{La deteccién de nacesidades bajo el enfoque de competencias laborales 3 La deteccién de necesidades bajo el enfoque competencias laborales Pag: StLa detecoién de necesidades bajo el anfoque de compstancias laborales PROCEDIMIENTOS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACION Un procedimiento es la sucesién definida de condiciones y etapas para lograr un fin determinado o el modo caracteristico de enfrentar cierta labor. Las caracteristicas de los trabajadores que estén sujetos a la Determinacién de Necesidades de Capacitacién exigen varios procedimientos y la flexibilidad de los mismos, Existe una diferencia entre los procedimientos empleados al determinar las necesidades manifiestas, y los empleados en los de tipo encubiertos. Junto con ello ia magnitud de tas necesidades (micronecesidades o macronecesidades) y ta disponibilidad de recursos técnicos y econémicos condicionan algunas variantes en los procedimientos por seguir asi como la seleccién de determinadas técnicas de investigacién. En la actualidad son pocas las empresas mexicanas que cuentan con un drea especializada de capacitacién y ain son menos faS que realizan un trabajo de DNC, En el caso de las empresas que no disponen de personal dedicado exclusivamente a la capacitacién, la atencién dedicada ala capacitacién es marginal, en estas condiciones cabe esperarse cierto descuido de la determinacién de necesidades a ello habria que agregar et cumplimiento de la ley, en lo que se refiere a la presentacién de planes y programas de adiestramiento, pero estos procedimientos se vuelven una exigencia en todo tipo de empresas. PROCEDIMIENTOS PARA LA DETERMINACION DE NECESIDADES MANIFIESTAS —n esta clasificaci6n que dan comprendidos: nuevos {ngresos, Promociones, transferencias, cambios de maquinaria, cambios de procedimiento, de politicas e incrementos de estandares. El procedimiento busca definir ta extensién de las necesidades de capacitacion: ° Numero y nombres de trabajadores afectados . Puesto(s) . Tareas 0 areas de conocimiente nuevos . Fecha en que deben estar capacitados los trabajadoresLa deteccién de necesidades bajo l enfoque de competancias laborales Las necesidades manifiestas pueden agruparse en tres categorias, segtin su extension: a) Referentes a algunos conocimientos o informaciones no relacionadas directamente con las tareas del puesto.- Cuando se requiere proporcionar ciertos conocimientos 0 informaciones nuevos al personal. Es conveniente registrar los puestos que ocupan estos y alguna de sus caracteristicas personales, para que con ello se pueda planear la accién de capacitacién que sea necesaria. En este caso no exige una capacitacién larga ni compleja. Este tipo de capacitacién estd intimamente emparentado con el sistema de informacién de la empresa. Por lo general los beneficios que se atribuyen a esta clase de capacitacién son tangibles, y se obtiene una respuesta adecuada por parte del personal, ya que es de muy corta duraci6n y se refiere a relaciones inmediatos de la empresa. b) Relacionadas solamente con algunas tareas del puesto.- Tipicamente las necesidades que involucran solamente algunas tareas del puesto se presenta cuando los trabajadores son transferidos, cuando se cambia el contenido del puesto, 0 cuando son modificados los equipos, las herramientas, etc. Esta categoria es la mas compticada de las tres en especial si se considera esta pregunta éconocen suficientemente los trabajadores las tareas, los equipos y los procedimientos anteriores de modo que la comparacién arroje automaticamente las necesidades? Si la respuesta es positiva el supuesto es correcto en caso contrario es necesario ademas de la comparacién cuantificar el nivel de conocimientos de los trabajadores, para obtener con precision las necesidades. ¢) Que implican el aprendizaje del puesto de trabajo completo.