EMPREENDEDORISMO

TECNOLÓGICO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
Autor: Dra Renata de Souza Martinez
Revisor: Rafael Araújo e Ricardo Lima de Mello

INICIAR
introdução
Introdução
A execução é uma questão ainda pouco abordada no mundo dos negócios.
Sua ausência é um dos obstáculos ao sucesso; e a razão da maioria dos
fracassos que, muitas vezes, são atribuídos a outras causas. Observar a
dinâmica de uma empresa e verificar se o processo de execução é condizente
com os planos estratégicos, e se na prática eles funcionam, é necessário para
atingir o desempenho e produtividade desejados. Cuidar do
follow-up
faz
parte do plano de execução nos negócios. O que vemos é que as pessoas
pensam na execução como o lado tático do negócio. Executar é uma
disciplina, um sistema, e não simplesmente uma tática, deve estar embutida
na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura. O líder da
organização deve estar totalmente envolvido nas tarefas, pois o processo de
execução demanda atividades voltadas para planejamento estratégico,
planejamento de recursos, definição de indicadores e métricas de
desempenho, plano de marketing e MVP. Criar um sistema de execução
implica produzir resultados e ser uma empresa que faz acontecer.
Planejamento de
Recursos e
Financeiro

Quando o assunto é processo de execução, consequentemente, você

abordará   diversos aspectos dos negócios, dentre eles, planejamento,
estratégias, financeiro e disponibilização de recursos em suas várias
modalidades. Administrar a área de execução de uma empresa é uma
atividade importante do líder. Formar uma equipe eficaz, dar ênfase ao “fazer
as coisas acontecerem”, honrar os compromissos e executar, como algo
líquido e certo, são coisas que demandam habilidades gerenciais e
motivacionais presentes na liderança estratégica voltada para resultados.
 Figura 4.1 - Liderança estratégica voltada para resultados

Fonte: Rudall30 / 123RF.

Para ser produtiva, ter bom desempenho   e gerar resultados, a empresa
precisa que seus processos-chave tenham estratégias sincronizadas com as
áreas da organização ligadas à planejamento e execução. Uma vez que
administre esses processos em profundidade e os conduza em harmonia com
as demais dimensões da empresa; você obtém resultados significativos e
consegue respostas para questões-chave, como: nossos produtos estão
posicionados de forma ideal no mercado? Podemos identificar como
transformar o plano em resultados específicos para crescer e obter
produtividade? Temos as pessoas certas para executar o plano? O que vamos
fazer, em caso negativo? Como temos certeza de que o plano operacional
trará os resultados com os quais iremos nos comprometer? Sendo assim,
elaborar um roteiro de questões auxilia o profissional na orientação e
elaboração do planejamento de recursos, de execução e financeiro.

O planejamento deve destacar e priorizar planos de ação voltados para

crescimento e desenvolvimento dos mercados, produtividade e qualidade, ao
mesmo tempo que as práticas são conferidas e alinhadas com as diretrizes
estratégicas da empresa. Você pode estar se perguntando o que são
“estratégias”? Quando são eficazes ou não? As estratégias são relacionadas
aos caminhos e recursos adotados para chegar nos objetivos,  no ponto-alvo.
Sua eficácia é medida quando as ações levam a empresa ao
status
de “bem-
sucedida”.
Estabelecer uma cultura voltada para o planejamento e execução é um
desafio  e um trabalho difícil, mas perdê-la é fácil. Por isso, a supervisão do
líder modifica prontamente a realidade diária dos negócios. À medida que há
controle e um erro é identificado, rapidamente sua correção e reversão do
processo evita maiores perdas e desperdícios. É importante focar o
estabelecimento de regras básicas de atuação das equipes para proteger a
organização e levá-la a um patamar de destaque e referência no mercado. No
vocabulário das
startups
costuma-se dizer “pivotar” — ou seja, “parar-analisar-
retomar”. Dentro da área de projetos há ferramentas específicas de
metodologias ágeis utilizadas para esses fins. As mudanças são sempre bem-
vindas quando as palavras-chave de comando são produtividade,
desempenho, qualidade e resultados para ganhar mercado. Portanto, para
mudar e transformar é preciso conhecer.

