitos do Ambiente

 Desenvolvimento de Marketing  Obstáculos a enfrentar
 Crescimento da população  Contratos e parceiros vitais
As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa.

Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos
necessários para as gerir, conhecer as disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A
utilidade do planejamento baseado na análise da SWOT pode resumir em cinco aspectos:
 Analisar e gerir a mudança;

 Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
 Melhorar os resultados da empresa;
 Permitir a integração da empresa;
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 Instrumento de aprendizagem.
Segundo Kotler Ambiente Externo é:
“Uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças macroambientais

(econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)...”
Isso significa mudanças que estão totalmente fora do controle da organização que podem afetar (positiva
ou negativamente) seu desempenho ou forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre
afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num
mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo.
Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.
Analisando o ambiente externo á organização, além dos concorrentes, é importante acrescer o conceito de
partes interessadas, ou seja os stakeholders.
Stakeholders.
A palavra stakeholders – sustentador, sustentáculo – é uma extensão, ou uma generalização, do conceito

clássico de shareholder – acionista, proprietário, dono do negócio.
Sendo assim stakeholders, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer instituição,
pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse
que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho,
resultados presentes ou futuros da organização em questão.
Alguns exemplos de partes interessados , listadas em ordem alfabética para não dar qualquer conotação
de importância, são: cedentes de tecnologia, marcas e patentes;clientes;comunidade na qual a empresa
opera; empresas ou entidades reguladoras das atividades do setor; associações de classes; fornecedores;
franqueadores ou os franqueado; funcionários da organização, sindicatos ou organizações de
trabalhadores; a mídia; o Ministério Público; a opinião pública em geral; organizações não governamentais
envolvidas com as atividades da empresa e poderes públicos – municipal, estadual ou federal.
Segue abaixo alguns exemplos de interesses dos stakeholders de uma empresa de alimentação.
Clientes: Os clientes provavelmente desejariam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o

fornecimento de alimentos saudáveis, saborosos e com preços razoáveis.
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Público Geral: O público em geral provavelmente gostariam que os objetivos da empresa incluíssem
fornecimento de bens e serviços a custos mínimos , aumento da oportunidades de trabalho com
responsabilidade social.
Fornecedores: Os fornecedores provavelmente gostariam que os objetivos gerais seriam em permanecer

com eles a longo prazo e comprar deles a preços que permitam aos forncedores uma margem razoável de
lucro.
Funcionários: Os funcionários gostariam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimento

de boas condições de trabalho, compensações financeiras justas e oportunidades de promoção.
Credores: Os credores gostariam que os objetivos gerais da empresa incluissem manter uma posição
financeira saudável e uma política de pagamento pontual de juros e capital.
Distribuidores: Os vendedores de atacado e no varejo gostariam que os objetivos gerais do stakeholders

incluíssem a permanencia com eles a longo prazo e a venda para eles a preços que permitissem margens
razoáveis de lucros.
Acionistas: Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento do retorno sobre o
investimento que cada um fez.
Conselho de Administração: Os membros do conselho gostariam que os objetivos gerais da empresa

incluíssem a manutenção nesses cargos e satisfação das demandas de outros stakeholderes, de modo ue
os membros do conselho não ficassem sujeitos a processos.
Administradores: Os administradores gostariam de ter benefícios pessoais com a empresa. Outras metas
da administração seriam expandir a participação de mercado da empresa no setor de cerais por exemplo,
fazer aquisições compativeis e orientadas para o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a
produtividade e lançar novos produtos em todo mundo
Modelo das 5 Forças de Porter
A caracterização de uma empresa, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela caracterização dos fatores
de competitividade determinantes da estrutura dessa organização, da sua evolução e das relações que
estabelecem entre eles. Porter aponta 5 fatores, as que chama de: “as 5 forças competitivas”: a rivalidade
entre empresas concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder barganha dos clientes, a
ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços
substitutos. Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma organização.
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Ameaça de Novos Produtos ou Poder de Barganha Poder de barganha

Concorrentes serviços com os com os clientes
(barreiras a entrada Novos entrantes substitutos Fornecedores
Economia de escala; Número de - Relação Concentração de Volume das suas

- Diferenciação do concorrentes; preço/rendimento fornecedores; compras;
produto; - Custos fixos (desempenho); - (Inexistência de) - Inexistência de
- Imagem de marca; elevados; - Custo de produtos substitutos; diferenciação;
- Necessidades de - Reduzida mudança; - Diferenciação das - Custo de mudança:
fundos; diferenciação; - Propensão do entradas; 􀂃 Reduzidos
- Custos de - Custos de comprador para - Custos de (p/cliente);
mudanças; mudança; aquisição de mudança de 􀂃 Elevados (p/
- Acesso aos canais - Sobrecapacidade produtos fornecedores; empresa).
de distribuição; intermitente; substitutos. - Importância do - Ameaça de
- Know-how (patentes, - Diversidade de volume do integração a
…); concorrentes; fornecedor; montante;
- Acesso favorável a - Importância - Custo em relação - Informações
matérias-primas; estratégica de ao total comprado disponíveis (sobre
- Curva da negócio; na preços, procura, etc);
experiência; indústria;
- Política do governo; - Produtos substitutos.
- Riscos de
-Retaliação esperada.
integração a jusante
Formulação de Estratégias
TIPOS DE ESTRATÉGIAS

O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista a
sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear
o seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.