-En las situaciones en que se hace necesario que el personal aprenda prdcticamente el puesto de trabajo completo, porque es de recién ingreso 0 porque el que ocupa es muy diferente del que cubriré en corto plazo la determinacién de necesidades es relativamente sencilla. Una vez que se ha definido Ja naturateza y extensién de las necesidades de tipo manifiesto en primer termino se debe estudiar la situacién y decidir especialmente, para Jos nuevos ingresos y jas promociones, si conviene preparar internamente los recursos humanos que se requieren o si es mas factible y econdémico obtenerlos, con la preparacién que se desea, del mercado laboral. Para esos efectos conviene analizar cuidadosamente las politicas de la empresa y otra serie de factores relacionados con la Administracién de personal y con la urgencia de tas necesidades. En algunos casos es preferible reclutar y seleccionar trabajadores en vez de capacitar a los propios. Algunas de las necesidades se pueden resolver dentro de la empresa, con ventajas importantes, en tanto que para otras la ayuda exterior puede resultar mas fructifera. Pag: 53La deteccién de necesidades bajo el enfoque de competoncias laborales. Es necesario llevar un registro de los resultados obtenidos utilizando ambas alternativas. El funcionamiento de tales alternativas esta determinado por muchas variables asociadas con la situacién del las instituciones capacitadoras 0 instructores externos, y !a de la capacitacién de la empresa. PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACION DE NECESIDADES ENCUBIERTAS Las necesidades de capacitacién no previsibles son las que mayores dificultades presentan en cuanto a su determinacién ya que se encuentran inmersas dentro de innumerables variables: actitudes del personal, estilos de liderazgo, clima de la empresa, factores motivacionales, costumbres, Prejuicios y cultura de trabajadores y directivos, etc. Uno de los criterios que mas ampliamente se emplean como punto de referencia para definir las necesidades es el desempefio. Y ya se esta concediendo a los administradores gran fuerza a las contingencias que pueda manejar como ia capacitacién, al considerar factible que todos los trabajadores de un puesto alcancen permanentemente fos estandares de desempefio establecidos. Los procesos de reclutamiento y seleccién tienen un papel importante para lograr acercarse al ideal de las caracteristicas establecidas por la especificacién del puesto. . La determinacién de necesidades se vuelve mas compleja a medida que: * El desempefio del puesto esta influido en gran medida por variables ajenas al mismo, es decir, cuando existe una fuerte interdependencia respecto a otras personas. * Se asclende la escala jerarquica del puesto, con lo cual el nivel de responsabilidades, la importancia de las decisiones y la complejidad de las tareas necesariamente aumentan. La duraci6n y ei costo de la determinacién de tas necesidades encubiertas resultan completamente diferentes si se parte de la empresa como un todo y si se investiga exhaustivamente, que si se toma nada mas una situacién critica de la misma. Se sugiere diferenciar cuatro niveles de iniciacién de la determinacién de necesidades encubiertas:La deteccién de necesictades bajo et enfaque de competanciaslaborales 1. La empresa completa 2. Un area critica 3. Un puesto 4, Una situacién DNC en la empresa completa Primera etapa.-Busqueda de evidencias generales. Esta es la etapa de la determinacién en la que el especialista en capacitaci6n suele enfrentar mayores problemas ya que, la cantidad de hechos e informaciones que es posible recabar, asi como, la interpretacién de los mismos. Arthur J, Coldrick y Thomas P. Lyons sugieren Ia siguiente lista de Indicadores, ya que el interpretar un solo hecho resulta, por lo general, insuficiente para justificar que se recomiende determinada capacitacién: Politica de la empresa y objetivos Desempefio de ia empresa Clima de la firma y estilo gerenciat Desempefio gerencial Desempefio de ta supervisién Desempefio del operador Movimiento de personal Quejas de los clientes Estructura de edad Relacién entre trabajadores directos e indirectos Frecuencia de conflictos que implican relaciones industriales Utilizacién de matertal Revisién de ventas Costos directos del trabajo Dee e merece rons La lista de Indicadores puede ampliarse, sin embargo, se considera evidencias generates de problemas y sintomas en cuatro categorias: de produccién, de organizacién, de conducta de grupos de trabajo y de moral. Se presentan v: ‘ios problemas en su investigacién: 1.