Relatório Finalíssimo Às 5 Da Tarde

Instituto Superior de Contabilidade e Administração
Universidade de Aveiro
Licenciatura em Marketing
Gestão Estratégica
Delta Cafés
Relatório Final de Análise Estratégica
Beatriz Simões (97923)

Beatriz Pinho (98887)
Inês Hipólito (99160)
Rafaela Ferraz (70695)
Docentes: Irina Saur-Amaral, Luís Filipe Reis e Amândio Antunes
Janeiro 2021
Sumário executivo
Num mundo cada vez mais global e competitivo, a relevância da estratégia e
do progresso das organizações emerge como um aspeto crucial para o dia-a-dia
de uma empresa.
O presente relatório tem como foco a empresa Delta Cafés: líder no mercado
do café em Portugal.
Na realização deste relatório estratégico são abordados diversos temas relativos

à Delta Cafés, nomeadamente: a ficha da empresa; a análise externa; a análise
interna; as análises SWOT e TOWS; uma reflexão dos capítulos estudados até
ao momento e avaliação das opções estratégicas possíveis; a formulação da
estratégia escolhida; os objetivos SMART e respetivos KPIs; a construção do
plano estratégico da nova gama; a previsão de possíveis riscos e respetivos
planos de contingência; a monitorização do plano estratégico; a avaliação
crítica e considerações finais do grupo, bem como as referências e o anexo.
A metodologia utilizada para este relatório consiste numa análise exploratória,

tendo por base referências bibliográficas, colmatada pela análise crítica do
grupo.
Os objetivos principais deste relatório são a análise estratégica da Delta Cafés

e consequente proposta de um plano estratégico, alinhado com o conhecimento
adquirido. Assim, o grupo optou por uma estratégia de diversificação de
produtos, desenvolvendo uma gama de bebidas energéticas pré-treino: Delta
Boost, que irá ao encontro das necessidades das mudanças de estilo de vida dos
consumidores.
Palavras-chave: Delta Cafés, café, inovação, estratégia, COVID-19
2
Índice
Sumário executivo ....................................................................... 2
Índice de Gráficos ....................................................................... 6
Índice de Tabelas ........................................................................ 6
1. Introdução ........................................................................... 8
2. Ficha Delta Cafés ................................................................... 9
3. Análise externa ................................................................... 10
3.1. Macroenvolvente .......................................................... 10
3.1.1. Mercados ............................................................... 10
3.1.2. Mercado do plano estratégico ...................................... 12
3.1.3. Análise PESTAL ........................................................ 12
3.1.4. Oportunidades e ameaças resultantes da macroenvolvente ... 20
3.2. Microenvolvente ........................................................... 21
3.2.1. Análise do setor de atividade ....................................... 21
3.2.2. Análise de parcerias .................................................. 23
3.2.3. Análise de clientes ................................................... 24
3.2.4. Análise de fornecedores ............................................. 26
3.2.5. Análise das Cinco Forças de Porter ................................ 28
3.2.6. Análise concorrencial ................................................ 31
3.2.7. Oportunidades e ameaças resultantes da microenvolvente .... 39
4. Análise interna .................................................................... 41
4.1. Estrutura organizacional.................................................. 41
4.2. História da Delta Cafés ................................................... 42
4.2.1. Missão .................................................................. 42
4.2.2. Visão .................................................................... 42
4.2.3. Valores ................................................................. 42
4.3. Dimensão ................................................................... 43
3
4.4. Portfólio de produtos ..................................................... 45
4.5. Recursos chave e fatores de competitividade ......................... 46
4.5.1. Fatores críticos de sucesso .......................................... 46
4.5.2. Modelo VRIO ........................................................... 47
4.6. Pontos fortes e fracos resultantes da análise interna ................ 50
5. Análises SWOT e TOWS .......................................................... 51
5.1. Análise SWOT............................................................... 52
5.2. Análise TOWS (SWOT dinâmica) ......................................... 53
5.2.1. Desafios / Apostas .................................................... 53
5.2.2. Restrições .............................................................. 54
5.2.3. Riscos ................................................................... 55
5.2.4. Avisos ................................................................... 55
6. Reflexão e opções estratégicas................................................. 57
7. Formulação da estratégia escolhida ........................................... 58
7.1. BCG Corporativa ........................................................... 58
7.2. Delta Boost ................................................................. 59
7.3. Marketing mix.............................................................. 60
7.3.1. Product (Produto) .................................................... 60
7.3.2. Price (Preço) .......................................................... 60
7.3.3. Place (Distribuição) .................................................. 61
7.3.4. Promotion (Promoção / Comunicação) ............................ 61
8. Objetivos estratégicos SMART e KPIs .......................................... 62
9. Plano estratégico ................................................................. 63
9.1. Business Model Canvas.................................................... 63
9.1.1. Proposta de valor ..................................................... 64
9.1.2. Segmento de clientes ................................................ 64
9.1.3. Canais de distribuição ............................................... 64
4
9.1.4. Relacionamento com os clientes ................................... 64
9.1.5. Receitas ................................................................ 64
9.1.6. Recursos chave ........................................................ 65
9.1.7. Atividades chave ...................................................... 65
9.1.8. Parcerias chave ....................................................... 65
9.1.9. Estrutura de custos ................................................... 65
9.2. Ações e prazos ............................................................. 66
9.3. Diagrama de Gantt ........................................................ 69
9.4. Riscos e plano de contingência .......................................... 70
10. Medidas de monitorização .................................................... 71
11. Avaliação crítica e considerações finais .................................... 72
Referências ............................................................................. 74
Anexo .................................................................................... 79
Índice de Figuras
Figura 1 - Matriz de oportunidades da macroenvolvente ........................ 20

Figura 2 - Ameaças da macroenvolvente ........................................... 21
Figura 3 - Fornecedores da Novadelta .............................................. 26
Figura 4 - Esquema das Cinco Forças de Porter ................................... 28
Figura 5 - Logótipo da Nestlé ........................................................ 33
Figura 6 - Logótipo da Nespresso .................................................... 33
Figura 7 - Logótipo da Nescafé - Dolce Gusto ..................................... 34
Figura 8 - Logótipo da Sical .......................................................... 34
Figura 9 - Logótipo da Buondi ........................................................ 34
Figura 10 - Logótipo da Nicola ....................................................... 35
Figura 11 - Logótipo da Bicafé ....................................................... 35
Figura 12 - Matriz de oportunidades da microenvolvente ....................... 39
Figura 13 - Matriz de ameaças da microenvolvente .............................. 40
Figura 14 - Organograma Delta Cafés SGPS, S.A. ................................. 41
Figura 15 - Matriz de pontos fortes e pontos fracos da análise interna ........ 50
5
Figura 16 - Análise TOWS ............................................................. 53
Figura 17 - Logótipo da gama Delta Boost.......................................... 59
Figura 18 - Business Model Canvas da gama Delta Boost ......................... 63
Figura 19 - Diagrama de Gantt ....................................................... 69
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Consumo de café nos principais mercados da Delta Cafés ......... 11
Gráfico 2 - Evolução do número de colaboradores da Delta SGPS, S.A. ....... 43
Gráfico 3 - Evolução do volume de negócios da Delta Cafés SGPS, S.A. ....... 44
Índice de Tabelas
Tabela 1 – PESTAL: Fatores políticos ................................................ 13
Tabela 2 - PESTAL: Fatores económicos (início) .................................. 14
Tabela 3 - PESTAL: Fatores económicos (conclusão) ............................. 15
Tabela 4 - PESTAL: Fatores socioculturais ......................................... 16
Tabela 5 - PESTAL: Fatores tecnológicos ........................................... 17
Tabela 6 - PESTAL: Fatores ambientais ............................................. 18
Tabela 7 - PESTAL: Fatores legais ................................................... 18
Tabela 8 - Zonas de oportunidades da macroenvolvente ........................ 20
Tabela 9 - Zonas de ameaças da macroenvolvente ............................... 21
Tabela 10 - Parcerias estratégicas Delta Cafés .................................... 23
Tabela 11 – Segmentos do Mercado do Café ....................................... 25
Tabela 12 – Análise da atratividade da indústria do café ........................ 30
Tabela 13 - Principais marcas por segmento no mercado do café .............. 32
Tabela 14 - Principais concorrentes da Delta Cafés por segmento ............. 32
Tabela 15 - Tabela comparativa da Delta Cafés com as suas empresas
concorrentes ............................................................................ 38
Tabela 16 – Zonas de oportunidades da microenvolvente (início) .............. 39
Tabela 17 - Zonas de oportunidades da microenvolvente (conclusão) ......... 40
Tabela 18 - Zonas de ameaças da microenvolvente .............................. 40
Tabela 19 - Portfólio de produtos Delta Cafés .................................... 45
Tabela 20 - Fatores críticos de sucesso dos segmentos da Delta Cafés ........ 46
Tabela 21 - Modelo VRIO .............................................................. 47
6
Tabela 22 - Zonas de pontos fortes e fracos na análise interna ................ 50
Tabela 23 – Análise SWOT ............................................................ 52
Tabela 24 - Abordagem BCG corporativa (início) ................................. 58
Tabela 25 - Abordagem BCG corporativa (conclusão) ............................ 59
Tabela 26 – Política de produto Delta Boost ....................................... 60
Tabela 27 – Política de distribuição da Delta Boost............................... 61
Tabela 28 - Plano de ações (início) ................................................. 66
Tabela 29 - Plano de ações (continuação) ......................................... 67
Tabela 30 - Plano de ações (conclusão) ............................................ 68
Tabela 31 - Balanced Scorecard ..................................................... 71
7
1. Introdução
Este projeto surge no âmbito da unidade curricular de Gestão Estratégica da
Licenciatura em Marketing do Instituto Superior de Contabilidade e
Administração da Universidade de Aveiro e os seus principais objetivos são a
criação de um relatório de análise e proposta de um plano estratégico para uma
empresa à escolha do grupo; neste caso, a Delta Cafés.
A Delta Cafés é a empresa líder no mercado de café em Portugal, tanto na

produção como no comércio. Por se destacar pela inovação e responsabilidade
social, esta empresa despertou interesse ao grupo para compreender, de forma
mais detalhada, o funcionamento da mesma e as suas apostas para o futuro,
que se encontra em constante mudança.
Este relatório encontra-se dividido em onze capítulos: apresenta-se a ficha da

Delta Cafés, que contém alguns dados relativamente à gestão da empresa;
desenvolve-se a análise externa, considerando a macroenvolvente (contexto
geral) e a microenvolvente da empresa (contexto concorrencial); realiza-se a
análise interna da Delta Cafés, em que se apresentam as características da
empresa; constroem-se as análises SWOT e TOWS, conjugando as análises
anteriormente feitas; elabora-se uma reflexão dos capítulos estudados até ao
momento e avaliam-se as opções estratégicas mais aliciantes; formula-se a
estratégia escolhida, considerando a abordagem BCG corporativa e criando o
seu marketing-mix; estabelecem-se objetivos SMART e respetivos KPIs;
constrói-se o plano estratégico da nova gama, através do Business Model
Canvas, do Diagrama de Gantt e da previsão de possíveis riscos e respetivos
planos de contingência; monitoriza-se o plano estratégico criado através da
ferramenta Balanced Scorecard; seguindo-se a avaliação crítica e considerações
finais do grupo, bem como referências e anexo.
No que concerne à metodologia de estudo, o relatório teve por base diversas

referências bibliográficas, elaboradas a partir da consulta de teses de
mestrado, relatórios internos da empresa, artigos de websites, revistas,
jornais, o website da empresa, bem como livros teóricos. Não obstante, ao
longo do estudo está presente a análise crítica do grupo em relação aos diversos
tópicos.
8
2. Ficha Delta Cafés
Nome legal: Delta Cafés – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
(Sabi, 2020)
CAE: 64202 – Atividades das sociedades gestoras de participações sociais não

financeiras (Sabi, 2020)
NIPC: 506210499 (Sabi, 2020)
Morada: Avenida Calouste Gulbenkian 7370-025 Campo Maior, Portalegre,

Portugal (Sabi, 2020)
Estrutura jurídica: Sociedade Anónima (Sabi, 2020)
Capital social: 60 014 370 € (Sabi, 2020)
Fundador: Manuel Rui Azinhais Nabeiro (Andrade, 2013)
Ano de criação: 1961 (Andrade, 2013)
Área de atividade: Torra e comercialização de café (Andrade, 2013)
9
3. Análise externa
3.1. Macroenvolvente
3.1.1. Mercados
3.1.1.1. Mercado do café no mundo e suas tendências
A indústria do café está difundida por todo o mundo, sendo para muitos países,
uma das suas principais fontes de riqueza e de exportação. Devido ao clima e
aos seus terrenos agrícolas propícios para a produção da planta do café, a
América do Sul conquista o primeiro lugar, sobretudo pelo Brasil e pela
Colômbia que são os países onde mais se cultiva café e, consequentemente, os
que mais exportam. (Cafés Torrados - Nestlé, 2020) Deste modo, tendo em
conta esta contínua exportação e um aumento do rendimento das famílias,
estes países produtores acabaram por desenvolver uma crescente cultura de
café e potenciaram os seus crescimentos económicos.
Estima-se que no ano cafeeiro de 2019/20, a produção de café foi de 169,34

milhões de sacos, ocorrendo, assim, uma redução de 2,2% face ao ano anterior.
Contudo, devido à pandemia da COVID-19, calcula-se que o consumo mundial
diminuiu 0,5% para 167,81 milhões de sacos, limitando o consumo Out of Home.
(International Coffee Organization, 2020)
Quanto ao mercado europeu, regista-se um fraco crescimento nos mercados

tradicionais. Em média, na Europa, consome-se 5,8kg por pessoa ao ano.
Porém, na União Europeia, concentram-se alguns dos maiores consumidores de
café. Conforme o Anexo 1, de acordo com a Organização Internacional do Café,
o país que mais consome café no mundo é a Finlândia, registando cerca de 12kg
de grão, por habitante a cada ano. Ocupando o segundo e o terceiro lugar,
encontram-se, respetivamente, a Noruega (9,9kg per capita) e a Islândia (9kg).
(Battaglia, 2020)
3.1.1.2. Mercado do café em Portugal e suas tendências