Uma cultura de planejamento, execução e produtividade com parâmetros de

medição e indicadores de crescimento real da empresa é um trabalho da
gestão integrado com a equipe que se compromete em realizar um trabalho
de alta performance com foco nas metas e objetivos traçados previamente.

Para a condução e definição de processos, criar uma sistemática de execução

no planejamento impacta diretamente a definição de métricas, indicadores e
resultados. Para medir é necessário acompanhar e conhecer. Com inspeção o
profissional é capaz de analisar e obter informações para tomada de decisão.
Esse é o princípio básico do planejamento: programar para que decisões
sejam tomadas e convertidas em resultados prósperos.

É possível notar que a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada
vez mais a habilidade de planejar e executar. Planejar demanda tempo,
estudos, pesquisa e conhecimento por parte dos diretores, líderes e equipe.
Sua ausência dificulta a execução adequada dos processos e é a razão da
maioria dos fracassos, atribuídos a outras causas erroneamente. As empresas
também falham à medida que o planejamento se constrói com uma base em
dados insuficientes e/ou incorretos. Saber interpretar e analisar os dados é
uma condição indispensável para se ter um planejamento eficiente.
Planejar envolve transformar a empresa culturalmente e, se necessário,
mudar postura e atitudes. E, ainda, se preciso for, alterar a estrutura
organizacional para que as ações triunfem.

Implantar novas metodologias de planejamento e trabalho em uma empresa

implica se deparar com resistências, obstáculos e dificuldades nas diversas
esferas organizacionais. Devem ser vencidos com habilidades, competências e
sabedoria.

Constantemente nos deparamos com situações em que as oportunidades

passam na nossa frente e não somos capazes de vê-las por estarmos
envolvidos com problemas e demais situações no cotidiano empresarial. A
falta de percepção pode também estar ligada à falta de planejamento e foco.
Quando não temos tempo para planejar, não conseguimos analisar e
perceber processos e oportunidades que, se notados, seriam executados de
outra maneira ou corrigidos imediatamente com objetivo de reduzir
desperdícios e perdas. Com a falta de planejamento, os recursos e as finanças
passam a ter uma administração insuficiente e uso inadequado e,
consequentemente, a empresa terá indicadores apontando resultados
insatisfatórios.

A falta de percepção e visão de riscos e ameaças refletem no desempenho, na

produtividade, no planejamento e, consequentemente, nos resultados finais
projetados e desejados no planejamento estratégico.

O planejamento de recursos e finanças necessita, continuamente, de revisão

e monitoramento a fim de que possíveis mudanças, ao invés de impactarem
drasticamente a organização, beneficiem os negócios.
 reflita
Reflita
Nos últimos anos, o movimento
empreendedor se globalizou, bem
como as mudanças tecnológicas e
suas influências em todo ecossistema.
Com a disseminação cada vez maior
da internet somada à alteração nos
hábitos e estilo de vida das pessoas
nos grandes centros, estima-se que
necessidades/oportunidades criem
novos negócios. As oportunidades são
percebidas se os profissionais
estiverem atentos às ocorrências do
mercado e, concomitantemente,
envolvidos com seus processos e
planejamentos organizacionais. Você
deve conhecer empresas que
perderam oportunidades pela falta de
um planejamento financeiro que lhes
possibilitasse investimentos em novos
negócios e mercado. Reflita.

Ter um planejamento de recursos e financeiro significa ter uma metodologia

que ajude a empresa a organizar e executar suas ações de maneira
estratégica a fim de se posicionar, se manter e se diferenciar no mercado
perante os concorrentes. Toda empresa tem em seu propósito o desejo de
crescimento e desenvolvimento. Ninguém abre um negócio com
 pensamentos de fracasso. Portanto, ter alicerces que fomentam e sustentam
resultados contribuirá para os desfechos do planejamento.

Para Costa (2007), os alicerces estratégicos de uma organização devem ter

uma estrutura consistente formal. Se uma empresa tem embutido em seu
propósito o crescimento e expansão, é preciso, além de atenção plena nos
acontecimentos, planejamento de recursos e financeiro.