-Dificultad para conseguir las cifras y los hechos sefialados, ya que muchas de esas informaciones solo son manejadas por la alta gerencia y se ve con desconfianza a quien desea obtenerlas, atin cuando tenga una sana y solida razén para conocerlas.Lz dteccién de necesidades bajo ol enfogue da compatencias laborales 2,-La necesidad de poseer una adecuada preparacién administrativa y técnica para comprender con justeza los indicadores. Muchos de ellos deben interpretarse con ayuda de especialistas. Donaldson y Scannell incluyen como primera etapa de la determinacién de necesidades la exploracién de varios indicadores y a partir de ellos, la comparaci6n del rendimiento actual con los estandares existentes; en caso de que estos no existan, recomiendan establecerlos. Fase 1 Situacién idénea.- Se empieza por determinar Qué es lo que debe hacerse en la empresa. Esto debe estar precisado con anterloridad por los directivos de la misma, y en caso de que no sea asi para Ilegar a su definicién, podran tomarse en cuenta los siguientes factores: Recurso Materiales Actividades Requerimientos Indices de eficiencia Ambiente laboral fisico Medidas de seguridad SHES HS Fase 2 Situacién Real.- Proporciona el segundo pardmetro de comparacién. Se entiende que es sano para toda una empresa y para cada una de sus areas contar con objetivos claramente definidos, pero hay que preguntarse si el especialista en capacitacién esta en posibilidad de lograr que se defina, cuando no existen, para proceder de manera sistematica en esta etapa de capacitacién. En esta etapa, puede complicarse a tal punto que se corran tres riesgos: Producir un enfrentamiento con los directivos por ta profundidad y duracién det trabajo, ahogarse en un conjunto de informacién de cuestionable valor para los efectos que se desean, y comprometerse en una labor de fa que sera dificil salir con éxito, Segunda Etapa: Seleccién de 4reas criticas A partir de las evidencias generales y del andlisis que se haga de las mismas, se detectan y jerarquizan las areas criticas de la empresa. Estas pueden ser gerencias, direcciones, departamentos, secciones. El andlisis que de las evidencias generales se efecttie, deberé proponer algunas hipotesis sobre el origen de los problemas; la siguiente clasificacién puede ser suficiente:La dtosoion de nevesidades bajo al enfogus de competencias laborates « Falta de conocimiento, habilidades y actitudes del personal * Otras causas organizacionates: materia prima, fuera de especificaciones, equipo obsoleto. Comunmente, cualquier anomalia que se presente en la empresa es originada por alguna decisién humana , con lo cual se puede afirmar que lo que se ha sefialado como “otras causas organizacionales “, puede implicar necesidades de capacitacién de directivos, mandos medios, supervisores, etc. Los criterios que se emplean para seleccionar las dreas criticas son: * Grado en que se obstaculizan el logro de las metas de la empresa * Monto de las pérdidas, directas e indirectas, que ocasionan. ¢ Entorpecimiento de las labores de otras areas * Amplitud de las necesidades de capacitacién (macronecesidades) y/o importancia de las mismas Incapacidad para absorber las nuevas metas que se estan planeando. DNC en una area critica Tercera Etapa: Especificacién de evidencias en el drea critica Esta etapa es la continuacién de las dos anteriores o el inicio de la Investigacion. Hay ocasiones en que se va directamente a un drea especifica con lo cual las dos etapas anteriores no se realizan, pero en este Ultimo caso conviene recabar e! punto de vista de la gerencia respecto a las razones por las que se ha considerado critica un drea determinada. Esta etapa consiste en precisar, lo mejor que sea posible, la magnitud de la problematica del area. Cuantificar en su justa dimensién las evidencias servira, at definir con precisién las necesidades, como apoyo para demostrar que la capacitacién es necesaria y esté relacionada con problemas importantes. De esta informacién se pasa a seleccionar los puestos prioritarios del drea investigada, que seran estudiados con detalle. Los mismos criterios sefialados para seleccionar areas criticas pueden ser Utiles para seleccionar y definir los puestos prioritarios. La informacién que proporcionen los jefes de drea resulta de valor para cubrir esta etapa.La deteccién de necesidades bajo ol enfoque de compatencias laborales DNC en un puesto critico Cuarta Etapa.