CST GP - Gestão de Pessoas - MIOLO

Andréa Martins Andujar
Fátima Regina Teixeira
SUPERI O R
Tecnologia em
Gestão Pública
GESTÃO
DE
PESSOAS
2014
A577g Andujar, Andréa Martins
Gestão de pessoas / Andrea Martins Anduja , Fátima
Regina Teixeira. - 2. ed. rev. - Florianópolis : IFSC, 2014.
98p. : il. ; color.
Inclui Bibliografia.
ISBN: 978-85-62798-34-4
1. Gestão de pessoas. 2. Aprendizagem organizacional.

3. Recursos humanos. I. Teixeira, Fátima Regina. II. Título.
CDD: 658.3
Catalogado por: Gizelle Freitas – Bibliotecária – CRB14/792
Copyright © 2014, Instituto Federal de Santa Catarina - IFSC.

Todos os direitos reservados.
1ª Edição adaptada ao novo projeto gráfico e instrucional do
Departamento de Educação a Distância - EaD - IFSC.
A responsabilidade pelo conteúdo desta obra é do(s) respectivo(s) autor(es). O conteúdo

desta obra foi licenciado temporária e gratuitamente para utilização no âmbito do Sistema
Universidade Aberta do Brasil, através do IFSC. O leitor compromete-se a utilizar o conteúdo
desta obra para aprendizado pessoal. A reprodução e distribuição ficarão limitadas ao âmbito
interno dos cursos. O conteúdo desta obra poderá ser citado em trabalhos acadêmicos e/
ou profissionais, desde que com a correta identificação da fonte. A cópia total ou parcial
desta obra sem autorização expressa do(s) autor(es) ou com intuito de lucro constitui crime
contra a propriedade intelectual, com sanções previstas no Código Penal, artigo 184,
Parágrafos 1o ao 3o, sem prejuízo das sanções cabíveis à espécie.
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA
PRÓ-REITORIA DE ENSINO
CENTRO DE REFERÊNCIA EM FORMAÇÃO E EAD
Ficha Técnica e Institucional Créditos do Livro

[ Reitoria ] EDIÇÃO 2014
Maria Clara Kaschny Schneider
[ Conteúdo ]
[ Pró-Reitoria de Ensino ] Andréa Martins Andujar
Daniela de Carvalho Carrelas Fátima Regina Teixeira
[ Diretoria do Centro de Referência em Formação e EaD ] [ Revisão de Conteúdo ]

Gislene Miotto Catolino Raymundo Ana Lúcia Ferraresi Schimtz
[ Chefia do Departamento de Educação a Distância - EaD/IFSC ] [ Design Instrucional ]

Carlos Alberto da Silva Mello Verônica Ribas Cúrcio
[ Coordenação do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública ] [ Design Gráfico ]

Giovani Cavalheiro Nogueira Rafael Martins Alves
[ Coordenação Adjunta do Curso Superior de Tecnologia em Gestão [ Revisão Gramatical ]

Pública ] Beatrice Gonçalves
Carolina Neis Sandra Beatriz Koelling
[ Coordenação - Produção de Materiais Didáticos - EaD/IFSC ] [ Infográficos ]

Ana Karina Corrêa Luciano Adorno
Andreza Regina Lopes da Silva
[ Tratamento de imagens ]
[ Projeto Gráfico e Instrucional - Livros didáticos - EaD/IFSC ] Rafael Martins Alves
Aline Pimentel
Carla Peres Souza [ Imagens ]
Daniela Viviani Wikimedia Commons
Elisa Conceição da Silva Rosa <http://commons.wikimedia.org/>
Sabrina Bleicher Free Images
<http://www.freeimages.com/>
Shutterstock
<http://www.shutterstock.com/>
Public Domain Pictures
<http://publicdomainpictures.net/>
Rafael Martins Alves
Prezado estudante,
Seja bem-vindo!
O Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC), preocupado em
transpor distâncias físicas e geográficas, percebe e trata a
Educação a Distância como uma possibilidade de inclusão. No
IFSC são oferecidos diferentes cursos na modalidade a distância,
ampliando o acesso de estudantes catarinenses, como de
outros estados brasileiros, à educação em todos os seus níveis,
possibilitando a disseminação do conhecimento por meio de seus
campus e polos de apoio presencial conveniados.
Os materiais didáticos desenvolvidos para a EaD foram pensados

para que você, caro aluno, consiga acompanhar seu curso
contando com recursos de apoio a seus estudos, tais como
videoaulas, ambiente virtual de ensino aprendizagem e livro
didático. A intenção dos projetos gráfico e instrucional é manter
uma identidade única, inovadora, em consonância com os avanços
tecnológicos atuais, integrando os vários meios disponibilizados e
revelando a intencionalidade da instituição.
Bom estudo e sucesso!
Equipe de Produção dos Projetos Gráfico e Instrucional

Departamento EaD/IFSC
Gestão de Pessoas
Sumário
1. A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das 07
Organizações
2. Competências Individuais e Competências 19

Organizacionais
3. Os Processos de Provisão e de Aplicação de 31

Pessoas
4. Os Processos de Recompensa e de 51
Manutenção de Pessoas
5. Os Processos de Desenvolvimento e de 77
Monitoramento de Pessoas
Considerações Finais 93
Sobre as Autoras 94
Referências 95
A unidade curricular de
Gestão de Pessoas
A unidade curricular Gestão de Pessoas visa oportunizar ao tecnólogo de
Gestão Pública uma compreensão sobre administração de recursos humanos,
por meio da sua evolução ao longo da história das organizações, dos processos
que a envolvem e, ainda, conhecendo sua importância para conquista e
manutenção do sucesso organizacional. O sucesso das organizações são as
pessoas, visto que são elas que pensam, aprendem e executam as atividades
organizacionais.
Compreender que as pessoas assumem um papel cada vez mais importante

nas organizações e que são consideradas por elas como o seu bem mais
precioso é fundamental. São as pessoas, com os seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, que movimentam a máquina organizacional e garantem
competitividade às organizações no mundo globalizado. Através do uso
adequado do conhecimento humano é que as organizações podem construir
a sua vantagem competitiva em relação às concorrentes. Assim, a formação
de um gestor comprometido e proativo passa a ser a chave para o sucesso na
gestão pública. Com esse foco, a unidade curricular está composta de cinco
unidades curriculares que habilitam o aluno a utilizar seu conhecimento nas
situações práticas do dia a dia profissional.
A exposição do conteúdo curricular está distribuída numa carga horária de

60 horas e tem o objetivo de capacitar o aluno a promover um ambiente
organizacional favorável ao alcance de metas estabelecidas por meio do
desenvolvimento dos novos conhecimentos agregados, bem como utilização
de métodos e tecnologias de gestão de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 1

A Gestão
de Pessoas
no Atual
Contexto das
Organizações
Nesta unidade, você conhecerá o conceito de Gestão de Pessoas e
desenvolverá competências para compreender a sua contribuição e
importância na sobrevivência e desenvolvimento das organizações em
tempo de alta competitividade e economia globalizada. Você será capaz
de compreender as atividades que integram a Gestão de Pessoas, bem
como a importância e a responsabilidade da Gestão de Pessoas para as
organizações. Você vai conhecer o conjunto de processos envolvidos na
Gestão de Pessoas e que norteiam a atuação do profissional em uma
organização. Também compreenderá a estreita relação que há entre
resultado organizacional e Gestão de Pessoas, ou seja, entenderá o
significado da Gestão de Pessoas.
A Gestão de Pessoas no Atual
Contexto das Organizações
Para o atual contexto das organizações públicas urge a existência
de profissionais que se comprometam em possibilitar que a gestão
da coisa pública seja menos burocrática e mais ágil, atingindo
os resultados esperados pela sociedade, por meio de uma
administração gerencial. Portanto, vá além, participe das aulas,
apresente o novo, seja um intraempreendedor, aproveite a sua
instituição.
A Gestão de Pessoas no Atual Contexto das Organizações 9
Contextualização Histórica das

Organizações
Vivemos o momento da história das organizações em que as
pessoas são reconhecidas como o fator fundamental de promoção
e manutenção do sucesso empresarial. São os indivíduos, com
seus conhecimentos, habilidades e atitudes que garantem,
juntamente com a tecnologia, a vantagem competitiva necessária
à sobrevivência das organizações no mundo globalizado. Jamais
foi dada tanta ênfase à utilização estratégica das pessoas, como
instrumento de conquista e manutenção de mercados, como nos
dias de hoje.
A utilização plena do potencial humano tem requerido mudanças

nos ambientes organizacionais em termos conceituais e práticos.
O conflito antes existente no relacionamento entre pessoas e
organizações, resultante da ideia de incompatibilidade dos objetivos
individuais e organizacionais, não mais existe. O surgimento de
uma nova postura empresarial, decorrente da percepção de que é
necessário conciliar os objetivos dos trabalhadores e os objetivos
organizacionais, é prova disso.
Nesse universo de mudanças, em que as pessoas são tratadas [ Para sua melhor compreensão
como talentos e como um novo capital organizacional, em que são da atual Gestão de Pessoas e das
consideradas muito mais como parceiras do que como empregados mudanças que a Administração
das organizações, em que são estimuladas à proatividade, ao de recursos Humanos sofreu nos
empreendedorismo interno e à inovação criativa, a Administração últimos tempos, descreveremos
de Recursos Humanos ganha outras denominações. Surgem a seguir uma pequena revisão
nomenclaturas como Gestão de Talentos, Gestão do Capital da história da evolução das
Humano, Administração do Capital Intelectual e Gestão de organizações, ocorrida no século
Pessoas, como alternativas para traduzir a nova personalidade passado, mais especificamente a
da área de gerenciamento de pessoas nas organizações. Tais partir da década de 50. ]
denominações são, portanto, reflexo do novo significado e da
importância que essa área assume no contexto organizacional que
caracteriza esta Era da Informação em que vivemos.
O século XX foi extremamente significativo para a história das

organizações, marcado por inúmeras mudanças nas suas diversas
áreas, sobretudo na área de Gestão de Pessoas. Nesses cem
anos, as organizações viveram três diferentes fases, cada qual
com características bem definidas e com abordagens distintas
para recursos humanos. A seguir apresentam-se características
específicas de cada uma delas, que permitem compreender melhor
as práticas de gestão de pessoas utilizadas.
A primeira fase, conhecida como Era Industrial Clássica ou somente
Era Industrial, compreende o período entre os anos de 1900 e 1950,
em que há uma intensificação do processo de industrialização
iniciado no final do século XVIII. Nessa fase, o número de
trabalhadores no setor secundário é superior ao de trabalhadores
nos demais setores da economia. A indústria tem um papel
preponderante na constituição da riqueza das nações e a estrutura
organizacional das empresas obedece ao modelo burocrático
e centralizador de administração. Ao mesmo tempo em que a
cultura organizacional é do tipo conservadora, o trabalho humano
é muito fragmentado e as pessoas são consideradas recursos de
produção, assim como as máquinas e os equipamentos. Os patrões
e os empregados constituem parcelas distintas e antagônicas de
uma mesma unidade social e a Gestão de Pessoas é denominada
Relações Industriais. Nessa fase, as pessoas são consideradas
como simples apêndices das máquinas, partes desimportantes da
organização e, por isso mesmo, facilmente descartadas.
A segunda fase, conhecida como Era Pós-Industrial ou Era

Industrial Neoclássica, compreende o período entre os anos
de 1950 e 1990. Nessa fase, o processo de industrialização
mantém-se em crescimento e os empregos no terceiro setor da
economia predominam. Os recursos tangíveis de produção, como
máquinas e matéria-prima, passam a perder importância para os
recursos intangíveis de produção, tais como o conhecimento e a
criatividade. A partir daqui expandem-se as transações comerciais
de locais para regionais e de regionais para internacionais. A
cultura organizacional torna-se menos conservadora e mais aberta
à inovação, ao mesmo tempo em que a competitividade cresce
entre as empresas, passando de local e regional a internacional.
Nessa fase, a Gestão de Pessoas é denominada Administração

de recursos Humanos e nela as pessoas alcançam o status de
recursos organizacionais fundamentais, embora ainda sejam vistas
como recursos de produção e agentes passivos de um sistema
que é planejado objetivamente com base nas necessidades da
organização.
Finalmente, a terceira fase, conhecida como a Era da Informação, é

a que compreende o período que se inicia nos anos 1990 e perdura
até o presente. Ocorre, nessa fase, uma grande transformação
nas economias industriais pela difusão e uso das tecnologias de
informação e comunicação. A economia passa a ser global e a
informação e o seu processamento tornam-se a essência dessa
nova economia. A capacidade competitiva das organizações
passa a depender da sua capacidade de criar, processar e aplicar
eficientemente a informação; as mudanças tornam-se maiores e
mais velozes em função da velocidade das informações.
Nas organizações da Era da Informação, os processos têm mais

importância que os órgãos; as equipes multifuncionais garantem
maior flexibilidade às organizações do que as estruturas rígidas de
antes; a capacidade de inovação passa a ser a condição necessária
à competitividade de uma organização; as pessoas, com suas
competências e múltiplas inteligências, são reconhecidas como o
principal diferencial competitivo de uma organização; o conhecimento
humano ganha importância, e a sua gestão transforma-se em fator
gerador de produtividade; a Gestão de Pessoas se consolida como
a nova denominação da área responsável por recursos humanos
nas organizações, cabendo-lhe a tarefa de incitar os indivíduos a
uma atuação cada vez menos individual e mais coletiva.
Vergara (2000) vem corroborar com esse entendimento quando

declara serem as organizações, construções sociais onde as
pessoas são vitais, pois as organizações não serão nada sem
elas. Com isso infere-se a necessidade de penetrar na sutileza das
interrelações humanas e na teia que tecem as relações sociais nas
organizações.
A competitividade na Era da
Informação
A grande velocidade com que ocorrem o processamento e a
difusão das informações, propiciada pela revolução advinda das
novas tecnologias, sobretudo das tecnologias de informação e
comunicação, é uma das características mais marcantes da história
recente das organizações.
A revolução tecnológica modificou o valor do tempo, a dimensão

do espaço físico e o conceito de comunicação: o tempo adquiriu
um valor ainda maior, visto que possibilita realizações; o espaço
físico ganhou uma nova dimensão de utilidade, passando de
principal a secundário, na realização de atividades coletivas; e a
comunicação transformou-se num processo instantâneo, veloz e
interativo, aumentando potencialmente as oportunidades e também
as ameaças às organizações.
As mudanças provocadas pela revolução tecnológica passaram a [ Flexibilidade e agilidade

afetar o comportamento das organizações e o modo como estas transformaram-se em palavras-
disputam os seus clientes. A competitividade passa a ser mais chave para o alcance de bons
complexa. A concorrência passou a ser muito forte entre elas e a resultados organizacionais. ]
exigir maior flexibilidade e agilidade para se adaptarem ao novo e
desenvolverem seus processos.
Uma organização é dita competitiva quando a posição que ocupa

em relação aos clientes é superior à de seus concorrentes. A
chamada vantagem competitiva advém do esforço de atualização
que essa organização imprime ao seu ambiente e aos seus
processos, e também da postura que assume frente à concorrência.
Corroborando com essa afirmação cita-se Lacombe (2012, p. 439),
“Fica implícito na conceituação de vantagem competitiva que o valor
oferecido a mais pela empresa consiste em fazer algo que além de
proporcionar valor, seja difícil de imitar”. Assim, a sua vantagem
competitiva será tanto maior, quanto maior for sua capacidade de
aproveitamento do potencial humano disponível.
Segundo os estudiosos do tema, diversos são os fatores que

influenciam a construção de vantagem competitiva de uma
organização. Porter (1990) considera que as empresas alcançam
vantagem competitiva traçando estratégias de custos, diferenciação
e enfoque; Stalk apud Hanashiro et al (2007) afirmam que o fator
tempo é uma vantagem chave para que uma organização conquiste
competitividade; e Ghemawat apud Hanashiro et al (1986) acreditam
que o porte da empresa, o acesso superior aos recursos e clientes,
e as restrições enfrentadas por concorrentes são as principais
fontes de vantagem competitiva para uma organização.
A Gestão de Pessoas assume um papel fundamental nas

organizações da atualidade, no que se refere à conquista e
manutenção de mercados. Ela adquire um caráter estratégico,
uma vez que o planejamento para o adequado aproveitamento do
potencial humano é reconhecido como um importante instrumento
para o alcance dos objetivos organizacionais e para a construção
de diferencial competitivo. A raiz da capacidade competitiva de uma
organização está nas pessoas, ou seja, nas competências individuais.
São as pessoas, com suas competências, as responsáveis por
desenvolverem os diversos processos organizacionais e por
realizarem os produtos e serviços que as organizações apresentam
ao mercado. Como afirma Lacombe (2012, p. 443), “É preciso que
não seja fácil para os competidores conseguir pessoas com as
mesmas competências e capacidades”.
O significado de Gestão de
Pessoas
Como vimos até aqui, a terminologia Gestão de Pessoas é a
que mais se aplica para nomear a área de Recursos Humanos
nas organizações da atualidade. Vimos também que as pessoas
passaram a desfrutar de um novo status no contexto das
organizações, saindo da condição de simples recurso organizacional
à condição de fator organizacional mais importante. Vimos,
ainda, que administrar uma organização segundo os conceitos
e as necessidades mercadológicas de hoje em dia significa mais
que simplesmente gerenciar pessoas, significa gerenciar com as
pessoas. É dessa forma que as organizações buscam atingir os
seus objetivos e os objetivos dos indivíduos que nela atuam. É
dessa forma que as organizações buscam, sobretudo, manter a
[ Pois bem, chegou a hora de capacidade competitiva que necessitam para sobreviver no mundo
definirmos Gestão de Pessoas. de economia globalizada. Isso porque, por mais que as estratégias
Você sabe o que significa Gestão organizacionais sejam diferenciadas e competitivas, para ampliar
de Pessoas? Então, vamos juntos o período de vigência da vantagem competitiva faz-se necessário
descobrir o seu significado? ] saber administrar as pessoas (Lacombe, 2012).
A Gestão de Pessoas pode ser definida como a função

organizacional que se relaciona às atividades de atração, aplicação,
desenvolvimento, manutenção, monitoração e avaliação de
pessoas, necessárias ao funcionamento de uma organização e à
preservação de sua capacidade competitiva.
Para além de sua definição, a Gestão de Pessoas necessita

ser compreendida como um conjunto de atividades que são
permeáveis ao modo prevalecente de pensar e agir da organização
e que sofre os efeitos dessa permeabilidade. Variáveis relativas ao
ambiente organizacional interno e externo devem ser consideradas
na definição das políticas de Gestão de Pessoas de qualquer
organização. Aspectos como a cultura e o clima organizacional
existentes, o tipo de estrutura organizacional adotado, as
características da empresa, as tecnologias predominantes e as
estratégias adotadas para a conquista de mercado devem ser
estudados com muito rigor pela Gestão de Pessoas.
Lacombe (2012, p. 18) deixa clara essa recomendação de aspectos

que devem ser considerados na Gestão de Pessoas,
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser [ Como já sabemos, na Era da
administradas pelas organizações, não se pode perder de Informação as pessoas são
vista que elas são seres humanos, que querem ser felizes e
consideradas o fator determinante
ter qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles
que mantém com suas organizações e que seus objetivos de sucesso de uma organização;
nunca coincidem integralmente com as da organização, deixam de ser um problema para
ainda que possam ter muitos pontos coincidentes. ser uma solução; constituem, por
suas capacidades e poder de
Podemos imaginar que quanto mais uma organização reconhece realização, o seu principal diferencial
e valoriza as pessoas que nela atuam, tanto mais terá aumentada competitivo; e são tratadas
a sua capacidade produtiva e mais terá condições de oferecer ao como o mais importante ativo,
mercado as respostas que este espera. graças ao valor em potencial que
representam. ]
Fica claro, portanto, que a Gestão de Pessoas tem inúmeras
responsabilidades no que concerne aos resultados de sucesso
ou à eficácia de uma organização. Segundo Chiavenato (1999), os
objetivos que a Gestão de Pessoas deve procurar atingir são os
seguintes:
ajudar a organização a alcançar seus

objetivos e a realizar sua missão
(ênfase na eficácia);
proporcionar competitividade à organização