Como crescer e expandir se não há uma equipe de alta performance? Como

investir se não há planejamento de recursos e financeiro? Com se desenvolver
se no planejamento não há diretrizes traçadas para isso?

Costa (2007, p. 45) relata que “as estratégias devem ser planejadas a partir de
situações que atendam plenamente tanto ao propósito como o ambiente e à
capacitação da organização”.

praticar
Vamos Praticar
Faça a experiência de observar a dinâmica de uma empresa — de porte pequeno,
médio ou grande — e discorra como é o processo de planejamento de recursos e
financeiro e como o processo de execução é definido, relacionando os pontos fracos
a serem melhorados.
Indicadores e
Métricas de
Desempenho
Financeiro

Partimos do pressuposto de que um dos objetivos de uma empresa é criar

valor e que inúmeros trabalhos são realizados com o intuito de identificar e
analisar os indicadores e métricas de desempenho financeiro. Temos a VBM (
Value Based Management
), que traz o conceito de gestão baseada em valor,
porém, é importante definir os princípios de valor da empresa, para que seus
processos sejam executados a partir de uma sistemática relevante orientada
à criação de valor. Uma vez criado o valor que se deseja entregar para o
mercado-alvo, os processos podem ser planejados, executados e orientados
para resultados que, de acordo com indicadores e métricas aplicados, vão
diagnosticar e apresentar o desempenho financeiro da empresa.

 reflita
Reflita
Por que uma empresa deve ter
indicadores e métricas de
desempenho financeiro?

Primeiramente, é importante compreender os conceitos. Métricas são

medidas com formatos de valores e quantidades. Formam a base de qualquer
follow-up
operacional, sobretudo, não são indicadas para serem usadas em
tomadas de decisões estratégicas, pois decidir envolve muito mais que
medidas tidas como dados. No entanto, essas medidas conectadas com
outras informações podem gerar dados substanciais para os gestores. São
conhecidas como “métricas de sucessos” ou KGIs (
Key Goal Indicators
).

Também chamados de KPIS (

Key Performance Indicator
), os indicadores de
desempenho servem para medir quantitativamente a performance dos
processos da empresa, baseados nos objetivos definidos no planejamento
estratégico organizacional, com foco nas tarefas realizadas e nos resultados
bem-sucedidos...

Deve ser quantificável por meio de um índice (representado por um número)

que retrata o andamento do processo como um todo ou em parte. Já os
indicadores de desempenho estratégico têm a função de verificar se a
empresa está alcançando os objetivos determinados pelo planejamento
estratégico feito pela alta direção.
Na gestão do planejamento há diversas ferramentas que podem contribuir
para definição dos objetivos. Uma posterior análise é indispensável para
identificar se as metas estão sendo atingidas, por meio de indicadores e
medidas. Uma das ferramentas usadas é o
Balanced Scorecard
. Para medir o
desempenho das ações organizacionais, temos os seguintes indicadores de
capacidade, valor, competitividade, produtividade, qualidade, lucratividade,
eficácia e outros.

Para você entender melhor, vamos ver a diferença.

Eficácia
é a relação entre
os resultados obtidos e os resultados pretendidos, ou seja, atingir os
resultados esperados fazendo da melhor maneira. Já
eficiência
tem relação
com os resultados obtidos e os resultados empregados, que implica fazer da
melhor maneira com a menor quantidade de recursos disponíveis.

Exemplos dos demais indicadores:

Indicadores de
Capacidade:
a montadora Y tem a capacidade de
produzir 580 carros por mês.
Indicadores de
Produtividade:
um pedreiro consegue instalar 15 m²
de piso em 1 hora. O outro consegue 18m², logo, o segundo é mais
produtivo que o primeiro.
Indicadores de
Qualidade:
produtos sem defeitos ou
inconformidade; 98 peças adequadas a cada 100 produzidas — 9,8%
de conformidade.
Indicadores de
Lucratividade
: o faturamento mensal da empresa Z
foi de R$52.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de
R$5.200,00 — ou seja, a lucratividade foi de 10%.
Indicadores de
Rentabilidade
: na empresa Z foram investidos
R$20.000,00 com lucro de R$800,00. A rentabilidade foi de 4%.
Indicadores de
Competitividade
: deve mostrar o posicionamento
da empresa com relação à concorrência. Para esses indicadores é
possível utilizar o market share, ou seja, saber qual sua fatia no
mercado.
Indicadores de
Efetividade
: é o indicador que mostra a relação da
eficácia e eficiência das ações da empresa no mercado.
 Indicadores de
Valor
: é o indicador que revela o que os clientes
percebem, de fato, como valor agregado e como valor despendido
para obtenção de um produto ou serviço.

reflita
Reflita
A inovação é considerada, também,
um fator para o desempenho das
empresas.

Qual a relação entre os indicadores de

inovação e métricas de lucratividade?
A capacidade de inovação é
considerada como um recurso
intangível, no entanto, é tida como a
fonte de vantagem competitiva de
negócios de sucesso.

A intangibilidade, segundo os especialistas, está associada à dificuldade de

serem copiados e imitados pelos
players
no mercado. Há um consenso entre
os estudiosos de que a inovação, por meio do progresso tecnológico,
promove produtividade, a demanda por novos produtos e melhorias
contínuas, o que a torna vital para o crescimento e desenvolvimento dos
negócios. Consequentemente, se há crescimento, o desempenho financeiro é
decorrência das ações estratégicas de planejamento. Pesquisas e estudos
mostram que a combinação dos gastos com Pesquisa & Inovação (P&D) tem
refletido no desempenho das empresas. Logo, podemos verificar que as
empresas tidas como inovadoras apresentam um crescimento em vendas
maior que as empresas que não inovam, pois para inovar é necessário investir
em P&D, em uma equipe de alta performance e nos demais âmbitos
organizacionais.
Diversas são as formas de mensurar a inovação na empresa. Autores como
Pavitt e Steinmuller (2002), afirmam que “é difícil avaliar o valor das atividades
tecnológicas e invenções, antes da incorporação em produtos e de sua
disponibilização para o mercado”. Como você pode ver no
Quadro 4.1
, os
autores e estudiosos da área relatam a dificuldade de encontrar um modelo
que inter-relacione as entradas (
inputs
) do processo de inovação, a
transformação das entradas, ou seja, a forma como se processa a matéria-
prima (
throughtput
) e os resultados gerados no processo de inovação (
output
). Uma vez que essa relação é realizada, é possível dimensionar o processo de
inovação com o desempenho das empresas.

Tidd (2001, p. 173) descreve que, conceitualmente, “não é difícil estabelecer a

relação entre a inovação e a competitividade, e por consequência, o
desempenho das empresas. A forma como a inovação afeta a posição
competitiva de uma empresa varia de acordo com a profundidade da
inovação, permitindo à empresa inovadora desde a simples criação de uma
nova relação custo–benefício para seu produto até o estabelecimento de um
novo padrão de competição que modifique o modelo vigente antes da
inovação”.
 reflita
Reflita
E, como medir? O conjunto de
métricas indicadoras que cada
organização utiliza varia de acordo
com o objetivo da análise, contudo, o
resultado final a ser alcançado é
sempre o mesmo: classificar as
empresas segundo sua capacidade
financeira. Uma empresa pode optar
por um ou diversos indicadores, seja
de eficiência e/ou de eficácia.

O que você pode observar é que o desempenho empresarial não é um

construto simples. É possível que encontre na gestão de uma empresa um
controle com abrangência e foco no desempenho financeiro, no desempenho
operacional e/ou na  eficiência organizacional e, até mesmo, pode encontrar
uma estrutura multidimensional para o desempenho sob dimensões, como:

Satisfação do cliente
Satisfação dos funcionários
Desempenho ambiental
Desempenho social
Desempenho financeiro
Crescimento
Lucratividade
 MÉTRICAS DE
AUTOR (ES) ETAPA(S)
INOVAÇÃO

Tidd (2001); Motohashi

(1998); Li e Atuahene-
Gastos com P&D Gima (2001); Walker e Input
outros (2002);
Koschatzky (1999)