- Obtencidn de la descripcién del puesto o de la lista de tareas En esta etapa se inicla cuando ya se ha escogido el puesto sujeto a investigacién. La etapa consiste en recabar la descripcién del puesto o hacer un listado de tareas del mismo. Es necesario conocer el contenido del puesto para elaborar los instrumentos de investigacién que impliquen las técnicas seleccionadas. Lo ideal es determinar las tareas que desconoce el personal, para lo cual se precisa conocer tas labores del puesto. Se recomienda en caso de que la empresa no cuente con descripciones del puesto, elaborar una lista de las tareas basicas. Cuando existe descripcién del puesto, puede definirse el estandar de desempefio o las normas de actuacién. Este sera un excelente instrumento para comparar el desempefio de los trabajadores con su situacién real, lo cual ayudara a definir las necesidades de capacitacién. DNC en situaci6n critica Quinta Etapa: Seleccién de técnicas y elaboracién de instrumentos de investigacién Este es el punto de partida para investigar alguna situacién determinada, por ejemplo de seguridad industrial, de desperdicios, de relaciones interpersonales, etc, Para seleccionar las técnicas de determinacién de necesidades de capacitacién es necesario considerar varios factores: El numero de sujetos por investigar El nivel jerarquico de los mismos Las caracteristicas de los sujetos, en especial su escotaridad Los puestos que ocupan El tiempo y os recursos disponibles Los conocimientos y las habilidades del investigador Las caracteristicas de las técnicas RRS OK A partir de esta informacién se escogen dos técnicas una para investigar directamente a los trabajadores y la otra para su jefe inmediato Proporcione su punto de vista sobre las necesidades de sus subordinados. De este modo se obtienen datos por parte del personal involucrado, con lo Page $8La detec do nenesidades bajo al enfoque de competenciaslaboralos cual se recaba informacién de dos fuentes se aumenta la objetividad y se introduce un elemento participativo en la determinacién de necesidades de capacitacién. Sexta Etapa: Aplicacién de técnicas de DNC £s en esta etapa cuando se recaba la informacién sobre las necesidades de capacitacién, en los términos en que se sefialaron previamente: tareas en las que existen deficiencias originadas por la falta de conocimientos y habitidades, problemas que lo justifican y nombres y caracteristicas de los trabajadores con necesidades. Es indudable que con las técnicas se efectha el acopio de informacién, ta cual tiene que analizarse. Séptima Etapa: Anilisis de informacién La aplicacién de las técnicas de DNC arroja un cimulo de datos que es necesario revisar. La organizacién y estructura que tenga la informacion depende de las técnicas empleadas y del manejo que se haya realizado de las mismas. La parte medular del andlisis de la informacién consiste en comparar, cuando se trabajo de esta manera, los datos que proporcionaron el jefe de los sujetos investigados y ellos mismos. Cabria esperar algunas ligeras discrepancias entre dichas fuentes de informaciéa, pero si estas son serias es conveniente plantear alguna hipétesis sobre su origen y, en funcién de ello, seleccionar nuevamente otras técnicas de investigacién y aplicarlas, a efecto de esclarecer las cosas. Ademas de jas necesidades de capacitacién, existen por lo menos tres grupos de variables que pueden explicar el mal desempefio de los trabajadores y consiguientemente ser la causa de problemas: + Problemas organizacionales.- Equipo en malas condiciones, materia prima fuera de especificaciones, carencia de herramientas apropiadas, desorganizacién, etc. « Falta de aptitudes del personal.- Psicomotrices, intelectuales, de personalidad, etc. * Falta de motivacién.- Los trabajadores no quieren, no se esforzaran por realizar la tabor que se espera de ellos ya que el trabajador carece de estimulos para realizar su tarea. Pig: 59La doteocién do necasidadae bajo el enfoque de competancias aberales Octava Etapa: Elaboraclén del informe de DNC La ultima etapa de la determinacién de necesidades de capacitaclén es comin tanto en las de tipo maniflesto como a las encubiertas. El informe es importante porque: 9 Describe fa situacién, tal como fue investigada, en un lugar y tiempo determinados, fo cual es la mejor prueba del caracter sistemdtico de ta capacitacién; constituye un valioso antecedente. ° Facilita fa presentacién que de tas necesidades localizadas tenga que hacerse a los directivos de la compaiiia, asi como de los procedimientos