Em Portugal, o mercado do café pode ser dividido em dois grandes mercados:
o Take-home, isto é, o café que é consumido em casa, e o Out of Home, no
qual o consumo acontece fora do lar. Para cada um destes mercados existem
canais de distribuição particulares: no consumo no lar (Take-home), o principal
10
canal é o retalho, associado a grandes distribuidores e lojas tradicionais, e o
consumo imediato (Out of Home) provém, maioritariamente, do canal HORECA
(grossistas), que corresponde à hotelaria, à restauração e aos cafés (Henriques,
2016), existindo também o canal institucional, associado ao vending (Delta
Cafés, 2020).
Tal como no mercado do café no mundo, a pandemia da COVID-19 limitou o

acesso ao mercado Out of Home em Portugal, resultado das medidas de
isolamento adotadas que levaram ao encerramento dos estabelecimentos do
canal HORECA.
Gráfico 1 - Consumo de café nos principais mercados da Delta Cafés
Volume de Café Consumido

100%
80% 49% 48% 49% 47%
51% 53% 54% 55% 55% 52% 55% 56% 57% 57%
Volume
60%
40%
51% 52% 51% 49% 47% 46% 45% 45% 53% 48% 45% 44% 43% 43%
20%
0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Anos
Take home Out of home
Fonte: (Statista, 2020)
Segundo a base de dados “Statista”, até 2019, o mercado Take-home registou

uma diminuição contínua, relativamente ao mercado Out of Home (Gráfico 1).
Porém, em 2020, devido à pandemia mundial, observou-se um aumento de 8%
no volume do consumo de café em casa. Em oposição, apresentando uma
mesma percentagem, o consumo fora de casa sofreu uma queda, prejudicando,
assim, a área da restauração.
As novas tendências de consumo em Portugal incluem as coffee shops,

destacadas pela variedade de lotes oferecida. Além disso, observa-se um
grande crescimento do café dentro do setor do vending, considerado como um
elemento diferenciador de marketing. Esta área tem desempenhado em papel
vital na conquista de novos clientes em escolas, empresas, escritórios e
hospitais. Outra tendência é o aparecimento de novos espaços de consumo,
11
devido à evolução dos comportamentos e a alteração de hábitos. Por isso, os
centros comercias e as regiões de grande passagem têm sido ocupados por
marcas estrangeiras e nacionais, lojas de franchising ou dirigidas pelas próprias
marcas. (Henriques, 2016)
3.1.2. Mercado do plano estratégico

Para a elaboração do plano estratégico, o mercado escolhido foi o Take-home,
uma vez que este segmento apresenta um desenvolvimento constante, também
devido à COVID-19 (Gráfico 1). Assim, tendo em conta esta oportunidade de
fazer crescer o negócio, poderá existir a possibilidade de segmentar novos
nichos de mercado, contribuindo para um aumento de vendas para a empresa.
Por outro lado, devido à falta de notoriedade da Delta Cafés neste mercado,
uma vez que apresenta maior visibilidade no canal HORECA, consideramos que
a sua estratégia Business to Consumer (B2C) poderia ser melhorada, podendo
desenvolver um novo posicionamento para esta empresa.
3.1.3. Análise PESTAL

No âmbito da macroenvolvente, através da análise PESTAL, é identificado um
conjunto de fatores, que auxiliam na análise externa global da Delta Cafés.
Deste modo, a informação recolhida é sistematizada, organizada em domínios:
Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ambiental e Legal. (Carvalho
& Filipe, 2014) e classificada de acordo com a Escala de Likert: de um a cinco,
de forma a existir um elemento central neutro (Baynast, Lendrevie, Lévy,
Dionísio, & Rodrigues, 2018), sendo que um corresponde a um impacto muito
negativo e cinco a um impacto muito positivo.
12
Tabela 1 – PESTAL: Fatores políticos
Fatores políticos Impacto
Possibilidade de medidas de austeridade

Tal como aconteceu em 2011, com a entrada da TROIKA em
Portugal (Henriques, 2016), o ano de 2020 é marcado por uma
crise social, económica e política, devido a uma pandemia
1
mundial. Segundo o jornal online “Polígrafo” “António Costa diz
que não quer austeridade, mas admite que pode acontecer”.
Estas medidas austeras podem traduzir-se num aumento de
carga fiscal sobre empresas e consumidores (Gaspar, 2020).
Redução de IVA
Em 2016, a taxa de IVA da restauração reduziu de 23% para 13%
(taxa intermédia de IVA), sendo que o café e o seus derivados
foram abrangidos por esta alteração (Henriques, 2016).
Contudo, em maio de 2020, devido à crise económica causada
3
pela pandemia mundial, a Associação da Hotelaria, Restauração
e Similares de Portugal (AHRESP) propôs, entre as onze medidas,
“a aplicação da taxa reduzida de IVA a “todo” o serviço de
alimentação e bebidas, entre 1 de junho deste ano e 30 de junho
do próximo ano” (Lusa, 2020).
Elaboração própria
13
Tabela 2 - PESTAL: Fatores económicos (início)
Fatores económicos Impacto

Previsão da queda do PIB português em 2020 e
da recuperação em 2021
Em novembro de 2020, a Comissão Europeia previu uma queda
de 9,3% do PIB português e uma melhoria de 5,4% para 2021
(Varzim, 2020). Esta contração da economia portuguesa
resultou, sobretudo, da diminuição do consumo de serviços (por
exemplo, restaurantes e hotéis). Com a diminuição das 1
exportações e da procura, houve cortes no processo produtivo,
com efeitos na importação e produção internas (Mateus A. ,
2020).
Além disso, estima-se que a Zona Euro registará, em média, uma
descida de 7,8% de PIB em 2020, mas poderá crescer 5,2% no
ano seguinte (Varzim, 2020).
Aumento da taxa de desemprego em 2020

Mesmo com a diminuição da taxa de desemprego para 6,5%,
registada em 2019 (Caetano, 2020), a Comissão Europeia antevê
um aumento para 8% em 2020 (Laxmidas, 2020). Esta previsão
1
pode ser provocada pelo acréscimo dos custos de produção das
empresas, consequência da redução da carga horária de
trabalho e dos gastos de interrupção nas cadeias de produção,
devido à crise pandémica (Mateus A. , 2020).
14
Tabela 3 - PESTAL: Fatores económicos (conclusão)
Fatores económicos Impacto
O consumo do mercado do café

Em 2019, segundo a revista “Grande Consumo”, o café ocupou
o top 5 nos grupos mais consumidos fora de casa, em que quase
80% as ocasiões de consumo no exterior são apenas de café, sem
qualquer tipo de acompanhamento (Grande Consumo, 2019).
Em 2020, com o confinamento, Rui Miguel Nabeiro,
administrador do Grupo Nabeiro - Delta Cafés, admitiu que com
3
a pandemia houve “um aumento muito grande do consumo em
casa” com as cápsulas da Delta, alcançando “todos os recordes
históricos e vendas dos últimos anos”. Deste modo,
presenciando esta grande procura, o administrador do grupo
salientou também que “as plataformas digitais dispararam
absolutamente”, registando um aumento de 80% nas vendas do
canal online da empresa de café (Castro, 2020).
15
Tabela 4 - PESTAL: Fatores socioculturais
Fatores socioculturais Impacto
Mudança dos hábitos de consumo para um estilo

mais saudável
4
Maior preocupação com os produtos alimentares que beneficiam
a saúde (Oliveira, 2014).
Associação do café a momentos de convívio e lazer

Seja antes ou após as refeições, o povo português criou o hábito 3
de “ir tomar café” (Almeida, et al., 2019).
Aumento do consumo de bebidas provenientes do café,

por parte do público jovem
Através de uma boa comunicação, este tipo de produtos poderá
5
sofrer um potencial crescimento, no qual 80% dos consumidores
portugueses de café poderão aumentar para valores próximos
de 90% (Azevedo, 2013).
Diminuição do número de jovens em Portugal, em

consequência da diminuição da taxa bruta de natalidade 1
Em 2019, a taxa bruta de natalidade foi de 8,4% (Pordata, 2020).
16
Tabela 5 - PESTAL: Fatores tecnológicos
Fatores tecnológicos Impacto

Melhoria nas abordagens de análise
Para avaliar a eficácia das ações executadas pelas empresas de
grande consumo, no canal do retalho e no canal de HORECA,
estas têm ao seu dispor métodos de análise cada vez mais 3
rápidos, eficientes e complexos, em que as informações
recolhidas são reportadas quase em tempo real (Henriques,
2016).
Papel importante da tecnologia no comércio do café

As empresas do mercado do café investem, através da I&D, em
produtos e cápsulas para as máquinas de café para o consumo
doméstico (Oliveira, 2014). Com esta evolução no mercado
Take-home, as empresas oferecem uma variedade na escolha de
bebidas prevenientes do café, não sendo só vendido o normal 5
que todos conhecem (Henriques, 2016).
No mercado do café, também surgiram novos atributos relativos
ao café, como por exemplo, a criação de um sistema
antigravidade apresentado pela Delta Cafés no Web Summit
2017 (Almeida, et al., 2019).
Indústria cada vez mais tecnológica

As empresas apostam na inovação dos seus equipamentos
produtivos, para que, assim, consigam atingir mais eficiência no
processo de produção do café, bem como aumentar a
capacidade da indústria (Oliveira, 2014). 5
Além disso, é importante salientar o uso das tecnologias
inovadoras na distribuição, na comercialização, na embalagem,
na comunicação dos produtos e da marca e até no serviço pós-
venda (Almeida, et al., 2019; Henriques, 2016).
17
Tabela 6 - PESTAL: Fatores ambientais
Fatores ambientais Impacto

Sensibilização para o desenvolvimento sustentável
na atividade industrial do café
Busca de soluções para reduzir o impacto das cápsulas e borras 3
de café (Oliveira, 2014) e uso de embalagens recicláveis
(Henriques, 2016).
Ameaça das alterações climáticas no setor do café

Os produtores de café preocupam-se com o facto de a planta do
1
café crescer, apenas em certas zonas do mundo, próximas da
linha do Equador (Henriques, 2016)
Possível extinção do café até 2080, devido às alterações

climáticas, segundo o Climate Institute of Australia 1
(Almeida, et al., 2019).
Tabela 7 - PESTAL: Fatores legais
Fatores legais Impacto

Funcionamento limitado no setor
da restauração
No final do ano 2020, o Governo português estabeleceu
restrições relativamente aos horários de funcionamento no setor 3
da restauração (Agência Lusa, 2020). Por consequência, a perda
de faturação destes estabelecimentos poderá ameaçar as
receitas do mercado do café.
Controlo na atuação de empresas produtoras e

comercializadoras de café
No mercado do café, é normalizado um conjunto de medidas 3
relacionado com o fabrico, comercialização, conceção e
rotulagem dos produtos (Henriques, 2016).
18
Ao identificar os efeitos de cada fator da análise PESTAL, consoante o seu
domínio, consideramos que os mais significativos são os económicos, ambientais
e tecnológicos, pois acreditamos que estes possuem um maior impacto na forma
de atuar da empresa.
As variáveis económicas influenciam negativamente a Delta Cafés, uma vez

que, devido à pandemia mundial que atravessamos, se prevê uma queda
significativa do PIB português e um aumento do número de desempregados, que
pode traduzir-se, respetivamente, numa diminuição da riqueza nacional e do
poder de compra. Por outro lado, graças ao confinamento, os consumidores
foram obrigados a permanecer em casa. Por isso, mantendo o hábito de tomar
café, a venda de cápsulas (mercado Take-home) da Delta Cafés aumentou,
transmitindo, assim, uma sensação de esperança para esta empresa.
Do mesmo modo, os fatores ambientais detêm um impacto negativo no sucesso

desta. Atualmente, a sociedade adota ações cada vez mais sustentáveis,
visando a preservação do ambiente. Assim, a marca é forçada a acompanhar os
valores do consumidor, desenvolvendo estratégias que apoiem a proteção do
ambiente, como por exemplo, o lançamento, em 2019, das novas cápsulas
“100% orgânicas e biodegradáveis” da Delta Cafés (Rebelo, 2019).
Em contrapartida, a nível tecnológico, consideramos que os seus

acontecimentos são bastante positivos para a empresa, na medida em que o
avanço tecnológico desempenhou um papel importante na análise e recolha de
informações sobre as ações da empresa; no comércio do café, por exemplo,
com a criação de um sistema de antigravidade, por parte da Delta Cafés; e na
indústria, ou seja, na produção, na distribuição, no serviço pós-venda e na
comunicação dos produtos e da marca.
Por fim, pensamos que as restantes variáveis políticas, socioculturais e legais,

também influenciam a Delta Cafés. Perante o surto atual da COVID-19, as
possibilidades da implementação de medidas de austeridade, do aumento do
consumo de café em casa e da diminuição do horário de funcionamento da
restauração apresentam, também, efeitos para o desenvolvimento da
estratégia da empresa; porém não reconhecemos que sejam tão determinantes,
comparados com os fatores anteriormente referidos.
19
3.1.4. Oportunidades e ameaças resultantes da macroenvolvente
Concluída a análise da macroenvolvente, são contruídas as matrizes de
oportunidades e ameaças, sintetizando os fatores que mais influenciam o
mercado Take-home do café.
3.1.4.1. Matriz de oportunidades
Figura 1 - Matriz de oportunidades da macroenvolvente

+
Zona 1 Zona 2
Zona de oportunidades mais Zona que oferece certos atrativos

Atratividade do mercado
interessantes, onde a estratégia se pelo que deve haver alguma

deve focar exploração adicional para melhorar
a probabilidade de sucesso
Zona 3
Zona 4
Zona que oferece certos atrativos
pelo que deve haver alguma Zona de fracas oportunidades, onde
exploração adicional para melhorar a estratégia não se deve focar
-
+ Probabilidade de sucesso em cada mercado -

Fonte: (Carvalho & Filipe, 2014)
Tabela 8 - Zonas de oportunidades da macroenvolvente
Zona Oportunidades da macroenvolvente
• Interesse pelo consumo do café por parte dos países

exportadores e dos países emergentes
1 • Adoção de práticas sustentáveis
• Inovação tecnológica
• Aumento do consumo em casa
• Café – segunda mercadoria mais exportada e consumida

2
globalmente
• Aparecimento de novos espaços de consumo

3
• Mudanças de estilo de vida do povo português
4 • Grande crescimento do café dentro do setor do vending
20
3.1.4.2. Matriz de ameaças
- para determinado mercado + Figura 2 - Ameaças da macroenvolvente
Zona 4 Zona 3
Seriedade das ameaças
Zona de sérias ameaças e, Zona de ameaças que necessitam de

igualmente, com forte probabilidade monitorização próxima porque se
de ocorrência podem tornar críticas
Zona 2 Zona 1
Zona de ameaças que necessitam de Zona de ameaças quase irrelevantes
monitorização próxima porque se e que quase podem ser ignoradas
podem tornar críticas
+ Probabilidade de ocorrência de ameaças -

num determinado mercado
Tabela 9 - Zonas de ameaças da macroenvolvente
Zona Ameaças da macroenvolvente
• Alterações climáticas
• Falência de empresas
4
• Aumento da texa de desemprego
• Pressão da economia global
3 • Funcionamento limitado no setor da restauração
2 • Possibilidade de medidas de austeridade
• Fraco crescimento nos mercados tradicionais face aos mercados