Tidd (2001); Motohashi

Patentes (1998); Walker e outros Output
(2002)

Inovações significativas Tidd (2001) Output

Tidd (2001); Evangelista

(1998); Klomp e Van
Input, Output e
Anúncios de produtos Leeuwen (2001);
throughput
Hinloopen (2003);
OECD (1995)

Tidd (2001); Motohashi

Empregados devotados
(1998); Li e Atuahene- Input
à inovação
Gima (2001)

Julgamentos de experts Tidd (2001) Input e output

Gastos com inovação Pacelli (1998);

ou atividades Koschatzky (1999); Input
inovadoras Hinloopen (2003)

Ênfase no processo de Zahra (1989); Li e

Percepção
inovação Atuahene-Gima (2001)
 Instalação de P&D Motohashi (1998) Input

Relação entre gastos

com P&D interno e Aquisição de
Motohashi (1998)
adquirido conhecimento
externamente

Receita com Aquisição de

Motohashi (1998)
licenciamento conhecimento

Ênfase na variedade de Li e Atuahene-Gima

Percepção
linhas e novos produtos (2001)

Ênfase na velocidade de
Li e Atuahene-Gima
introdução de novos Percepção
(2001)
produtos

Número de inovações Damanpour (1989);

Output
adotadas Gopalakrishnan (2000)

Cooperações e Aquisição de
Koschatzky (1999)
networking
externo conhecimento

Percentual da receita
obtido com novos Hinloopen (2003) Output
produtos
Quadro 4.1 - Métricas de inovação adotadas pelos pesquisadores

Fonte: Adaptado de Brito, Brito e Morganti  (2009, p. 9).

A metodologia de análise de desempenho depende fortemente do modelo de

gestão adotado pelas empresas. É algo peculiar e desenvolvido conforme a
cultura de planejamento de cada empreendimento. O que cabe sempre nos
negócios são os ajustes, buscando melhorar os processos e o desafio de
equilibrar todas as atividades empreendedoras a caminho da grandeza.
praticar
Vamos Praticar
Para que você possa medir desempenho e resultados organizacionais é preciso,
antes de iniciar qualquer tarefa, ter informações referentes à quantidade e
descrição dos recursos disponíveis, bem como quais as metas e objetivos definidos
durante o planejamento. À medida que o profissional tem conhecimento dos
recursos existentes para entrada, transformação e saída, ele consegue tomar
decisões e, até mesmo, se necessário, remodelar os processos. De acordo com o
Quadro 4.1, elabore um novo quadro e relacione:

i. as entradas (
inputs
) do processo de inovação;
ii. os processos da empresa por meio dos quais esta processa as entradas (
throughput
);
iii. os resultados do processo de inovação (
output
); e
iv. todas essas dimensões do processo inovador com o desempenho das
empresas.
Mecanismos de
Financiamento e
Aportes
Financeiros

Para iniciar qualquer empreendimento é preciso despender recursos que

serão ferramentas essenciais para o funcionamento da estrutura
organizacional. É fundamental ter de um bom planejamento da estrutura de
capital de um negócio com ênfase no capital de giro, pois o que notamos
comumente é que as pequenas empresas, em sua maioria, investem pouco e
de forma desproporcional, em comparação aos ativos fixos.

Toda empresa necessita de obtenção de capital em alguma fase da vida do

negócio, seja durante a sua elaboração com a contratação de colaboradores,
seja na implantação e execução do seu planejamento.

O financiamento de empresas pode ser entendido como o montante de

recursos financeiros, adquiridos de diversas formas e fontes, com prazos e
custos predefinidos, buscando proporcionar a realização das atividades do
negócio.
O modo como as empresas obtêm os seus mecanismos financeiros depende
muito do seu tamanho, etapa do ciclo de vida e perspectivas de crescimento.

O acesso ao financiamento para pequenas empresas é muito limitado,

tornando-se até uma das barreiras de entrada, conforme Porter (1986) cita ao
revelar as cinco forças competitivas.