seguidos, ° Incluye el conjunto de datos (deficiencias, evidencias, etc.) que permitiran efectuar el sequimiento de la capacitacién. ° Proporciona los antecedentes indispensables para seleccionar y/o elaborar los cursos de capacitacién que sean requeridos y para orientar con exactitud a los instructores sobre Jas fallas de los grupos con los que trabajaran. En estos términos, es indispensable un adecuado informe de DNC. Como todos los informes técnicos, este debera ser claro, preciso y tener buena organizacién. El informe es ta culminacién de una labor dificil y delicada, que podra conducir, en caso de ser aceptad , a una serie de decisiones, no sélo sobre adiestramiento y capacitacién, de alli que no deban escatimarse esfuerzos. por presentar informaciones objetivas, solidamente cimentadas. A partir de los informes se avanza a otra etapa del proceso de capacitacién, en fa que se decide de qué manera se van a enfrentar las necesidades detectadas. En caso de que se requiera elaborar cursos de adiestramlento y capacitacién, es necesario utilizar una metodologia apropiada para tales efectos.La doleccién de necosichades bajo a enfaque de competenciaslaborates TECNICAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACION Se entiende por técnica al conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, asi como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas de DNC implican los dos elementos de la definicién. Para evitar confusiones conviene distinguir las fuentes de informacién (archivos, estadisticas, reportes, etc.) y que pueden dar ciertos datos. Estas fuentes tienen como Unica finalidad en este caso, recabar las necesidades de capacitacién y para ello es imprescindible tomar una decisién respecto a que técnicas utilizar, disefiar los instrumentos que impliquen planear su administracién y aplicarlos. Las fuentes de informacién constituyen sefiales basicas respecto a las areas, los puestos y las personas que conviene investigar con mayor profundidad y en los cuales pueden 0 no encontrarse necesidades de capacitacién. Las técnicas para DNC pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente hasta un complejo disefio de investigacién. Uno de estos disefios lo constituyen fos centros de evaluacién destinados a determinar necesidades de capacitacién y desarroflo de directivos. “Un centro de evaluacién esta integrado por un sistema de simulaciones de problemas y situaciones reales, relacionados con el trabajo. £1 participante debe enfrentar esas situaciones bajo la mirada cuidadosa de observadores especialmente entrenados (evaluadores), estos asesores registran la conducta que observan, la clasifican y evaldan de acuerdo con las diferentes dimensiones identificadas por las empresas como criticas para el éxito, en las posiciones consideradas Los criterios esenciales que califican a una técnica para DNC estan en relacién directa con la exactitud con que permiten precisar las necesidades de capacitacién; asi, se hablaria esencialmente de objetividad y fiabilidad. El numero de técnicas que han sido reportadas por estudiosos de la materia es muy amplio e incluye diversas posibilidades, de las que se puede elegir segiin los recursos con que se cuente. Paige 62La deteccién de nacasidaces bajo ol enfogue de competencias laboralos ENTREVISTA Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el Propésito de obtener informacién de un sujeto (entrevistado), en relacién con un aspecto especifico. Seguin la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador existen tres tipos de entrevista: a) Dirigida.- El entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de respuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es comin que el entrevistador registre las respuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones. b) Semidirigida.- Incluye preguntas de cardcter més general que las. usadas en el tipo dirigida, con Io cual se espera recabar mas informacién y obtener mayor informacién del entrevistado. c) Abierta.