As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas à
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa.

A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e
utilizando a estratégia certa no memento certo.

Estratégia de sobrevivência

Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a mesma,
ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades
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ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia como precaução, as conseqüências
podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do
executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos
mais tangíveis no futura, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc;
mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:

Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução de todos os
custos possíveis para que a empresa possa subsistir.

Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de
ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da
estratégia de - Liquidação de negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a
não ser fechar o negócio.

Estratégia de manutenção

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui
uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao
longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também
manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os
seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar
os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.

A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera
encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.

A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:

Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado,
ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
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Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança no mercado através da
concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação
produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade
pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas.

Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o
seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo
de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a
estratégia do menor risco, executando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento.
Assim a empresa dedica-se a um único produto, mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar
os seus recursos para outras atenções.

Estratégia de crescimento

Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em
oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o
executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de freqüentes

desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso
rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas
empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negócio com
capital e a outra com a tecnologia necessária.
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem.
Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de
grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação.
Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas devem ser muito bem planejados; pois
caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais.
Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única
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providência da empresa perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de maior
porte.
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve uma
mudança mais radical dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação
de sinergia potencial muito forte.
Estratégia de desenvolvimento

Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso,
o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos
mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinação destas, permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos
a novos mercados.

Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento
pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes
modelos e tamanhos (proliferação de produtos).

Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, para a
formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros
e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas
buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos.

Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto
fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto
forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.

Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram
tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, que
são divididas em dois modelos:
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Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou
associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque
os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é
baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados.

Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha
entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma
tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A
empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.

Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a
mesma tecnologia ou força de vendas.

Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente,
gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.

Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de
diversificação ao mesmo tempo.
Meta:
Descrição detalhada, possível de ser definida e medida em termos quantitativos ou qualitativos. Tanto
objetivos como metas devem ser desafiantes, mas realizáveis.
A participação, atuação e desempenho dos gerentes constituem fator crítico para consecução dos
objetivos/metas propostos. Cada gerente é o "presidente" de uma "empresa", correspondente à sua
área, dentro da empresa.
Objetivos departamentais
Análise da missão do departamento
Fonte para definição de metas/resultados esperados: descrição de cargo
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As descrições de cargo geralmente relatam as principais tarefas ou responsabilidades dos cargos.

Essas informações oferecem pistas para a identificação e definição de objetivos para cada área ou
departamento.
A missão das áreas da atividade-fim é: produzir, vender, etc., dentro dos padrões de quantidade,
qualidade, custo e outras variáveis definidas pela empresa.
A missão das áreas de apoio é: atender às necessidades das áreas da atividade-fim.
Definição das metas
Critério para seleção de metas: regra 80/20, onde 80% dos resultados são atingidos através de 20%
das tarefas e responsabilidades do cargo.
Estabelecimento de metas com poucos itens favorece a concentração das pessoas no que realmente
faz a diferença.
Exemplos de cargos com metas mensuráveis quantitativamente:
Produção: volume de produção, custos, horas produtivas.
Vendas: volume de vendas, clientes conquistados.
Marketing: participação de mercado; incremento em vendas em função de campanhas.
Manutenção: horas produtivas das máquinas; custos de manutenção.
Suprimentos / Compras: nível de estoques; imobilizações financeiras em estoques.
Exemplos de cargos com metas mensuráveis qualitativamente:
Recursos Humanos: resultado dos programas de treinamento, na avaliação das áreas clientes;
qualificação e desempenho dos novos profissionais contratados; acerto das promoções avaliadas pela
área de RH.
Financeiro: captações e aplicações na hora e volume certos; custos financeiros; taxas de juros
conseguidas na captação/aplicação.
Informática: desenvolvimento e/ou aquisição de sistemas que funcionem e atendam às necessidades

dos clientes internos e externos; tempo para sintonia fina de novos sistemas; custos de
desenvolvimento de sistemas.
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Jurídico: causas ganhas, prejuízos evitados, provisões para perdas recuperadas.
Roteiro para definição de metas
Análise dos resultados/produtividade atuais: para servir de base para a fase de especificação e
detalhamento do que será feito.
Análise dos atuais planos de ação para o futuro: percentual previsto de crescimento, lucro e outras
variáveis de desempenho da empresa.
Análise das oportunidades e restrições: possíveis situações especiais, que se ocorrerem, as metas
poderão ser facilmente ultrapassadas ou dificilmente atingidas.
Especificação dos padrões ideais de resultados: quando uma meta é considerada como tendo sido
atingida.
Análise da influência de fatores "externos": tecnologia, investimentos, tendências de evolução do setor

e outras variáveis que podem facilitar ou dificultar o cumprimento das metas.
Bases para estabelecimento de metas
Cargos de Gerência: cumprimento da missão do departamento.
Cargos de Coordenação/Supervisão: resultados de projetos; evolução de planos de ação.
Cargos Administrativos/Operacionais: quantidade, qualidade do resultado produzido.
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico. A
diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica:
“Se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido”.
É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a
curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois
qualquer caminho é idêntico.
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Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar
o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
O objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parâmetros numéricos e datas a
serem alcançadas, de modo geral: Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o
aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é
mais próximo que o objetivo.
Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma
das metas pode ser perder três quilos até o final do próximo mês (valor e prazos precisos, caminhando
para o objetivo).
Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em
direção à sua visão.
A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas
instituições:
 Objetivos econômicos financeiros;