O que você notará entre as principais dificuldades enfrentadas pelos

empreendedores para captação de recursos são: taxas de juros muito altas,
falta de garantias reais, falta de fiador, documentação fiscal exigida,
documentação contábil exigida e outras.

Os financiamentos para qualquer tipo de empresa podem ser divididos em

interno e externo. O financiamento interno diz respeito ao uso do caixa
líquido resultante das operações internas da organização, ou seja, o montante
após as deduções dos pagamentos a fornecedores, credores, governo etc.

Quando não há recursos suficientes para iniciar, manter e alavancar os

negócios, o empreendedor recorre a fundos de fontes externas por meio do
capital próprio e/ou de terceiros.

Há diversos meios de financiamento empresarial para micro e pequenas

empresas, porém os recursos, em geral, estão disponíveis para empresas que
já estão em pleno funcionamento devido às garantias que devem apresentar
aos credores. Para os empreendedores iniciantes, a implementação do
negócio se torna desafiadora dado o cenário discutido.

São perceptíveis as dificuldades que um empreendedor de uma pequena

empresa enfrenta para captar recursos, desde o planejamento até a operação
do negócio. As limitações são ainda maiores no início do empreendimento.
Além de nova no mercado, se a empresa tiver como principal ferramenta de
atuação uma inovação, não possuindo bens tangíveis como forma de garantia
para concessão de capital, a situação se torna mais agravante.

praticar
Vamos Praticar
Devido à importância do desenvolvimento tecnológico, é imprescindível a
participação do estado na promoção de negócios emergentes, já que esses
empreendimentos promovem a inovação e o desenvolvimento de novas
tecnologias. Pesquise e descreva as fontes de financiamentos e como são os
mecanismos de contratação desses recursos para pequenas e médias empresas.
Pesquise, explique e responda se as fontes de financiamento a seguir são de capital
próprio ou de capital de terceiros:

a) Venture Capital

b) Crowdfunding
Elaboração do MVP

Os temas empreendedorismo, tecnologia e negócios permitem que você

transite por diversos assuntos e conheça melhor o universo mercadológico. A
dimensão de um mercado-alvo é peculiar para cada empresa; da mesma
forma, a elaboração do planejamento e definições do plano de ação
acompanham essa particularidade.

Especialistas mencionam três conceitos para o planejamento da divulgação,

marketing e fidelização:
MTP
(mercado total possível),
MTD
(mercado total
disponível) e
mercado-alvo
.

Como exemplo, Blank e Dorf (2014) relatam que   MTP para fabricantes de
aplicativo para smartphone pode atingir um bilhão de possuidores do
aparelho no mundo, mas se o aplicativo estiver somente em inglês ou
funcionar apenas para iPhone, o MTD ou mercado potencial será bem menor.
O mercado-alvo, nesse caso, pode ser exclusivo dos clientes da Apple Store.
Sendo assim, o próximo passo seria estimar a porcentagem dos
consumidores que efetivamente comprariam. Cada estimativa vai
restringindo o mercado-alvo.
Um ponto de partida para iniciar o planejamento de marketing é avaliar o
MTP, o MTD e o mercado-alvo e contar com pesquisa de mercado e clientes
para auxiliarem a transformação das hipóteses e a validação das ideias,
buscando sempre a melhoria contínua dos produtos e serviços, pois o intuito
é a satisfação do cliente, retenção e posterior fidelização.

Como você pode ver, para validar uma ação e ter um planejamento coeso é
preciso pesquisa e estudo. É possível começar de forma genérica e com
estimativas, sobretudo, é indispensável particularizar os dados e informações
para o mercado-alvo.