- En la entrevista abierta se plantean sélo algunos aspectos a cerca de los cuales ef sujeto puede dar amplia informacién, de modo que este habla la mayor parte de la sesién, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observacién o a plantear otro aspecto. Entre sus ventajas se encuentra el dar la oportunidad de crear un adecuado clima de comunicacién y trabajo, al enfrentar una situacién cara a cara en la que el entrevistado puede presentar libremente sus dudas e inquietudes. También permite vencer algunas resistencias de los sujetos al enfrentarlos un contacto directo, personal, en el que ellos juegan et papel mas importante. Proporciona la posibilidad de replantear las preguntas y de reorientar el enfoque completo de la entrevista, si se juzga conveniente. Una de sus desventajas es la antieconémica para investigar a un grupo numeroso de sujetos. Proporciona en muchos casos opiniones en vez de informaciones objetivas. Exige de! investigador un repertorio de habilidades especializadas, que solo se adquieren mediante una adecuada capacitacién y practica. OBSERVACION Un investigador realiza un examen atento de determinado hecho, situacién 9 comportamiento, en el que este implicado varios sujetos.La dteceion de necesidades bajo el enfoque de compatancia taborales Los tipos de observacién son los siguientes: a) SistemAtica.- Se define con precisién el hecho a observar, el jugar, la hora y se elabora una guia. b) Casual.- Se efectiia esporadicamente, pero se tiene plena conciencia de lo que se observa. Sus ventajas: « Permite registrar hechos reales, no opiniones, como muchas de las técnicas descritas. « Es la Unica que permite posible el acopio de situaciones que no se pueden reproducir. Sus desventajas: « La mera presencia del investigador puede introducir una variable importante para que los sujetos observados dejen de exhibir una conducta naturat. * Exige mucho tiempo y habilidades de observacién bien desarrotladas * Proporciona en muchos casos, indicios de necesidades de capacitacién que ameritan una investigacién con otra técnica. CUESTIONARIO Un sujeto o un grupo responden de manera personal varias preguntas Pplanteadas por escrito, ya sea que se describan sus respuestas en una o en varias lineas, 0 marquen algun signo convencional. Tipos de cuestionarios: De preguntas abiertas.- Estdén estructuradas a base de interrogaciones que exigen respuestas amplias de los sujetos. Las respuestas, cuando se plantea el mismo cuestionario a diferentes personas, adoptan formas variadas y a veces marginales a la pregunta. El andtisis de las preguntas resulta, por la raz6n anterior complicado. De preguntas cerradas.- Estén formulados en contraposicién a los anteriores, con interrogaciones de respuestas breves, 0 que ameriten la seleccién de una o varias posibilidades. Estas preguntas se prestan a un Pag: 63La deteccion de nevesidades bajo el enfoque de compatencias laboralas rapido anélisis, aunque por su tipo de planteamiento se restringen las cuestiones que pueden formularse. Ventajas: * Es econémico, dado que puede aplicarse en una misma sesién a muchos sujetos. * Su administracién es sumamente sencilla * Pueden confeccionarse cuestionarios para explorar las necesidades de puestos completos, de partes de los mismos o de dreas de conocimientos comunes o varios puestos o a toda la empresa. Desventajas: * No presenta una situacién precisamente motivante para los investigados, independientemente de la introduccién que se plantee * No puede usarse con sujetos que tienen problemas de lectura y escritura + Existen posibilidades de que sean falseadas las respuestas, no sélo inconscientemente sino hasta de modo deliberado, ENCUESTA Un investigador recaba en un formulario las respuestas que le proporcionan un sujeto, en torno a algunas cuestiones que le va planteando de forma organizada. La clasificacién de las encuestas se ha basado mas que en sus caracteristicas, en el campo que explora: demogrdficas; ocupacionales, de consumo, educativas, de actitudes hacia la religién, sexo, politica, etc. Sus ventaj * Permite establecer contacto directo entre e! investigador y el encuestado, con Io cual se vencen algunas resistencias. + Hace posible el registro de todas 1as respuestas. « En caso de que el encuestado no entienda las preguntas, estas pueden replantearse; también se puede proporcionar mayor informacién si es necesario. Sus desventaja: * Exige casi el mismo tiempo requerido para una entrevista y no posee su flexibilidad.La deteccion de necasidades belo of enfoque de competencias laborales * Ei disefio de la encuesta y su aplicacién hacen indispensables conocimientos y habilidades especializados. * No es recomendable utilizarla para investigar a unos cuantos sujetos, dado el tiempo que se necesita para elaborarla. LISTA DE VERIFICACION Uno 0 varios sujetos dan su opinién por escrito sobre algun asunto, anotando simplemente una marca o un ntimero en los lugares que se tes indica. Tipos de lista de verificacién: * Simples.