1 exportadores e produtores de café
• Diminuição do consumo fora de casa
3.2. Microenvolvente
3.2.1. Análise do setor de atividade
No ano de 2018, as vendas de café em Portugal atingiram 535 milhões de euros,
um aumento de 4,9% face a 2017, tendo por base um crescimento do consumo
em casa e um desempenho eficaz da economia. De forma paralela, no mesmo
21
ano, o valor da produção de café registou 484 milhões de euros, uma subida de
5,4%. Por sua vez, as exportações de café torrado e solúvel conquistaram 70
milhões de euros, representando um crescimento de 6,1%, comparativamente
ao ano anterior, surgindo como principal destino das exportações de café a
Espanha (Lusa, 2020).
Em 2017, a indústria de café em Portugal registava 67 empresas, sendo que,

por área geográfica, a zona norte dispunha de 23 empresas, seguindo-se a zona
de Lisboa com 20 empresas. Na sua maioria, estas empresas são de pequena e
média dimensão, tendo uma gestão do tipo familiar; contudo, é possível
destacar um pequeno número de grandes empresas operadoras que pertencem
a grupos com uma oferta diversificada de produtos alimentares. (Lusa, 2020)
Em plena pandemia mundial, segundo dados de julho de 2020, o estudo Target

Group Index da Marktest, contabilizou 7352 mil indivíduos que possuem
máquina de café em casa. Além disso, estes revelam que as máquinas de café
expresso com sistema de cápsulas são as mais comuns, estando presentes em
66,4% dos lares portugueses. A penetração deste tipo de máquinas tem crescido
sistematicamente, passando de uma taxa de 32,3%, em 2011, para 66,4%, em
julho de 2020. Conclui-se então que, no espaço de 10 anos, a inserção deste
produto duplicou em Portugal (Grupo Marktest, 2020).
Os principais produtos comercializados, neste setor, são o café no seu estado

puro, o café torrado, o café solúvel, cafés especiais, como por exemplo o
mocaccino e o cappucino, as bebidas à base de cereais e as cápsulas.
Recorrendo à mais recente análise da Multidados sobre as principais marcas a

atuar neste setor, em Portugal, verifica-se que a Delta Cafés foi apontada por
21,9% dos portugueses como a marca de eleição para consumo Take-home,
seguindo-se a Nespresso (16,8%), a Nescafé Dolce Gusto (10,5%), diversas
marcas brancas (8,4%) e a Nicola (8,2%). Já no mercado Out of Home, a Delta
continua a ser a preferência de 64,4% dos portugueses inquiridos pela
Multidados, à frente da Sical (8,3%), Buondi (7,8%), Nespresso (5%), Nicola
(4,4%) e Segafredo/Bicafé (2,2%). (Marketeer, 2020)
22
Por fim, ao analisar a indústria do café, consideramos que este setor se
encontra numa fase de maturidade, uma vez que não se verificam novas
entradas de empresas neste ramo e o produto já é conhecido e massificado,
isto é, é utilizado por muitos clientes, ameaçando, assim, a lealdade dos
mesmos. Além disso, esta maturidade pode ser observada pela pressão da
concorrência, como foi apresentada anteriormente, sendo importante as
empresas recorrerem ao investimento e a estratégias de inovação para
conseguirem permanecer no mercado maduro. Por outro lado, o setor do café
é fragmentado, isto é, existe um grande número de indústrias; porém, nenhuma
tem a capacidade de influenciar fortemente o seu resultado. Assim, torna-se
difícil definir minuciosamente o “momento de vida” do setor do café.
3.2.2. Análise de parcerias

Tabela 10 - Parcerias estratégicas Delta Cafés
Parcerias Estratégicas
Empresas Descrição
Tecnidelta “Linha verde”: Assistência técnica 24 horas
Produção de merchandising: guarda-sóis, anúncios
Toldiconfex
luminosos, toldos, entre outros
Consultoria no desenvolvimento de unidades de
Nabeirorest cafetaria: controlo do franchising do grupo Nabeiro e
gestão de lojas próprias (cafetaria e restauração)
Nabeirotrans Logística e macro distribuição do grupo Nabeiro
Nabeirimovel Gestão do património imobiliário do grupo Nabeiro
Nabeirauto Gestão da frota de veículos ligeiros do grupo Nabeiro
Gestão da gama, representações de produtos
Nabeirodist
complementares e lojas Alentejo
Sub-holding da área do café e de todas as atividades
Nabeirogest
do grupo: integra a Delta Cafés, SGPS
Coordena as áreas de serviço transversais do grupo
Nabeiro: consultoria administrativa e financeira,
Delta Serviços cartão cliente, recursos humanos, auditoria,
marketing, qualidade, formação, manutenção,
ambiente e sistemas de informação
Adaptado de: (Delta Cafés, 2007)
23
Além destas parcerias estratégicas, a Delta Cafés também estabeleceu
parcerias institucionais (Anexo 2), de modo a desenvolver uma contínua
formação profissional para os seus colaboradores (Delta Cafés, 2020).
3.2.3. Análise de clientes

A filosofia de gestão de Rui Nabeiro tem como princípio a marca de rosto
humano, cujo relacionamento comercial é na base de “Um cliente um amigo”.
A personalização da relação marca-cliente é uma tática de atuação da empresa.
Assim sendo, todas as situações identificadas são vistas como únicas e
individualizadas na globalidade dos negócios. (Delta Cafés, 2020)
Sendo a estratégia da Delta Cafés baseada numa relação personalizada com o

cliente, estamos perante uma dimensão de marketing one-to-one. Este
posicionamento só é possível graças à estrutura de gestão comercial voltada
para o serviço ao cliente. Esta garantia de proximidade dos clientes pela
prestação de serviços veio declarar um fator diferenciador e relevante que os
levou a alcançar a liderança no mercado de cafés em Portugal desde 1994,
sendo reconhecida há dezoito anos como marca de confiança. A edição 2020 do
estudo “Marca de Confiança” distinguiu, uma vez mais, a Delta Cafés com o
selo “Marca de Confiança”. (Marcas de Confiança, 2020)
Importa ainda referenciar que a Delta Cafés SGPS, S.A. foi distinguida pelo
RetTrak Pulse 2019 como a quarta empresa nacional com melhor reputação,
obtendo um índice de reputação de 81,7, o equivalente a Excelente. A
participação na AICC – Associação Industrial de Comercial do Café, onde Rui
Miguel Nabeiro, em representação da Delta Cafés SGPS, S.A., foi nomeado este
presidente da Direção, são exemplos desta dinâmica. (Hipersuper, 2019)
O mercado de café pode ser dividido em três segmentos: consumo imediato,

Take-home e institucional (ver Tabela 11).
24
Tabela 11 – Segmentos do Mercado do Café
Consumo imediato
Cafés Restaurantes Pastelarias Snacks Hotéis
(HORECA)
Take-home Habitações familiares em geral
Institucional
Empresas Instituições
(vending)
3.2.3.1. Consumo imediato – HORECA

O mercado do consumo imediato, ou seja, nos canais HORECA, continua a ser o
principal segmento do mercado do café. Este representa cerca de 67% do
mercado. Este mercado apresenta características bastante diferenciadas do
segmento Take-home, nomeadamente, a distribuição dos produtos é efetuada
pelos vendedores à porta dos estabelecimentos. Os clientes do canal HORECA
devem ser alvo de acompanhamento constante por parte da Delta Cafés. Para
tal, e de forma a responder às exigências deste mercado e aumentar a
rentabilidade do negócio dos seus clientes, a marca também disponibiliza
assistência técnica (Tecnidelta). Através da Escola Grão Maior, a Delta Cafés
proporciona também a formação dos seus clientes, para lhes fornecer
ferramentas necessárias que possibilitem uma gestão de negócio original e
inovadora, de modo a desenvolverem um serviço único e diferenciador e
consequente aumento da rentabilidade do negócio (Oliveira, 2014).
A Delta Cafés dispõe ainda de vários canais para comunicação com o cliente,
como (Mateus A. I., 2017): contacto com o comercial/vendedor; linha de
atendimento telefónico (Linha Verde); website, Facebook e Instagram; revista
Delta Magazine; lojas; feiras; estudos de mercado; relatórios de
sustentabilidade.
Importa aqui salientar que a pandemia da COVID-19 fechou o canal HORECA,

um dos principais canais de venda do grupo Nabeiro. Não obstante, o grupo tem
vindo a reajustar-se ao negócio. (Dinheiro Vivo, 2020)
25
Os clientes são a base da organização da Delta Cafés dado que é sobre eles que
a empresa mantém o foco. A empresa pretende transmitir aos seus clientes um
espírito jovem, alegre, trabalhador e dinâmico. Desta forma constituiu-se um
perfil da persona da Delta Cafés.
3.2.3.2. Persona
“A persona Delta, possui 35 anos, é uma pessoa ativa e trabalhadora,
consumidora de café no seu dia a dia. É sociável e ligada à família e amigos,
atribui especial importância a data comemorativas e nesses dias gosta de
oferecer presentes com significado” (Almeida, et al., 2019).
3.2.4. Análise de fornecedores

A Novadelta está associada a três fornecedores distintos: os de matérias primas,
os de material subsidiário e as empresas do grupo (Cachola, 2014),
representados na Figura 3.
Figura 3 - Fornecedores da Novadelta
Fornecedores de
Fornecedores de Empresas do
materiais
matérias primas grupo
subsidiários
Cross-docking
Produtores de café Empresas do setor Tecnidelta,
Organizações de (película, cartão, Camelo, Cubano,
apoio à embalagens) Agrodelta,
exportação Açúcar, canela AdegaMayor,
Toldiconfex,…
Fonte: (Cachola, 2014)
Os fornecedores de matérias primas (Figura 3) são os produtores de café, que

detêm as plantações, colhem o café e secam os grãos, que são depois
exportados para Portugal por empresas internacionais parceiras da Delta Cafés.
Estas empresas internacionais, indo ao encontro dos princípios e valores da
Delta Cafés, praticam uma agricultura sustentável, incentivando o
desenvolvimento sustentável das regiões de plantação, e têm políticas de
“comércio justo”, incentivando a escolaridade e rejeitando o trabalho infantil
(Cachola, 2014). Deste modo, a Delta Cafés desenvolveu formulários de
26
qualificação de forma a verificar se os fornecedores têm preocupações com a
responsabilidade social e ambiental (Silva, 2013), tendo como compromisso o
favorecimento da qualidade de vida e literacia dos produtores de café, de
forma a contribuir para erradicar a fome e pobreza dos países produtores de
café (Delta Cafés, 2018).
Por sua vez, os fornecedores de materiais subsidiários (Figura 3) são os que

fornecem materiais como papel, cartão, bobines, rolos de embalagem,
necessários ao embalamento do café, mas também açúcar e canela, cujo
consumo está, em grande parte, associado ao consumo do café (Cachola, 2014).
O terceiro grupo de fornecedores são as empresas do grupo Nabeiro que

fornecem o café, ou seja, produto acabado, para ser distribuído pela Novadelta
aos clientes através do processo de cross-docking. Este processo consiste na
rapidez entre a receção de materiais e a sua expedição. (Cachola, 2014)
A escolha dos fornecedores por parte da Delta Cafés reflete, em grande parte,
a sua estratégia de integração vertical, evidenciada no ponto 4.1 - Estrutura
organizacional. Assim, além da redução de custos, os fornecedores Delta Cafés
não podem fornecer os concorrentes da empresa, originando um know-how
único e inimitável.
27
3.2.5. Análise das Cinco Forças de Porter
Figura 4 - Esquema das Cinco Forças de Porter
Novos
competidores
Ameaças de novos
competidores
Competidores no ramo de
Poder negocial negócio
dos fornecedores
Fornecedores Empresa Clientes
Poder negocial
Rivalidade entre as dos clientes
empresas existentes
Ameaça de produtos /
serviços de substituição
Substitutos
O modelo de Cinco Forças de Porter, representado na Figura 4, analisa cinco

fatores, ou forças, que permitem determinar a atratividade de uma indústria:
a intensidade competitiva dentro do setor, a ameaça de novos entrantes
(competidores) nesse setor, a ameaça de produtos ou serviços que possam
substituir os produtos da empresa, o poder negocial dos fornecedores, e o poder
negocial dos clientes. (Carvalho & Filipe, 2014)
3.2.5.1. Intensidade competitiva

Na indústria do café existem diversas empresas concorrentes da Delta Cafés,
que serão analisadas no ponto 3.2.6 - Análise concorrencial, embora não
existam grandes guerras de preços entre elas. Apesar desta diversidade, a Delta
Cafés destaca-se como líder nacional, detendo uma vantagem competitiva face
às suas concorrentes. (Silva, 2013)
3.2.5.2. Ameaça de novos competidores

A Delta Cafés atua numa indústria bastante diversificada em termos de marcas
e, por isso, as empresas procuram diversificar os seus produtos e apostam em
28
tecnologia inovadora que lhes permita melhorar os já existentes e a sua
produção, com o objetivo de aumentarem as suas quotas de mercado. Deste
modo, criam-se grandes barreiras à entrada de novos concorrentes no setor do
café, uma vez que as empresas que quiserem competir com as já existentes
nesta indústria terão de fazer investimentos avultados em equipamentos,
fábricas, mão de obra qualificada, fazer parcerias com produtores de café e
apostar na inovação. (Silva, 2013)
3.2.5.3. Ameaça de produtos / serviços substitutos

Os produtos ou serviços substitutos são aqueles que podem desempenhar a
mesma função que os produtos ou serviço da Delta Cafés (Silva, 2013) ou das
suas concorrentes. Estes podem ser um fator de pressão quando a indústria
pratica preços elevados, quando recorrem a tecnologia mais avançada, ou
quando apresentam uma melhor relação preço-qualidade (Carvalho & Filipe,
2014). Neste caso, qualquer marca de chá, cappuccino, refrigerantes ou bebidas
energéticas pode ser considerada nesse grupo (Silva, 2013).
3.2.5.4. Poder negocial dos fornecedores

O poder negocial dos fornecedores é definido por diversos fatores como os
preços praticados, os prazos de entrega, os níveis de serviço, as condições de
pagamento, a proteção de patentes, o grau de exclusividade no mercado, as
garantias de qualidade ou a capacidade de integração vertical, direta ou
indireta, dos seus clientes (Carvalho & Filipe, 2014). Este último fator reflete a
realidade da Delta Cafés, que desde cedo procurou substituir grande parte dos
seus fornecedores por empresas do grupo, não estando dependente de
empresas exteriores e possibilitando um melhor controlo da qualidade e origem
dos seus produtos (Silva, 2013). Como já foi referido no ponto 3.2.4 - Análise
de fornecedores, a integração vertical dificulta a aquisição, por parte de
concorrentes da Delta Cafés, das matérias-primas utilizadas pela empresa.
3.2.5.5. Poder negocial dos clientes