 São mensuráveis e específicas;
 Estão atreladas à missão e visão da empresa
 Focam resultados;
 São desafiantes, porém realistas;
 São controláveis;
 Tem tempo limitado;
 São estratégicas;
 Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como “tornar-se líder de mercado” ou “fornecer
alternativas de baixo custo”. Exemplos de metas financeiras são: “atingir o ponto de equilíbrio por
empresa em agosto de 2010” ou “Obter o retorno sobre determinado investimento numa empresa em
24 meses”.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para
atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos – dinheiro e pessoas,
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necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as
opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização.
As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja
acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que
deve ser feito para se alcançar à meta.
Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta,
fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números e datas.
Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados.
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:
 Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;

 Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os
responsáveis por todas as suas principais atividades.
 Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente,
revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias externas ou internas se
modificarem;
 Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a
flexibilidade e a criatividade;
 Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para
alcançar suas abrangentes intenções;
 As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;
 Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.
Diretrizes para a definição de objetivos:
 Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve
ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários;
 Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;
 ertifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas
quando conveniente;
 Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;
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 Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos –
dinheiro e pessoas – em busca de intenções mais abrangentes;
 Considere o uso de um método formal, como a administração por objetivos, para envolver todos os
funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos
objetivos da empresa
O que é um Plano de Ação
É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.
O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades. Regra prática:
relacione tudo, do fim para o começo. Exemplo: Meta aumentar 50% a venda de pizzas até 10/07
 fazer e distribuir novo panfleto

 adquirir um diferencial de qualidade
 otimizar preços
 otimizar o cardápio
 analisar relatório
 mapear situação atual.
 aprender matemática
Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito e quando. Se a sua execução
envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação.
Quando necessário, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de
cada ação, como deverão ser feitas, e onde serão feitas.
Porque fazer Planos de Ação?
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou
geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E,
exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.
Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para
chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano
de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.
18
O que é 5W1H?
5W1H é mais uma sigla, ou melhor, um memograma, que se popularizou na linguagem empresarial. É um
micro-ckeck-list – para nos ajudar a lembrar dos seis pontos principais de um Plano de Ação.
Origina-se das seis palavras em inglês:

WHAT – WHEN – WHO – WHY - WHERE – HOW.
Em português:
O QUE – QUANDO – QUEM – PORQUE – ONDE – COMO
Entender e concordar com a importância de cada item é ótimo. Decorar a sigla 5W1H é melhor ainda. É
mais uma garantia para sempre se lembrar de todos – basta checar, responder, cada um dos 5W, e mais o
1H.
Comportamento do Consumidor e fatores que influenciam
Caracteriza-se o comportamento do consumidor pelas atividades mentais e emocionais realizadas na

seleção, compra e uso de produtos/serviços para a satisfação de necessidades e desejos. Para Kotler e
Keller (2006), uma vez que o propósito do marketing centra-se em atender e satisfazer às necessidades e
aos desejos dos consumidores torna-se fundamental conhecer o seu comportamento de compra.
Consideram no processo de compra do consumidor em influências sociais e influências situacionais. As

variáveis que influenciam no processo de decisão de compra encontram-se divididas entre as influencias
ambientais, as diferenças individuais e os fatores pessoais. Alguns autores compreendem que o indivíduo,
como consumidor, sofre influências psicológicas, pessoais, sociais e culturais.
19
Fatores Culturais: Fatores Sociais Fatores Pessoais Fatores Psicológicos
 Cultural;  Grupos de  Idade e estágio  Motivação;

 Subcultural; referencias; de ciclo de vida;  Percepção;
 Classes  Família  Ocupação;  Aprendizagem;
Sociais;  Papeis e  Condições  Crenças e COMPRADOR
posições econômicas; atitudes.
sociais  Estilo de vida
 Personalidade
1. Fatores culturais
São os fatores que exercem a mais ampla e profunda influência sobre os consumidores, de acordo com
Kotler e Keller . Os fatores culturais encontram-se subdivididos em três: cultura, subcultura e classe social.
a) Cultura
A primeira definição do termo “cultura” é aquela que se refere a todos os aspectos gerais da realidade
social, “cultura diz respeito às maneiras de conceber e organizar a vida social e seus aspectos materiais, o
modo de produzir para garantir a sobrevivência e o modo de ver o mundo”. Ao se discutir sobre cultura,
deve-se sempre ter em mente a humanidade em toda a sua riqueza e multiplicidade de formas de
existência.
b) Subcultura
Kotler, diz que “cada cultura consiste em subculturas menores, as quais fornecem identificação mais
específica e socialização para os seus membros”. As subculturas incluem as nacionalidades, religiões,
grupos raciais e regiões geográficas.
Nesse sentido, tendo-se por base a antropologia e a sociologia, torna-se importante conceituar algumas
expressões que dizem respeito à subcultura:
 identidade nacional: identidade nacional traduz as singularidades que distinguem uma nação da
outra, que estão presentes nas tradições e culturas, origens e raças;
 identidade nacional do Brasil: afirma que é imprescindível dizer que a junção das três raças
(branco, negro e índio) proporcionou uma singularidade que é a base da identidade brasileira.
Contudo, o contexto de mestiçagem trouxe esteriótipos, como sinônimo de “mestiço” e “malandro”;
senso comum de que o brasileiro é preguiçoso em função do clima tropical; o Brasil é o país do
futebol, do samba, da mulata e da feijoada; existe no país uma deficiência mental e física em
função da junção/coesão das três raças.
 o mestiço é nosso: busca a desafricanização de muitos elementos culturais, uma vez que o mestiço
se torna nacional
 hoje tem feijoada: era conhecida como comida de escravos; hoje é traduzida como sendo um prato
típico brasileiro, símbolo da mestiçagem;
 o samba é mestiço: o samba passou de repressão à exaltação, sofrendo vários processos até se
tornar produto nacional; também passou por um sincretismo e, hoje, constitui-se numa mistura de
elementos musicais;
20
 a malandragem, uma modalidade mestiça: encontra tradução exata no personagem Zé Carioca.