- Solo se solicita del sujeto registrar marcas, comdnmente ‘, « De ordenamiento.- Se requiere que el sujeto jerarquice las cuestiones, anotando nuimeros consecutivos. Entre sus ventajas estén la Rapidez y facilidad de aplicacién, el anélisis de Jos resultados de la lista de verificacién también es sencillo, la posibilidad de aplicarse a un grupo numeroso de sujetos. Estas listas pueden elaborarse para investigar un area de conocimiento comun a toda fa empresa, para parte de un puesto o para el total de las tareas del mismo. Entre sus desventajas tenemos que el instrumento no puede modificarse; alo sumo es posible explicar las cuestiones que no se entiendan. No plantea una situacién muy motivadora, aunque se explique bien el Ppropésito de la técnica. Dado que no implica un andlisis concienzudo de las cuestiones, ya que sdlo tequiere poner algunas marcas, se puede prestar a contestarlo con ligereza y, aun mas, a deformar intencionalmente la respuesta. TECNICA DE LA TARJETA Los sujetos investigados, a quienes se proporciona una serie de tarjetas en las que se anotan las tareas del puesto o areas de conocimiento, separan las tarjetas en que creen tener necesidades de capacitacién y anotan al reverso las razones que justifican su punto de vista. Si se juzga pertinente se puede pedir a tos investigadores que ordenen las tarjetas segin sus prioridades.{La dateceién de necesidades bajo el enfoque de competoncias laborales. Los tipos de tarjetas son: * Referidas a 4reas de conocimiento comunes a toda la empresa o a varios puestos. « Relativas a las tareas de ta técnica. Ventajas * Es una técnica que, gracias a sus caracteris novedosa para los sujetos * Su aplicacién es sencilla y rapida * Los resultados obtenidos se tabulan facilmente * La elaboracién de los materiales no exige conocimientos especiates jicas, resulta atractiva y Desventajas No puede usarse con sujetos con problemas de fectura y escritura * Aunque las instrucciones sean aparentemente sencillas, se les dificulta a algunos sujetos, en especial cuando deben ordenarlas por prioridad. * Los sujetos pueden proporcionar consciente o inconscientemente respuestas falsas. PERIODO DE ACTUACION El desempefio de uno 0 varios sujetos es sometido a estudio y observacién, en situaciones reales de trabajo, durante un periodo determinado, que puede ser de meses, con el propésito de conocer lo més fielmente posible sus necesidades de capacitacion. Respecto del material requerido, se emplean formularios de registros, y el tipo de aplicacién es colectivo, aunque puede emplearse también individualmente. Sus ventajas: * Permite observar la actuacién del personal en una _ situacién relativamente controlada y dentro de un lapso especifico. Sus desventajas: * Introduce condiciones artificiales, dado que los sujetos saben que estan siendo evaluados.La dateceién de necesidades bajo of enfoque da competencias laborales * Implica mucho tiempo y requiere la elaboracién de instrumentos de acopio de datos. * No proporciona directamente jas necesidades de capacitacién; se centra mas bien en el desempefio. INVENTARIO DE HABILIDADES El supervisor 0 jefe de drea emite su opinién respecto a las necesidades de capacitaclon de su personal, las cuales se registran en un cuadro de doble entrada. Ventajas * Ofrece datos comparativos respecto a las necesidades de capacitacién de todos los subordinados de un jefe determinado. * La elaboracién del material es sencillo. El manejo de la técnica no exige de habilidades especializadas. « Puede proporcionar informaciones vatiosas respecto de la justificacién de las necesidades y de las caracteristicas del personal, en una sola ocasién. Desventajas * El valor de la técnica disminuye en la medida en que el jefe desconoce el desempefio y los problemas particulares de cada uno de sus subordinados. * Los resultados de la técnica se ven afectados por las preferencias y rechazos de los supervisores respecto de su personal. PRUEBAS DE DESEMPENO Un sujeto o grupo de ellos se somete a exdmenes teéricos y practicos