(emprego adequado da força de trabalho
disponível);
proporcionar à organização funcionários

bem treinados e motivados (instrução e
recompensas adequadas);
aumentar a autoatualização e a satisfação

dos empregados no trabalho (atualização
e adequação do trabalho às capacidades
individuais);
desenvolver e manter qualidade de vida

no trabalho (adequação do ambiente às
necessidades dos indivíduos);
administrar a mudança (adequação de

soluções);
manter políticas éticas e comportamento

socialmente responsável (aplicação dos
princípios éticos e de responsabilidade
social).
[ Para falarmos dos processos que Segundo a teoria dos sistemas, uma organização pode ser entendida
são desenvolvidos na atividade como um conjunto de órgãos e processos, que devem funcionar de
de Gestão de Pessoas, parece maneira integrada, para alcançar determinados objetivos. Cada um
interessante falarmos primeiro dos órgãos tem importância e abrangência definidas, sendo que o
de uma forma de conceber as seu valor não consiste no que cada um em particular desenvolve,
organizações que é do ponto de mas nos resultados que conseguem em conjunto.
vista sistêmico. ]
Com esse entendimento pode-se considerar a colocação de
Chiavenato (2012, p. 14) ao afirmar que: “A moderna Gestão de
Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no
sentido de obter efeitos sinergísticos e multiplicadores tanto para a
organização como para as pessoas que nela trabalham”.
Considerar as organizações como sistemas é considerar que cada

um de seus órgãos tem a sua importância e merece atenção; é
considerar que os diversos órgãos que integram a estrutura da
organização precisam atuar de maneira integrada; é considerar que
deve haver interação entre os órgãos e dentro deles uma interação
entre as atividades ou processos, que nele são desenvolvidos. Caso
contrário, ocorrem uma perda natural de energia e a consequente
diminuição de força e capacidade de realização da organização.
Segundo a teoria dos sistemas, as organizações

são consideradas sistemas abertos, vivos,
orgânicos que interagem necessariamente com
o meio onde estão inseridos. Essa teoria define
que cada parte do sistema representa um
subsistema do sistema maior que é a própria
organização.
Os órgãos que integram a organização são, portanto, subsistemas

que representam conjuntos de processos que devem ser
desenvolvidos em razão dos seus objetivos. A Gestão de Pessoas,
como órgão ou parte da organização, constitui-se, portanto, em um
conjunto de processos. Chiavenato (1999) considera que são seis
os processos básicos desenvolvidos em Gestão de Pessoas:
• processo de provisão de pessoas: inclui o recrutamento e

a seleção das pessoas de que a organização necessita para [ Você estudará de forma mais
funcionar adequadamente; detalhada nas unidades 3, 4 e
5 cada um dos processos que
• processo de aplicação de pessoas: inclui a integração e a integram a Gestão de Pessoas.
orientação dos novos contratados; o desenho de cargos; e o Dessa forma, a Unidade 3
acompanhamento de pessoas nos cargos; apresenta os processos de provisão
e de aplicação de pessoas; a
• processo de recompensa de pessoas: inclui aspectos Unidade 4, os processos de
relacionados à satisfação e incentivos que são oferecidos aos recompensas e manutenção
indivíduos pela organização; de pessoas e a Unidade 5, os
processos de desenvolvimento e
• processo de desenvolvimento de pessoas: inclui o monitoramento de pessoas. Assim,
treinamento, a capacitação, os programas de mudanças e você compreenderá a importância
encaminhamento de carreira; e a responsabilidade da Gestão
de Pessoas, bem como a estreita
• processo de manutenção de pessoas: inclui aspectos de relação dessa área de atividade
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; e com os resultados organizacionais,
sobretudo em tempos de alta
• processo de monitoramento de pessoas: inclui banco de competitividade como o que
dados e sistemas de informações gerenciais. vivemos. ]

Competências
Individuais e
Competências
Organizacionais
Esta unidade apresenta informações e conceitos de competências
individuais e organizacionais. Com isso você será capaz de entender
o que são competências individuais e organizacionais; compreender
que o desenvolvimento de competências ocorre mediante processos
de aprendizagem; entender a importância de haver, no ambiente
organizacional, condições propícias para que ocorra aprendizagem
de maneira efetiva. Por fim, você saberá que toda essa mudança no
cenário organizacional traz novos desafios e tendências à gestão de
pessoas e compreenderá que o novo gestor de pessoas precisa de
uma nova visão ao gerenciar para e com as pessoas.
Competências Individuais e
Competências
Organizacionais
Competências individuais
De acordo com Fleury e Fleury (2000), a palavra competência
tem sido utilizada para designar o indivíduo qualificado para
realizar uma determinada tarefa. Para eles, significa o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que um indivíduo possui e
que se expressa em seu trabalho, afetando o seu desempenho.
Nesse sentido, Schmitz (2012, p. 42) argumenta por meio de autores
que a competência está implícita em três dimensões individuais:
Competências Individuais e Competências Organizacionais 21
... o aspecto comportamental das competências humanas está

relacionado a um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que, de acordo com Fleury e Fleury (2001), McClelland
(1986), Robotham e Jubb (1996) e Ruas (2005) encontra suas
bases na inteligência e traços de personalidade, podendo,
portanto, ser aprendido por meio de treinamento. Defendem
ponto de vista semelhante Brandão e Guimarães (2001), ao
expressarem que as competências são desenvolvidas no ser
humano por meio do processo de aprendizagem que envolve
três dimensões: conhecimento (que é o saber), habilidades
(que é o como fazer) e atitudes (que é o querer fazer).
Nas organizações, segundo Rocha-Pinto (2007), a palavra

competência tem a ver com o indivíduo e com a tarefa que ele realiza,
associada a resultados; tem a ver, também, com a capacidade do
indivíduo de resolver problemas em uma determinada situação.
Corroborando com essa afirmação, cita-se Lacombe (2012, p. 21)
quando coloca que “Gasta-se mais tempo e dinheiro para consertar
problemas causados por pessoas inadequadas do que com uma
boa seleção de pessoal”.
A competência também pode ser relacionada ao potencial de

desempenho apresentado pelo indivíduo, que pode ser mensurado
segundo padrões estabelecidos e melhorado mediante programas
de treinamento e desenvolvimento. E, nesse sentido, Lacombe
(2012, p. 21) traz um destaque “sobre empregados incompetentes”
dizendo que “o empregado incompetente, por quem quer que seja
empregado, estará sempre contra seu empregador”.
A competência individual também envolve a capacidade de

tomar iniciativa e assumir responsabilidades em situações
de trabalho, isto é, envolve a capacidade de agir de forma
responsável e comprometida; de utilizar o saber prático
pautado no saber teórico; e de mobilizar e integrar pessoas.
Para Rocha-Pinto (2007), a ideia de competência está diretamente
associada ao bom desempenho profissional, ou seja, à capacidade
de fazer bem feito um trabalho. Ainda Deluiz (apud ROCHA-
PINTO, 2007) afirma que a competência é inseparável da ação e
os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo
com a capacidade de executar as decisões que a ação sugere.
Para ele, a competência baseia-se nos resultados apresentados
por um profissional, ou seja, naquilo que ele é capaz de produzir.
Desenvolvimento de competências
individuais
As competências individuais se desenvolvem por meio de
aprendizagem. Portanto, entender o que significa aprendizagem é
fundamental no estudo de competências.
Pois bem, a aprendizagem pode ser definida como o processo

através do qual o indivíduo adquire saberes e valores, que são
guardados em modelos mentais ao longo de toda a sua vida. A
aprendizagem é uma mudança que ocorre no comportamento do
indivíduo, na sua maneira de agir e de pensar, no modo como percebe
o mundo e as coisas que estão a sua volta. A aprendizagem é um
processo que requer motivação por parte do aprendiz e envolve a
sua interação com outros indivíduos e com o meio ambiente onde
está inserido. A aprendizagem também é resultado da assimilação
de novos conceitos obtida pelo indivíduo através de experiência,
da prática.
Cada pessoa aprende de uma determinada forma ou segundo

um determinado estilo. Sendo assim, não há uma fórmula
genérica de aprendizagem. No entanto, sabe- se que o estilo
de aprendizagem de cada indivíduo consiste na combinação
de alguns fatores: a maneira como o indivíduo seleciona e
capta as informações; o modo como as organiza e processa;
a condição como as compreende e guarda.
No processo de aprendizagem, a percepção é um fator determinante,

pois cada pessoa percebe de forma diferente os diversos estímulos
e interpreta a realidade segundo o seu repertório individual, a
partir do conjunto de informações que acumulou ao longo de sua
existência e que tem disponíveis em sua mente.
Com relação aos locais onde ocorre a aprendizagem, a família e a

escola são os primeiros ambientes de aprendizagem experimentados
pela grande maioria dos indivíduos.
Segundo Macedo (2007), na família os indivíduos desenvolvem

os seus primeiros hábitos e habilidades; nesse ambiente os
relacionamentos que mantêm com outros indivíduos são pessoais
e duradouros. De acordo com o autor, no ambiente familiar os
indivíduos aprendem padrões de comportamento, assimilam
costumes, adquirem valores morais e percebem a existência de
um conjunto de papéis distribuídos conforme a posição que cada
membro ocupa na organização familiar.
Já na escola, segundo o mesmo autor, os indivíduos encontram o

que se pode chamar de reprodução do ambiente organizacional.
[ Hoje, em algumas escolas, Os relacionamentos que mantêm nesse ambiente são impessoais
existe uma tendência de adoção e temporários; os indivíduos são considerados como membros de
de modelos pedagógicos que grupos; a autoridade e a disciplina se apresentam como fatores
priorizem mais o desenvolvimento da essenciais para a manutenção da ordem; e as normas e valores
criatividade do que o cumprimento sociais são incutidos nos indivíduos, que os utilizam em seus
de regras e padrões. Isso decorre do relacionamentos interpessoais.
fato de que atualmente a capacidade
criativa de um indivíduo tem mais O mundo do trabalho exige dos indivíduos um contínuo processo
valor para as organizações do que de aprendizagem. Os profissionais precisam buscar atualização
sua disposição para obediência a constantemente para que as organizações se mantenham
regras, por exemplo. ] interessadas em suas competências. Aprender a aprender
transformou-se em palavra de ordem. As organizações reconhecem
o conhecimento individual como um importante fator de sucesso
e competitividade. Sabem que o conhecimento organizacional
é decorrente do conhecimento individual, da transferência e
incorporação deste à estrutura e à memória da organização.
Competências Organizacionais
A competência organizacional, segundo Ansoff (1983), é o resultado
da interação e da complementação dos conhecimentos, habilidades
e atitudes das pessoas que integram uma organização.
Prahalad e Hamel apud Hanashiro et al (2007) consideram que as

competências organizacionais estão relacionadas aos atributos de
uma organização que lhe conferem vantagem competitiva e geram
valor distintivo aos seus produtos e serviços, que são percebidos por
seus clientes e difíceis de serem copiados por seus concorrentes.
Nesse sentido, podemos considerar que as competências

[ Para valer-se de suas competências organizacionais devem ser construídas em função das estratégias
e através delas melhorar a sua competitivas adotadas por uma organização. De acordo com
atuação no mercado, a organização Porter (1996), as estratégias competitivas são as ações ofensivas e
necessita saber exatamente que
defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável no
competências possui, identificá-
mercado. Para esse autor, há três estratégias genéricas que podem
las e mapeá-las. No entanto, o
mapeamento de competências não ser usadas isoladamente, ou em conjunto por organizações, para
é uma tarefa simples, exige esforço criarem uma posição no mercado, que se sustente no longo prazo:
e empenho de todos os indivíduos a estratégia do custo (preocupação com a eficiência produtiva); a
envolvidos. É necessário mapear, estratégia da diferenciação, (preocupação com o desenvolvimento
também, as competências que ainda de artifícios para atrair o consumidor); e a estratégia de foco (a
precisam ser desenvolvidas. ] definição do alvo que deve ser atingido pela organização).
O processo de identificação ou mapeamento de competências

organizacionais deve levar em consideração os seguintes aspectos:
• deve contar com a participação de toda a administração da

organização;
• deve envolver pessoas de todas as áreas, funções e unidades

de negócios da organização;
• deve destacar as atividades, as tecnologias, as habilidades e os

recursos mais importantes relacionados aos benefícios e não
aos produtos em si, que são oferecidos aos clientes.
O desenvolvimento de
competências organizacionais
As competências organizacionais, da mesma forma que as
individuais, são desenvolvidas por meio de aprendizagem.
De acordo com Prahalad apud Hanashiro et al (2007), o sistema

de competências organizacionais é formado pelo conhecimento
incorporado pelas pessoas (conhecimento tácito e conhecimento
explícito) e pelo conhecimento incorporado pela empresa, por meio
dos seus fornecedores, clientes e consumidores. Para esse autor,
o processo de desenvolvimento de competências concentra-se no
aprendizado em três níveis: individual, coletivo e empresarial.
Fleury (2000) corrobora como Prahalad quando afirma que o

processo de desenvolvimento de competências organizacionais
origina-se na aprendizagem individual, passando à aprendizagem
em grupo e evoluindo para a aprendizagem organizacional, num
processo vinculado à gestão do conhecimento.
A transferência do conhecimento do indivíduo para o grupo e,

depois, para a organização, não é tarefa fácil e tampouco ocorre
de um dia para outro. É um processo que se desenvolve de forma
lenta. Grande parte dos conhecimentos individuais não se encontra
descrita de forma integral nos documentos das organizações; não
estão presentes em seus manuais de procedimentos ou em seus
arquivos. Muitas vezes o conhecimento mais significativo ou sutil
acerca de uma determinada tarefa está apenas dentro do indivíduo
que a realiza, isto é, na sua memória, na maneira particular como
opera um instrumento ou executa uma ação. Sendo assim,
compete à organização criar condições para identificar ou mapear
o conhecimento tácito do indivíduo para poder compartilhá-lo com
o coletivo. Assim o conhecimento pode ser criado, compartilhado,
utilizado e transformado pela organização. É a chamada gestão do
conhecimento organizacional.
MAPEAMENTO DE É através do chamado mapeamento de competências que são

COMPETÊNCIAS identificados e registrados os conhecimentos procedentes de cada
[ GLOSSÁRIO ] indivíduo, para serem usados pela organização.
Mapear competências significa
identificar as competências que um
trabalhador apresenta no ambiente de
trabalho e registrá-las. O mapeamento é
Processo de aprendizagem
feito com base na percepção do próprio
servidor e de pessoas que observam
organizacional
ou recebem suas entregas, produtos,
serviços e comportamentos que afetam A aprendizagem organizacional pode ser definida como a
os resultados do próprio trabalhador capacidade de uma organização de manter, ou melhorar, o seu
e da sua equipe. No processo de
desempenho no mercado produtivo, a partir das experiências
mapeamento de competências, as
pessoas respondem a questionários que positivas e/ou negativas acumuladas ao longo de sua existência.
são desenhados especificamente para a
identificação de competências.
[ A experiência, da mesma forma

que é uma fonte de conhecimento
individual, também é uma
grande fonte de conhecimento
organizacional. O saber originado
na experiência de uma organização,
conquistada ao longo de sua vida
a possibilidade de solução de
problemas de forma mais rápida e
eficaz. ]
APRENDIZAGEM O processo de aprendizagem organizacional é contínuo e tem