 os gaúchos: a figura do gaúcho carrega um estigma: o da grossura. É mais um modelo de
comportamento do que de realidade.
c) Classe social
As classes sociais são divisões relativamente homogêneas e duradouras de uma sociedade, que são
ordenadas hierarquicamente e cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos
similares.
Nesse sentido, tendo-se por base a distribuição da população brasileira em classes sociais, dá-se em
função de um sistema de pontuação baseado na posse de bens de consumo duráveis, instrução do chefe
da família e outros fatores, como a presença de empregados domésticos.
2. Fatores sociais
Como grupos de referência, família, papéis e posições sociais que acabam por influenciar o
comportamento de compra
a) Grupos de referências
São aqueles grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, os sentimentos e os comportamentos

do consumidor, existem os grupos de afinidade denominados “primários”, e os grupos de afinidade
denominados “secundários”.
Os grupos primários são constituídos pela família, pelos amigos, pelos vizinhos e pelos colegas de
trabalho; com estes grupos a pessoa interage mais continuamente e são informais. Já os grupos
secundários são constituídos pelas religiões, sindicatos e profissões, os quais tendem a ser mais formais e
exigem interação menos contínua.
b) Família
Os membros da família constituem o grupo primário de referência de maior influência. Podem-se distinguir
entre duas famílias na vida do comprador: a de “orientação”, que é formada pelos pais, e a de “procriação”,
por esposa e filhos.
Contudo, a organização familiar tradicional está diminuindo e, à medida que isso acontece, as pessoas
estão colocando ênfase ainda maior em irmãos, amigos íntimos e outros familiares para ter companhia e
apoio social.
Portanto, torna-se fundamental descobrir os papéis de cada membro na compra de determinado

bem/serviço, o que pode ser a chave do sucesso para as empresas que querem permanecer competitivas
no mercado
c) Papéis e posições sociais
Nos diferentes grupos sociais nos quais as pessoas participam ao longo de suas vidas, elas acabam
assumindo diferentes papéis e posições sociais. Neste sentido, é fato que as pessoas, escolham produtos
que comuniquem seu papel e status na sociedade.
21
As pessoas de diferentes classes sociais tendem a fazer escolhas diferentes em relação a suas roupas,
decoração doméstica, uso do tempo de lazer, escolha dos meios de comunicação e padrões de gastos e
poupanças.
1. Fatores Pessoais
Dizem respeito às características particulares das pessoas, ou seja, momentos e vivências pelas quais um
indivíduo está passando, os quais acabam por interferir nos seus hábitos e nas suas decisões de
consumo. Apresenta cinco elementos que constituem os fatores pessoais: idade e estágio do ciclo de vida,
ocupação, condições econômicas, estilo de vida e personalidade.
a) Idade e estágio do ciclo de vida
As necessidades e os desejos das pessoas modificam-se ao longo de suas vidas. a existência dos ciclos
de vida familiar, isto é, “conjunto de estágios pelos quais as famílias passam e que influenciam suas
necessidades e a capacidade de satisfazê-las”.
b) Ocupação
Diz respeito à profissão que o consumidor exerce. Um presidente de empresa comprará ternos caros,
passagens aéreas, títulos de clube, um grande veleiro,
Comportamento do consumidor: fatores que influenciam o processo, ou seja, o trabalho dos consumidores
influencia seus padrões de consumo.
c) Condições econômicas
Renda disponível, poupança e patrimônio, condições de crédito, atitudes em relação às despesas versus
poupança. Eis, de forma resumida, os elementos que determinam as condições econômicas, as quais,
afetam diretamente a escolha de produtos.
d) Estilo de vida
É o padrão de vida expresso em termos de atividades, interesses e opiniões.E possível que empresas se
posicionem no mercado através de associações entre seus produtos e o estilo de vida dos consumidores
reais e potenciais dos mesmos.
e) Personalidade
Cada ser humano possui uma personalidade distinta, que influenciará seu comportamento de compra, a
personalidade de um indivíduo é composta de uma multiplicidade de componentes que incluem valores,
atitudes, crenças, motivos, intenções, preferências, opiniões, interesses, preconceitos e normas culturais,
a personalidade é uma variável importante para análise do comportamento do consumidor. Contudo, é
necessário classificar tipos de personalidade e estabelecer correlações fortes entre certos tipos de
personalidade e escolhas de produto ou marca.
A) Sentimento – Pensamento
 racional ao tomar decisões;