O poder dos clientes é determinado por diversos fatores, nomeadamente:
compras importantes e com custos relevantes para os fornecedores, existência
de produtos indiferenciados ou com baixos custos de mudança, possibilidade de
integração vertical, direta ou indiretamente (Carvalho & Filipe, 2014). A Delta
29
Cafés tem uma clara cultura de orientação para o cliente: “Um Cliente, Um
Amigo” (Delta Cafés, 2020), preocupando-se com a sua satisfação e opinião.
Além disso, a qualidade da Delta Cafés permite-lhe ser líder no mercado
nacional, como já referido, é marca de confiança dos portugueses há já largos
anos. Neste sentido, os clientes podem experimentar os produtos Delta Cafés e
deixar de comprar ou, contrariamente, não gostarem dos produtos substitutos
e voltar à Delta Cafés.
3.2.5.6. Avaliação das Cinco Forças de Porter

A Tabela 12 sintetiza a influência que cada força de Porter tem na
determinação da atratividade da indústria do café, sendo que o número 1
corresponde a uma atratividade muito baixa e o número 5 a uma atratividade
muito alta.
Tabela 12 – Análise da atratividade da indústria do café
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA
FORÇA COMPETITIVA Atual Futura
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Entradas potenciais X X
Poder de consumidores X X
Poder de fornecedores X X
Produtos substitutos X X
Intensidade competitiva X X
Avaliação global X X
Considerando que a ameaça de entrada de novos competidores na indústria é

relativamente baixa, devido ao grande número de concorrentes existentes, não
acreditamos que esta passe a ser uma força relevante futuramente, pois as
empresas da indústria, incluindo a Delta Cafés, continuarão a inovar e a
competir, criando grandes barreiras a novos entrantes.
Já o poder negocial dos consumidores é mediano, pois, embora a Delta Cafés

seja marca de confiança dos portugueses há vários anos, esta indústria é
bastante sensível ao preço. Esta sensibilidade vem do facto de, como referido
30
anteriormente, o consumo de café ser um hábito diário do público português e,
portanto, a procura é sempre pelo preço mais baixo. Deste modo, o poder
negocial dos consumidores não deverá sofrer grandes alterações num futuro
próximo.
Atualmente, como foi já referido, a força menos determinante para a Delta

Cafés é o poder negocial dos fornecedores pelo facto de a maioria deles fazerem
parte do grupo da empresa. Consideramos, no entanto, que, no futuro, a marca
poderá ter de recorrer a fornecedores externos se apostar na inovação dos seus
produtos para aumentar a sua competitividade.
Os produtos substitutos são, neste momento, a força com maior significância

devido à existência de diversos tipos de substitutos ao café. Esses substitutos
são uma tendência cada vez mais acentuada, o que poderá ser um entrave para
a Delta Cafés, mas, por outro lado, um grande fator de atratividade da
indústria. As camadas mais jovens são mais propensas a comprar cappuccinos,
cafés gelados, chás, mochas, lattes, chocolates quentes, bebidas energéticas,
e a tendência aponta para o aumento destes produtos, fazendo com que os
produtos substitutos sejam uma ameaça cada vez maior para todas as marcas
da indústria.
A Delta Cafés detém, hoje, uma vantagem competitiva bastante significativa

quando comparada com as suas rivais na indústria. Essa vantagem competitiva,
aliada à baixa ameaça de entrada de novos competidores leva a que a
intensidade competitiva se venha a manter estável.
Deste modo, no futuro, antecipamos uma estabilidade na atratividade da

indústria do café, tendo em conta a nossa previsão da evolução das cinco forças
do modelo de Porter.
3.2.6. Análise concorrencial

Para iniciar a análise de concorrentes é necessário determinar a estrutura de
competição, com base nos conceitos de monopólio, oligopólio e concorrência
perfeita.
Assim, é importante conhecer os competidores principais e os diretos, para

abarcar um conjunto de elementos que permitam à empresa: prever
31
movimentos e estratégias dos concorrentes; anteceder as reações esperadas
dos competidores; e estabelecer como persuadir as atitudes dos concorrentes
para empresa retirar vantagens sobre isso.
Para a realização destas análises, existem fontes públicas que são

disponibilizadas pelos concorrentes, nomeadamente, artigos em jornais e
revistas, comunicados à imprensa, entrevistas, relatórios de contas, brochuras
publicitárias, web pages, entre outros (Carvalho & Filipe, 2014).
Como principais concorrentes da Delta Cafés, identificam-se as empresas que

se dedicam à torra e ao comércio de café nos diferentes segmentos, como o
HORECA, o Take-home e o Institucional. Como concorrência indireta
identificam-se as empresas que se dedicam ao comércio de produtos substitutos
do café, como por exemplo o cacau e o chá (Oliveira, 2014).
De forma a fazer o levantamento de informação no que concerne à concorrência

da Delta Cafés, é necessário perceber e distinguir os diferentes segmentos em
que a empresa atua.
Tabela 13 - Principais marcas por segmento no mercado do café
Principais marcas por segmento no mercado do café

Solúveis Café em grão Café moído Cápsulas
Nestlé Sical Sical Dolce Gusto
Marcas brancas Nicola Nicola Marcas brancas
Marcas brancas Marcas brancas Nespresso
Fonte: (Henriques, 2016)

Tabela 14 - Principais concorrentes da Delta Cafés por segmento
Principais concorrentes da Delta Cafés por segmento

Take-home HORECA – Consumo Imediato
Nespresso 16,8 % Sical 8,3 %
Dolce Gusto 10,5 % Buondi 7,8 %
Marcas brancas 8,4 % Nespresso 5%
Nicola 8,2 % Nicola 4,4 %
Segafredo/Bicafé 2,2 %
Fonte: (Marketeer, 2020)
32
3.2.6.1. Nestlé
Figura 5 - Logótipo da Nestlé A marca Nestlé chegou a Portugal em
1923. A Nestlé, nos dias de hoje, está
presente em mais de 120 países,
produzindo em mais de 500 fábricas,
Fonte: (Wikipédia, 2020) atuando em 12 segmentos de mercado
distintos, e sendo, assim, considerada a maior empresa alimentar do mundo.
Tem como objetivo principal promover a Nutrição, Saúde e Bem-Estar,

querendo “Melhorar a qualidade de vida dos seus consumidores (…)”. Na sua
assinatura corporativa - Good Food, Good Live – estes princípios estão bastante
visíveis. (Monteiro, 2015)
Em Portugal, a Nestlé lidera o mercado no segmento dos cafés solúveis, com a

marca Nescafé, que apresenta a gama mais alargada do nosso país (Newscision,
2020).
Como estratégia de negócio no segmento do café, a Nestlé opta pela criação de

diversas marcas, das quais se destacam a Sical, Buondi, Nespresso, Dolce Gusto
com uma forte presença no mercado. (Henriques, 2016).
3.2.6.1.1. Nespresso
Figura 6 - Logótipo da Nespresso A marca Nespresso nasceu há 29 anos com o
objetivo de revolucionar o mercado do café
através da invenção de uma cápsula de café
exclusiva e requintada. Com esta iniciativa, a
Fonte: (Marcas Logos, 2020) marca foi pioneira a nível mundial e
reconduziu a forma como os amantes desta bebida desfrutam do seu café
expresso, com a criação de máquinas de café inteligentes e serviços brilhantes
de apoio ao cliente. A Nespresso distribui o café em forma de cápsulas,
destacando-se pela qualidade e pelo serviço especializado. (Henriques, 2016)
33
3.2.6.1.2. Nescafé – Dolce Gusto
Em 2007, a Nestlé e a Krups vieram revolucionar a forma
Figura 7 - Logótipo da
Nescafé - Dolce Gusto como os consumidores preparam o café em casa. A
Nescafé – Dolce Gusto foi pioneira no lançamento de uma
máquina de café inovadora com uma tecnologia de alta
pressão que permite a preparação de bebidas quentes e
frias. Em Portugal, foi a primeira marca a ter máquinas
disponíveis, com um sistema de cápsulas, em todos os
pontos de venda. Dispõe de uma vasta gama de cafés
expressos de diferentes especialidades e intensidades,
Fonte: (Logos
Download, 2020) bem como chocolates e chás. (Nestlé - Saboreia a Vida,
2020)
3.2.6.1.3. Sical
A marca Sical surge no ano de 1947, na cidade do Porto,
Sical em Portugal, e é dona do slogan “Na Origem de Grandes
Amizades”, cujo objetivo é reforçar a importância que a
marca tem na vida dos portugueses e a antiguidade do
setor. Em 1987, a Nestlé adquiriu a marca Sical,
passando assim a beneficiar do know-how de um
concorrente global neste mercado do café. (Henriques,
Fonte: (AICC, 2020)
2016)
3.2.6.1.4. Buondi
A Buondi é uma marca de referência em
Figura 9 - Logótipo da Buondi
Portugal no setor do café. Destaca-se pelos
seus valores de inovação, paixão e excelência
no serviço. Nasceu em 1986, no Porto, e em
1993 foi integrada no grupo da Nestlé. É
Fonte: (AICC, 2020)
conhecida pelo slogan “Intensamente”, pois,
a intensidade é algo que está intimamente ligado ao sabor do seu café. Dispõe
de um portfólio de produtos que tanto pode servir clientes profissionais,
empresas como o mercado do consumo efetuado em casa. (Cafés Torrados -
Nestlé, 2020)
34
3.2.6.2. Nicola
Massimo Zanetti Beverage Group, em setembro de 2016,
Nicola via Segrafedo Zanetti Portugal, SA, adquiriu as marcas
Nicola e Chave d’Ouro, e nasceu assim uma nova
empresa com dimensão Ibérica, que se designa de
Massimo Zanetti Beverage Iberia, SA. Esta organização é
responsável, no território ibérico, pelas marcas Nicola,
Chave d’Ouro e Segrafredo Zanetti. O grupo atua nos
mercados Food Service e Mass Market, com produtos de
Fonte: (AICC, 2020) qualidade e diferenciados, desde o café moído ou em
grão, até às cápsulas. (Nicola Cafés, 2020)
3.2.6.3. Bicafé
Figura 11 - Logótipo da A Bicafé é uma multinacional presente em Portugal há
Bicafé
mais de 40 anos, especialista na arte do café expresso
intenso e com caráter. Presente em inúmeros países,
nomeadamente, França, Bélgica, Marrocos, Angola,
Espanha, entre outros, a Bicafé é um dos mais
importantes players a atuar em Portugal, seja no fabrico
de cápsulas de café compatíveis com os principais
Fonte: (Facebook sistemas (Nespresso, Dolce Gusto, Delta Q), seja no

Bicafé, 2020) canal HORECA. Dispõe de um leque de clientes bastante
alargado, constituído por clientes de marca própria, agentes, revendedores,
Cash and Carry e clientes diretos. (Bicafé, 2020)
3.2.6.4. Marcas de distribuidor

As marcas de distribuidor, também nomeadas de “marcas brancas” ou “marcas
próprias”, são umas das principais ameaças à Delta Cafés. A expressão “marca
branca” tem vindo a ser bastante utilizada, possivelmente por se associar a
bens que não têm embalagens com um design sofisticado e por não fazerem
qualquer tipo de referência a marcas e/ou publicidade. O resultado dos novos
processos de fabrico tecnologicamente mais avançados permitiu a
universalização das marcas brancas que, atualmente, representam 25% do
mercado, sendo uma alavanca importante nas cadeias de distribuição. Nos dias
de hoje, as marcas da distribuição estão presentes no quotidiano dos
35
consumidores portugueses e a sua grande quota de mercado aponta que são
muito procuradas (ASAE, 2011).
Para fundamentar o nosso estudo, apresentamos o Anexo 3, onde podemos

constatar que, desde 2011 até 2018, em Portugal, o volume de vendas na
categoria de marcas próprias aumentou de 3 461 681 milhares de euros para 4
596 844 milhares de euros, que representa um aumento de 33%.
Das principais marcas de distribuidor, destacam-se as marcas do Pingo Doce e

do Continente, que estão presentes na maioria dos segmentos (café puro e grão,
solúveis, torrado/moinho, pastilhas). A principal vantagem competitiva das
MDD’s é o preço, tornando-se, deste modo, uma ameaça significativa para os
principais players nesta indústria (Henriques, 2016).
3.2.6.5. Análise concorrencial

A empresa da família Nabeiro, Delta Cafés, é líder no mercado nacional de
cafés, seja para o consumo em casa ou na rua. A empresa apresenta uma
consistência invejável para os restantes competidores, resultado do pioneirismo
e inovação que demonstram desde o início da atividade.
Reiteramos que a marca foi a “Escolha do Consumidor” uma vez mais em 2020,
e no centro de avaliação da satisfação do consumidor foram avaliados como
atributos, a boa relação qualidade/preço, qualidade do café (espuma, aroma,
aspeto, temperatura), intensidade do aroma e sabor, notoriedade da marca e
confiança, variedade do nível de cafeína, notoriedade da marca e praticidade
da embalagem (Lidador de Notícias, 2020).
Não obstante, foram identificadas oportunidades de melhoria. No mundo da

Food & Beverage, a indústria do café é, ao nível mundial, a que tem sofrido
mais mudanças. Assim, e por forma a garantir a satisfação de todos os
consumidores, uma das grandes tendências é a reinvenção da própria bebida
em si, aumentando a diversidade de bebidas cuja base é o café, desde bebidas
geladas, batidos, café gelado com nitrogénio, combinações com Coca-Cola,
opções saudáveis que misturam ingredientes como o colagénio ou maca. (Start
Up Lisboa, 2020)
36
Reconhece-se que a Delta Cafés já tenha desenvolvido competências estruturais
e inovadoras suficientes para desenvolver outro tipo de receitas como as supra
identificadas, não perdendo a essência que os define e com a qual os clientes
se possam identificar.
O estilo de vida saudável que se tem vindo a aculturar nos últimos anos, em
Portugal, é uma oportunidade de negócio para as empresas que pretendem
acompanhar as tendências de mercado. Julga-se que a Delta Cafés possa
estudar e desenvolver uma gama de bebidas para o pequeno-almoço elaboradas
à base de leites vegetais (por exemplo: amêndoa, noz, aveia), colmatando
assim este nicho de mercado particular.
Como concorrente principal identificou-se a Nestlé Portugal, que é claramente

um grande adversário do mercado, apresentando uma maior oferta a nível de
café, mas também noutras bebidas, como o cacau e o chá. Figurando como líder
no mercado do segmento dos cafés solúveis com a marca Nescafé, achamos que
este concorrente deve ser alvo de atenção minuciosa por parte da Delta Cafés.
37
Tabela 15 - Tabela comparativa da Delta Cafés com as suas empresas concorrentes
Empresa Nespresso Dolce Gusto Marcas Brancas Nicola Sical Buondi Bicafé Delta Cafés
Indústria Alimentar Alimentar Alimentar Alimentar Alimentar Alimentar Alimentar Alimentar
Setor do café Muito Alto Muito Alto Alto Muito Alto Muito Alto Muito Alto Muito Alto Muito Alto
Lembrança da marca Frequente Frequente Pouco frequente Pouco frequente Frequente Frequente Frequente Top of mind
Posição Ocupada "Out of