ORGANIZACIONAL como ponto de partida a aprendizagem individual, seguida da
[ GLOSSÁRIO ] aprendizagem em grupo.
A aprendizagem organizacional é
decorrente de percepções, modelos Como já vimos, a aprendizagem organizacional é um processo
mentais, conhecimentos compartilhados lento, uma vez que nem sempre os conhecimentos estão descritos
por indivíduos e experiências vividas em manuais ou mantidos em arquivos na organização. Na maioria
pela própria organização ou por outras das vezes, o conhecimento individual está apenas incutido em
organizações que lhes servem de quem o detém, principalmente quando se trata de conhecimento
modelo.
tácito.
De acordo com Dibella & Nevis (1999), o processo de aprendizagem CONHECIMENTO TÁCITO
organizacional funciona como um ciclo que apresenta três [ GLOSSÁRIO ]
momentos distintos: a aquisição do conhecimento, a disseminação Conhecimento Tácito: implícito,
do conhecimento e a utilização do conhecimento. subentendido; não expresso em
palavras. Fonte: Aurélio (1995). Portanto
A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada a o Conhecimento tácito é aquele que
dois fatores: à experiência dos indivíduos e à experiência de outras está na cabeça dos colaboradores e
organizações. No que concerne à experiência dos indivíduos, precisa ser compartilhado.
esta diz respeito aos seus conhecimentos; às suas habilidades e
destrezas; às suas atitudes: ao seu envolvimento com o trabalho;
às suas ideias; e a outros componentes, por meio dos quais os
indivíduos participam da melhoria contínua dos processos, produtos
e serviços da organização. No que concerne à experiência de
outras organizações, esta diz respeito à necessidade de mudanças
da organização, em função das mudanças ocorridas e percebidas
nas organizações concorrentes.
A disseminação do conhecimento está relacionada aos mecanismos

de socialização através de canais de comunicação disponíveis na
organização.
A utilização do conhecimento está relacionada à mudança que ele

deve operar nos indivíduos, nos processos, na cultura, enfim na
dinâmica da vida organizacional.
Condições para que ocorra a

aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional pode ser facilitada mediante a
existência de um ambiente favorável e estimulante. Nesse sentido,
existem algumas condições que são consideradas essenciais para
facilitar o processo de aprendizagem organizacional. São elas:
• reconhecer as diferenças de desempenho e aceitá-las – de

uma maneira geral o desempenho é diferente entre os diversos
órgãos que integram uma organização.
• reconhecer que as diferenças existem e criar mecanismos de

ajuda mútua entre os órgãos é fator determinante para o bom
desempenho da organização como um todo.
• fornecer retroação ao erro cometido, a fim de ressaltar o acerto

e reconhecer o bom desempenho.
• incentivar o surgimento de novas ideias – oferecer estímulos

ambientais como a realização de fóruns e seminários, por
exemplo, que resultem em debate e favoreçam o aparecimento
de novas ideias ou respostas a problemas que aguardam
solução.
• Ser tolerante em relação aos erros que são cometidos – o

ambiente organizacional deve ser favorável à experimentação
e à inovação. As incidências de erro devem ser tratadas com
naturalidade, de modo a não inibir ou desestimular os indivíduos
[ Cada organização tem uma cultura a apresentarem as suas ideias. Por outro lado, na maioria das
própria que é influenciada por sua vezes, os erros constituem um indicativo da necessidade de
história. Uma vez consolidada, treinamento de pessoal.
a cultura imprime à organização
uma espécie de identidade às A cultura organizacional é um fator que influencia o processo de
pessoas que nela atuam. Diferentes aprendizagem e a definição dos tipos de competências que uma
culturas podem definir diferentes organização deve desenvolver. Nesse sentido, a definição de
competências às organizações e cultura organizacional apresentada por Grant e Craig (1999) ajusta-
também diferentes maneiras delas se a essa ideia. Os autores definem cultura organizacional como
se posicionarem estrategicamente o conjunto de valores e crenças de uma organização e a maneira
no mercado. ] como esta adquire, transmite e guarda o conhecimento.
Tendências da nova Gestão de

Pessoas
Pessoas são, nos dias atuais, o principal recurso da organização.
Essa nova visão alterou a forma de fazer a gestão de pessoas,
levando a organização a atentar-se para as competências
individuais como propulsora das competências organizacionais.
Levou a organização a voltar seu olhar para a aprendizagem e a
forma como ela acontece. Mas também trouxe novos caminhos e
tendências ao ambiente organizacional. É o caso do Downsizing
que, de acordo com o que preconiza Lacombe (2012), flexibiliza
os processos organizacionais e acaba por diminuir os níveis
hierárquicos e consequentemente o corte de pessoal.
A desburocratização tende a diminuir os trabalhos repetitivos e

possibilitar e incentivar a criatividade e inovação (LACOMBE, 2012).
Lacombe (2012), ainda refere a reengenharia que repensa a

organização a partir do zero e exige maior qualificação das pessoas,
visto trabalhar num ambiente mais flexível, as pessoas acabam por
realizar variadas tarefas.
Chiavenato (2012) ao analisar o novo cenário da gestão de pessoas

apresenta novos desafios para esse ambiente competitivo e veloz.
Apresenta novas tendências para essa gestão, influenciadas
pela globalização, tecnologias e informação. Nessa nova era, as
pessoas precisam ser vistas como parceiros e como soluções para
a organização. E para que o gestor tenha esse novo olhar, é preciso
que a organização delegue aos gestores dos vários níveis as
práticas de RH. Isso porque os gestores precisam estar mais perto
das pessoas, conhecê-las melhor em suas práticas cotidianas.
Essa colocação fica melhor explicitada com as palavras de

Chiavenato (2012, p. 42),
Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar

a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. [...]
influenciam poderosamente as organizações e seu estilo de
administrar com as pessoas. O mundo ficou diferente, exigente,
dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas
influências e necessitam de um apoio e suporte por parte de seus
líderes e gerentes.
Portanto, os novos gestores precisam estar preparados para gerir

os talentos organizacionais, ou seja, o capital humano, que é o
“patrimônio inestimável de uma organização” (CHIAVENATO, 2012,
p. 53).
Assim, a cultura organizacional precisa ter a vertente participativa e
democrática, que possibilite a aprendizagem para que a gestão do
pessoal possa descentralizar algumas de suas ações, delegando
poder e empowerment.
Por esse caminho, a organização saberá tratar o capital intelectual

que, conforme Chiavenato (2012, p. 55), é “totalmente invisível e
intangível”.

Os Processos
de Provisão e
Aplicação de
Pessoas
Ao encerrar o estudo desta unidade, você vai ser capaz de compreender
as atividades que são desenvolvidas no processo de provisão de pessoas;
reconhecer a importância que o recrutamento e a seleção assumem no
contexto das organizações da atualidade; e conhecer as técnicas que
podem ser utilizadas na realização dessas atividades. Você vai ser capaz,
também, de entender como funcionam as atividades de aplicação de
pessoas e de que forma essas atividades são necessárias para o ajuste
dos indivíduos ao ambiente organizacional.
Os Processos de Provisão e
Aplicação de Pessoas
Chamamos de provisão os processos através dos quais a
organização capta e escolhe as pessoas que deseja contratar.
A provisão de pessoas envolve um conjunto de atividades que
[ Antes de começarmos a tratar
de cada uma dessas atividades ou assumem um caráter cada vez mais estratégico, à medida que
processos, precisamos reforçar a sua procuram atender às necessidades presentes e futuras, de médio e
importância para as organizações. longo prazo, da organização.
Você precisa saber que é através delas
que são definidas as novas pessoas Dois grupos de atividades ou processos integram a provisão de
para trabalhar na organização e, pessoas. São eles: o recrutamento e a seleção.
consequentemente, fica implícito o que
a organização espera delas. Precisamos, O mercado de trabalho é o mercado formado por todas as vagas
também, conhecer o universo que de trabalho existentes e ofertadas pelas organizações, ou seja, as
envolve essas atividades, ou melhor,
oportunidades de emprego existentes. Segundo Chiavenato (2012),
precisamos conhecer dois importantes
fatores que estão na base desse tema: o mercado de trabalho é regulado por fatores como o crescimento
o mercado de trabalho e o mercado de econômico; a natureza e a qualidade dos postos de trabalho; a
recursos humanos. ] produtividade; e a inserção no mercado internacional.
Os Processos de Provisão e Aplicação de Pessoas 33
O mercado de recursos humanos é o mercado formado por todo

o contingente de pessoas interessadas em trabalhar, mudar de
emprego ou mudar de atividade. Nele estão incluídos os indivíduos
empregados na própria organização; os empregados em outras
organizações; e os desempregados.
Recrutamento de pessoas
O recrutamento é o conjunto de atividades ou de processos que
se ocupam da atração e captação de pessoas para a organização.
É através do recrutamento que a empresa divulga ao mercado de
recursos humanos as vagas que têm disponíveis para preencher. O
recrutamento pode ser interno ou externo à organização. Conforme
Chiavenato (2012, p. 115), “o recrutamento interno aborda os atuais
colaboradores da organização e o recrutamento externo focaliza os
candidatos que estão no Mercado de Recursos Humanos”.
Recrutamento interno
O recrutamento interno é o recrutamento desenvolvido na própria
organização. Ele ocorre quando a organização procura preencher
uma determinada vaga utilizando-se de seu próprio pessoal,
transferindo-o ou promovendo-o para outras atividades mais
interessantes, mais complexas ou mais motivadoras (CHIAVENATO,
2012).
Diversos são os aspectos positivos e negativos do recrutamento
interno. Dentre eles se destacam:
Aspectos do recrutamento interno

Aspectos positivos Aspectos negativos
economia nos custos do atitudes negativas de quem não
processo; consegue ascender;
tempo empenhado na sua frustração dos empregados
execução; quando não lhes são
concedidas as chances de
crescimento que lhes foram
prometidas.
aproveitamento de investimentos
feitos pela organização em
treinamentos;
motivação gerada entre os
empregados pelo vislumbre de
oportunidades de crescimento e
valorização.
Fonte:
Fonte: Elaborado pela autora com base Do autor (2014).
em Chiavenato 2010.
Recrutamento externo
Recrutamento externo é o recrutamento feito fora da organização.
Ocorre quando a organização procura preencher uma vaga com
pessoas estranhas a ela. Esse tipo de recrutamento procura
alcançar o máximo possível de candidatos reais ou potenciais
existentes no mercado de recursos humanos e, dependendo do
caso, pode envolver mais de uma técnica.
Os meios de recrutamento são todos os veículos utilizados pela

organização para divulgar as vagas disponíveis ao mercado de
recursos humanos e para atrair os candidatos.
A literatura apresenta diversos meios utilizados por organizações

para encontrar ou atrair candidatos. Os mais comumente utilizados,
de acordo com Chiavenato (2012) e Faissal (2005), são os seguintes:
• arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente

ou em outros recrutamentos;
• banco de talentos;
• intranet;
• cadastro de ex-empregados da organização;
• apresentação de candidatos por parte dos funcionários da

empresa;
• cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
• contatos com sindicatos e associações de classe;
• contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais,

diretórios acadêmicos etc.;
• conferências e palestras em universidades e escolas;
• contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado,

em termos de cooperação mútua;
• anúncios em jornais, revistas, etc.;
• agências de recrutamento;
• viagens para recrutamento em outras localidades;
• sites corporativos ou de empregos;
• recrutamento on-line.
Diversos são os aspectos positivos e negativos do recrutamento

externo. Dentre eles, destacam-se:
Aspectos do recrutamento externo

Aspectos positivos Aspectos negativos
o aproveitamento dos os custos do processo;
treinamentos e do o tempo de realização; a
desenvolvimento de pessoal incerteza quanto à qualidade
realizado por outras empresas, ou dos novos contratados.
mesmo por candidatos.
Fonte:
Fonte: Elaborado pela autora com base Do autor (2014).
em Chiavenato 2010.
Seleção de pessoas
Após o recrutamento, a etapa seguinte é a seleção das pessoas
recrutadas. A seleção é o conjunto de atividades ou processos
através do qual a organização elege e classifica, dentre os
[ Para que o processo de seleção tenha candidatos recrutados, os que demonstram maiores condições
valor e ajude a organização a fazer as de ajuste no ambiente e desempenho no cargo a ser ocupado.
escolhas certas quanto ao pessoal a É, ao mesmo tempo, um processo de comparação e de decisão:
ser contratado, deve cuidar de dois processo de comparação porque sempre haverá dois lados a
aspectos: dispor de informações
serem confrontados, ou seja, os requisitos do cargo e o perfil dos
suficientes sobre o cargo que se
necessita preencher; e definir a técnica candidatos; e processo de decisão porque sempre caberá ao órgão
de seleção que mais se aproprie ao de seleção a responsabilidade de apontar ao órgão requisitante
cargo a ser preenchido. ] quais os candidatos julga mais aptos ao cargo.
As informações sobre o cargo podem ser obtidas de diversas

maneiras e utilizando- se de diversos artifícios. As formas mais
usuais de efetuar o levantamento de informações sobre os requisitos
do cargo e as características exigidas do candidato são:
• consultas aos manuais de descrição e análise de cargos;
• consultas às fichas ou documentos de requisição de

empregados;
• análise do cargo no mercado, quando se tratar de um cargo

novo na organização e que ainda não tenha uma completa
definição.
As técnicas de seleção a serem adotadas são bastante diversas

e a sua escolha depende das informações que se deseja dos
candidatos. Faissal (2005) classifica da seguinte forma as principais
técnicas de seleção de pessoas:
• Testes: psicológicos, de conhecimentos e situacionais.
• Dinâmicas de grupo.
• Entrevistas: técnica, psicológica, tradicional, situacional e

comportamental.
Já Chiavenato (2012) classifica da seguinte forma as principais

técnicas de seleção:
• Entrevista de seleção: técnica subjetiva que requer

atenção com o aspecto de treinamento do entrevistador e
da estrutura que ele estabelece para o processo.
• Provas de conhecimentos ou de capacidades: técnica

objetiva que verifica o nível de conhecimentos e habilidades
dos candidatos.
• Testes psicológicos: técnica objetiva que verifica

comportamentos em condições padronizadas, comparando
os resultados obtidos a dados estatísticos existentes.
• Testes de personalidade: técnica subjetiva que verifica

traços da personalidade como caráter (traços adquiridos) e
temperamento (traços genotípicos).
• Técnicas de simulação: técnica subjetiva que analisa

o comportamento dos indivíduos no grupo, por meio de
dinâmicas e dramatizações.
Processo de Aplicação de Pessoas

É o processo onde a organização vai apresentar a pessoa
selecionada para determinado cargo a sua atividade de trabalho. Ou
seja, o processo de aplicação de pessoas resume-se às atividades
através das quais a organização procura orientar e socializar os
novos contratados; modelar os cargos; e avaliar o desempenho
dos empregados. Essas atividades variam de organização para
organização, conforme sejam mais ou menos conservadoras.
Orientação e a socialização dos
novos contratados
As atividades de orientação e socialização são aquelas através das
quais a organização se apresenta aos empregados, ou seja, diz a
eles quem ela é.
Orientação
Através das atividades de orientação, a organização busca adequar
os indivíduos à sua realidade. Esse trabalho consiste basicamente
no cumprimento de algumas formalidades, como, por exemplo,
cerimônias e palestras que são realizadas com o objetivo de
prestar esclarecimento ao novo contratado sobre a estrutura
formal da organização, o papel que ele irá desempenhar nessa
estrutura, a posição que nela ocupará, a sua missão, os objetivos
organizacionais, e a cultura organizacional à qual deverá adequar-
se.
Socialização
Através das atividades de socialização, a organização busca
recepcionar e integrar os novos contratados à sua realidade. Assim,
a socialização, promovida através de diversos métodos, procura
fazer com que o novo empregado ajuste o seu comportamento ao
da organização para atender às expectativas e necessidades que
esta lhe demanda.
Dentre os métodos de socialização utilizados para promover a

adaptação dos novos empregados, destacam-se:
• grupos de trabalho: a integração do novo empregado fica sob

a responsabilidade de um grupo de trabalho que o influenciará
em suas crenças e atitudes; e
• programas de integração: programas institucionais que têm

como objetivo treinar inicialmente o indivíduo e promover a sua
familiarização com as diversas variáveis organizacionais.
Modelagem de cargos [ Em Gestão de Pessoas, quando

falamos de cargos, logo lembramos
de estrutura organizacional, não é
mesmo? Da mesma forma, quando
No desenho da estrutura organizacional, contamos com um
falamos em desenho de cargo, logo
instrumental chamado organograma. O organograma é o desenho nos vem à mente desenho de estrutura
da estrutura de uma organização e representa a maneira como ela organizacional, não é verdade? Assim,
foi projetada; como os seus órgãos são estruturados; como eles cargos e estruturas estão sempre
se comunicam entre si; como a autoridade está distribuída; quais associados. ]
as partes que a integram; como essas partes interagem; e, ainda,
quais os cargos que se destacam na hierarquia. Esse desenho
possibilita a visualização do todo organizacional de forma objetiva
e facilita a compreensão geral de seu funcionamento.
Já o desenho do cargo é a forma como um cargo é estruturado [ Conceitualmente os cargos

na organização, a definição de sua abrangência e do grau de constituem o conjunto de
responsabilidade do indivíduo que o ocupa. O desenho do cargo atividades e responsabilidades dos
abarca desde a definição do conteúdo do trabalho e dos métodos indivíduos, as quais devem ser
a serem utilizados na execução das atividades, até a definição de por eles cumpridas no âmbito da
suas relações com os outros cargos. organização. Os cargos não são
definitivos e tampouco imutáveis,
De acordo com a literatura, efetuar o desenho de um cargo pelo contrário, nos dias de hoje
implica: definir as atribuições de seu ocupante; definir os métodos modificam-se com muita frequência
de trabalho envolvidos na realização das tarefas; e definir a sua para adaptar-se às transformações
hierarquia, isto é, as relações de autoridade e subordinação nele exigidas das organizações no mundo
envolvidas.
globalizado.]
A literatura apresenta três modelos de desenho de cargos: o

clássico, o humanístico e o contingencial.
O modelo clássico tem suas raízes nos princípios de racionalização

do trabalho e padronização das atividades. Preocupa-se com o
conteúdo do cargo e é considerado o precursor dos desenhos
de cargos. Além disso, considera o cargo como algo definitivo e
permanente na organização. Esse modelo originou o conceito
tradicional de cargo e atualmente é considerado um modelo
ultrapassado.
O modelo humanístico tem suas raízes na Escola de Relações