 avalia fortemente considerações econômicas – muito sensível a preço;
22
 irá fazer um considerável esforço para obter informações para tomar decisões;
 evita riscos;
 o materialismo reflete motivo pessoal ou particular.
B) Sentimento – Emoção
 ponto de vista empírico;

 toma decisões seguindo uma orientação “subjetiva”;
 tem possibilidade de considerar outros quando toma decisões;
 o materialismo reflete como os objetos irão impactar outros.
C) Intuição – Pensamento
 tem ou teria uma visão ampla da situação pessoal;

 pesa as opções mentalmente;
 pronto para assumir risco ou ser especulativo nas decisões.
D) Intuição – Emoção
 imagina uma ampla faixa de opções ao tomar as decisões;

 altamente “orientado para pessoas” – tem possibilidade de considerar a opinião
 dos outros;
 toma as decisões seguindo uma orientação subjetiva;
 é o menos sensível a preço;
 busca o risco (quer aventura e novidade).
4. Fatores psicológicos
Para que um consumidor tome a decisão de compra é preciso que na sua mente se desenvolvam os
seguintes estados: existência de uma necessidade, consciência desta necessidade, conhecimento do
objeto que a pode satisfazer, desejo de satisfazê-la e decisão por determinado produto. Nesse sentido,
existem quatro importantes fatores psicológicos que influenciam as escolhas dos consumidores:
motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes.
a) Motivação
Um motivo ou impulso é uma necessidade que está pressionando suficientemente para levar uma pessoa
a agir, a motivação é a força interna dos indivíduos que os impulsiona à ação, a qual é produzida por um
estado de tensão, que existe uma vez que há uma necessidade não satisfeita.
A administração de marketing, de acordo com Kotler e Keller, considera três teorias da motivação:
I. teoria da motivação de Freud: Freud assumiu que as forças psicológicas reais que moldam o
comportamento das pessoas são inconscientes. Assim, as pesquisas conduzidas tendo por base esta
teoria têm levado a hipóteses muito interessantes, como: os consumidores resistem às ameixas secas
porque elas são enrugadas e lembram pessoas velhas;
II. teoria da motivação de Maslow: para Maslow, as necessidades humanas são organizadas numa
hierarquia, partindo das mais urgentes às menos urgentes. Maslow chegou a esta conclusão buscando
responder por que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas;
23
III. teoria da motivação de Herzberg: desenvolveu a teoria dos dois fatores: insatisfatórios (aqueles que
causam a insatisfação) e satisfatórios (aqueles que causam a satisfação). São duas as implicações de tais
teorias: primeiro, devem-se evitar os fatores que causam a insatisfação; depois, identificar os fatores que
causam a satisfação.
b) Percepção
Quando uma pessoa se encontra motivada, está pronta para agir. Neste sentido, percepção é a forma pela
qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações para criar um quadro significativo do
mundo. Definimos percepção como o processo pelo qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta
estímulos visando a um quadro significativo e coerente do mundo”.
São três os processos de percepção:
I. atenção seletiva: é mais provável que as pessoas percebam estímulos relacionados a uma necessidade
atual, assim como é mais provável que percebam estímulos previstos e estímulos cujos desvios sejam
maiores em relação a um estímulo normal;
II. distorção seletiva: tendência de as pessoas interpretarem as informações conforme suas intenções
pessoais, reforçando suas pré-concepções ao invés de contrariá-las;
III. retenção seletiva: as pessoas tendem a reter as informações que reforcem suas atitudes e crenças.
c) Aprendizagem
Aprendizagem são todas as mudanças ocasionadas no comportamento de um indivíduo em função de