5,0% X X 4,4% 8,3% 7,8% 2,2% 64,4%
Home"
Posição Ocupada "Take

16,8% 10,5% 8,4% 8,2% 7,7% X X 21,9%
Home"
Acima do Dentro do Abaixo do Abaixo do Dentro do Dentro do Abaixo do

Preços Dentro do mercado
mercado mercado mercado mercado mercado mercado mercado
Concorrência Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim X
Sim - hiper- Sim - hiper- Sim - hiper- Sim - hiper-

E-commerce Sim Sim Sim Sim
mercados mercados mercados mercados
Sim (Criativa e Sim (Esporádica- Sim (Esporádica- Sim (Esporádica- Sim (Esporádica- Sim (Esporádica-
Comunicação Sim (Frequente) Não
Frequente) Baixa) Baixa) Baixa) Baixa) Baixa)
Design de luxo /
Padrão e algumas
Embalagem Elegante/ Simples e
diferenciadas
Padrão Padrão Padrão Padrão Padrão Padrão
Funcional
Inovadora/ Cápsulas de café Notoriedade e

Poder da Marca / compatíveis com
Valores e Valores e marca tradição - brand
Lojas Próprias - Inovadora / Relação os principais
Diferencial personalidade personalidade conhecida pela sistemas - Preço
equity /
gera sensação de Gama Alargada preço/qualidade
da marca da marca Intensidade do baixo / boa Comunicação
exclusividade
café expresso qualidade Interna muito forte
38
3.2.7. Oportunidades e ameaças resultantes da microenvolvente
Terminado o estudo da análise da microenvolvente, surge a necessidade de
analisar e classificar os elementos recolhidos de forma a verificar o impacto,
positivo e negativo, que potencialmente exercem (Carvalho & Filipe, 2014). O
resumo de todos os elementos constitui o mapa das oportunidades e ameaças.
3.2.7.1. Matriz de oportunidades

Figura 12 - Matriz de oportunidades da microenvolvente
Zona 1 Zona 2
+
Zona de oportunidades mais Zona que oferece certos atrativos

pelo que deve haver alguma
Atratividade do mercado
interessantes, onde a estratégia se

deve focar exploração adicional para melhorar
Zona 3
Zona 4
Zona que oferece certos atrativos
pelo que deve haver alguma Zona de fracas oportunidades, onde
exploração adicional para melhorar a estratégia não se deve focar
-
+ Probabilidade de sucesso em cada mercado -
Adaptado de: (Carvalho & Filipe, 2014)
Tabela 16 – Zonas de oportunidades da microenvolvente (início)
Zona Oportunidades da microenvolvente
• Mercado take-home – maior diversificação da gama de cafés em

cápsula
• Foco na Inovação – acompanhamento exaustivo das mudanças
1 do mercado e responder às suas necessidades (criação de novas
bebidas)
• Responsabilidade social – reforço de campanhas e promocão da
sustentabilidade do planeta
• Internacionalização da marca
• Alargamento a gama de cafés / bebidas solúveis e torná-la mais
atrativa
2
• Aposta na comunicação online para o segmento de mercado
Take-home – comunicar com os consumidores através das redes
sociais e tornar a marca mais visível e próxima
39
Tabela 17 - Zonas de oportunidades da microenvolvente (conclusão)
Zona Oportunidades da microenvolvente
3 • Exploração do nicho de mercado healthy lifestyle
• Mercado HORECA, no contexto atual, devido à pandemia da

4 COVID-19 que tem levado ao fecho de muitos estabelecimentos
deste canal
3.2.7.2. Matriz de ameaças
Figura 13 - Matriz de ameaças da microenvolvente

+
Zona 4 Zona 3
para determinado mercado
Seriedade das ameaças
Zona de sérias ameaças e, Zona de ameaças que necessitam de

igualmente, com forte probabilidade monitorização próxima porque se
de ocorrência podem tornar críticas
Zona 2 Zona 1
Zona de ameaças que necessitam de Zona de ameaças quase irrelevantes
monitorização próxima porque se e que quase podem ser ignoradas
podem tornar críticas
-
+ Probabilidade de ocorrência de ameaças -

num determinado mercado
Adaptado de: (Carvalho & Filipe, 2014)
Tabela 18 - Zonas de ameaças da microenvolvente
Zona Ameaças da microenvolvente
4 • Competição destrutiva pelo preço – qualidade vs. preço baixo
3 • Diversificação da oferta de produtos dos concorrentes
2 • Produtos substitutos do café
• Entrada de novos competidores no mercado

1
• Poder negocial dos fornecedores
40
4. Análise interna
4.1. Estrutura organizacional
A Delta Cafés corresponde a uma empresa global que tem diversas Strategic
Business Units (doravante SBU), representadas na Figura 14. Por isso, a Delta
Cafés é apenas uma sociedade gestora de participações sociais (SGPS) das
unidades organizacionais a si associadas (Carvalho & Filipe, 2014).
Figura 14 - Organograma Delta Cafés SGPS, S.A.
Delta Cafés Madeira, S.A.
Delta Foods Brasil
Manuel Rui Azinhais

Nabeiro, Lda.
NovaDelta, S.A. AngoNabeiro, Lda.

Delta Cafés SGPS, S.A.
NovaDelta Espanha, S.A.
NovaDelta França, S.A. NovaDelta Luxemburgo
João dos Santos

Nabeiro, Lda.
Torrefação Camelo, S.A.
SIEC
Fonte: (Oliveira, 2014)
41
4.2. História da Delta Cafés
Fundada em 1961, a Delta Cafés é uma marca e empresa de cafés, cuja sede
localiza-se na vila alentejana de Campo Maior. Num pequeno armazém de 50
metros quadrados e, sem grandes recursos, Rui Nabeiro, profundo especialista
no mercado do café, cria a sua própria marca de cafés, sem saber que se
tornaria a marca líder em Portugal. (Delta Cafés, 2020)
A empresa visa empenhar-se na inovação e qualidade dos seus produtos,

prometendo aos seus consumidores uma gama de produtos adaptada consoante
as suas necessidades (Henriques, 2016)
4.2.1. Missão
“Corresponder às exigências reais dos clientes/mercados com vista à satisfação
total e fidelização dos consumidores através de um modelo de negócio
responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas”
(Delta Cafés, 2011)
A missão da Delta Cafés centra-se, sobretudo, na satisfação do ambiente

externo, os seus stakeholders. Contudo, devido à sua posição de líder do
mercado de café, esta poderia ser restruturada, tendo em conta a tecnologia
que a Delta Cafés possui e a inovação que pode oferecer aos clientes,
apresentando uma posição dinâmica no mercado.
4.2.2. Visão
Uma vez que a Delta Cafés não apresenta a visão da marca, acreditamos que
esta assenta na inovação, eficácia e qualidade dos seus produtos e em
permanecer líder no mercado português. Além disso, consideramos que a Delta
Cafés pretende inserir-se fortemente no canal do retalho mundial (mercado
Take-home), conseguindo, assim, tornar-se numa marca prestigiada e de
referência face ao mercado global do café.
4.2.3. Valores
Por forma a atingir a sua missão, a Delta Cafés estabeleceu os seguintes valores:
integridade e transparência, lealdade, qualidade total, sustentabilidade,
solidariedade, humildade, verdade, inovação responsável (Almeida, et al.,
2019) e responsabilidade social (Henriques, 2016).
42
4.3. Dimensão
A dimensão das empresas é avaliada tendo em conta dois indicadores: o número
de colaboradores efetivos (Gráfico 2) e o volume de negócios anual (Gráfico 3)
(European Chemicals Agency, 2020), já que não foram encontrados dados sobre
o balanço total da Delta Cafés. Uma vez que o único ano com dados disponíveis
para ambos os indicadores é 2011, a dimensão da empresa será analisada tendo
esse ano por base.
Em 2011, a Delta Cafés SGPS, S.A. registou 3100 colaboradores efetivos

(Andrade, 2013), ficando muito acima do limiar de efetivos definido pela
European Chemicals Agency para empresas de média dimensão: 250 efetivos.
Ficou também, no mesmo ano, bastante acima do limiar de volume de negócios,
estabelecido pela mesma empresa (50 milhões de euros), com 305 milhões de
euros (Sabi, 2020). Assim, em 2011, a Delta Cafés era considerada uma grande
empresa. Uma vez que, desde 2011, ambos os indicadores têm registado
evoluções positivas, a Delta Cafés continua a ser uma empresa de grande
dimensão.
Gráfico 2 - Evolução do número de colaboradores da Delta SGPS, S.A.
Número de colaboradores
3300 3100
3000
Número de colaboradores
3100 2875
2900
2700 2516
2500
2300
2100
1900 1746
1700
1500
2009 2011 2014 2018 2020
Anos
Fontes: (Delta Cafés, 2009; Andrade, 2013; Delta Cafés, 2014; Delta Cafés, 2018; Delta Cafés,
2020)
43
Gráfico 3 - Evolução do volume de negócios da Delta Cafés SGPS, S.A.
Volume de Negócios
350 340
Volume de negócios (milhões €)
340
330
320
305
310
300
290
280
2011 2016
Anos
Fonte: (Sabi, 2020)
Tendo em vista o site institucional da Delta, podemos destacar os seguintes

dados do universo da organização:
• Existem mais de 47 000 clientes diretos na Península Ibérica. Em Portugal

os negócios são acompanhados por 22 departamentos comerciais e
Espanha por 18 (Delta Cafés, 2020);
• As exportações da Delta representam já mais de 30% do volume de
negócios da empresa, e está presente em 48 países diferentes sendo 8
destes com operações diretas (Delta Cafés, 2018);
• A nível logístico a Delta tem uma frota de mais de 30 veículos pesados e
900 ligeiros para distribuição de produtos pelos seus clientes (Delta
Cafés, 2020);
• Todos os dias são consumidos aproximadamente 9,658.120 expressos
Delta Cafés (Delta Cafés, 2020);
• Em Portugal o consumo médio per capita ao ano é de 4,4kg (Delta Cafés,
2020).
44
4.4. Portfólio de produtos
Tabela 19 - Portfólio de produtos Delta Cafés
Portfólio de produtos
Take Home
Barras de cereais Expresso bar

Bio coffee Fair trade Platinum
Chávena Forestry Portugal
Classic Go chill Solúveis
Decaf Gold Superior
Drip coffée Origens
HORECA
Bio coffee Gold

Platinum
Decaf Gran expresso
Ruby
Diamond Mondo expresso
Vending
Máquinas automáticas combinadas

Máquinas automáticas de bebidas frias e snacks & food
Máquinas automáticas de bebidas quentes
My Break
Simples & Bom
(momentos diários) Produtos de padaria e pastelaria
Gourmet (doces, salgados, sandes, saladas)
(momentos de indulgência)
Adaptado de: (Delta Cafés, 2020)
45
4.5. Recursos chave e fatores de competitividade
4.5.1. Fatores críticos de sucesso
Os segmentos Take-home e Out of Home têm diversos fatores críticos de
sucesso.
Tabela 20 - Fatores críticos de sucesso dos segmentos da Delta Cafés
Portfólio diversificado para

Portfólio de que os consumidores não
produtos tenham de recorrer a outras
marcas
Canais principais: retalhistas
Necessidade de
Visibilidade no
diferenciação (embalagem
ponto de venda
atrativa, localização em
loja, promoções)
Boa relação qualidade-preço
Preços
Promoções – atrativas para o
competitivos
mercado português
Take- Valorização crescente,
Responsabilidade
home sobretudo pelas camadas
social
mais jovens
Fatores Garantia da disponibilidade
Críticos constante dos produtos em
de Sucesso Gestão de stocks loja para que o consumidor
não tenha de recorrer a
outras marcas
Combate à concorrência
Atividade (dinamização dos produtos,
promocional promoções, destaque em
loja)
Transversal aos dois
segmentos
Qualidade dos
Indispensável manter a
produtos
qualidade para fazer face
aos concorrentes
Out of Canal principal: HORECA
Home Rede de Crucial ter o máximo de
distribuição pontos de distribuição
possível
Fonte: (Henriques, 2016)
46
4.5.2. Modelo VRIO
O modelo VRIO tem como objetivo identificar as vantagens competitivas das empresas, avaliando os seus recursos e capacidades
através de quatro testes: valor, raridade, imitabilidade e organização. O teste de valor tem em conta se o recurso ou capacidade
em questão permite que a empresa explore uma oportunidade ou contenha uma ameaça. O teste de raridade verifica quantas
empresas concorrentes têm recursos ou capacidades do género do que está a ser avaliado. Já o teste de imitabilidade avalia se é
possível aos competidores obter ou desenvolver este recurso ou capacidade sem custos significativos. Por fim, o teste da
organização confirma se a empresa está organizada de forma a explorar completamente o potencial competitivo dos seus recursos
e capacidades. (Carvalho & Filipe, 2014)
Tabela 21 - Modelo VRIO
Explorado
Difícil de
Recurso Valioso? Raro? pela Impacto na competitividade
imitar?
organização?
Fábrica Sim Não Não Não Desvantagem competitiva
Localização geográfica Não Não - - Desvantagem competitiva
Formação Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Relacionamento /
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Colaboradores
Matérias-primas Sim Sim Não - Vantagem competitiva temporária
Tecnologia / inovação Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Relacionamento com o
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
cliente
47
Ao elaborar o modelo VRIO, selecionámos os recursos que consideramos
principais da Delta Cafés: a fábrica (maquinaria, espaço), a sua localização
geográfica, formação da equipa, relacionamento com os colaboradores,
matérias-primas, tecnologia e inovação e, finalmente, o relacionamento com
os clientes.
A Delta Cafés possui somente um estabelecimento fabril, localizado em Campo