Humanas e preocupa-se mais com o contexto do que com o
conteúdo do cargo. Considera o cargo como algo definitivo e
permanente e procura favorecer as relações entre os ocupantes
dos cargos.
Já o modelo contingencial leva em conta a existência de três

variáveis envolvidas no cargo: as pessoas, as tarefas e a estrutura
organizacional. Considera o cargo como algo que não é permanente,
mas renovável, mutável, ampliável. Considera, também, que as
mudanças no cargo ocorrem por circunstâncias de desenvolvimento
de seu ocupante ou da organização, e antecipa-se a elas. Nesse
modelo, todo cargo deve ter: variedade de habilidades exigidas;
autonomia para o ocupante planejar e executar as suas atividades;
significado para o ocupante; identidade com a tarefa que não é
fragmentada; e retroação sobre os resultados do trabalho ao
ocupante do cargo. Esse modelo é considerado pelos gestores o
mais adequado às organizações atuais, pois é dinâmico, flexível e
adequado às mudanças.
De acordo com o modelo contingencial, os cargos precisam ser

redimensionados conforme aconteça o crescimento profissional de
seu ocupante. A esse frequente redimensionamento e reorganização
ENRIQUECIMENTO DE de cargos, chamamos de enriquecimento de cargos.
CARGOS
[ GLOSSÁRIO ] A teoria dos dois fatores de Hertzberg propõe como projetar
Enriquecimento de cargos: consiste cargos de modo a torná-los motivacionais. Segundo Hertzberg, a
em alterações no conteúdo e nível implementação de um enriquecimento de cargos deve obedecer
de responsabilidade de uma tarefa, a cinco princípios: aumentar a dificuldade e responsabilidade pela
de maneira a transformá-la em execução; aumentar o autocontrole e a autoridade do trabalhador;
maior desafio pessoal, maior fator resultar em maior autonomia na programação das tarefas;
de realização e maior importância ao
proporcionar maior feedback diretamente ao trabalhador; encorajar
ocupante do cargo.
oportunidades para novas experiências e desenvolvimento pessoal.
Fonte: Chiavenato (1999).
A teoria dos dois fatores de Hertzberg contribui para a motivação no trabalho com base
no enriquecimento de cargos. Segundo a teoria, existem dois conjuntos diferentes de
fatores no trabalho: um conjunto de fatores motivadores ou satisfatores, que pode motivar
e satisfazer os funcionários; e um conjunto de fatores higiênicos ou dissatisfatores, que
podem somente evitar insatisfação. A teoria dos dois fatores explica como projetar cargos
para que sejam motivacionais. Para Hertzberg, os elementos motivacionais são intrínsecos
ao cargo e os elementos higiênicos são extrínsecos. Os elementos motivacionais
relacionam- se ao conteúdo do cargo e o tornam emocionante. Eles incluem: realização,
reconhecimento, promoção, responsabilidade, o trabalho em si e possibilidades de
crescimento pessoal. Os elementos de higiene relacionam-se ao contexto do cargo. Eles
incluem: salário, status, segurança no emprego, condições de trabalho e qualidade de
liderança. Hertzberg acreditava que a motivação aumenta quando um cargo combina
fatores higiênicos e motivacionais (Bubrin, 2003).
Descrição e análise de cargos

A descrição de cargo é o registro documental do conteúdo do cargo
e das responsabilidades de seu ocupante. Ela descreve o que cabe
ao ocupante do cargo fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer
e por que fazer.
A análise de cargo é o detalhamento das demandas do cargo

ao seu ocupante, em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades. Determina os requisitos e as responsabilidades
estabelecidas ao ocupante do cargo, bem como as condições sob
as quais o seu trabalho deve ser realizado.
O trabalho de descrição e análise de cargos é atualmente uma

atividade que recai geralmente sobre as gerências. Cabe aos
gerentes descrever e analisar os cargos de seus subordinados de
maneira a melhorar os resultados apresentados por esses indivíduos,
bem como melhorar a sua satisfação nos cargos. O trabalho de
análise e descrição é precedido da fase de levantamento de dados [ Diversos são os objetivos que
e informações sobre o cargo. a descrição e análise de cargos
devem alcançar, como, por
O levantamento de dados pode ser realizado, segundo três exemplo, fornecer elementos para
métodos: entrevista, questionário e observação. A entrevista é o os processos de recrutamento,
mais utilizado, principalmente, por ser um método simples e por seleção, avaliação de desempenho
oferecer oportunidade aos seus ocupantes de revelarem aspectos e classificação de cargos, entre
sobre o cargo que ainda não haviam sido percebidos pelo superior. outros. ]
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho pode ser entendida como a verificação
sistemática do desempenho dos indivíduos em função das
atividades que eles desempenham, das metas e resultados a serem
por eles alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Podemos dizer que a avaliação de desempenho funciona como um

medidor do valor de cada empregado para a organização, de suas
competências e qualidades, e da sua contribuição para o alcance
dos resultados organizacionais.
Através da avaliação de desempenho, a organização pode

identificar problemas existentes no ambiente organizacional, como
dificuldades de relacionamento entre os indivíduos, dificuldade
de integração dos indivíduos à organização, inadequação do
indivíduo ao cargo ou falta de treinamento e buscar os mecanismos
adequados para solucioná-los.
Para que a avaliação de desempenho se desenvolva sadiamente em

uma organização, os critérios adotados para o seu desenvolvimento
devem ser apresentados aos indivíduos de forma clara e objetiva.
Além disso, é necessário que os indivíduos envolvidos na avaliação
acreditem nos benefícios que o processo lhes trará, assim como
nos benefícios que trará à organização. Finalmente, é fundamental
o comprometimento e o envolvimento dos indivíduos no processo,
uma vez que sem o seu envolvimento, o alcance dos objetivos de
desenvolvimento pessoal e organizacional que a avaliação prevê
ficam comprometidos.
Diversas são as razões que levam as organizações a se preocuparem

com a apreciação sistemática do desempenho de seus empregados.
A principal delas consiste no fato de que é com base nos resultados
da avaliação de desempenho que uma organização pode tomar
decisões, encaminhar soluções e/ou propor modificações ante
aos problemas identificados. A organização pode, por exemplo,
decidir sobre a concessão de promoção e de aumentos salariais
aos empregados, ou ainda, sobre a efetuação de demissões. Pode
identificar as necessidades de treinamento e/ou capacitação e
estabelecer as bases para a sua realização. Pode, também, diante
da incidência de problemas relacionados a uma atividade ou a
um comportamento observável, identificar a necessidade de sua
reformulação, aprimorar o seu processo de realização, ou incitar
a mudança de atitude do empregado. Enfim, a organização pode
implementar diversas ações de melhorias e mudanças com base
nas informações levantadas e oferecer feedback aos avaliados.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho dos empregados

varia muito de organização para organização. Na maioria delas,
o gerente de área é o responsável. Há casos em que o próprio
indivíduo se autoavalia, ou os indivíduos e os gerentes avaliam, ou
a avaliação é feita pela equipe de trabalho. Também há a chamada
avaliação de 360 graus ou circular, na qual todas as pessoas que
interagem com o indivíduo avaliado, o avaliam, isto é, todos são
responsáveis pela avaliação. Em outras, ainda, ocorre a chamada
avaliação para cima, que é a avaliação do gerente feita por sua
equipe de trabalho. Finalmente, temos as comissões de avaliação,
que são especialmente constituídas e responsabilizadas pelo
processo de avaliação, e a avaliação realizada pelo próprio órgão
de Gestão de Pessoas.
Diversos são os métodos de avaliação existentes. Hanashiro (2007)

destaca os seguintes métodos de avaliação de desempenho:
Método da lista de verificação

É um método bastante simples, que apresenta uma lista com os
adjetivos que descrevem os comportamentos relacionados ao
trabalho. Cada item da lista refere-se a uma qualidade positiva
ou negativa que o indivíduo pode apresentar. Ao conjunto de
qualidades associa-se uma escala de julgamento, que é aplicada
pelo supervisor. No final do processo, o empregado deve receber o
feedback sobre o resultado de sua avaliação.
Acompanhe a seguir exemplos de formulário de avaliação:
Formulário de avaliação – Lista de Verificação

Áreas de desempenho Satisfatório Insatisfatório Não se aplica
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3 . Produtividade
4. Atendimento
às regras
5. Relacionamento
com os colegas
6. Relacionamento
com a chefia
7. Aceita mudanças
Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007).
Dentre as áreas de desempenho, é necessário selecionar a avaliação

de cada item apresentado. São elas: Satisfatório, Insatisfatório e
Não se aplica.
Método da Escala Gráfica

É o mais utilizado e divulgado. É muito simples, porém requer
cuidados para diminuir a subjetividade do avaliador. Pode ser
aplicado em várias pessoas ao mesmo tempo e é de fácil explicação
e compreensão, mas sujeito a distorções e à interferência dos
avaliadores. O formulário utilizado é de dupla entrada: nas linhas
estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do
desempenho. Os fatores de avaliação constituem comportamentos
e atitudes valorizados pela organização, sendo que cada forma de
avaliação é descrito sumariamente. São utilizados, geralmente, entre
3 a 5 graus de variação do desempenho, o que reduz as opções de
avaliação aos graus de variação dos fatores de avaliação.
Formulário de avaliação – Escala Gráfica

Graus de avaliação
Fatores
1 - muito 2 - pouco 3 - pouco 4- 5 - muito
insatisfatório insatisfatório satisfatório satisfatório satisfatório
1. Pontualidade (o funcionário não
se atrasa e nem sai mais cedo).
2. Assiduidade (o funcionário não
falta. Eventualmente, se necessita,
avisa à chefia com antecedência).
3. Produtividade (o funcionário
produz de acordo com as metas
previstas).
4. Atendimento às regras (o
funcionário está integrado às
normas e regras da empresa).
5. Relacionamento com os colegas
(o funcionário está integrado e
relaciona-se adequadamente com
os colegas).
6. Relacionamento com a chefia
(o funcionário está integrado às
diretrizes da chefia).
7. Aceita mudanças (o funcionário
encara positivamente as mudanças
empreendidas na sua atividade).
O formulário de avaliação consiste em uma tabela, na qual o avaliador

irá determinar o grau de avaliação dos fatores apresentados.
Método da Escolha Forçada

Esse método avalia o desempenho dos indivíduos por meio de
frases que descrevem tipos de desempenho. Os indicadores são
capazes de localizar com facilidade os itens positivos e negativos,
além de aumentar a pontuação que provém dos parâmetros de
desempenho. O avaliador deve escolher obrigatoriamente uma ou
duas frases que se aplicam ao desempenho do avaliado, dentre
as que integram cada bloco. As frases que integram o formulário

de avaliação são selecionadas por meio de um procedimento
estatístico que visa verificar a adequação do indivíduo à empresa.
O instrumento de avaliação é organizado para forçar uma escolha,
segundo orientações.
Formulário de avaliação – Escolha Forçada

Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho
entre as assertivas 1 ou 2:
1. Faço apenas o que me pedem 2. Tenho medo de pedir ajuda
para fazer. ( ) quando necessito. ( )
1. Estou sempre disposto a 2. Procuro aprender o que me
aprender. ( ) ensinam. ( )
1. Sou capaz de ouvir críticas 2. A crítica construtiva auxilia o
sem me ofender. ( ) meu crescimento. ( )
Nesse modelo de formulário, o avaliador deve escolher “a melhor”

entre as duas opções apresentadas:
Método dos incidentes críticos

Esse método é simples, relativamente preciso e não se preocupa com
o desempenho normal do indivíduo, apontando as características
extremas ou os incidentes críticos, que representam os
desempenhos positivos, isto é, os pontos fortes e os desempenhos
negativos, ou seja, os pontos fracos do indivíduo avaliado.
Formulário de avaliação – Incidentes Críticos

Desempenhos positivos Desempenhos negativos
Sabe lidar com pessoas Comete erros com muita
frequência
Trabalha bem em equipe Não apresenta visão ampla do
assunto
Apresenta ideias inovadoras Não consegue tomar decisões de
forma rápida
Apresenta características de Apresenta espírito conservador e
liderança limitado
Tem facilidade de argumentação Não sabe lidar bem com números
e de comunicação
Tem espírito empreendedor Apresenta dificuldade de
comunicação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
Método da pesquisa de campo
É um método bastante completo, que se baseia no princípio da
responsabilidade de linha e função de staff no processo de avaliação
de desempenho. O pessoal especialista em avaliação (staff)
realiza entrevista com os gerentes (linha), para juntos avaliarem o
desempenho dos funcionários. O método se desenvolve em quatro
etapas: entrevista inicial entre avaliador e gerente; entrevista de
análise complementar entre avaliador e gerente; planejamento das
providências; e acompanhamento dos resultados.
Método da avaliação por resultados

É um método atual e participativo, que envolve ativamente o
funcionário e o seu gerente. Esse método é mais adequado às
organizações que adotam o planejamento estratégico e consiste
na comparação periódica entre os resultados que são fixados para
cada indivíduo da organização e os resultados por ele alcançados.
O processo envolve seis etapas: formulação de objetivos
consensuais; comprometimento pessoal para o alcance dos
objetivos consensuais; negociação com o gerente sobre alocação
de recursos e meios para o alcance dos objetivos consensuais;
desempenho, monitoramento dos resultados e comparação com
os objetivos formulados, realimentação e contínua avaliação. A
atenção nesse método está concentrada no desempenho futuro
dos indivíduos, pois procura orientar o desempenho para o alcance
de objetivos preestabelecidos, tratando de verificar se os objetivos
foram alcançados; como o desempenho poderá ser melhorado;
qual foi o resultado atingido e que participação terá no resultado
o indivíduo ou grupo que o proporcionou. As conclusões dos
resultados nesse tipo de avaliação permitem identificar os pontos
fortes e pontos fracos dos indivíduos.
Método avaliação 360 graus

É o método mais apreciado atualmente. Também conhecido
como avaliação de feedback, o método avaliação 360 graus é um
modelo participativo de avaliação, que abrange vários aspectos do
desempenho. Ele estimula os participantes ao compromisso com a
organização, a despertar para suas responsabilidades em relação
ao seu papel na organização, de modo a favorecer a melhoria da

produtividade e a integração dos indivíduos que trabalham em
um mesmo ambiente. Esse tipo de avaliação de desempenho visa
levantar as potencialidades relativas aos indivíduos com base na
opinião do grupo. Nesse caso, as informações para a avaliação do
indivíduo partem de diferentes perspectivas do ambiente interno
e externo da organização, sendo que o indivíduo avaliado pode
comparar a sua própria avaliação com a avaliação feita a seu
respeito por outras pessoas envolvidas no trabalho. O feedback
recebido pelo avaliado é a base para as mudanças de que necessita
empreender. O indivíduo avaliado recebe feedback a respeito de
seu desempenho, das outras pessoas envolvidas no trabalho e
também oferece feedback sobre o desempenho dos outros.
Chefe
Clientes Eu
Eu
Fornecedores Parceiros
Subordinados
De acordo com Ribeiro (2006), são os seguintes os pontos fortes e

fracos da avaliação 360 graus:
Pontos fortes
• Visão sistêmica do desempenho individual: baseando-se

em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais
abrangente de suas realizações, a começar pela própria
autoavaliação.
• Incentiva o trabalho em equipe: os ambientes regidos por
esse tipo de avaliação tendem a possuir mais engajamento
entre as pessoas, que serão avaliadas umas pelas outras.
• Define com mais precisão a curva de desempenho,

valorizando a importância das percepções: percepções
tornam-se realidade. É preciso estar conectado à percepção
que cada colaborador tem no ambiente para definir a curva de
desempenho de uma equipe.
• Suporte aos gerentes na tomada de decisão: tomando como

referência diferentes opiniões dentro da companhia, o gerente
deve sentir-se mais seguro para tomar decisões com sua visão
mais ampliada em relação ao desempenho de seus funcionários.
Pontos Fracos
• Alto grau de subjetividade: nesse modelo de avaliação

geralmente são avaliados somente valores e competências
globais e não o comportamento profissional. As pessoas ainda
não sabem separar o “pessoal” do “profissional”.
• Processo longo e complexo: por se tratar de uma avaliação

qualitativa do alcance de padrões de comportamento, o
processo demanda tempo e pode tornar-se inviável se aplicado
para todos os níveis da empresa.
• Confiabilidade das avaliações: pelo fato de as avaliações

serem respondidas por pessoas de diferentes níveis de
relacionamento com o avaliado, as informações tendem a se
dispersar.
• Confidencialidade do processo: quanto maior o número de

envolvidos no processo, maior será a dificuldade de se manter
em sigilo o resultado das avaliações.
Método da autoavaliação
No método da autoavaliação, o indivíduo avalia a si mesmo,
refletindo sobre aspectos positivos e negativos do seu desempenho.
A responsabilidade pela avaliação é compartilhada com o superior
imediato. Essa avaliação pode estar ou não vinculada à avaliação
grupal. No caso de estar desvinculado da avaliação grupal, o
indivíduo preenche o formulário de autoavaliação e apresenta-o ao
seu superior, para juntos analisarem os resultados e providenciarem

os encaminhamentos necessários. O instrumento de avaliação pode
apresentar diversas formas, como, por exemplo, um rol de questões
abertas para o indivíduo apresentar respostas ou comentar.
O quadro a seguir foi elaborado pela autora Fátima Regina Teixeira,

para que você conheça uma forma de trabalhar esse instrumento
de avaliação.
Instrumento de autoavaliação
1. Enumere as principais dificuldades que você encontra na realização
de suas atividades na organização.
2. Enumere as principais facilidades que você encontra na realização
de suas atividades na organização.
3. Descreva o seu relacionamento com a chefia imediata.
4. Descreva o seu relacionamento com os colegas de trabalho.
5. Pondere o seu desempenho em relação às metas de seu setor.
6. Cite exemplos de sua participação em alguma solução para
problemas enfrentados no seu setor.
7. Você se considera criativo? Utilizou-se de criatividade para resolver
problemas na sua rotina diária? Como?
8. Avalie a sua pontualidade.
9. Dê uma nota de 0 a 10 para a sua habilidade em relação às tarefas
que desempenha em seu cargo. Justifique.
10. Como você se sente após ter feito esta autoavaliação?
Fonte: Da autora Fátima Regina Teixeira (2010).