suas experiências. Esta teoria ensina que se pode desenvolver a demanda por um produto associando-o a
impulsos fortes, usando sugestões motivadoras e fornecendo reforço positivo.
O homem é capaz de aprender e alterar os seus comportamentos através da ampla utilização de sua
experiência passada, apresentamos apresenta duas explicações psicológicas para a natureza do
aprendizado: a cognitiva (por meio da qual o indivíduo se conscientiza de um estímulo) e a afetiva (que
ocorre quando alguém começa a apreciar o estímulo após tornar-se consciente dele).
d) Crenças e atitudes
O homem, enquanto indivíduo, é dotado de razão e personalidade única. Nesse sentido, a crença é um
pensamento descritivo que uma pessoa sustenta sobre algo. Quanto às atitudes, afirma que estas
colocam as pessoas numa estrutura mental de gostar ou desgostar de um objeto. Ainda, como afirma uma
atitude é duradoura porque tende a persistir ao longo do tempo.
Gestão de Serviços
São todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente
consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado em formas (como
conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto e saúde) que são essencialmente intangíveis, em
grande parte é percebida pelo cliente pelo nível de qualidade.
As relações de serviço apresentam em maior ou menor grau alguns aspectos que impactam a gestão de
operações.
24
Características do serviço:
 Intangibilidade de resultados;
 Participação dos clientes;
 Não há estoque;
 A demanda tende a flutuar fortemente;
 Alta participação de pessoas;
 Os clientes interferem no processo;
 A reação deve ser imediata a qualquer evento e operação;
 A comunicação com o cliente faz parte do processo;
 Muitas vezes, a emoção é parte do trabalho.
Experiência do Serviço:
É a experiência direta do cliente no decorrer do serviço e diz respeito ao modo como o cliente lida com o
fornecedor do serviço, contém aspectos de maneira como os funcionários lidam com os clientes e também
da experiência do cliente em relação a organização e as suas instalações.
Deve-se notar que a experiência do cliente em relação a toda a organização, provavelmente, inicia-se
antes desse ponto na medida em que as expectativas são criadas pelas atividades de vendas e marketing
e pela propaganda boca a boca dos clientes existentes.
Resultado do Serviço:
O que o cliente efetivamente recebe.
Operação do Serviço:
O modo como o serviço é entregue, recursos e processos que criam e entregam ao cliente, o processo de
serviço pode ser imaginado como algo constituído de duas parte: linha de frente e retaguarda, a linha de
frente e a interface entre a organização e o cliente ou usuário. As operações de retaguarda contêm os
processos executados remotamente com base na interface com o cliente.
Desafios da Prestação de Serviço:
 Saber quem é o cliente

 Conhecendo o que a organização está vendendo/fornecendo
 Gerenciando o resultado da experiência
 Gerenciando o cliente
 Serviço em tempo real
 Coordenação
 Melhorando a operação continuamente
Relacionamento com o cliente:
Quando usamos a palavra cliente, ela pode significar várias coisas diferentes, podemos estar se referindo
aos consumidores ou mesmo aos clientes internos, uma primeira crítica etapa para entender os clientes e
depois atender a suas necessidades é conhecê-los.
Clientes Internos:
São indivíduos ou grupos que fazem parte de uma mesma empresa, mas podem ser de unidades ou
departamentos diferentes, existe uma necessidade de atender e satisfazer o cliente externo.
25
Clientes Externos:
Consumidores ou usuários que utilizam ou contratam os serviços, sendo que a qualidade do serviço para
os clientes externos dependem da qualidade dos serviços fornecidos pelos clientes internos.
Tipos de clientes:
 Aliado
 Refém
 Anarquista
 Paciente
 Tolerante
 Intolerante
 Vítima
 Terrorista
 Incompetente
Satisfação do cliente:
Atender as expectativas dos clientes e assegurar que o serviço pode ser preparado e entregue para
atender a essas expectativas, se estiverem satisfeitos é mais provável que usem novamente o serviço
novamente e podem ainda, recomendá-lo a outras pessoas.
A satisfação é o resultado da avaliação do cliente pelo o serviço e pode ser representada por encanto
(resultado positivo) ou insatisfação (resultado negativo).
Exemplos de Tipos de Serviços:
 Telefonia
 Hotéis
 Empresas Públicas
 Bancos
 Cinemas
 Fast Food
 Restaurantes em geral
 Faculdades
 Escolas
 Transportes Coletivos
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Um dos papeis do administrador no mercado é de encontrar maneiras de alcançar os objetivos de vendas

da organização. Essa tarefa é realizada através de complexas, onde é importante para as organizações
conhecer e principalmente entender todos os hábitos de consumo de seus clientes.
Para identificar esses hábitos entra em cena a Segmentação de Mercado. Ela direciona as forças
mercadológicas para um determinado grupo de indivíduos, prováveis consumidores do produto, estudando
e compreendendo seus hábitos de consumo, para assim definir a estratégia da empresa.
A segmentação de mercado pode ajudar as organizações a desenvolver e comercializar produtos que se

aproximem a satisfação do mercado-alvo. A empresa poderá atender melhor uma fatia de mercado na
qual possa oferecer um produto mais especifico e que se assemelhe a aquilo que o consumidor quer e
deseja, ao contrario da concorrência que faz um produto para atender a todo o grupo.
26
A segmentação de mercado é a divisão do todo em pequenos grupos de mercado. Segmentar é dar

enfoque, identificar e servir ao mercado escolhido, podemos dividir a segmentação de mercado em:
 Segmentação Geográfica (países, estados, cidades, bairros, ruas);