Ao realizar um plano estratégico de marketing, não podemos desconsiderar

os mercados adjacentes, ou seja, aquele que os clientes podem migrar. Um
dos papéis do marketing é ajudar as empresas a crescerem até o topo com
estratégias sustentáveis. Abordar os mercados e clientes possíveis com o
intuito de identificar, avaliar e selecionar as oportunidades, formulando
estratégias para alcançar a eminência, se não o domínio, dos mercados-alvo.
Os empreendedores não podem esquecer de que o marketing da empresa
deve ser voltado para o cliente e para que se tenha uma ação eficiente, a
integração de outras áreas organizacionais se faz indispensável, como a
pesquisa e desenvolvimento, compras, produção, vendas, financeiro e outras.
O que vemos, hoje, é que a gestão integrada de informações e marketing tem
obtido bons resultados.
 reflita
Reflita
Você deve se questionar sobre um
outro ponto relevante: “Qual o
tamanho do mercado que sua
empresa pode atender de forma
lucrativa?” É comum vermos negócios
que surgem sem qualquer tipo de
planejamento de marketing, ou então,
que consideram o marketing como um
custo para a empresa. A importância
de dimensionar é com o objetivo de
calcular a demanda combinada com
os recursos disponíveis para que o
plano de ação surta efeito.

Segundo Kotler (2009), profissionais de marketing consideram o processo de

gestão de marketing composto de cinco etapas básicas, que podem ser
representadas como:
pesquisa de mercado
; seguida da
segmentação
com
definição do mercado-alvo e seu posicionamento; elaboração das estratégias
do
mix de marketing
, contemplando os 4Ps; planejamento da
implantação
e controle para obtenção de
feedbacks
; avaliação de resultados; revisão; e
aperfeiçoamento dos processos e estratégias.

Em síntese, o planejamento de marketing deve começar com a pesquisa, que

revela, dentro do segmento desejado, o mercado-alvo, como a empresa pode
e deve se posicionar e quais suas estratégias. Com isso, se desenvolve o mix
de marketing com posterior implantação e controle, visando o público-alvo.
Os
feedbacks
são necessários para refinar processos e oferecer aos clientes
 melhoramentos, avanços e aperfeiçoamentos nos produtos e serviços, com o
intuito de retê-los e fidelizá-los.

O processo de marketing deve ser cíclico quando a intenção é fidelizar. Cuidar

dos detalhes é imprescindível para a sobrevivência em um cenário em que a
concorrência é acirrada, a inovação é presente e os consumidores cada vez
mais exigentes.

O mundo passa por um período de mudanças rápidas e avassaladoras.

Sempre que ocorrem transformações no ambiente macroeconômico, o
comportamento do consumidor muda e modifica também as ações de
marketing.

praticar
Vamos Praticar
As oportunidades são infinitas, e os profissionais de marketing atentos podem
percebê-las. Onde há demanda e necessidade, há oportunidade(s).

KOTLER, P.
Marketing para o Século XXI
. São Paulo: Ediouro, 2009.

Faça uma pesquisa e identifique uma oportunidade para a criação de um potencial

empreendimento e, em seguida, defina o marketing para esse possível modelo de
negócio.
Elaboração do MVP

Construir um produto mínimo viável (MVP) beneficia o empreendedor no

processo de aprendizagem. MVP é a versão de produto com a menor
necessidade vender a possíveis clientes, ou seja, um conjunto mínimo de
recursos no desenvolvimento de produtos e serviços ofertados a um nicho de
mercado.

Não é necessariamente o menor produto imaginável. Trata-se da maneira

mais rápida de percorrer o ciclo “construir-medir-aprender” de
feedback
com o
menor esforço possível.

O desenvolvimento de produto tradicional difere do MVP pois, em geral,

envolve um período de incubação aspirando à perfeição do produto. O MVP
traz em seu conceito de desenvolvimento de produto começar o processo de
aprendizagem, e não terminá-lo.

O objetivo do MVP é testar hipóteses do negócio, respondendo perguntas

técnicas e de design do produto.
Os MVPs variam em complexidade, desde testes muito simples até protótipos
iniciais reais, incluindo problemas, desafios e recursos em escassez. A ideia é:
se o MVP revelar que estamos desenvolvendo algo que ninguém quer, toda a
prática será um gasto evitável de tempo e recursos.

A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido
para iniciar a aprendizagem é desperdício.

Um dos desafios do MVP está na apresentação do produto e seus aspectos

ligados à qualidade. No entanto, a função do MVP é mostrar a(s)
funcionalidade(s) de um produto e/ou serviço. Mediante sua validação, as
energias devem estar concentradas na produção de qualidade, nas
necessidades do cliente e na entrega do valor percebido.