Os Processos
de Recompensa
e de
Manutenção de
Pessoas
Ao concluir o estudo desta unidade, você será capaz de reconhecer o
sistema de recompensas como parte de um esforço natural da organização
para obter dos empregados maior dedicação e empenho no trabalho;
entender que a remuneração é, ao mesmo tempo, um custo para a
organização, mas também um elemento básico para a sua competitividade
no mercado de trabalho, quando da conquista dos profissionais de que
necessita, e para o equilíbrio de sua relação com tais empregados. Além
disso, você vai ser capaz de compreender como funciona o processo de
manutenção de pessoas, assim considerando os aspectos relacionados aos
cuidados da organização com a higiene, a segurança e a qualidade de vida
no trabalho.
Os Processos de Recompensa
e Manutenção de
Pessoas
Sabemos que as pessoas trabalham para as organizações em função
de algumas expectativas e resultados individuais. Elas se dedicam
ao trabalho à medida que este lhes traga o retorno esperado. A
dedicação das pessoas depende do grau de reciprocidade da
organização. Quanto mais elas percebem que o seu trabalho está
sendo recompensado, mais contribuem com seus conhecimentos,
habilidades e atitudes para o alcance dos resultados organizacionais,
ou seja, mais se dedicam à organização.
As recompensas ou incentivos constituem a retribuição financeira

ou não que as organizações oferecem aos empregados por
seu trabalho e dedicação. Além disso, podemos dizer que as
Os Processos de Recompensa e de Manutenção de Pessoas 53
recompensas representam investimentos que a organização faz

em seus empregados, na expectativa de obter deles empenho e
produtividade. Assim, quanto mais percebem que o seu investimento
está gerando o retorno desejado, mais se dispõem a recompensar
adequadamente os seus empregados.
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. RECOMPENSAS

Dentre as recompensas diretas, a mais importante é o salário, que é FINANCEIRAS DIRETAS
a retribuição em dinheiro ou equivalente paga ao trabalhador após [ GLOSSÁRIO ]
um período trabalhado. Já as recompensas indiretas incluem férias, São todos os pagamentos que os
gratificações, gorjetas, adicionais, participação nos resultados, empregados recebem na forma de
horas extras, auxílio-alimentação, auxílio-transporte, seguros e salários, bônus, prêmios e comissões.
Recompensas financeiras indiretas: são
outros.
salários indiretos que os trabalhadores
recebem, originários de cláusulas de
convenção coletiva de trabalho e de
planos de benefícios e serviços sociais
As recompensas não financeiras são valores não quantificáveis oferecidos pela organização.
que a organização oferece aos seus empregados, consideradas Fonte: Chiavenato (1999).
bastante significativas em termos de satisfação pessoal. São
exemplos desse tipo de recompensa o orgulho, o reconhecimento
RECOMPENSAS
e a segurança no emprego. FINANCEIRAS INDIRETAS
[ GLOSSÁRIO ]
São salários indiretos que os
trabalhadores recebem, originários
A remuneração total pode ser definida como o conjunto, formado
de cláusulas de convenção coletiva
pelas recompensas quantificáveis, que os empregados recebem da de trabalho e de planos de benefícios
organização. Compreendem essas recompensas a remuneração e serviços sociais oferecidos pela
básica, os incentivos salariais e todos os benefícios que o organização. Fonte: Chiavenato (1999).
empregador oferece aos seus empregados.
A proporção de cada uma das recompensas na remuneração varia [ Remunerar significa recompensar,
de organização para organização. Em algumas organizações, a premiar, gratificar. A remuneração,
remuneração básica assume a maior parcela da remuneração total, na linguagem organizacional, pode
em outras são os incentivos que compreendem a parcela principal, ser entendida como o conjunto
e em outras, ainda, são os benefícios que representam a parte mais de recompensas oferecidas aos
significativa. empregados em retribuição pela
participação dos mesmos no alcance
A remuneração é um custo muito significativo para a organização, dos objetivos organizacionais. ]
mas ao mesmo tempo é, também, um elemento básico para a sua
competitividade no mercado de trabalho e para o equilíbrio de sua
relação com os empregados.
Vamos apresentar a seguir, de forma individual, cada um dos

componentes da remuneração total para facilitar um pouco mais a
compreensão desse tema.
Vejamos, então:
Remuneração básica
A remuneração básica é representada pelo salário, que pode ser

mensal ou por hora. O salário, na linguagem da economia, é a
remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de
sua força de trabalho.
Incentivos salariais
Os incentivos salariais são os programas criados pela organização

para recompensar os empregados que apresentam um bom
desempenho. Esses incentivos podem ser oferecidos na forma
de bônus ou participação nos resultados, como recompensa por
resultados alcançados.
Benefícios
Os benefícios também são chamados de remuneração indireta.

Normalmente, são concedidos como condição de emprego e não
estão relacionados ao desempenho dos indivíduos. Os benefícios
mais comumente oferecidos aos empregados por empresas
brasileiras são: plano de saúde, auxílio-alimentação, seguro de
vida, complementação de auxílio doença, plano odontológico e
benefício farmácia.
Remuneração básica ou salário
SALÁRIOS O salário é considerado a principal recompensa que a organização

[ GLOSSÁRIO ] oferece aos empregados e constitui o cerne da relação de troca
Do latim, salarium: quantidade de sal existente entre empregados e empregadores.
que cada soldado romano recebia
como parte de seu soldo. Fonte: O salário apresenta-se sob duas formas, nominal e real:
<http://www.antrax.com.b.>. Acesso
em: 24 set. 2014. • salário nominal: representa a quantia em dinheiro, estabelecida
em contrato individual de trabalho, a ser paga ao empregado
pelo exercício do cargo.
• salário real: representa a quantidade de bens que o empregado

pode comprar com o valor recebido em retribuição ao trabalho
por ele realizado.
Justiça e igualdade são, portanto, aspectos do salário que precisam [ Como você pode perceber, o
ser considerados pela organização, quando da definição de sua salário é central na relação entre
política salarial. empregados e empregadores.
As estruturas salariais devem
Assim, considera-se que uma boa política salarial deva ser: ser justas e igualitárias para
todos os níveis e cargos da
• adequada à realidade da organização e do mercado de trabalho; organização. À administração de
salários compete estabelecer as
• equitativa entre os indivíduos da organização; regras e procedimentos a serem
utilizados para criar e manter as
• balanceada de maneira que o conjunto de recompensas seja
estruturas salariais que atendam as
satisfatório;
expectativas da organização e dos
empregados. Já sabemos que os
• segura no sentido de permitir aos empregados sentirem-se
indivíduos se dispõem a trabalhar
seguros quanto à satisfação de suas necessidades básicas;
para uma organização em troca de
• razoável, em termos de recompensas, na opinião dos
recompensas que satisfaçam as
suas expectativas. Às organizações
empregados.
compete, também, procurar
correspondê-los, retribuindo-os
de forma mais justa e equitativa
possível. ]
O equilíbrio interno e externo dos salários constitui aspecto de
grande importância no quesito satisfação dos empregados. O
POLÍTICA SALARIAL
equilíbrio interno significa a coerência salarial que a organização
deve manter entre os salários e os cargos nela existentes. Já o [ GLOSSÁRIO ]
equilíbrio externo significa a coerência que a organização deve É a maneira como a organização se
manter entre os salários que ela paga e os que são praticados comporta em relação às recompensas
que estabelece aos seus empregados.
pelo mercado de trabalho.
CLASSIFICAÇÃO DE O alcance e a manutenção do equilíbrio salarial interno e externo
CARGOS dependem da utilização pela organização de técnicas de avaliação
[ GLOSSÁRIO ] e classificação de cargos.
O processo de avaliação de cargos é
aquele através do qual a organização A literatura apresenta diversos métodos de avaliação a serem
compara os cargos e define um valor utilizados pelas organizações para estabelecerem os seus
relativo interno para os salários a sistemas de classificação de cargos. Esses métodos são, em
ele correspondentes. A classificação sua maioria, comparativos; os cargos são comparados entre si
de cargos é o processo através do
ou são comparados segundo critérios de referência. Dentre os
qual a organização compara o valor
relativo dos cargos existentes para métodos existentes, consideram-se como principais: o método do
depois hierarquizá-los em classes, as escalonamento simples, o método de categorias predeterminadas,
quais podem servir como base para a o método de comparação por fatores e o método de avaliação por
estrutura de salários a ser adotada. pontos.
Método de escalonamento simples

Consiste na disposição dos cargos numa lista em relação a uma
referência que serve de padrão para comparação. A comparação
entre os cargos é sintética e sem análise sobre as atividades de
seu ocupante. Esse método também é conhecido como método da
comparação simples.
Vejamos como ele se desenvolve:
• a primeira etapa da aplicação do método consiste na formatação

das informações sobre o cargo para que estas se ajustem ao
critério a ser adotado;
• a segunda etapa consiste na definição do critério de comparação

a ser adotado e dos limites aos quais o critério vai obedecer;
• a terceira etapa consiste na comparação dos cargos com o

critério escolhido;
• o seu posicionamento numa listagem, em ordem crescente ou

decrescente em relação a esse critério.
A lista ordenada é, portanto, a classificação de cargos propriamente

dita.
Método de categorias
predeterminadas
Consiste em uma variação do método do escalonamento simples.
No entanto, requer a separação dos cargos em categorias
predeterminadas, como, por exemplo, cargos de nível superior
e cargos de nível médio ou, ainda, cargos não qualificados,
qualificados e especializados.
Vejamos, agora, como o método se desenvolve:
• os cargos são separados em categorias predeterminadas;
• ocorre a definição das categorias predeterminadas;
• o método do escalonamento simples é aplicado a cada uma

das categorias predeterminadas;
• são definidos os limites para cada uma das categorias

predeterminadas;
• os cargos são agrupados em classes ou em categorias para

receberem tratamento padronizado.
Método de comparação por fatores

Consiste em uma técnica analítica em que são feitas a avaliação
e a comparação dos cargos por meio de fatores de avaliação de
cargos ou fatores de especificações. Esse método proporciona
comparações variadas em cada fator de comparação e exige uma
sequência de etapas.
Vejamos, então, quais são as etapas desse método:
• informações sobre o cargo: cuidadosa e completa análise dos

cargos para construir as especificações na forma de fatores de
avaliação;
• escolha dos fatores de avaliação: definição clara dos fatores de

avaliação que serão utilizados;
• seleção dos cargos de referência: escolha dos cargos que irão

servir como ponto de apoio para a avaliação;
• avaliação dos cargos de referência: classificação dos cargos
de referência de acordo com cinco fatores de avaliação:
requisitos mentais, requisitos físicos, habilidades requeridas,
responsabilidade e condições de trabalho;
• distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação:

consiste na divisão do salário atual de cada cargo de referência
entre os cinco fatores de avaliação. após isso os fatores de
avaliação são alinhados em função dos salários que lhes são
atribuídos e passam a ter um valor em dinheiro;
• construção da escala de comparação de cargos: organização

dos cargos em relação aos valores dos fatores de avaliação;
• utilização da escala de comparação de cargos: todos os cargos

da organização podem ser avaliados segundo a escala de
comparação.
Método da avaliação por pontos

Dentre os diversos métodos de avaliação, esse é o mais aplicado.
Trata-se de uma técnica analítica e quantitativa, ou seja, nela os
cargos são comparados por meio de fatores de avaliação com
valores e pontos e, além disso, os cargos recebem pontos ou
valores numéricos para cada aspecto considerado.
Vejamos as etapas desse método:
• elaboração da descrição e análise dos cargos a serem avaliados;
• escolha dos fatores de avaliação: identificação de alguns fatores

que permitam a comparação e avaliação de todos os cargos;
• definição dos fatores de avaliação: os fatores devem funcionar

como instrumentos precisos para medir os cargos;
• graduação dos fatores de avaliação: os fatores devem ser

distribuídos segundo graus diversos;
• ponderação dos fatores de avaliação: atribuir a cada fator de

avaliação um peso relativo;
• atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação: a partir

da ponderação dos fatores de avaliação define-se a base para a
escala de pontos para cada fator;
• montagem do manual de avaliação de cargos para o avaliador

utilizar no processo de avaliação;
• avaliação: atribuição de pontos aos cargos de acordo com os

fatores de avaliação.
A avaliação de cargos, segundo os métodos tradicionais que

acabamos de estudar, parece não se ajustar adequadamente ao
modelo das organizações da atualidade, porém as mudanças já
estão acontecendo.
O novo foco da avaliação de cargos passa a ser os indivíduos que

ocupam os cargos e deixa de ser o próprio cargo. A preocupação do
novo processo de avaliação de cargos se concentra no valor que os
indivíduos agregam às organizações e a remuneração é estabelecida
com base em competências (conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes individuais), de acordo com as contribuições
que os indivíduos oferecem à organização e não segundo o cargo
que ocupam. Já as competências devem ser detalhadas e devem
integrar o planejamento estratégico da organização, de tal forma
que a organização possa remunerar exatamente as que contribuem
no alcance dos seus objetivos.
A mudança de conduta da organização em

relação à avaliação de cargos e às recompensas
cria uma nova atitude nos indivíduos em relação
a desempenho e encaminhamento de carreira.
Os indivíduos têm a possibilidade de construir
uma trajetória profissional mais afinada com a
da organização e podem ganhar mais, à medida
que são informados sobre o que exatamente a
organização precisa e espera deles.
Incentivos salariais
Como vimos, o salário constitui a principal recompensa oferecida
aos empregados para retribuir-lhes o empenho e dedicação
à organização. Vimos, também, que o salário não é a única
recompensa oferecida. Existem outras recompensas que são
adotadas para incentivar os empregados a apresentarem melhor
desempenho.
Os planos de incentivos salariais constituem uma nova estratégia

de remuneração adotada para incentivar e motivar as pessoas ao
bom desempenho no trabalho.
Para que esses planos funcionem adequadamente, é necessário

que as pessoas estejam comprometidas. Para tanto, a organização,
ao estabelecer o seu programa de incentivos, necessita estimular
os seus empregados à participação e ao compromisso.
De maneira geral, um bom plano de incentivos deve alcançar entre

outras coisas: a elevação do senso de responsabilidade individual
e grupal dos indivíduos; a elevação do espírito de equipe e trabalho
coletivo; e o estímulo a ações que agreguem valor à organização,
às pessoas e aos clientes.
Para implantar um plano de incentivos, a organização deve

considerar os seguintes aspectos:
• o plano de incentivos deve recompensar as pessoas na

proporção de sua produtividade;
• o plano de incentivos deve ser compreensível e calculável, de tal

maneira que os empregados consigam saber quanto receberão
pelo seu esforço;
• os padrões estabelecidos para os incentivos devem ser

considerados justos do ponto de vista dos funcionários;
• os padrões estabelecidos para os incentivos devem ser vistos

como um contrato com os funcionários e devem ser cumpridos,
ou seja, jamais devem ser alterados.
Diversos são os planos de incentivos oferecidos pelas organizações.