Maior. Assim, torna-se crucial para a empresa preservar este recurso, uma vez
que, se não for administrado da melhor maneira, pode revelar-se uma ameaça
para a empresa no mercado. Além disso, considerando que a localização
geográfica é uma desvantagem face à concorrência, pensamos que a Delta Cafés
também deveria considerar construir outras fábricas ao longo do país, por
exemplo, no norte do país, para que, assim, seja possível consolidar a sua
vantagem competitiva. Não obstante, esta localização geográfica pode
constituir uma vantagem quando considerada a possibilidade de
internacionalização da marca por se encontrar perto da fronteira com Espanha.
Por outro lado, a empresa valoriza uma formação profissional dos seus
stakeholders, através do “Centro Internacional de Pós-Graduação Comendador
Rui Nabeiro”. Este centro disponibiliza projetos educativos e longas horas de
formação que possibilita a aquisição de conhecimentos e competências a todos
os seus colaboradores, de forma a serem capazes de enfrentar as mudanças e
desafios do futuro, de forma única e inovadora, garantindo, assim, a evolução
do Grupo Nabeiro. (Delta Cafés, 2020)
No que toca ao relacionamento com os colaboradores, a Delta Cafés considera

vital um “relacionamento transparente” e de proximidade com os seus
colaboradores, estabelecendo “relações mútuas de verdade, confiança,
lealdade e empenho”, e tendo em conta as necessidades e motivações de cada
colaborador (Delta Cafés, 2014).
As matérias-primas utilizadas pela Delta Cafés, maioritariamente o café, só

podem ser cultivadas em pontos específicos no mundo, África e América do Sul,
criando, assim, uma dependência relativamente aos países destes continentes
(Henriques, 2016). Os fornecedores da empresa são, na sua maioria, holdings
do Grupo Delta Cafés, tornando o recurso valioso e raro, uma vez que as
48
empresas adversarias não conseguem obter exatamente as mesmas matérias-
primas.
A empresa adota, constantemente, estratégias de inovação tecnológica novas,

investindo, continuamente em novos métodos de produção e apostando em
novos designs e na qualidade dos seus recursos. A Delta Cafés desenvolveu
vários projetos de inovação, como, por exemplo, a criação das cápsulas Delta
Q para o mercado Take-home, a adoção de estratégias sustentáveis para
diminuir o impacto ambiental, o aumento do portfólio dos produtos e a entrada
de novos mercados (Delta Cafés, 2020). Além disso, no que toca à tecnologia,
salienta-se a criação do Sistema RISE da Delta Q: um sistema de antigravidade
(Almeida, et al., 2019).
Desde a sua fundação, o modelo de negócio da empresa é “Um cliente, um

amigo”, permitindo construir relações singulares, valiosas e duradouras com os
seus clientes. Também conhecido como modelo de gestão de Rosto Humano,
este integra a cultura organizacional da Delta Cafés e é considerado uma
vantagem competitiva, uma vez que fortalece a relação comercial e é uma das
razões que torna a empresa líder no mercado nacional. (Delta Cafés, 2014)
Em suma, ao avaliar os recursos e capacidades da Delta Cafés, é possível

concluir que a empresa possui vantagens competitivas fortes face aos
concorrentes, contudo, ainda necessita de melhorar alguns recursos.
49
4.6. Pontos fortes e fracos resultantes da análise interna
Do mesmo modo em que se realizaram as matrizes de oportunidades e ameaças,
na análise interna, também é extremamente importante avaliar o conjunto de
fatores de que a empresa dispõe (tanto recursos como competências), como a
performance da empresa face a esses mesmos fatores (Carvalho & Filipe, 2014).
Figura 15 - Matriz de pontos fortes e pontos fracos da análise interna

fatores para a empresa +
Importância estratégica dos
Zona 1 Zona 2
Concentrar esforços Manter esforços
Zona 3 Zona 4
Prioridade baixa Possibilidade de haver excesso de

investimento
-
+ Performance da empresa para determinados fatores -
Tabela 22 - Zonas de pontos fortes e fracos na análise interna
Zona Pontos fortes e fracos da análise interna
• Portólio de produtos – aposta numa diversificação de produtos no

segmento Take-home, uma vez que se encontra em expansão,
devido à COVID-19
1
• Delta Q
• Existência de uma unidade fabril - a criação de novas poderá
culmatar futuras ameaças
• Integração vertical – diversidade de fornecedores pertencentes

ao Grupo Nabeiro
• Formação dos colaboradores
2
• Liderança de mercado
• Relacionamento com os stakeholders
• Desenvolvimento contínuo da inovação e tecnologia
3 • Canal HORECA – diminuição da procura, por causa da pandemia
4 • Café em pastilhas
50
5. Análises SWOT e TOWS
Depois de estudados os ambientes externo e interno, torna-se necessário
integrar a empresa na envolvente, conjugando a leitura externa com a leitura
interna. Desta forma, é elaborada a análise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats), na qual são identificadas as oportunidades e ameaças
do meio externo e os pontos fortes (forças) e fracos (fraquezas) do meio interno
(Carvalho & Filipe, 2014).
51
5.1. Análise SWOT
Tabela 23 – Análise SWOT
Fatores positivos Fatores negativos

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Liderança do mercado de café em Portugal; Pouca notoriedade no mercado internacional, face
Diversificação da oferta de produtos; aos concorrentes;
Relacionamento próximo com os clientes, através do Presença de uma única unidade fabril, em Portugal;
Ambiente
marketing one-to-one; Dependência face aos países da África e da América
interno
Responsabilidade social na natureza da empresa; do Sul produtores de café.
Aposta na inovação;
Localização da unidade fabril perto da fronteira com
Espanha.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Internacionalização do comércio do café; Impactos ambientais nos terrenos exclusivos para
Aumento do consumo de café no mundo, sobretudo produção de café;
nos países emergentes e exportadores deste setor; Aumento do preço, em consequência da escassez de
Consciencialização da marca com a matéria-prima;
Ambiente
responsabilidade social; Elevada concorrência, com maior reconhecimento
externo
Crescimento do consumo de café em cápsulas; internacional;
Pandemia da COVID-19 (crescimento do segmento Competição destrutiva pelo preço em Portugal
Take-home, funcionamento limitado do setor da (promoções constantes);
restauração, aumento da taxa de desemprego, Pandemia da COVID-19 (diminuição das vendas no
entre outros). segmento HORECA).
52
5.2. Análise TOWS (SWOT dinâmica)
Além da análise SWOT, a empresa consegue consolidar a informação recolhida,
através da SWOT dinâmica (TOWS), que facilita o estabelecimento das
diretrizes estratégicas de um plano estratégico (Baynast, Lendrevie, Lévy,
Dionísio, & Rodrigues, 2018). Deste modo, as componentes externa e interna
são conjugadas, criando os seguintes elementos:
• Desafios/Apostas (pontos fortes + oportunidades);

• Restrições (pontos fracos + oportunidades);
• Riscos (pontos fracos + ameaças);
• Avisos (pontos fortes + ameaças).
Figura 16 - Análise TOWS
Desafios / Apostas Restrições

Oportunidades
Pontos fortes Pontos fracos
Ameaças
Avisos Riscos
5.2.1. Desafios / Apostas

Aposta na inovação + Consciencialização da marca com a responsabilidade
social
A Delta Cafés tem vindo a esforçar-se para um desenvolvimento tecnológico

contínuo, criando produtos (por exemplo, as cápsulas 100% orgânicas e
biodegradáveis) (Oliveira, 2014; Rebelo, 2019). Por conseguinte, a empresa
tende a preocupar-se, cada vez mais, com o bem-estar da sociedade e do
ambiente, estabelecendo uma estratégia diferenciadora e sensibilizadora, que
53
reforça a sua imagem perante os clientes e as suas relações com os mesmos,
podendo gerar uma fidelização duradoura (Henriques, 2016).
Liderança do mercado de café em Portugal + Internacionalização do

comércio do café
Sendo a Delta Cafés líder do mercado do setor de café em Portugal,

consideramos que esta visibilidade poderá ser uma aposta e “esperança” que a
empresa pode considerar para um futuro crescimento internacional. Contudo,
a empresa deve ter em consideração os diferentes contextos culturais,
estudando os respetivos mercados e adaptando as suas estratégias com os
mesmos, com o intuito de conquistar o reconhecimento mundial e reduzir a sua
dependência face ao mercado português.
5.2.2. Restrições
Pouca notoriedade no mercado internacional, face aos concorrentes +
Internacionalização do comércio do café
Com o objetivo de desenvolver a participação internacional da Delta Cafés no

mercado do café, a empresa deverá trabalhar intensamente na sua estratégia
de marketing para atingir maior reconhecimento global. Para tal, a marca
poderá participar em feiras internacionais, exibindo algumas das suas inovações
industriais, como por exemplo, a criação da máquina de café antigravidade, e
de novos produtos, como a marca de cereais Croffee (Delta Cafés, 2020) e a
Delta Qids (Delta Q, 2019), uma nova bebida para os mais novos.
Presença de uma única unidade fabril, em Portugal + Crescimento do

consumo de café em cápsulas
Dado que a Delta Cafés possui apenas uma unidade fabril em Campo Maior,
Portugal, a sua capacidade de produção pode ser condicionada por falta de
recursos (mão-de-obra, maquinaria, entre outros). Consequentemente, poderá
existir uma grande dificuldade em acompanhar o aumento do consumo de café
em cápsulas, pondo em causa a satisfação das necessidades do cliente e a
imagem da empresa. Por isso, a Delta Cafés poderia beneficiar das suas
empresas armazenistas e retalhistas espalhadas pelo país (por exemplo, na zona
54
industrial de Aveiro), investindo em maquinaria e recursos e concebendo,
assim, novas unidades fabris.
5.2.3. Riscos
Dependência face aos países da África e da América do Sul produtores de
café + Impactos ambientais nos terrenos exclusivos para produção de café
Os problemas ambientais têm sido uma preocupação constante na sociedade,

afetando também o funcionamento das empresas. Por sua vez, o café é uma
das plantas ameaçadas por estes impactos ambientais, visto que é cultivado em
zonas específicas do mundo, situadas perto da linha do Equador
(nomeadamente em África e na América do Sul). A dependência face a estes
países põe em causa a produção da Delta Cafés, e, posteriormente, a qualidade
e a tipologia do seu café. (Henriques, 2016)
Para colmatar este risco, visto que é inacessível a produção de café noutras
zonas do globo, a Delta Cafés não possui outras alternativas, além de poder
sensibilizar a sociedade para práticas mais sustentáveis e protetoras do meio
ambiente.
Pouca notoriedade no mercado internacional, face aos concorrentes +

Elevada concorrência, com maior reconhecimento internacional
No mercado internacional, nomeadamente em França e na Alemanha, a Delta

Cafés apresenta pouca notoriedade face aos seus concorrentes (Henriques,
2016). Desta forma, visando combater esta falta de visibilidade, a empresa
poderia planear uma comunicação mais eficiente para que possa alcançar um
maior número de consumidores externos.
5.2.4. Avisos
Diversificação da oferta de produtos + Aumento do preço, em consequência
da escassez de matéria-prima
Num mau ano de colheitas, originando uma escassez de matéria-prima, os

preços dos produtos da marca tendem a aumentar (Oliveira, 2014), ameaçando
a oferta diversificada de produtos e, consequentemente, as receitas da
empresa. Assim, com vista a uma possível diminuição da produção, e, por
55
conseguinte, uma redução da qualidade do café, a Delta Cafés deve continuar
a apostar no rigor dos processos produtivos, atingindo a sua eficiência e
combatendo os desperdícios.
Liderança do mercado de café em Portugal + Competição destrutiva pelo

preço em Portugal (promoções constantes)
A concorrência entre empresas ocorre devido a diferentes variáveis, entre elas,

o preço. Observando uma sensibilização dos consumidores portugueses às
constantes promoções, as empresas tendem a focar-se, unicamente, em
apresentar o melhor preço no mercado. Porém, esta atitude provoca um
distanciamento na garantia da qualidade e da diferenciação do produto
(Henriques, 2016). Esta competição destrutiva pelo preço é considerada uma
ameaça que põe em causa a liderança conquistada da Delta Cafés. Por essa
razão, a marca deverá também adotar uma racionalização de custos, contudo
nunca deixando de trabalhar para um produto diferenciador e de qualidade.
56
6. Reflexão e opções estratégicas
Após reconsiderar as análises externa e interna da Delta Cafés, também
apresentadas de forma sucinta na análise SWOT, foi possível verificar alguns
aspetos relevantes da empresa, tais como, a liderança da mesma no mercado
de café e a diversificação de oferta dos seus produtos, sendo duas das vantagens
competitivas observadas da Delta Cafés. Além disso, a sua constante aposta na
inovação e o aumento do consumo no mercado Take-home são fatores bastante
favoráveis que oferecem à empresa a oportunidade de ganhar mais notoriedade
e alcançar mais clientes. Quanto à orientação futura da Delta Cafés, verificou-
se um cuidado contínuo em cumprir os valores estabelecidos, nomeadamente a
responsabilidade social e a sustentabilidade, bem como em seguir o seu lema
“Um Cliente um Amigo” nas suas estratégias e ações. Contudo, esta orientação
está incompleta devido à inexistência da visão da empresa, não apresentando
uma perspetiva do que esta quer ser no futuro. No que toca à envolvente da
empresa, também foi possível observar uma ameaça específica, causada pelos
produtos concorrentes, como chás, cappuccino, refrigerantes ou bebidas
energéticas.
Desta forma, ao analisar particularmente o mercado Take-home e as suas

ofertas, o comportamento do consumidor na atualidade, os novos segmentos de
clientes e o leque de produtos da Delta Cafés, foram desenvolvidas duas opções
estratégicas, que o grupo considera relevantes para o crescimento da marca:
uma estratégia de diversificação de produtos, nomeadamente, os que podem
ser substitutos, e uma estratégia de diferenciação, com o intuito de oferecer
novas experiências e produtos diferentes aos seus clientes, indo ao encontro
das tendências atuais.
57
7. Formulação da estratégia escolhida
Tendo em conta o segmento de mercado Take-home, seria possível apostar em
estratégias de diferenciação e de diversificação, indo ao encontro dos valores
da Delta Cafés. Na realização desta análise estratégica, foi considerada a
possibilidade de criar uma estratégia de diferenciação que consistiria numa
experiência inovadora e de acordo com as tendências atuais ligadas ao estilo
de vida vintage. No entanto, foi recentemente lançada pela Delta Cafés a gama
Slow Coffee1 (Marketeer, 2021), levando à necessidade de criação de uma nova
estratégia. Essa nova estratégia passa pela diversificação, já que a Delta Cafés
possui um vasto leque de produtos. Deste modo, esta estratégia consistirá na
criação de uma nova gama de produtos (Delta Boost) direcionada para um nicho
de mercado muito específico.
7.1. BCG Corporativa