 Segmentação Demográfica (idade, sexo, tamanho da família);
 Segmentação Psicográfica (classe social, etilo de vida, personalidade);
 Segmentação Por Conduta (conhecimento, atitudes, costumes);
 Segmentação Por Volume (pequenos, médios e grandes)
 Segmentação Por MIX de Marketing (mercados que respondem aos diferentes fatores de
marketing, como preço, praça, propaganda ou tipo de produto).
Para o Professor e Doutor Dornelas (2007) do site Plano de Negócios, “o mercado-alvo não é aquele que
você gostaria: é aquele que pode consumir o seu produto”. Para se conhecer o mercado em questão é
preciso obter informações tanto qualitativas como quantitativas. Para um aprofundamento melhor é
necessário responder a três perguntas: Quem está Comprando? O que está Comprando? e Porque está
Comprando?.
COMO DEFINIR O MERCADO
A empresa deve encontrar um mercado bastante pequeno que possa defender. Isso pode ser
geograficamente pequeno, em volume ou outro aspecto difícil para uma grande empresa atacar. A
empresa de “guerrilha” (como define os autores), não modifica uma “guerra de marketing”, onde a
empresa grande bate à pequena, porem reduz o campo de batalha para obter uma superioridade de
forças, ou seja, “tenta tornar-se um peixe grande em um pequeno açude”.
Um segmento de mercado possui indivíduos que tem a mesma necessidade comum. Ao agrupar esses
indivíduos (clientes), fica mais fácil satisfazer suas necessidades.
QUEM ESTÁ COMPRANDO?
É preciso conhecer os hábitos e como vivem os clientes que compram seu produto. Em que lugar eles
vivem (estados, cidades, bairros), qual o clima da região, suas idades, estilo de vida, seus pensamentos
quanto ao meio ambiente e responsabilidade social, se participam de clubes, o que pensam sobre política,
economia. Todas essas questões servem para definir se esse determinado grupo de indivíduos poderá ser
cliente da empresa, ou a empresa adaptará seu produto e todo o MIX de Marketing ao estilo de vida
desses consumidores para assim atende-los.
O QUE ESTÁ COMPRANDO?
As empresas podem segmentar o mercado em relação ao o que seu cliente compra e depois modificar o
MIX de Marketing do produto como a seguir: Características do Produto (tudo que envolve o produto, a
freqüência que é comprado, a habilidade do cliente em usar o produto, o que fazem com o produto);
Embalagem (a embalagem vai alem das caixas de papel ou plástico, engloba também a propaganda,
promoções e pós-venda); Preço (diferentes segmentos estão dispostos a pagar preços diferentes por
produtos e obter certo nível de qualidade, outras vantagem como acordo de troca da mercadoria também
influenciam na compra); Praça (onde e como o cliente encontrará o produto, pode ser em grandes lojas
atingindo grande quantidade de cliente ou em lojas de bairro com um publico mais restrito, alem de lojas
on-line).
27
POR QUE ESTÁ COMPRANDO?
Para satisfazer plenamente seu cliente, a organização deve saber exatamente o que seu cliente está
procurando, o que eles consideram importante, o que os motiva a comprar determinadas marcas e outras
não, que critérios usam na hora de escolher um produto. Respondendo essas perguntas a empresa
encontrará o melhor ponto de vista sobre o produto, podendo realizar mudanças se necessário.
POTENCIAL E DEMANDA DE MERCADO
Depois de determinado o segmento de mercado em que a empresa atuará , deve ser realizado uma
análise do potencial e possibilidades de vendas (demanda). O potencial de mercado é capacidade que o
mercado tem para absorver o produto em uma situação econômica, esse potencial deverá ser
determinado pela empresa. A demanda é o volume total de produto que o mercado está absorvendo, ou
seja, é todo o esforço da empresa para a venda dos produtos. A empresa também deverá calcular a sua
participação de mercado e a partir desse dado calcular o investimento que será realizado no MIX de
Marketing, principalmente em Propaganda.
Levando em conta suas condições operacionais, a empresa determinará seu potencial de produção, para
evitar vender mais do que possa produzir. A partir de todos esses dados finalmente o departamento de
Marketing poderá elabora uma previsão de vendas, e a viabilidade e retorno da estratégia do MIX de
Marketing, no segmento escolhido.
LOCALIZAÇÃO COMERCIA
Seleção da área do mercado e identificação de espaços não cobertos pela empresa

Uma vez definido o mercado, é necessário que se defina a área de abrangência que será alvo de análise
para fins do estudo de localização do ponto de venda. Existe uma expressão em inglês para definir esta
área que é “catchment/trading area analisys” e que pode ser compreendida como “uma área geográfica
contendo um grupo de consumidores de uma empresa em particular ou de um conjunto de empresas com
produtos e serviços específicos” ou de forma mais simplificada como sendo “uma área onde uma empresa
localiza os seus consumidores”. Esta área representará de 50 a 80% das vendas da loja e define a zona
primária de influência da mesma. É importante se constatar que nesta área de abrangência não exista
outra loja da mesma rede de varejo sob pena da venda ser “canibalizada” entre as duas ou mais lojas.
Definida a área de influência, as principais variáveis que influenciam na decisão de localização de lojas se
referem a dados secundários passíveis de serem consultados em órgão públicos como o IBGE e
secretarias municipais de planejamento e de desenvolvimento urbano, ou que podem ser acessadas
através de empresas que prestam serviços na área de geoprocessamento. No caso de shopping centers,
o lojista tem a possibilidade de solicitar ao superintendente um acesso aos dados de pesquisa utilizados
para a definição do estudo de viabilidade do empreendimento ou uma consulta à última pesquisa periódica
realizada para fins de monitoramento de mercado. Este acesso sempre será limitado, mas informações
importantes podem ser levantadas a partir desta origem de dados.
Outras informações úteis sobre consumidores e que influenciam a decisão de localização de lojas:
 Estilo de vida (cultura, estágio do ciclo de vida, utilização do tempo, atitudes,...);