Destacam- se os seguintes:
• Plano de bonificação: constitui um valor monetário concedido

a determinados empregados, ao final de cada ano, a título de
retribuição por sua contribuição nos resultados da organização.
• Distribuição de ações da empresa aos funcionários:

constitui a distribuição gratuita de papéis da empresa ou ações
da organização aos funcionários.
• Opção de compra de ações da empresa: constitui a oferta de

ações aos funcionários, as quais lhes são vendidas com preços
subsidiados ou transferidas segundo regras preestabelecidas.
• Participação nos resultados da empresa: constitui uma

percentagem ou valor que a organização oferece aos seus
empregados a título de participação nos resultados que eles a
ajudaram a atingir.
• Distribuição do lucro aos funcionários: constitui uma forma

de remuneração variável, na qual a organização distribui
anualmente aos funcionários parte do lucro obtido ao final de
um exercício. No brasil, a participação nos lucros e resultados
é regulamentada pela medida provisória nº 794 de 1994. É,
portanto, uma obrigação que as empresas devem cumprir.
QUANTO À EXIGIBILIDADE
[ SAIBA MAIS ]
Benefícios sociais
Legais: são os exigidos por lei ou por
convenção coletiva de trabalho. Alguns Os benefícios sociais são definidos como o conjunto de vantagens
são pagos pela organização, outros que a organização oferece aos empregados. Essas vantagens são
pelo Estado. Os principais são: férias, compensações financeiras indiretas ou pagamentos adicionais
13º salário aposentadoria, seguro de de salários que são concedidos a todos ou a quase todos os
acidente de trabalho, auxílio-doença,
empregados da organização.
salário-família, salário- maternidade,
adicional de insalubridade e adicional de
As organizações definem os seus planos de benefícios com o
periculosidade.
intuito de proporcionar aos empregados o alcance de objetivos
Espontâneos: são os oferecidos de
livre vontade pela organização. Os individuais (relacionados à vida pessoal, familiar e profissional),
principais são: gratificações, refeições, econômicos (relacionados à atração e retenção dos empregados
transporte, seguro de vida em grupo e na organização) e sociais (relacionados às deficiências nos serviços
complementação da aposentadoria. públicos mantidos pelo governo).
Os custos dos benefícios sociais são, em geral, altos. Esse fato
QUANTO À NATUREZA leva muitas organizações a informarem aos seus empregados a
[ SAIBA MAIS ] importância e o volume financeiro envolvidos nos benefícios sociais
Monetários: são os concedidos na forma que lhes são concedidos, na tentativa de conscientizá-los sobre o
de dinheiro. Os principais são: férias, 13º valor de mercado dos benefícios que recebem e dos custos que
salário e gratificações.Não monetários: estes representam para quem os concede.
são os oferecidos na forma de serviços,
vantagens ou facilidades. Os principais Existem diversos tipos de benefícios sociais. Alguns são resultantes
são: refeitório, assistência médica e de imposição legal, outros são frutos da vontade organizacional.
hospitalar, assistência odontológica, e
Uns são monetários, outros não. Alguns são recreativos, outros
transporte. Fonte: Chiavenato (2002).
assistenciais e outros, ainda, são ditos supletivos. Vejamos, então,
cada um desses benefícios, segundo a sua classificação quanto à
QUANTO AOS OBJETIVOS exigibilidade, natureza e objetivos:
[ SAIBA MAIS ]
Ao desenhar um plano de benefícios, a organização deve considerar
Assistenciais: oferecem segurança e
dois critérios bastante significativos: o princípio do retorno do
previdência em situações de emergência.
Os principais são: assistência médica investimento e o princípio da mútua responsabilidade.
e hospitalar, assistência odontológica,
empréstimos financeiros, serviço social, No princípio do retorno do investimento, considera-se que os
seguro de vida em grupo e auxílio benefícios concedidos devem gerar algum tipo de retorno ou
creche. benefício para a organização, como, por exemplo, o aumento de
Recreativos: têm por objetivo satisfação dos empregados, o aumento da produtividade ou a
proporcionar condições físicas e melhoria da qualidade de serviços e/ou produtos, entre outros.
psíquicas de repouso, diversão, higiene
mental, recreação ou lazer. Os principais No princípio da mútua responsabilidade, considera-se que
são: disponibilização de espaços para organização e empregados devem compartilhar os custos
lazer e integração social, organização
dos benefícios. Isso significa que alguns benefícios são pagos
de atividades esportivas e recreativas,
organização de excursões turísticas e inteiramente pela organização, outros parcialmente, e outros, ainda,
música no ambiente de trabalho. Fonte: que são pagos inteiramente pelos empregados.
Chiavenato (2002).
Manutenção de pessoas [ Na sequência, trataremos cada

um desses assuntos de forma
independente, para tornar mais fácil
Veja a seguir as medidas tomadas para a manutenção de pessoas. a sua compreensão. ]
Higiene no trabalho
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho são assuntos
muito importantes, que se referem à saúde e bem-estar do
trabalhador no ambiente de trabalho. Além disso, as doenças
do trabalho, assim como os acidentes de trabalho são bastante
prejudiciais tanto para as pessoas, quanto para as organizações.
Isso explica o fato de ter crescido nas organizações, nas últimas
décadas, a preocupação com a prevenção de doenças e acidentes
de trabalho.
Quando falamos de higiene do trabalho, estamos nos referindo a

aspectos relacionados às condições do ambiente de trabalho, que
são necessárias para garantir saúde física e psíquica ao trabalhador.
Estamos nos referindo exatamente ao conjunto de normas e
procedimentos que visam proteger o trabalhador e garantir-lhe
integridade física e psíquica no exercício de sua profissão.
No que concerne à proteção da saúde física, o local de trabalho

deve proporcionar condições adequadas aos trabalhadores, de
modo a garantir que o seu desgaste físico, causado por condições
ambientais, seja mínimo. O ambiente saudável é aquele que reúne
condições físicas em termos de luminosidade, ruído, umidade,
temperatura, ar e equipamentos, que sejam adequadas aos seres
humanos, considerando os seus cinco sentidos.
No que se refere à proteção da saúde psíquica, o local de trabalho

deve proporcionar condições psicológicas e relacionais, que se
reflitam positivamente sobre o comportamento dos trabalhadores,
sobretudo evitando estresse.
Para que as condições ambientais sejam adequadas, a organização

necessita fazer um esforço no sentido de promovê-las. Assim, ao
desenvolver um programa de higiene do trabalho, a organização
deve considerar: o ambiente físico, o ambiente psicológico, a
ergonomia e a saúde ocupacional.
Considerar o ambiente físico significa preocupar-se com:
Iluminação – a iluminação deve ser apropriada Ventilação – a ventilação deve ocorrer no

às atividades que são desenvolvidas; sentido de eliminar ou remover do ambiente
gases, fumaças e odores desagradáveis;
Ruídos - os ruídos devem ser eliminados,
removidos ou devem ser oferecidos protetores Temperatura – a temperatura deve ser
auriculares aos trabalhadores; mantida em níveis adequados à saúde.
Considerar o ambiente psicológico significa preocupar-se com:
Relações humanas no ambiente de trabalho; Eliminação de fatores causadores de estresse

no trabalho;
Tipo de atividade do trabalhador e a motivação
para o trabalho; Estilos de liderança existentes.
Considerar a aplicação de princípios de ergonomia

significa preocupar-se com:
Adequação das máquinas e equipamentos aos Adequação das instalações físicas aos seus
seus operadores usuários;
Redução do esforço físico pela utilização de

ferramentas mais elaboradas.
Considerar a saúde ocupacional significa preocupar-se com:
Palestras de medicina preventiva para promover

Assistência médica preventiva;
a conscientização dos empregados em relação
aos cuidados necessários com a saúde;
Implantação de programa de saúde ocupacional
para acompanhar a qualidade da saúde do
trabalhador.
Fonte: <http://www.fontedosaber.com> Acesso em: 24 set. 2014.

Principais problemas de saúde nas

organizações
Muitas são as causas de doenças entre os trabalhadores de uma
organização. Algumas delas estão relacionadas com problemas
existentes no ambiente físico e psíquico do local de trabalho e
outras têm a ver com o comportamento do indivíduo e com sua
relação com a própria vida.
Os problemas de saúde que mais usualmente ocorrem nas

organizações estão relacionados, entre outros, com:
• uso de drogas (álcool, fumo, medicamentos, entre outros);
• estresse no trabalho; [ Dentre esses problemas de

saúde que comprometem a
• exposição a agentes químicos perigosos; vida dos trabalhadores e das
organizações, vamos falar um
• exposição a ambientes frios, úmidos, barulhentos,
pouco sobre estresse no trabalho,
contaminados, etc.;
que atualmente é considerado um
• sedentarismo; dos principais fatores responsáveis
por afastamentos e ausências ao
• alimentação inadequada. trabalho. ]
Considerado um dos grandes males da sociedade atual, o

estresse é, muitas vezes, responsável pelo aparecimento de uma
série de outras doenças nos indivíduos. A pressa e a agitação
da vida moderna levam grande parte das pessoas a viverem
permanentemente estressadas. Trata-se de um problema grave
que requer atenção e cuidado, pois nele estão as raízes de diversas
outras doenças.
Dizemos que o estresse é a soma das perturbações físicas e

psíquicas que o indivíduo sofre, advindas de traumas, cansaço,
emoções fortes, conflitos e problemas de todas as ordens.
O estresse no trabalho é, na maioria das vezes, provocado por

pressão que o indivíduo sofre em relação a aspectos, tais como:
prazos que deve cumprir na realização de suas tarefas; falta de
flexibilidade do horário de trabalho; monotonia das tarefas que
precisa realizar; dificuldade de relacionamento com colegas e
chefia; falta de oportunidades e perspectivas de crescimento na
organização; enfim, uma série de fatores que provocam tensão,
inquietude e tiram o indivíduo de seu estado de equilíbrio.
Para reduzir o estresse relacionado ao trabalho
• Estabeleça bons relacionamentos com os colegas de trabalho.
• Fale francamente com superiores, subordinados ou colegas sobre

preocupações pessoais ou de trabalho.
• Prepare-se para as mudanças e aceite-as.
• Não exceda suas habilidades e capacidades. Estabeleça ou negocie prazos

realistas com sua chefia ou clientes. Estabeleça períodos de trabalho durante
os quais as interrupções sejam evitadas.
• Reserve tempo para desligar-se ou relaxar.
• Não deixe coisas pequenas assumirem grande importância.
• Faça pequenos intervalos durante o trabalho e saia de sua área de trabalho

para mudar o ritmo.
Fonte: <http://webartigos.com/articles> Acesso em: 24 set. 2014.
[ É importante lembrar que o Muitas são as consequências do estresse no trabalho, tanto para os
estresse não é de todo ruim. Existem empregado, quanto para as organizações. As consequências para
pessoas que necessitam de alguma o empregado são, em geral, depressão, ansiedade, nervosismo,
dose de estresse ou pressão do gastrites, hipertensão, uso de drogas, entre outras. Para a
trabalho para produzirem mais e organização, as consequências são aumento de absenteísmo,
melhor, para serem mais criativas e
diminuição da qualidade do trabalho, aumento da rotatividade,
para obterem melhores resultados
predisposição a queixas e greves, entre outras.
de desempenho. Assim, embora
pareça estranho, dizemos que um
nível moderado de estresse pode ser
bastante positivo para empregados e Segurança no trabalho
organizações. ]
A segurança no trabalho pode ser entendida como o conjunto de
procedimentos técnicos, médicos e educacionais que são adotados
para prevenir acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e
proteger a integridade do trabalhador, através da eliminação de
condições inseguras e/ou da implantação de medidas preventivas
no ambiente de trabalho.
Podemos definir acidente de trabalho como um acontecimento

imprevisto e inesperado com o trabalhador, no exercício de seu
trabalho a serviço da empresa, que resulta em algum tipo de prejuízo
físico, psíquico ou econômico ao trabalhador e à organização.
Equiparam-se aos acidentes de trabalho os seguintes casos:
• acidente que ocorre fora do local de trabalho, estando o

trabalhador a serviço da organização;
• acidente que ocorre em viagem a serviço da organização;
• acidente que ocorre no trajeto de casa para a organização ou

da organização para casa;
• doença profissional causada pelo tipo de atividade que o

trabalhador desempenha;
• doença do trabalho causada pelas condições de trabalho

deficientes oferecidas ao trabalhador.
Os acidentes de trabalho classificam-se em acidentes com

afastamento do trabalho e acidentes sem afastamento do trabalho.
Nos casos de acidentes com afastamento do trabalho, as razões
do afastamento podem ser as seguintes:
• Incapacidade temporária: perda temporária da capacidade

para o trabalho, com sequelas do acidente que se estendem
por um período inferior a um ano.
• Incapacidade permanente parcial: perda parcial e permanente

da capacidade para o trabalho, com sequelas do acidente que
se estendem por um período superior a um ano.
• Incapacidade permanente total: perda total e permanente da

capacidade para o trabalho.
• Morte: perda da vida no acidente.
Um acidente de trabalho é sempre uma ocorrência negativa. O

acidente é negativo para o indivíduo, que sofre as dores resultantes
do acidente, a incapacitação para o trabalho ou mesmo a morte;
para a família que acompanha o sofrimento do acidentado ao
longo do processo de recuperação, com incertezas quanto à real
recuperação; para a organização que arca com parte dos custos do
empregado afastado, com o prejuízo de sua ausência no trabalho e,
ainda, com a insegurança e tensão dos companheiros de trabalho
do acidentado após a ocorrência do acidente; e para a sociedade
que arca, indiretamente, através do Sistema de Previdência Social,
com parte dos custos envolvidos no afastamento e na recuperação
do indivíduo acidentado e, também, com o aumento do número de
inválidos e dependentes do Estado.
Os acidentes no trabalho são basicamente causados por duas

razões: condições inseguras do local de trabalho que oferecem
risco e perigo aos trabalhadores e atos inseguros praticados pelo
trabalhador.
As condições inseguras do local de trabalho são as principais razões

de acidentes. Elas estão relacionadas aos seguintes aspectos do
ambiente físico:
• equipamentos sem proteção adequada ou com defeito;
• armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
• iluminação precária ou imprópria;
• ventilação inadequada ou imprópria;
• temperatura muito elevada ou muito baixa no local de trabalho.
Além disso, as condições inseguras também estão relacionadas

a aspectos psicológicos decorrentes do clima entre indivíduos
ou entre indivíduos e organização ou aspectos de programação
do trabalho, como a quantidade de horas trabalhadas e a fadiga
resultante do trabalho. Há dados estatísticos que comprovam que o
número de acidentes é maior após as primeiras cinco ou seis horas
de jornada, quando o cansaço começa a aparecer mais fortemente.
Os atos inseguros, muitas vezes, são decorrentes de uma postura

displicente do indivíduo em relação à sua atividade; de sua
característica individual, de sua personalidade ou de sua motivação.
Os principais atos inseguros resumem-se em:
• movimentar materiais pesados de forma inadequada; [ Aprendemos que os acidentes

• trabalhar em velocidade insegura: muito acelerada ou muito no trabalho são decorrentes de
lenta;
condições inseguras do ambiente
e de atos inseguros do trabalhador.
• usar equipamento inseguro ou não usar equipamento de Aprendemos, também, que os
segurança; acidentes costumam resultar em
sérios prejuízos para o empregado e,
• usar a mão em vez de ferramentas; também, para a organização.
• deixar de usar equipamentos de proteção individual disponíveis; Os programas de prevenção de
acidentes no trabalho buscam
• assumir postura ou posição insegura; exatamente evitar a ocorrência de
acidentes, quer pela eliminação das
• distrair, arriscar, negligenciar, etc. condições inseguras do ambiente,
quer pela redução dos atos
inseguros dos trabalhadores. ]
Vejamos, então, como se processa a prevenção.
1º Eliminando as condições inseguras
• Levantamento das áreas consideradas de risco: avaliação das

condições do ambiente físico da organização e identificação
das áreas com maior probabilidade de acidentes, seguida de
proposições para minimizar os riscos.
• Estudo amplo sobre as possíveis causas dos acidentes:

profunda investigação sobre as causas dos acidentes, seguida
de proposições para a sua eliminação.
• Comprometimento da organização com a adoção de medidas

de prevenção.
2º Reduzindo os atos inseguros:
• Processos de seleção de pessoas: utilização de técnicas que

facilitem a identificação de candidatos propensos a cometerem
acidentes de maneira a evitar a sua contratação.
• Comunicação interna: utilização de cartazes e propagandas

para lembrar aos indivíduos a necessidade de práticas seguras
no dia a dia de suas atividades.
• Treinamento: instrução aos empregados sobre a importância

da segurança do trabalho e de como devem proceder para
evitar riscos.
• Reforço positivo: informação aos empregados sobre a redução

de acidentes na organização, face à implantação de medidas
preventivas.
A Teoria de Heinrich nos mostra que o acidente de trabalho e as

lesões dele resultantes são causados por algo que antecede à
situação de trabalho em si ou à condição do homem no trabalho.
Segundo a Teoria de Heinrich, todo acidente de trabalho é causado,
ou seja, ele nunca acontece por si só, isto é, ele é sempre resultante
de algum fator que o determina. Heinrich afirma que o acidente de
trabalho é causado porque o homem não se encontra devidamente
preparado e comete atos inseguros ou, então, porque existem
condições inseguras na atividade ou no ambiente de trabalho que
comprometem a sua segurança. Segundo o teórico, são os atos
inseguros e as condições inseguras que constituem a principal
causa dos acidentes de trabalho.
Heinrich, partindo da personalidade dos indivíduos, buscou

demonstrar a ocorrência de acidentes e lesões com o auxílio de cinco
pedras de dominó: a primeira pedra representando a personalidade;
a segunda, as falhas humanas no exercício do trabalho; a terceira,
as causas de acidentes (atos e condições inseguras); a quarta, o
acidente; e a quinta, as lesões.
Personalidade: ao iniciar o trabalho em uma empresa, o trabalhador

traz consigo um conjunto de características positivas e negativas, de
qualidades e defeitos, que constituem a sua personalidade. Algumas
dessas características, como irresponsabilidade, temeridade e
teimosia, por exemplo, podem constituir-se em razões para a prática
de atos inseguros ou para a criação de condições inseguras.
Falhas humanas: em função de sua personalidade, o homem, seja
qual for a sua posição hierárquica, pode cometer falhas no exercício
do trabalho, as quais vão constituir as causas de acidentes.
Causas de acidentes: englobam as condições inseguras e os
atos inseguros. Acidente: sempre que existirem condições inseguras
ou forem praticados atos inseguros no trabalho, pode ocorrer um
acidente de trabalho.
Lesões: toda vez que ocorre um acidente, há o risco de o trabalhador
sofrer lesões, embora nem sempre os acidentes provoquem lesões.
O autor considera que aspectos negativos da personalidade podem
ser geradores de falhas no trabalho. Ele entende que diante da
impossibilidade de modificar radicalmente a personalidade de todos
os trabalhadores, de tal maneira que não ocorram falhas humanas
no trabalho, é necessário procurar, então, eliminar as causas dos
acidentes através da eliminação das condições inseguras e da
diminuição da prática de atos inseguros dos trabalhadores de uma
organização.
Fonte: <www.bauru.unesp.br/curso> Acesso em: 24 set. 2014.
Qualidade de Vida no Trabalho –
QVT
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT de hoje em
dia envolve aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local
de trabalho e pressupõe um grande respeito às pessoas. É um
preceito de gestão organizacional expresso por meio de normas
e procedimentos que visam ao bem-estar individual e coletivo dos
empregados de uma organização.
A QVT tem a ver com melhor aproveitamento do potencial humano

disponível de uma organização e com a retribuição que os
empregados recebem por seu trabalho na organização. Pessoas
motivadas e satisfeitas estão mais dispostas a ajudar a organização
a alcançar resultados de qualidade e produtividade.
A QVT significa até que ponto os indivíduos conseguem alcançar

a satisfação de suas necessidades por meio de seu trabalho na
organização. Ela é determinada por uma série de fatores:
• individuais: relacionados às necessidades e aos valores e

expectativas de cada pessoa da organização.
• organizacionais: relativos à tecnologia, às políticas

organizacionais e ao sistema de recompensas da organização.
• sistêmicos: relacionados à maneira como os fatores individuais

e organizacionais atuam conjuntamente.
CHIAVENATO (2012, p. 487) apresenta nove fatores que envolvem

a QVT.
A QVT é um constructo complexo que envolve uma constelação de

fatores como:
1) satisfação com o trabalho executado;
2) as possibilidades de futuro na organização;
3) o reconhecimento pelos resultados alcançados;
4) o salário percebido;
5) os benefícios auferidos;
6) o relacionamento humano dentro da equipe e da organização;
7) o ambiente psicológico e físico de trabalho;
8) a liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões;
9) as possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
O clima organizacional e desempenho individual são dois fatores

determinantes de QVT. Nos ambientes de trabalho em que o
desempenho das pessoas nos cargos que ocupam é bom e o clima
organizacional é de confiança e de respeito, a qualidade de vida no
trabalho naturalmente também é boa.
Portanto, a QVT envolve os aspectos intrínsecos e extrínsecos

do cargo e afeta a atitude e o comportamento do colaborador
que consequentemente afeta a produtividade individual e
grupal (CHIAVENATO, 2012). Dessa forma, Chiavenato conclui
que a competitividade organizacional passa pela qualidade e
produtividade que por sua vez passa pela QVT.
A seguir apresentam-se os três modelos de QVT, mais importantes:
Modelo de QVT de Nalde e Lawler