Essas discussões de qualidade pressupõem que a empresa já conhece os

atributos do produto que o cliente valorizará. Em uma
startup
, essa é uma
suposição arriscada, pois muitas vezes não sabemos sequer quem é o cliente.

Um MVP desenvolvido com baixa qualidade também é capaz de gerar um

produto de qualidade, pois a ideia é que ele sirva para testar as
funcionalidades, corrigi-las ainda na fase dos testes e validá-las. O foco do
MVP é possibilitar a correção de erros antes do término do produto e/ou
serviço que será disponibilizado.

Se, na apresentação, o projeto for deficiente e os clientes não conseguirem

entender como utilizá-lo, isso confirmará a necessidade de investirmos em
um projeto superior.

Construir um MVP envolve riscos, reais e imaginários. Ambos podem sabotar

os esforços do empreendedor se não forem calculados antecipadamente.
Dentre os obstáculos com os quais podemos nos deparar estão questões
legais, questões de risco, de marca e outras, que podem variar de acordo com
o segmento dos negócios. O MVP é apenas o primeiro passo em uma jornada
de aprendizagem. Após diversas iterações, você pode descobrir que algum
elemento do seu produto ou estratégia são imperfeitos e decidir que é o
momento de fazer uma mudança.
 Os empreendedores enfrentam um problema difícil: uma vez que os planos e
projeções feitos são repletos de incertezas, como podem reivindicar o sucesso
quando, inevitavelmente, há falhas ao realizar o que se promete?

Dessa forma, vale ressaltar a importância em apresentar um conjunto de

ferramentas e modelos analíticos que mostram como agir de maneira
sistemática para enfrentar esse desafio e, em seguida, desenvolver princípios
que definem estratégias na busca de resultados bem-sucedidos.

praticar
Vamos Praticar
É indispensável que o empreendedor entenda a importância do MVP e, com isso,
diminua as incertezas e riscos com seu lançamento. O princípio do MVP é que se
desenvolva com o mínimo recurso possível, um protótipo do produto/serviço para
que o público-alvo teste e valide, ou então, que esse nicho aponte as
funcionalidades que precisam ser revistas por não atenderem à demanda de
mercado.

i. Pesquise e relate a experiência de uma empresa com o processo de MVP,

informando quais foram as dificuldades e desafios encontrados.
ii. Entreviste um empreendedor e peça que conte sua trajetória e
experiências com o MVP de sua empresa.
indicações
Material
Complementar

LIVRO

Marketing 3.0: As forças que estão

definindo o novo marketing centrado no
ser humano
Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan
Editora:
Campus
ISBN:
978-85-352-3869-3
Comentário:
O Marketing 3.0 se baseia na capacidade
de os profissionais de marketing detectarem as
ansiedades e os anseios humanos, profundamente
enraizados na criatividade, cultura, tradição e meio
ambiente.
conclusão
Conclusão
O novo milênio está sendo definido por desafios e incertezas no mundo todo,
assim como pelas enormes oportunidades geradas pela tecnologia, pelas
comunicações globais e pelo crescente impulso de desenvolver novos
negócios sadios e sensíveis em termos sociais, econômicos e ambientais.

É preciso uma quantidade substancial de conhecimentos, conceitos e

ferramentas que o empreendedor deve ter para iniciar o processo de criação
de um novo negócio, fazê-lo crescer, desenvolver e gerar um colheita bem-
sucedida.

O pensamento empreendedor que valoriza cada vez mais negócios

sustentáveis está afetando as estratégias de corporações globais. Não basta
ter uma boa ideia. Inseri-la no mercado e mantê-la só é possível quando há o
olhar atento do empreendedor, baseado em planejamentos estratégicos
sólidos e o engajamento de todo o time. Pensar e elaborar processos de
execução, definir indicadores e métricas de desempenho financeiro, definir
planejamento de marketing e testar as funcionalidades do produto são ações
que demandam dados e informações consistentes para que o empreendedor
tome decisões assertivas e, de fato, disponibilize e entregue ao mercado o
valor-agregado desejado pelo cliente.

referências
 Referências
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