Após a avaliação e escolha da nova estratégia competitiva da Delta Cafés,
torna-se necessário perceber se esta se adequa à linha estratégica da empresa,
através da abordagem Boston Consulting Group (doravante apenas BCG)
Corporativa. Esta abordagem avalia seis fatores: consistência da nova
estratégia com a linha estratégica da Delta Cafés, adequação à empresa e à sua
envolvente, validade da estratégia, exequibilidade tendo em conta os recursos
disponíveis, riscos para o negócio e atratividade para os stakeholders.
Tabela 24 - Abordagem BCG corporativa (início)
Abordagem BCG Corporativa

Valores Delta Cafés: Qualidade total, Sustentabilidade e
Consistência Inovação responsável
Missão: Resposta às exigências dos clientes
Internamente (Delta Cafés): Inovação dos produtos
Externamente (envolvente): Resposta às alterações do
Adequação
estilo de vida dos consumidores e confronto com os
produtos substitutos
1
Disponível em: https://www.deltaslowcoffee.com/pt/pt/
58
Tabela 25 - Abordagem BCG corporativa (conclusão)
Abordagem BCG Corporativa

Relação com a linha estratégica de diferenciação e
Validade
inovação da Delta Cafés
Recursos existentes: ponto 1.1.1 – Modelo VRIO
Exequibilidade Recursos adicionais: ponto Erro! A origem da referência n
ão foi encontrada. - Recursos
Riscos para o Ponto 0 - Riscos que podem prejudicar a imagem da Delta
negócio Cafés
Atratividade Concorrentes: Imitação da nova gama
para os Clientes: Curiosidade pela inovação
stakeholders Parceiros: Novos parceiros, como ginásios
7.2. Delta Boost

Figura 17 - Logótipo da gama A gama Delta Boost surge numa tentativa de os
Delta Boost
consumidores da Delta Cafés encontrarem na
marca uma alternativa de bebida energética pré-
treino, não tendo necessidade de procurar marcas
concorrentes. Como analisado no ponto 3.2.5.3 -
Ameaça de produtos / serviços substitutos, as
bebidas energéticas são um produto substituto do
café e, por isso, será importante para a Delta
Cafés atuar neste sentido, diminuindo o impacto
Elaboração própria deste produto.
59
7.3. Marketing mix
7.3.1. Product (Produto)
Tabela 26 – Política de produto Delta Boost
Gama Delta Boost

Descrição Bebida energética pré-treino
Ingredientes base Café, canela, chá verde e gengibre
Pronto a consumir
Tipos
Em pó (dissolver em água ou leite)
Chocolate, morango, caramelo, baunilha,
Sabores
brownie, banana, manteiga de amendoim
Pronto a consumir: 330 ml
Quantidade
Em pó: 25g, 300g, 600g
Embalagem
7.3.2. Price (Preço)

Quando se considera a estratégia de preços de uma nova gama de
produtos no mercado, existem quatro opções possíveis para a fixação de
preços: alinhamento com os preços da concorrência, instituição de preços
bastante superiores, criação de “preços de combate” (assumidamente
mais baixos, de forma a aumentar a quota de mercado da empresa) ou
começo de uma guerra de preços, que corresponde a uma redução
drástica dos preços entre os concorrentes de forma a enfraquecer os
outros (Baynast, Lendrevie, Lévy, Dionísio, & Rodrigues, 2018).
Deste modo, no lançamento da Delta Boost, a Delta Cafés poderá optar

por alinhar os seus preços pelos dos concorrentes, tendo em consideração
que as bebidas pré-treino podem ser, atualmente, consideradas “banais”.
Outra estratégia que poderá ser adotada é o bundling: packs de produtos

complementares a um preço mais atrativo do que quando comparados
60
separadamente (Baynast, Lendrevie, Lévy, Dionísio, & Rodrigues, 2018),
por exemplo, a venda do pré-treino em pó e um shaker.
7.3.3. Place (Distribuição)

A Delta Boost será, inicialmente, distribuída no mercado português,
tratando-se de uma gama inovadora para a Delta Cafés.
Tabela 27 – Política de distribuição da Delta Boost
• Retalhistas
Canais de distribuição
• Grossistas
• Hipermercados e supermercados
• Minimercados e mercearias
Pontos de venda
• Lojas especializadas
• Ginásios
7.3.4. Promotion (Promoção / Comunicação)

Uma boa estratégia de comunicação é crucial para o lançamento de qualquer
gama e a Delta Boost não é exceção. O principal objetivo desta estratégia é a
divulgação da gama através de conteúdo, criado pela empresa, em diversas
plataformas. Esta divulgação pode ser feita através do merchandising e da
participação em eventos desportivos, como referido anteriormente. Além disso,
os média detêm um papel preponderante na comunicação atual e, por isso, a
Delta Cafés deverá apostar em anúncios televisivos, website da gama (com uma
newsletter, por exemplo) e redes sociais.
O marketing nas redes sociais será o principal suporte das campanhas

publicitárias já que o público-alvo, Millennials e geração Z, está claramente
representado nestas plataformas. Uma estratégia digital que poderá ser
interessante para a divulgação da Delta Boost é a realização de giveaways que
possibilitam o aumento do alcance das redes sociais ao mesmo tempo que
proporcionam ao potencial cliente, que ganhar o sorteio, a experimentação
gratuita da gama.
61
8. Objetivos estratégicos SMART e KPIs
Os objetivos estratégicos SMART são baseados em critérios particulares que
ajudam a definir, de forma exata, onde uma empresa ou plano pretende chegar.
O acrónimo SMART remete para objetivos específicos (specific), mensuráveis
(measurable), alcançáveis (achievable), realistas (realistic) e bem definidos
no tempo (time-bound). Desta forma, estes objetivos são determinantes na
transição da estratégia para a prática, isto é, a fase de implementação do plano
(Carvalho & Filipe, 2014).
Para obter uma boa estratégia e conseguir monitorizar a sua implementação,

os objetivos SMART são compostos por key performance indicators (doravante
KPIs). Estes ajudam a avaliar o desempenho da empresa relativamente às suas
metas e objetivos estratégicos. (Bernard Maarr, 2020)
Para este plano estratégico foram definidos os seguintes objetivos SMART:
1. Aumentar em 15% a quota de mercado, através do alcance de um novo

nicho de mercado com um estilo de vida mais saudável, até dezembro
de 2024.
KPI: quota de mercado.
2. Intensificar a notoriedade da gama em 10%, através de uma campanha
no Instagram até ao final de agosto de 2022, com o auxílio de influencers
na área de life-style e estilo de vida saudável.
KPI: alcance.
3. Aumentar em 20% as parcerias da empresa, nomeadamente com ginásios
e lojas especializadas até dezembro de 2023.
KPI: número de estabelecimento parceiros.
4. Estar presente no evento “Portugal Fit” de 2022 para divulgação da Delta
Boost e a sua respetiva gama de produtos.
KPI: divulgação.
62
9. Plano estratégico
9.1. Business Model Canvas
O Business Model Canvas discrimina e relaciona nove pontos-chave para a
concretização das propostas de valor das estratégias competitivas das empresas
(Carvalho & Filipe, 2014). A Figura 18 representa o Business Model Canvas
realizado para a estratégia criada para este plano estratégico.
Figura 18 - Business Model Canvas da gama Delta Boost
Parcerias Atividades chave Proposta Relacionamento Segmento

chave de valor com os clientes de clientes
• Estudos de
• Ginásios mercado Bebida “Um cliente, um • Take-
• Revistas de • Contratar energética amigo” home
desporto técnicos pré-treino • Pessoas
• Lojas de especializados para dias com um
desporto • Estratégia de atarefados estilo de
• Influencers comunicação e e com vida ativo
• Desportistas força de vendas ritmo
• Delta serviços acelerado
• Fornecedores
Recursos chave Canais
• Matéria-prima • Grossistas
• Tecnologia e • Retalhistas
inovação • Ginásios
• Mão-de-obra • Lojas de
especializada desporto
• Design
• Embalagem
• Empacotamento
• Produção
Estrutura de custos Fontes de receitas
• Comunicação • Bebida
• Inovação e tecnologia • Pó
• Produção • Shakers
• Logística • Merchandising
• Distribuição
• Salários
63
9.1.1. Proposta de valor
A criação da gama Delta Boost – bebidas energéticas pré-treino, está associada
ao estilo de vida dos consumidores, particularmente das gerações Millennials e
Z. Entre estas duas gerações tem crescido a tendência de um estilo de vida
saudável que inclui uma alimentação nutritiva e ambientalmente responsável e
a prática de exercício físico. Além disso, estas gerações têm ritmos de vida
bastante acelerados, tentando conciliar, em muitos casos, estudos, trabalho,
tempo com a família e lazer. Deste modo, a gama Delta Boost procura satisfazer
a necessidade de uma bebida energética on the go que facilitará a vida dos seus
consumidores e que lhes poupará algum tempo.
9.1.2. Segmento de clientes

O segmento de mercado escolhido foi o Take-home (ponto 3.1.2 - Mercado do
plano estratégico), focando no nicho de mercado composto por desportistas e
pessoas com estilos de vida ativos e saudáveis. No entanto, esta gama será
adequada a qualquer consumidor que deseje experimentá-la.
9.1.3. Canais de distribuição

Tratando-se de uma gama direcionada para o segmento Take-home, a sua
distribuição passará sobretudo por grossistas e retalhistas, de forma a estar
acessível a toda a população. Além disso, sendo a Delta Boost uma gama
pensada para desportistas e pessoas ativas, estará também distribuída por
ginásios parceiros e lojas especializadas.
9.1.4. Relacionamento com os clientes

O relacionamento com os clientes é, como visto anteriormente, um dos grandes
pontos de foco da Delta Cafés: “Um cliente, um amigo”. Deste modo, o objetivo
será sempre reforçar esta estreita ligação, apostando no marketing one-to-one.
9.1.5. Receitas
As fontes de receitas para a Delta Cafés através desta gama serão a bebida em
si (pronta a consumir e em pó), bem como shakers para misturar o pó com água
ou leite e o restante merchandising da gama que poderá incluir diversos
produtos relacionados com desporto.
64
9.1.6. Recursos chave
Muitos dos recursos necessários à concretização desta nova gama existem já na
Delta Cafés, como é o caso de algumas matérias-primas, da mão-de-obra
especializada, da embalagem e empacotamento dos produtos e até de algumas
máquinas de produção. No entanto, será necessário recorrer a recursos
adicionais, como a tecnologia e inovação ou um novo design da gama.
9.1.7. Atividades chave

As atividades-chave para o desenvolvimento da Delta Boost são a contratação
de técnicos especializados nas diferentes fases de produção do produto, bem
como a realização de uma infinidade de testes que provem a qualidade e
eficácia dos produtos. Por outro lado, será também necessário implementar
uma boa estratégia de comunicação (particularmente online, devido ao
público-alvo) e força de vendas para dar a conhecer a gama.
9.1.8. Parcerias chave

Considerando o público-alvo desta gama, farão parte das principais parcerias
da Delta Cafés alguns ginásios, revistas de desporto e lojas especializadas, bem
como, na vertente da comunicação, influencers e desportistas. A Delta Serviços
poderá ser ainda uma parceria importante já que coordena diversas áreas como
o marketing e a qualidade, imprescindíveis para atingir a proposta de valor. Os
fornecedores, por outro lado, poderão ser também parceiros-chave uma vez
que sem eles não será possível entregar o produto final ao consumidor.
9.1.9. Estrutura de custos

Para fazer chegar os seus produtos aos consumidores, a Delta Cafés terá de
apostar em forte publicidade (offline e, principalmente, online) bem como
numa boa rede de logística e distribuição. Além disso, é imprescindível o foco
na inovação e na tecnologia na produção da gama. Os custos irão subir também
com a necessidade de pagar salários a mais funcionários da empresa, como
técnicos especializados ou novos comerciais, e de adquirir novos fornecedores.
65
9.2. Ações e prazos
Planear as ações é a razão crucial para que alguns gestores consigam alcançar
os objetivos a que se propõem. Ações como, planear e gerir eficazmente são
processos indispensáveis para o sucesso. (Carvalho & Filipe, 2014)
Para que o plano de ações Delta Boost seja implementado de uma forma ágil,
com o devido alinhamento das expectativas e sem gerar incertezas foi
necessário responder a algumas questões cujas respostas estão mencionadas no
quadro inframencionado: O que será feito? O porquê da ação? Quem, quando e
onde se vai realizar esta ação?
Tabela 28 - Plano de ações (início)
Ordem O que será feito?

1 Elaboração de um estudo de mercado
2 Recolha e análise de informação
3 Elaboração e divulgação da estratégia no grupo
4 Recolha de informação sobre o produto e técnicos especializados
5 Pesquisa de fornecedores
6 Seleção da proposta mais fiável
7 Testes de produto
8 Processo de decisão
9 Imagem e comunicação
10 Contratação vendedores /ação de formação
11 Estabelecimento de parcerias
12 Lançamento do produto
66
Tabela 29 - Plano de ações (continuação)
Ordem O que será feito?

Compreensão de fatores quantitativos e qualitativos do nicho de
1 mercado para implementação de estratégias empresariais mais
eficientes
2 Tratamento de dados
3 Apresentação da estratégia ao grupo
Estudo sobre matéria-prima necessária para a composição da Delta
4 Boost e pesquisa de técnicos especializados para a elaboração do
produto
Pesquisa de mercado para encontrar fornecedores especializados
nas matérias-primas que a Delta Cafés não detém (chá verde,
5
gengibre, canela) entre outros elementos necessários à sua
composição
Avaliação da proposta mais rentável e fiável para produção, após
6
determos as propostas de vários fornecedores
Sujeição do produto a vários testes pelas entidades competentes,
nomeadamente: análise nutricional e de composição de alimentos,
7 testes de propriedades físicas dos alimentos, análise sensorial,
aditivos, entre outros considerados importantes pelo departamento
de qualidade e segurança alimentar
Depois de concluídas as etapas anteriores e se o feedback for
8 positivo, será efetuada a tomada de decisão para lançamento da
Delta Boost no mercado
Desenvolvimento da embalagem, rotulagem e imagem (design –
inclui logótipo, slogan
9
A identidade visual deverá ir ao encontro dos princípios da Delta
Cafés
Serão necessários cinco customer managers para divulgação do
produto nos ginásios
Requisito indispensável – formação superior em Marketing, por
10
forma a atingir o objetivo SMART “aumento da quota de clientes”
Ação de formação Delta Boost decorrerá nas instalações da Delta
Cafés após o recrutamento
Objetivo SMART – “Aumentar em 20% as parcerias da empresa,
11
nomeadamente com os ginásios e lojas de desporto”
12 Geração de receita
67
Tabela 30 - Plano de ações (conclusão)
Ordem Quando? Quem? Onde?