 Consumo atual dos produtos (média de gastos por domicílio ou per capita);
 Propriedade de automóvel;
28
 Propensão ao consumo dos produtos da empresa varejista;

 Conhecimento e identificação com a marca do varejista.
Decisão do local
Uma vez definida a adequação e a excelência do potencial do mercado onde pretendemos inserir a nossa
nova operação de varejo, nos cabe tomar a decisão final de localização:
 Proximidade da concorrência;
 Presença de “lojas âncora”;
 Visibilidade da loja;
 Acessibilidade;
 Local de passagem ou de permanência de publico;
 Estacionamento; Transporte coletivo
 Cobertura de mídia;
 Proximidade de estruturas sociais e de lazer (centros comunitários, escolas, praças, cafés,
restaurantes, cinemas, etc.)
 Existência de fluxo turístico;
 Presença de serviços financeiros e de crédito;
 Valor do investimento; Custos de ocupação;
 Rentabilidade projetada para a loja.
Todo este esforço técnico tem por objetivo aumentar o índice de acerto na localização de novas lojas.
Redes que utilizam o método empírico e que passaram a utilizar também modelos técnicos para a
localização de pontos de vendas constataram uma melhoria na rentabilidade média das lojas abertas
através destes critérios e um menor índice de fechamento por erro de localização.
Mas, apesar de todo o cuidado, é o mercado que dará a palavra final. E se os riscos já são naturalmente
tão grandes, porque facilitar, não é mesmo! Um investimento um pouco maior na qualidade da tomada de
decisão poderá trazer uma tranqüilidade mais duradoura ao empresário.
29

Gestão Empresarial II - Transformação Estratégica

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Gestã o Empresarial II – parte 2

Professora Priscila Ramos

 Percepção de uma lacuna real a ser preenchida;

 Novos concorrentes chegando ao mercado, ou saindo dele;

Mudanças nas preferências dos consumidores;

 Ambiente Demográfico: É o estudo da população humana em termos de tamanho, localização,

 A Empresa: Ao fazer seus planos de marketing, a gerência de marketing leva em consideração

Análise SWOT (análise F.O.F.A):

 Desenvolvimento de novo produto  Efeitos do Ambiente

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa.

 Analisar e gerir a mudança;

Segundo Kotler Ambiente Externo é:

“Uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças macroambientais

A palavra stakeholders – sustentador, sustentáculo – é uma extensão, ou uma generalização, do conceito

Clientes: Os clientes provavelmente desejariam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o

Fornecedores: Os fornecedores provavelmente gostariam que os objetivos gerais seriam em permanecer

Funcionários: Os funcionários gostariam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimento

Distribuidores: Os vendedores de atacado e no varejo gostariam que os objetivos gerais do stakeholders

Conselho de Administração: Os membros do conselho gostariam que os objetivos gerais da empresa

Modelo das 5 Forças de Porter

Ameaça de Novos Produtos ou Poder de Barganha Poder de barganha

Economia de escala; Número de - Relação Concentração de Volume das suas

Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:

Estratégias inerentes à postura de crescimento são:

Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de freqüentes

Análise da missão do departamento

Fonte para definição de metas/resultados esperados: descrição de cargo

As descrições de cargo geralmente relatam as principais tarefas ou responsabilidades dos cargos.

A missão das áreas de apoio é: atender às necessidades das áreas da atividade-fim.

Definição das metas

Exemplos de cargos com metas mensuráveis quantitativamente:

Produção: volume de produção, custos, horas produtivas.

Vendas: volume de vendas, clientes conquistados.

Marketing: participação de mercado; incremento em vendas em função de campanhas.

Manutenção: horas produtivas das máquinas; custos de manutenção.

Suprimentos / Compras: nível de estoques; imobilizações financeiras em estoques.

Exemplos de cargos com metas mensuráveis qualitativamente:

Informática: desenvolvimento e/ou aquisição de sistemas que funcionem e atendam às necessidades

Jurídico: causas ganhas, prejuízos evitados, provisões para perdas recuperadas.

Roteiro para definição de metas

Análise da influência de fatores "externos": tecnologia, investimentos, tendências de evolução do setor

Bases para estabelecimento de metas

Cargos de Gerência: cumprimento da missão do departamento.

Cargos de Coordenação/Supervisão: resultados de projetos; evolução de planos de ação.

Cargos Administrativos/Operacionais: quantidade, qualidade do resultado produzido.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica:

 Objetivos econômicos financeiros;

 Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;

Diretrizes para a definição de objetivos:

O que é um Plano de Ação

É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.

 fazer e distribuir novo panfleto

Porque fazer Planos de Ação?

Origina-se das seis palavras em inglês:

Comportamento do Consumidor e fatores que influenciam

Caracteriza-se o comportamento do consumidor pelas atividades mentais e emocionais realizadas na

Consideram no processo de compra do consumidor em influências sociais e influências situacionais. As

Fatores Culturais: Fatores Sociais Fatores Pessoais Fatores Psicológicos

 Cultural;  Grupos de  Idade e estágio  Motivação;

 a malandragem, uma modalidade mestiça: encontra tradução exata no personagem Zé Carioca.

São aqueles grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, os sentimentos e os comportamentos