Para os autores, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:
1) Participação dos colaboradores nas decisões.
2) Reestruturação do trabalho: através do enriquecimento de tarefas e
de grupos autônomos de trabalho.
3) Inovação no sistema de recompensas: para influenciar o clima
organizacional.
4) Melhoria no ambiente de trabalho: quanto a condições físicas e
psicológicas, horário de trabalho etc.
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, há uma
melhoria na QVT (CHIAVENATO, 2012, p. 489).
Modelo de QVT de Walton, 1973

Segundo Walton, há oito fatores que afetam a QVT:
1) Compensação justa e adequada: adequação da remuneração
ao trabalho; equilíbrio das remunerações dentro da organização; e
equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho.
2) Condições no trabalho: segurança e saúde no trabalho envolvendo
as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico de trabalho
adequado ao trabalhador.
3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: oportunidade de
satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos
do trabalhador, desenvolver sua autonomia e autocontrole.
4) Oportunidades de crescimento.
5) Integração social na organização: eliminação de barreiras
hierárquicas; apoio mútuo; e ausência de preconceito.
6) Constitucionalismo: estabelecimento de normas e regras da
organização; direitos e deveres do trabalhador; e clima democrático na
organização.
7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o
tempo e energia do trabalhador; espaço para a vida em família e lazer.
8) Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve trazer orgulho
ao trabalhador; a organização deve desenvolver uma imagem positiva
na sociedade pela sua atuação e pela qualidade de seus produtos e
serviços, que se reflete na imagem do próprio trabalhador.
Modelo de QVT de Hackman e Oldham, 1975

Segundo Hackman e Oldham, as dimensões do cargo produzem
estados psicológicos que conduzem a resultados pessoais e de
trabalho que afetam a QVT.
São as seguintes as dimensões do cargo a que os autores se referem:
1) Variabilidade de habilidades: o cargo deve requerer uma variabilidade
de habilidades, conhecimentos e atitudes do trabalhador.
2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do começo ao
fim para que o trabalhador tenha noção do todo que realiza.
3) Significado da tarefa: o trabalhador deve ter percepção de como o
seu trabalho interfere sobre o dos outros.
4) Autonomia: o trabalhador deve ter responsabilidade para planejar e
executar as tarefas e autonomia para desempenhá-las.
5) Feedback interno: a tarefa deve propiciar informação de retorno ao
trabalhador para que este possa avaliar o seu desempenho.
6) Feedback externo: os superiores hierárquicos devem oferecer
retorno ao trabalhador quanto ao seu desempenho na tarefa.
7) Inter-relacionamento: o cargo deve possibilitar relação de seus
ocupantes com os clientes internos e externos da organização.

Os Processos de
Desenvolvimento
e de
Monitoramento
de Pessoas
Ao concluir esta unidade, você será capaz de compreender as atividades
que integram o processo de desenvolvimento, bem como o valor contido
nas ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas; compreender
que o desenvolvimento organizacional é consequência natural das
ações de desenvolvimento pessoal, que transformam os indivíduos e,
consequentemente, a sua prática. Será capaz, ainda, de reconhecer a
importância do monitoramento de pessoal, que por meio de registros, de
controles e de sistematização de informações acerca dos indivíduos da
organização, propicia o aproveitamento mais adequado desse potencial
humano.
Os Processos de
Desenvolvimento e de
Monitoramento de Pessoas
Como vimos na Unidade 1, o acirramento da competitividade
entre as organizações coloca as pessoas em evidência. São as
pessoas, com os seus conhecimentos, habilidades e atitudes,
que movimentam a máquina organizacional, ou seja, são elas que
executam os diversos processos que integram a organização. A
conquista de mercado depende, substancialmente, do potencial
humano disponível da organização. Assim, para alcançar uma
condição favorável, as organizações precisam atentar para a
necessidade de atualização e formação contínua de seus quadros
de pessoal.
Os Processos de Desenvolvimento e de Monitoramento de Pessoas 79
O processo de desenvolvimento constitui exatamente o

aprimoramento do conhecimento de uma organização para alcance
dos objetivos organizacionais. De acordo com Chiavenato (1999),
“os processos de desenvolvimento envolvem três estratos que
se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o
desenvolvimento organizacional.”. O autor afirma que o treinamento
e o desenvolvimento pessoal focalizam a aprendizagem no nível
individual, ou seja, cuidam da maneira como as pessoas aprendem
e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional, por sua
vez, refere-se à maneira como as organizações aprendem e se
desenvolvem por meio de processos de mudança e inovação.
Vejamos, então, cada um desses estratos individualmente.
Treinamento
O treinamento pode ser entendido como um processo através
do qual as pessoas são preparadas para o desempenho de suas
tarefas no cargo que ocupam na organização. Mais recentemente,
os processos de treinamento nas organizações têm sido
considerados como um meio através do qual a organização
desenvolve competências em seu pessoal, de maneira a torná-lo
mais produtivo, criativo e inovador para ajudá-la a alcançar os seus
resultados.
Por meio de treinamento, os indivíduos são preparados para
atuar com maior habilidade e destreza nos cargos que ocupam
na organização. O treinamento é um processo de aprendizagem,
isto é, de mudança, de transformação de comportamento, de
aprimoramento profissional. Ele está voltado para a situação
presente e dirigido para o cargo atual que o empregado ocupa.
Tem por objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo
e, consequentemente, a sua contribuição em termos produtivos
para a organização. Envolve o repasse de conhecimentos sobre o
trabalho, o desenvolvimento de habilidades e o desenvolvimento
de atitudes.
Existem alguns eventos que são geradores naturais de necessidade

de treinamento, por exemplo:
• expansão da empresa;
• redução de pessoal;
• mudanças nos processos ou rotinas de trabalho;
• substituições e movimentação de pessoal;
• introdução de novas tecnologias.
Os principais indicadores da necessidade de treinamento são:
• Problemas de produção: identificados pela baixa qualidade da

produção, baixa produtividade, alta incidência de avarias nos
equipamentos, elevado número de acidentes, excesso de erros
e de desperdício, e pouca versatilidade dos empregados;
• Problemas de pessoal: identificados pelas relações

interpessoais deficientes, mau atendimento ao cliente,
comunicação deficiente, falta de cumprimento das normas e
regras internas, e erros na execução de ordens.
Segundo Chiavenato (2002), o processo de treinamento se

desenvolve em quatro etapas. São elas:
Levantamento das necessidades de

treinamento
É a identificação das necessidades passadas, presentes ou futuras,
que precisam ser satisfeitas para o adequado funcionamento da
organização. O diagnóstico deve ser feito ao nível da organização,
das pessoas e dos cargos. Para a sua realização deve ser escolhido
um dos seguintes métodos: método da avaliação do processo
produtivo da organização para identificação de necessidades
com base no desempenho das pessoas; método da retroação das
pessoas a respeito das necessidades de treinamento que percebem
existir; e método da visão do futuro para adequação das pessoas à
inovação tecnológica assimilada pela organização.
Elaboração do programa de treinamento

Consiste no projeto do programa de treinamento que deve ir ao
encontro das necessidades diagnosticadas. Deverão ser definidos
previamente os seguintes aspectos: quem deve ser treinado, como
deve ser treinado, em que deve ser treinado, por quem deve ser
treinado, onde deve ser realizado o treinamento e quando ele deve
ocorrer.
Implementação do treinamento
É a realização, propriamente dita, do treinamento ou execução do
programa de treinamento. Utilização de técnicas de leitura (com a
presença de instrutor) e de instrução programada (sem a presença
de instrutor) para transmitir informações aos treinados e de técnicas
de treinamento no cargo e em classe (sala de aula) para desenvolver
habilidade nos treinados.
Avaliação
É a verificação dos resultados do treinamento. A avaliação
procura investigar se os treinados apresentaram mudanças de
comportamento após terem recebido o treinamento e, também,
se os resultados alcançados no treinamento se relacionam com
as metas atingidas pela organização (exemplos: aumento da
eficácia organizacional, melhoria do clima organizacional, redução
da rotatividade e absenteísmo, elevação do conhecimento das
pessoas, aumento da produtividade, adequação das pessoas aos
requisitos do cargo e redução de acidentes de trabalho).
Educação corporativa: uma nova

dimensão do treinamento
Nesses últimos vinte anos, a era do conhecimento pôs em evidência
temas como capital intelectual, ativos intangíveis e organizações de
aprendizagem. Esses temas refletem a importância do conhecimento
e, portanto, da aprendizagem contínua nas organizações
contemporâneas, destacando a gestão do conhecimento.
O rápido avanço da ciência e das tecnologias, sobretudo das

tecnologias de informação e de comunicação, modificou a
velocidade de processamento e de circulação das informações
e fez do conhecimento algo que se modifica e se renova
constantemente. Atualização permanente dos conhecimentos é
fator imperativo para pessoas e organizações do presente.
As pessoas, assim como as organizações, têm clareza de que a

educação é essencial para sua permanência e competitividade
no mercado. Através da educação corporativa, que é uma nova
dimensão do treinamento de pessoas, as organizações buscam
qualificar permanentemente os seus quadros de modo a torná-los
mais produtivos. A educação corporativa leva em consideração a
necessidade de se agregar valor a um negócio, o que implica investir,
portanto, no desenvolvimento das competências fundamentais
para esse negócio. Ela se caracteriza por ajustar os processos
educacionais originários dos ambientes acadêmicos à realidade e
às necessidades do ambiente organizacional.
A atualização do conhecimento e a sua adequada utilização [ A educação corporativa é, em

constituem fatores fundamentais para a competitividade de síntese, um processo contínuo
qualquer organização. Nesse sentido, muitas organizações estão de aprendizagem, que permite o
assumindo um papel cada vez mais importante no que diz respeito desenvolvimento das competências
à aprendizagem de seus empregados. necessárias à competitividade de
uma organização. ]
A terminologia “universidade corporativa” é originária do mundo
dos negócios nos EUA, Corporate University, e procura destacar
exatamente a ligação entre a universidade e as organizações,
ressaltando que a educação não constitui o seu objetivo principal,
mas deve servir apenas como um meio para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Conforme Alperstedt (2000), a universidade corporativa é um

processo centralizado de soluções de aprendizagem com relevância
estratégica para uma família de cargos ou de funções e para as
competências essenciais de uma organização.
Embora a finalidade e os objetivos das universidades corporativas

sejam semelhantes, a prática de cada uma delas guarda diferenças.
Existem aquelas que são totalmente mantidas pelas organizações
que as originaram, que atuam apenas internamente no ambiente
da própria organização e que são dirigidas por pessoas desse
ambiente. Existem, também, aquelas que alcançam o meio externo
da organização, prestando serviços a outras organizações e à
comunidade em geral, procurando ser autossuficientes, ou seja,
que funcionam como um negócio independente.
Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas é um processo de educação
exercido de forma sistemática e voltado para o futuro do indivíduo
e da organização. Essa educação tem por objetivo desenvolver e
aperfeiçoar o indivíduo para o seu crescimento em determinada
carreira dentro da organização, ou para torná-lo mais eficiente e
produtivo no desempenho de seu papel.
É a partir da aprendizagem, decorrente do processo de educação,

que começa a acontecer a modificação no comportamento do
indivíduo, pelo aprimoramento de sua personalidade. É, também,
por meio dela que o indivíduo amplia a sua capacidade de
compreender e interpretar o conhecimento.
[ Existem muitos métodos de Atualmente, com as organizações mais horizontalizadas em termos
desenvolvimento de pessoas. Uns de estrutura, com a diminuição dos níveis hierárquicos e com o
são aplicados com o indivíduo no crescimento do trabalho em equipe, o desenvolvimento de pessoas
cargo e outros com o indivíduo fora passou a ser uma máxima, que vale para todos os empregados,
do cargo. Vejamos em detalhes cada nos seus mais diversos cargos. As organizações demonstram estar
um desses métodos. ] conscientes da importância de ter seus quadros bem formados
para enfrentar a concorrência no mundo globalizado.
Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo
• Rotação de cargos: as pessoas são convidadas a mudar várias

vezes de posição na organização com o intuito de expandirem
suas habilidades e conhecimentos e capacidades. Pode haver
a rotação vertical, com a promoção provisória, ou a rotação
horizontal, com a transferência de curto prazo.
• Posições de assessoria: as pessoas são escolhidas para

trabalhar de forma provisória como assistentes de um superior
hierárquico bem sucedido e sob a sua supervisão.
• Atribuição de comissões: as pessoas são convidadas a

participar de comissões de trabalho, onde têm a oportunidade
de aprender pela observação, compartilhar da tomada de
decisões e pesquisar problemas específicos da organização.
Métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
• Participação em cursos e seminários: as pessoas têm a

oportunidade de adquirir novos conhecimentos e habilidades
conceituais e analíticas através da participação em cursos
formais e seminários. Atualmente as pessoas têm essa
oportunidade ampliada pela existência de cursos a distância,
cuja base é a tecnologia de informação.
• Exercícios de simulação: as pessoas têm a oportunidade de

desenvolver seu potencial por meio de exercícios de simulação,
jogos de empresas, estudos de caso, simulação de papéis,
entre outros.
• Tutoria: as pessoas que desejam subir a níveis mais elevados

na organização recebem orientação de pessoal executivo, que
lhes dão suporte profissional e político. A função do tutor é,
portanto, dar orientação aos pretendentes à ascensão na
hierarquia corporativa, guiar os passos desses indivíduos e
aconselhá-los ou criticá-los, para que cresçam como desejam.
Desenvolvimento de carreira
Podemos definir a carreira como a sucessão de posições ocupadas
por um indivíduo e de atividades por ele desenvolvidas ao longo
de sua vida profissional. A carreira está, portanto, relacionada
aos passos dados por um indivíduo ao longo de sua atuação no
mercado produtivo, seja como empregado, como autônomo, como
profissional liberal ou, ainda, como empresário.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 326), “o desenvolvimento de

carreira oferecido por uma organização pode ser entendido como
um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento
de carreira futura dos funcionários com potencial para ocuparem
cargos mais elevados”. O autor afirma que “o desenvolvimento de
carreira é alcançado quando as organizações conseguem integrar
o processo com outros programas de RH, como avaliação de
desempenho, T&D e planejamento de RH.”
Chiavenato (1999) enumera as principais ferramentas utilizadas por

organizações para promover o desenvolvimento de carreira a seus
empregados:
• Centro de avaliação: oferece retroação sobre os pontos fortes

e fracos dos candidatos contratados, de tal maneira que seja
possível um encaminhamento de carreira adequado e realístico.
• Teste psicológico: oferece retroação sobre interesses e

habilidades do contratado.
• Avaliação de desempenho: oferece retroação sobre as

expectativas e necessidades, sobre o nível de satisfação no
cargo e sobre interesses futuros do empregado.
• Projeção de promovabilidade: julgamentos feitos por gerentes

a respeito do potencial de seus subordinados, que ajudam a
organização a identificar os empregados a serem promovidos.
• Planejamento de sucessão: preparo de pessoas para

preencherem posições mais complexas.
Os planos de carreira têm buscado alcançar não apenas o
desenvolvimento da própria organização, que pode alcançar
melhores resultados a partir do bom desempenho e nível de
qualificação de seus empregados, mas também desenvolver os
profissionais e orientá-los no encaminhamento da carreira, de
forma que estes alcancem sucesso e satisfação profissional, na
organização ou fora dela.
Desenvolvimento Organizacional
(DO)
Desenvolver-se é a tendência natural de toda organização. O
processo de desenvolvimento é lento e gradativo e conduz a
organização ao conhecimento de si mesma e à realização de suas
potencialidades.
O desenvolvimento organizacional pode ser definido como um