1 01/02/2021 Marketing
Administração, Financeira, Contabilidade,
Recursos Humanos, Direção de clientes,
3 01/03/2021 Marketing, Sustentabilidade Empresarial,
Investigação e Desenvolvimento, Compras
e Logística
4 15/03/2021 Investigação e Desenvolvimento
5 15/06/2021 Investigação e Desenvolvimento
Administração, Financeira, Contabilidade,
Recursos Humanos, Direção de clientes,
6 01/07/2021 Marketing, Sustentabilidade Empresarial, Sede
Investigação e Desenvolvimento, Compras
e Logística
7 15/07/2021 Qualidade e segurança alimentar
8 22/10/2021 Administração
10 22/11/2021 Recursos humanos
11 03/01/2022 Comercial
Geração de receita NabeiroDist, Lda –
12 15/01/2022 Pontos de Venda (Retalhos, Ginásios, entre
outros)
68
9.3. Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é uma ferramenta de controlo de produção. Na sua constituição são utilizadas barras horizontais situadas
numa escala de tempo. O cumprimento das barras define a durabilidade das tarefas. As setas que conectam as barras representam
dependências de outras atividades. Esta ferramenta gráfica é usada para planear projetos, monitorizar e coordenar. Em síntese,
este diagrama representa uma lista de atividades, datas-limite bem como os departamentos responsáveis do projeto Delta Boost.
(Ferreira, 2018)
Figura 19 - Diagrama de Gantt
Elaboração própria2
2
Ferramenta utilizada: GanttProject 2.8.5 Pilsen (build 2179)
69
9.4. Riscos e plano de contingência
O plano estratégico é composto por determinados fatores críticos de sucesso,
isto é, ações com um grande impacto nos objetivos pretendidos, levando à
necessidade de ter um cuidado na sua realização, devido ao risco associado.
Neste plano estratégico em específico da gama Delta Boost, foram identificados

possíveis riscos de insucesso, tais como, o risco de a empresa não conseguir
encontrar mão-de-obra especializada, nem a matéria-prima necessária que
respeite os princípios da Delta Cafés. Contudo, é considerado um risco pequeno,
uma vez que existe uma grande facilidade de encontrar as matérias-primas,
devido à flexibilidade dos fornecedores na atualidade. Além disso, tratando-se
de um produto moderno e presente, a probabilidade de encontrar técnicos
especializados na produção deste tipo de produto é elevada. Outro risco que
poderá ameaçar o sucesso do plano é a possibilidade de o produto não conseguir
cumprir com o seu objetivo, não correspondendo às expectativas dos clientes.
Este risco é médio, pois, por um lado, como já foi referido anteriormente, este
produto é atual no mercado, verificando uma grande aceitação por parte do
público. Por outro lado, como a Delta Cafés é uma empresa conhecida
maioritariamente pelo café, os clientes podem sentir certo receio em comprar
dos produtos da Delta Boost. Ainda neste contexto, a falta de adesão a esta
gama é um risco pequeno, devido à existência de uma elevada variedade deste
produto no mercado, com bastante informação sobre o mesmo. O risco de saúde
é também considerado pequeno, porque, além dos testes realizados antes do
lançamento dos produtos, são tomadas as devidas precauções para
disponibilizar a informação sobre os seus componentes aos clientes.
Na presença de riscos médios ou grandes, a empresa deve desenvolver um plano

de contingência, ou seja, um “Plano B”, que permita assegurar ações
alternativas que são realizadas caso o risco aconteça. Desta forma, para
ultrapassar o risco médio já indicado anteriormente, de os produtos não
conseguirem ir ao encontro das expectativas dos clientes, a Delta Cafés poderá
admitir a reformulação da fórmula da gama, bem como a aposta na
comunicação, de forma a gerir bem as expectativas dos clientes, sem o objetivo
de os iludir.
70
10. Medidas de monitorização
De forma a monitorizar este plano estratégico foi utilizado o Balanced
Scorecard. Esta ferramenta foi concebida para ser o driver principal da
estratégia, sustentando todas as ações idealizadas para o fim pretendido e indo
de encontro aos objetivos estratégicos definidos. (Carvalho & Filipe, 2014) O
Balanced Scorecard propõe orientações retrospetivas e prospetivas para a
empresa, estudando quatro perspetivas: financeira, do cliente, do
funcionamento do negócio e da inovação e da aprendizagem.
Tabela 31 - Balanced Scorecard
Objetivo: Aumentar a receita da empresa

Meta: Aumentar a receita da empresa em 5% até ao final
Perspetiva de 2022
Financeira Indicador (KPI): Receita
Iniciativa: Organizar reuniões trimestrais para avaliar o
desempenho
Objetivo: Melhorar o serviço ao cliente
Meta: Ter apenas 5% de reclamações escritas (email, carta
Perspetiva do
e livro de reclamações) nos próximos 5 anos
Cliente
Indicador (KPI): Satisfação do cliente
Iniciativa: Ser presente no serviço pós-compra
Objetivo: Melhorar o processo de produção
Meta: Eliminar o desperdício de tempo, custos, matéria-
Perspetiva do prima, entre outros
Funcionamento
Indicador (KPI): Eficiência
do Negócio
Iniciativa: Implementar a metodologia KAIZEN3 e avaliar a
sua eficiência semestralmente
Objetivo: Servir melhor o cliente
Perspetiva da Meta: Ter 100% dos colaboradores efetivos formados até
Inovação e dezembro de 2021
da Indicador (KPI): Formação
Aprendizagem Iniciativa: Oferecer formação gratuita a todos os
colaboradores, no mínimo uma vez por ano
3
Disponível em: https://www.portal-gestao.com/artigos/8104-kaizen-e-a-melhoria-
cont%C3%ADnua.html
71
11. Avaliação crítica e considerações finais
Concluído o relatório final da análise estratégica da Delta Cafés, o grupo
considera importante destacar primeiramente o facto de a Delta Cafés se
encontrar no mercado há 60 anos e manter uma posição dinâmica, inovadora e
competitiva, não obstante a sua liderança de mercado. No entanto, a marca
não apresenta uma visão clara, pelo que o seu futuro pode ser interpretado de
forma dúbia pelos seus stakeholders. Para colmatar essa falha, o grupo sugeriu
uma possível visão para a Delta Cafés. De seguida, o grupo considerou também
importante destacar as atitudes desenvolvidas pela Delta Cafés face às grandes
mudanças causadas pela COVID-19, com a aposta no segmento Take-home de
forma a compensar a diminuição de receita causada pelas restrições impostas
ao canal HORECA.
Além de estar a par das atuais mudanças sociais e tecnológicas, a Delta Cafés
deverá focar-se também nas tendências crescentes no que toca aos estilos de
vida dos consumidores, como é o caso do healthy lifestyle. Deste modo, o plano
estratégico sugerido neste relatório direciona-se para esse nicho de mercado,
acompanhando a estratégia de diversificação da Delta Cafés, com a criação de
uma gama de bebidas energéticas pré-treino.
Ao longo do relatório, o grupo identificou algumas limitações, das quais se

destacam a falta de informação atualizada em relação à dimensão da empresa,
às parcerias, aos recursos e às capacidades. Além disso, esta dificuldade
acentuou-se por não ser possível contactar diretamente a empresa. Por outro
lado, ao analisar a microenvolvente da Delta Cafés, existiram algumas dúvidas
face ao ciclo de vida da indústria do café, uma vez que existe pouca informação
sobre este tópico, e pelo facto de esta indústria ser fragmentada em vários
segmentos com o seu próprio ciclo de vida. Não menos importantes, foram as
adversidades sentidas no que concerne à capacidade de produção e volume de
negócios, já que não existem quaisquer dados acerca desses pontos do trabalho.
Aquando da elaboração do plano estratégico, o grupo sentiu alguma dificuldade
devido a não ter clareza de informação sobre as vertentes financeira e de
gestão da empresa, dificultando a utilização das diversas ferramentas de
organização e monitorização.
72
Com a realização deste relatório o grupo identifica algumas aprendizagens
essenciais como a complexidade das análises realizadas pelas empresas para
que possam atuar de uma forma eficaz, eficiente e segura no mercado e desse
modo redirecionar as suas estratégias futuras. No que toca especificamente à
envolvente da Delta Cafés, particularmente na análise de Cinco Forças de
Porter, o grupo ficou surpreendido pela quantidade de produtos substitutos do
café, destacando as bebidas energéticas. Assim, esta aprendizagem originou o
plano estratégico direcionado para o setor das bebidas energéticas, em
particular as bebidas pré-treino.
Com base no conhecimento adquirido, o grupo acredita que a estratégia de

diversificação escolhida irá ter sucesso no mercado, pois está alinhada com a
linha estratégica da Delta Cafés, tendo em consideração os seus valores de
inovação e responsabilidade social.
Finalmente, o grupo considera que o objetivo do trabalho foi efetivamente

cumprido, tendo em conta as análises minuciosas realizadas, refletindo-se na
atualidade do plano estratégico criado.
73
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previsao-para-portugal-pib-vai-cair-93-este-ano/
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78
Anexo
Anexo 1 - Consumo de café por país per capita
Consumo de Café per capita
Estados Unidos 4,2

Portugal 4,3
Espanha 4,5
Estónia 4,5
Líbano 4,8
Chipre 4,9
Croácia 5
França 5,4
Grécia 5,4
Alemanha 5,5
Eslovénia 5,8
Brasil 5,8
Países
Itália 5,9
Áustria 6,1
Bósnia e Herzegovina 6,2
Canadá 6,5
Luxemburgo 6,5
Bélgica 6,8
Suíça 7,9
Suécia 8,1
Holanda 8,4
Dinamarca 8,7
Islândia 9
Noruega 9,9
Finlândia 12
0 2 4 6 8 10 12 14
Volume de Café Consumido (kg)
Fonte: (Battaglia, 2020)
Anexo 2 - Parcerias institucionais da Delta Cafés
Parcerias institucionais Delta Cafés

Universidade Católica Portuguesa
Universidade da Beira Interior
Universidade de Évora
Universidade do Minho
Instituto Politécnico de Portalegre
Instituto Politécnico de Leiria
Instituto de Biologia Experimental Tecnológica
Unidade de Investigação e Desenvolvimento em Engenharia Mecânica e
Industrial
Sociedades Científico-tecnológica
Fonte: (Delta Cafés, 2020)
79
Anexo 3 - Evolução do volume de vendas de produtos de marca branca em Portugal
Volume de Vendas de Produtos de Marca Branca em Portugal

(2011-2018)
4 800 000 4 596 844
Volume de Vendas (milhares de €)
4 600 000
4 400 000 4 280 442
4 160 540
4 200 000 3 997 447
3 927 200
4 000 000 3 782 176
3 838 715
3 800 000
3 600 000 3 461 681
3 400 000
3 200 000
3 000 000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Anos
Fonte: (Instituto Nacional de Estatística, 2019)
80

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Relatório Finalíssimo Às 5 Da Tarde

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Instituto Superior de Contabilidade e Administração

Beatriz Simões (97923)

Docentes: Irina Saur-Amaral, Luís Filipe Reis e Amândio Antunes

Na realização deste relatório estratégico são abordados diversos temas relativos

A metodologia utilizada para este relatório consiste numa análise exploratória,

Os objetivos principais deste relatório são a análise estratégica da Delta Cafés

Palavras-chave: Delta Cafés, café, inovação, estratégia, COVID-19

Índice de Gráficos ....................................................................... 6

Índice de Tabelas ........................................................................ 6

2. Ficha Delta Cafés ................................................................... 9

3. Análise externa ................................................................... 10

3.1. Macroenvolvente .......................................................... 10

3.1.1. Mercados ............................................................... 10

3.1.2. Mercado do plano estratégico ...................................... 12

3.1.3. Análise PESTAL ........................................................ 12

3.1.4. Oportunidades e ameaças resultantes da macroenvolvente ... 20

3.2. Microenvolvente ........................................................... 21

3.2.1. Análise do setor de atividade ....................................... 21

3.2.2. Análise de parcerias .................................................. 23

3.2.3. Análise de clientes ................................................... 24

3.2.4. Análise de fornecedores ............................................. 26

3.2.5. Análise das Cinco Forças de Porter ................................ 28

3.2.6. Análise concorrencial ................................................ 31

3.2.7. Oportunidades e ameaças resultantes da microenvolvente .... 39

4. Análise interna .................................................................... 41

4.1. Estrutura organizacional.................................................. 41

4.2. História da Delta Cafés ................................................... 42

4.2.1. Missão .................................................................. 42

4.2.2. Visão .................................................................... 42

4.2.3. Valores ................................................................. 42

4.3. Dimensão ................................................................... 43

4.5. Recursos chave e fatores de competitividade ......................... 46

4.5.1. Fatores críticos de sucesso .......................................... 46

4.5.2. Modelo VRIO ........................................................... 47

4.6. Pontos fortes e fracos resultantes da análise interna ................ 50

5. Análises SWOT e TOWS .......................................................... 51

5.1. Análise SWOT............................................................... 52

5.2. Análise TOWS (SWOT dinâmica) ......................................... 53

5.2.1. Desafios / Apostas .................................................... 53

5.2.2. Restrições .............................................................. 54

5.2.3. Riscos ................................................................... 55

5.2.4. Avisos ................................................................... 55

6. Reflexão e opções estratégicas................................................. 57

7. Formulação da estratégia escolhida ........................................... 58

7.1. BCG Corporativa ........................................................... 58

7.2. Delta Boost ................................................................. 59

7.3. Marketing mix.............................................................. 60

7.3.1. Product (Produto) .................................................... 60

7.3.2. Price (Preço) .......................................................... 60

7.3.3. Place (Distribuição) .................................................. 61

7.3.4. Promotion (Promoção / Comunicação) ............................ 61

8. Objetivos estratégicos SMART e KPIs .......................................... 62

9. Plano estratégico ................................................................. 63

9.1. Business Model Canvas.................................................... 63

9.1.1. Proposta de valor ..................................................... 64

9.1.2. Segmento de clientes ................................................ 64

9.1.3. Canais de distribuição ............................................... 64

9.1.5. Receitas ................................................................ 64

9.1.6. Recursos chave ........................................................ 65

9.1.7. Atividades chave ...................................................... 65

9.1.8. Parcerias chave ....................................................... 65

9.1.9. Estrutura de custos ................................................... 65

9.2. Ações e prazos ............................................................. 66

9.3. Diagrama de Gantt ........................................................ 69

9.4. Riscos e plano de contingência .......................................... 70