conjunto de ações planejadas de mudança ou de transformação
organizacional. As ações de mudança são estabelecidas e
executadas pelas pessoas da organização. As mudanças
implementadas visam, sobretudo, à melhoria dos processos
internos, das relações interpessoais, da capacidade de enfrentar
e resolver problemas e da eficácia organizacional. É um processo
de aprendizagem organizacional que permite a reavaliação dos
processos, dos valores e da cultura da organização, para promover
os ajustes necessários à sua eficácia.
Warren G. Bennis conceitua o desenvolvimento organizacional

da seguinte forma: “é uma estratégia educacional adotada para
trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas
demandas às quais a organização tenta responder e que enfatiza o
comportamento com base na experiência”.
Para Chiavenato (1999), o desenvolvimento organizacional é

um processo que permite à organização dispor de um profundo
conhecimento de si, de suas possibilidades e do ambiente em que
atua; de uma estrutura flexível para adaptar-se ao novo sem muitos
problemas; de informação sobre o resultado das mudanças; e de
planejamento para estabelecer boas relações com o ambiente e
com o pessoal efetivo de que dispõe.
Chiavenato (2002) considera que os objetivos do desenvolvimento

organizacional são inúmeros e destaca:
• aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da

organização;
• aumentar a confrontação de problemas organizacionais dentro

dos grupos e entre os grupos;
• criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel

seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e
habilidade social;
• incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na

organização;
• incrementar o nível de responsabilidade individual e de

responsabilidade grupal no planejamento e implementação.
Davis apud Chiavenato (2002) elenca nove características do

desenvolvimento organizacional.
• Focalização sobre a organização toda: o DO envolve a

organização como um todo para que a mudança ocorra
efetivamente.
• Orientação sistêmica: o DO está voltado para as interações

entre as várias partes da organização, que se afetam
reciprocamente para as relações de trabalho entre as pessoas,
bem como para a estrutura e os processos organizacionais.
• Agente de mudança: o DO utiliza um ou mais agentes de

mudança, que são pessoas que desempenham o papel de
estimular e coordenar a mudança dentro de um grupo ou dentro
da organização.
• Aprendizagem experimental: os participantes aprendem pela

experiência no ambiente de treinamento, como resolver os
problemas humanos com os quais se defrontam no trabalho.
• Processos de grupo: o DO repousa sobre processos

grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos para cooperação.
• Solução de problemas: o DO enfatiza a solução de problemas

e não apenas os discute teoricamente.
• Retroação: o do busca proporcionar retroação aos participantes
para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas
decisões.
• Orientação contingencial: o do não segue um procedimento

rígido e imutável. É situacional e orientado para contingências.
• Desenvolvimento de equipes: o objetivo do do é construir

equipes de trabalho dentro da organização.
Processo de monitoramento
PROCESSO DE Como bem sabemos, as organizações funcionam com o intuito de
MONITORAMENTO alcançar os objetivos para os quais são criadas. Para tanto, atuam
[ SAIBA MAIS ] de forma racional e deliberada.
O processo de monitoramento de
Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto, observar, ver o
pessoas tem por função atuar para
que as diversas partes da organização andamento das coisas. O monitoramento de pessoal é o processo
possam assumir adequadamente a sua organizacional responsável pelo acompanhamento das pessoas
responsabilidade de linha em relação ao em relação ao seu desempenho e à sua participação, no alcance
pessoal. dos resultados ou objetivos organizacionais.
Segundo Rits (2007), o monitoramento se caracteriza cada vez mais

por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em
vista que os profissionais devem manter, com a organização e seu
público, uma atitude de cooperação e de engajamento na missão.
As atividades de controle que são exercidas sobre os indivíduos

e sobre as diversas partes que integram a organização devem
acontecer no sentido de assegurar que todos trabalhem de acordo
com o que foi planejado. É por meio do controle que os erros são
percebidos e sua ocorrência retificada ou inibida.
O processo de monitoramento de pessoas procura se valer de um

conjunto de informações sobre os indivíduos que a integram, para
que a partir delas possam ser tomadas decisões e ordenadas as
ações futuras de médio e longo prazo na organização. Para tanto,
esta se vale de dados disponíveis nos chamados bancos de dados,
que são mantidos com a finalidade de serem sistematizados por
sistemas de informação, com vista a gerar as informações de que
a organização necessita.
Banco de dados
Segundo Chiavenato (2012, p. 505), “a base de todo sistema de
informações é o banco de dados”.
Para que a organização consiga o melhor aproveitamento possível

dos seus empregados, ela deve manter um banco de dados para BANCO DE DADOS
dispor de informações atualizadas sobre eles; deve ter regras [ GLOSSÁRIO ]
definidas para a demissão de um profissional; deve ter um controle São conjuntos de registros dispostos
em relação aos objetivos e tarefas executadas pelos empregados; em estrutura regular que possibilita
e, ainda, ter sob controle a sua frequência ao trabalho. a reorganização dos mesmos e
produção de informação. Um banco
Chiavenato (2012, p. 505) informa que “o banco de dados é um de dados normalmente agrupa
sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente registros utilizáveis para um mesmo
codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de fim. Fonte: <http://pt.wikipedia.org/
wiki/Banco_de_dados > Acesso em:
informações.”. Trata-se de um conjunto de arquivos relacionados
24 set. 2014.
de forma lógica, organizados para facilitar o acesso aos dados e
eliminar a redundância.
Um banco de dados, para ter valor e servir adequadamente à

organização, deve sofrer manutenção e atualização permanentes.
A responsabilidade pela manutenção e atualização do banco de
dados é de seus usuários.
Os dados referentes às pessoas que integram a organização,

os quais são utilizados na atividade de monitoramento, advém
de cadastros, tais como: cadastro de candidatos à organização,
cadastro de pessoal da organização, cadastro de cargos e salários
da organização, cadastro de treinamentos e capacitação, e outros.
A combinação dos dados, especificamente na área de gestão de

pessoas, resulta em importantes informações a serem utilizadas
em favor da organização, envolvendo atividades que vão da análise
organizacional à aplicação de técnicas operacionais, visando ao
alcance de objetivos pré-estabelecidos.
Sistemas de informação
De acordo com Chiavenato (2002), um sistema de informações
é, por definição, um sistema através do qual os dados são
obtidos, processados e transformados em informações, de forma
esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio à tomada de
decisões.
É com base nas informações sobre o pessoal da organização,

advindas do sistema de informação que abastece o processo
de monitoramento, que os gerentes de linha podem tomar com
segurança decisões relativas aos seus subordinados; também
é com base nessas informações que os responsáveis pela área
de Gestão de Pessoas estudam e avaliam a força de trabalho
disponível, para estabelecer suas estratégias de desenvolvimento
de pessoal; é, ainda, com base nelas, que todos os empregados da
organização podem obter feedback sobre o seu desempenho.
C
Arquivo Terminal
de Documentos
Companhia
Agente Banco
Comercial de Dados
Mediador
Um sistema de informações em gestão de pessoas utiliza como

fonte de dados os subsídios advindos de várias direções: do banco
de dados de gestão de pessoas; dos processos de recrutamento
e seleção; dos processos de treinamento e desenvolvimento;
da avaliação de desempenho; do sistema de recompensas; dos
registros e controles de pessoal; das estatísticas de pessoas; e da
higiene e segurança do trabalho, entre outros.
A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados

interligados que permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes
estratos ou níveis de complexidade, a saber:
1) Cadastro de Pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário.
2) Cadastro de Cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
3) Cadastro de Seções: com dados sobre os funcionários de cada seção,

departamento ou divisão.
4) Cadastro de Remuneração: com dados sobre os salários e incentivos

salariais.
5) Cadastro de Benefícios: com dados sobre benefícios e serviços sociais.
6) Cadastro de Treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
7) Cadastro de Candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.
8) Cadastro Médico: com dados sobre consultas e exames médicos de

admissão, exames periódicos etc.
9) Outros Cadastros dependendo das necessidades da organização, da

ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.
Chiavenato (2012, p. 505).

As informações sistematizadas pela gestão de pessoas servem
à organização de diversas maneiras: tornam possíveis diversas
formas de controles; tornam possível o planejamento de ações
futuras; tornam possível a tomada de decisões em momentos
críticos; enfim, tornam possível que a organização conheça a si
própria e saiba de suas reais possibilidades, tanto atuais quanto
futuras e, com isso, alcance maior êxito no mercado em que atue.
Considerações
Finais
Concluímos esta unidade curricular. O material que oferecemos a
você deve servir como um primeiro passo para um aprendizado que
merece ser aprofundado.
Esse conhecimento aplicado em sua vida profissional possibilitará

analisar criticamente como uma organização utiliza o seu potencial
humano disponível. Procure então:
• aplicar técnicas de recrutamento e seleção;
• identificar os fatores motivacionais dos colaboradores de uma

organização e propor incentivos e benefícios para satisfazê-los;
• identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento dos

funcionários e propor um programa para supri-las;
• aplicar, no ambiente organizacional, conhecimentos de higiene,

segurança e qualidade de vida no trabalho;
• organizar dados e informações para abastecer o processo de

monitoramento de pessoal.
Mas seu estudo não acaba aqui, portanto, utilize os momentos de

interação síncrona para tirar dúvidas e aprender um pouco mais.
Traga exemplos do seu cotidiano para enriquecer esse cenário
de estudos. Além disso, troque informações com seus colegas
sobre as diferentes realidades que vivem e sobre como elas farão
parte de seu dia a dia como futuro gestor público. Faça valer o seu
aprendizado, comece desde já a colocar em prática o conhecimento
que possui.
Por fim, você poderá ser um profissional comprometido e proativo

tão necessário ao novo cenário da Gestão Pública brasileira.
Tenha muito sucesso como profissional de gestão pública!
Um grande abraço!
Sobre as Autoras
[ Andréa Martins Andujar ]

Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (1988), graduação em Administração
pela Universidade do Estado de Santa Catarina (1986), especialização em Administração de Recursos Humanos
(1991), mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (1997) e doutorado em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006). É professora do Instituto Federal
de Santa Catarina desde 1998 e atua na Educação a Distância desde 2006.
[ Fátima Regina Teixeira ]

Possui doutorado em Engenharia Industrial e de Sistemas, Universidade do Minho, Portugal, em andamento.
Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina (2001). Especialista em Escola
de Governo, Universidade do Estado de Santa Catarina (1995). Graduada em Administração, Universidade do
Estado de Santa Catarina (1986). É professora do Instituto Federal de Santa Catarina desde 1999.
Referências 95
Referências
ALPERSTEDT, C. Universidades corporativas: discussão e proposta de uma definição. In:
Enanpad, 24. Anais... Florianópolis, Anpad, 2000.
ANSOFF, Igor H. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
BARRETO, A. R. Os trabalhadores do conhecimento: um novo profissional. In. SIMPÓSIO

INTERNACIONAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, Curitiba. Anais... Curitiba: PUC/PR, 2001. 1
CD-ROM.
BATISTA, Fábio F.; QUANDT, Carlos O.; PACHECO, Fernando F.; TERRA, J. C. C. Gestão do
conhecimento na administração pública. Brasília: Ipea, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2010.
______. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2012.
CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano: o talento, a inteligência e o conhecimento como

forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo: Atlas,
1994.
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. (Org.). Gestão com Pessoas e Subjetividade. São Paulo, Atlas, 2001.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu
capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DIBELA, Antony J.; NEVIS, Edwin C. Como as organizações aprendem. São Paulo: Educator, 1999.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.
DUTRA, Joel S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa

moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FAISSAL, Reinaldo et al. Atração e Seleção de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de

competências. São Paulo: Atlas, 2000.
GIACOBO, Elizabeth Maria. Ações implementadas a partir do mapeamento de competências no

setor de produção: o caso da Cia. Iguaçu de Café Solúvel. 2005. 117p. Dissertação (Mestrado) –
UTFP, 2005.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron Books,
2002.
GRANT, Robert; CRAIG, James. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Mundi, 1999.
HANASHIRO, Darci M.; ZACARELLI, Laura Menegon; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes et al. (Org.).
Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
IENAGA C. H. Competence based management: seminário executivo. São Paulo: Dextron

Consultoria Empresarial, 1998.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2012.
LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 1987.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de et al. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2007.
MARTINS, Sérgio Pinto. CLT universitária. São Paulo: Atlas, 2003.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades

corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
NISENBAUM, H. A Competência Essencial. São Paulo: Infinito, 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas

geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEREIRA, L. A.; CAVALCANTE, M. C. Mapeamento de competências: entendendo alguns

conceitos. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 2002, Curitiba.
Anais... Curitiba: PUC/PR, 2002. 1 CD-ROM.
PINTO, Sandra Regina da Rocha et al. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2007.
PORTER, M.E. The Competitive Advantage os Nations. Harvard Businenn Review, mar./apr. 1990,
p. 73-93.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de

Janeiro: Campus, 1996.
Referências 97
PRAHALAD, C. K. A competência essencial. HSM Management. São Paulo, n.1, p. 6-11, mar./abr.
1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Business
Review, Boston p. 79-91, May-June, 1990.
RAUPP, Elena H. A contabilidade e o valor real das empresas mediante identificação dos
valores internos. Disponível em: <http://www.cfc.org.br>. Acesso em: 08 nov. 2007.
RESENDE, E. Remuneração e Carreiras Baseadas em Competências. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1997.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
RITS. Dicas Práticas. Um roteiro para elaborar Política de Recursos Humanos. Disponível em:
<http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm> Acesso em: 08 nov. 2007.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2007.
SANTOS. Neri dos. Gestão do conhecimento. Florianópolis: PPGEP-UFSC, 2002.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982.
SCHMITZ, A. L. F. Competências Empreendedoras Requeridas dos Gestores de Instituições de

Ensino Superior. Florianópolis: Pandion, 2012.
STEWART, Thomas A. (1998). Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 2.
ed. Rio de Janeiro: Campus.
SVEIBY, Karl E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônio de

conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TERRA, José C. Cláudio. Portais corporativos. São Paulo: Negócios, 2001.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
VERGARA, S. C. Universidade corporativa: a parceria possível entre empresa e universidade

tradicional. Revista de Administração Púbica. Rio de Janeiro: FGV, 34 (5): 181-8, set./out. 2000.
WALTON, Richard E. Quality of Working Life: What is it? Sloan Management Review, v.15, n.
1,1973. p. 11-21.

Idioma

CST GP - Gestão de Pessoas - MIOLO

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CST GP - Gestão de Pessoas - MIOLO

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Andréa Martins Andujar

Fátima Regina Teixeira

1. Gestão de pessoas. 2. Aprendizagem organizacional.

Catalogado por: Gizelle Freitas – Bibliotecária – CRB14/792

Copyright © 2014, Instituto Federal de Santa Catarina - IFSC.

A responsabilidade pelo conteúdo desta obra é do(s) respectivo(s) autor(es). O conteúdo

Ficha Técnica e Institucional Créditos do Livro

[ Diretoria do Centro de Referência em Formação e EaD ] [ Revisão de Conteúdo ]

[ Chefia do Departamento de Educação a Distância - EaD/IFSC ] [ Design Instrucional ]

[ Coordenação do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública ] [ Design Gráfico ]

[ Coordenação Adjunta do Curso Superior de Tecnologia em Gestão [ Revisão Gramatical ]

[ Coordenação - Produção de Materiais Didáticos - EaD/IFSC ] [ Infográficos ]

Os materiais didáticos desenvolvidos para a EaD foram pensados

Bom estudo e sucesso!

Equipe de Produção dos Projetos Gráfico e Instrucional

2. Competências Individuais e Competências 19

3. Os Processos de Provisão e de Aplicação de 31

Compreender que as pessoas assumem um papel cada vez mais importante

A exposição do conteúdo curricular está distribuída numa carga horária de

Andréa Martins Andujar

Contextualização Histórica das

A utilização plena do potencial humano tem requerido mudanças

O século XX foi extremamente significativo para a história das

A segunda fase, conhecida como Era Pós-Industrial ou Era

Nessa fase, a Gestão de Pessoas é denominada Administração

Finalmente, a terceira fase, conhecida como a Era da Informação, é

Nas organizações da Era da Informação, os processos têm mais

Vergara (2000) vem corroborar com esse entendimento quando

A revolução tecnológica modificou o valor do tempo, a dimensão

As mudanças provocadas pela revolução tecnológica passaram a [ Flexibilidade e agilidade

Uma organização é dita competitiva quando a posição que ocupa

Segundo os estudiosos do tema, diversos são os fatores que

A Gestão de Pessoas assume um papel fundamental nas

A Gestão de Pessoas pode ser definida como a função

Para além de sua definição, a Gestão de Pessoas necessita

Lacombe (2012, p. 18) deixa clara essa recomendação de aspectos

ajudar a organização a alcançar seus

proporcionar competitividade à organização

proporcionar à organização funcionários

aumentar a autoatualização e a satisfação

desenvolver e manter qualidade de vida

administrar a mudança (adequação de

manter políticas éticas e comportamento

Considerar as organizações como sistemas é considerar que cada

Segundo a teoria dos sistemas, as organizações

Os órgãos que integram a organização são, portanto, subsistemas

• processo de provisão de pessoas: inclui o recrutamento e

Andréa Martins Andujar

... o aspecto comportamental das competências humanas está

Nas organizações, segundo Rocha-Pinto (2007), a palavra

A competência também pode ser relacionada ao potencial de

A competência individual também envolve a capacidade de

Pois bem, a aprendizagem pode ser definida como o processo

Cada pessoa aprende de uma determinada forma ou segundo

No processo de aprendizagem, a percepção é um fator determinante,

Com relação aos locais onde ocorre a aprendizagem, a família e a

Segundo Macedo (2007), na família os indivíduos desenvolvem

Já na escola, segundo o mesmo autor, os indivíduos encontram o

Prahalad e Hamel apud Hanashiro et al (2007) consideram que as

Nesse sentido, podemos considerar que as competências

O processo de identificação ou mapeamento de competências

• deve contar com a participação de toda a administração da

• deve envolver pessoas de todas as áreas, funções e unidades