con el propésito de conocer en que medida posee los conocimientos, las habilidades y las actitudes exigidas para desempefiar a satisfaccién su puesto de trabajo o una parte del mismo. Tipos de pruebas de desempefio: * Teéricas o de conocimientos. © Practicas u operativas. © De actitudes.La deleceién de necesidades bajo ol enfaque de compstencias laborales Entre sus ventajas tenemos que es quiza la mejor técnica para determinar tos conocimientos, habilidades y actitudes del personal de puestos de niveles obrero, empleado y técnico. Excluye en buena medida la deformacién y el ocultamiento de las Necesidades que pueda hacer el sujeto, ya que debe someterse a una situacién objetiva en la que demuestra los conocimientos, habilidades y actitudes que exige su puesto. Entre sus desventajas se encuentra en que 1a elaboracién de las pruebas tequiere de personal especializado, ademas de implicar bastante mas tiempo que el exigido por otras técnicas. Es dificil confeccionar pruebas que evaltien cabal y objetivamente algunos puestos de trabajo. Recuérdese que estos instrumentos de evaluacién deben ser validos, confiables y efectivos. El tiempo y materiales que exige su apticacién pueden ser considerados para algunos puestos. REUNION ES DE GRUPO TIPO CORRILLOS Un conjunto de personas dirigidas por el investigador, a veces divididas en subgrupos, se retnen para analizar una cuestién o emitir su opinién respecto de aigtin asunto. Tinos: * Reuniones de grupo: El conjunto de sujetos estudia y discute una cuestion, apegandose a una agenda. * Corrillos: El grupo se divide en corrillos (subgrupos de 5 a 8 personas), cada uno de los cuales analiza por separado una cuestién, para finalmente abordar en una plenaria las conclusiones generales. Los documentos de trabajo son: cuestionario y tarjeta de corrillos. Ventajas: * Permite obtener en poco tiempo mucha informacién * Proporciona un clima propicio que reduce las reticencias de los participantes * Compromete al grupo, mucho mas que otras técnicas, con las decisiones que se toman.La detacolon de nacesidades bajo ol enfoque de competencias labocales Desventajas: ¢ Es dificil precisar las necesidades individuales de capacitacién, en especial cuando se trabaja para determinar las referentes a los subordinados. « Arroja, en ocasiones, informaciones emocionales mas que objetivas y Propuestas poco fundamentadas, « Puede involucrar asuntos y problemas de naturaleza diferente de la deseada y que el investigador a veces no puede manejar. COMITES Un grupo de sujetos se retine periédicamente para abordar un asunto (necesidades de capacitacién), formular proposiciones especificas en torno al mismo y vigilar su adecuada implementacién. Tipos de comités En la actualidad, y segtin las reformas a la Ley Federal de Trabajo, se han consagrado las comisiones mixtas de capacitacién y adiestramiento, integradas por igual numero de representantes de los trabajadores y de la empresa. En estas condiciones, se puede hablar de comisiones mixtas establecidas legalmente y permanentes, y comités o subcomisiones adicionales a aquellas, no necesariamente bipartitas y de temporalidad definida. El especialista en capacitacién puede formar parte de los comités 0 en su defecto participar en sus sesiones. ‘Sus ventajas: « Permite agrupar opiniones, hechos y puntos de vista que pueden facilitar el proceso de DNC. * €stablece un clima propicio para ventilar libremente las cuestiones planteadas. * Incluye, en el caso de la Comisién Mixta de Capacitacién y Adiestramiento, ef enfoque de los trabajadores y el de la empresa. Sus desventajas: * Los miembros de tos comités generalmente no disponen de tiempo para asistir a las sesiones. * Muchos de ellos no estén comprometidos con los propésitos del comité. « La mayoria de los miembros no posee conocimientos especializados en materia de capacitacién, ni de DNC.La detecoién de necesidades bajo ol enfoque de compatencias laboralas: « Se sugiere auxiliarse, siempre que sea posible, del drea de capacitacién de fa empresa o de un asesor TORMENTA DE IDEAS Un grupo de personas, organizadas por el investigador, emite libre y creativamente sus puntos de vista sobre algun asunto o pregunta especifica, para generar un conjunto de formulaciones que en una segunda parte de la reunién se analizan con todo cuidado. Ventajas * Proporciona informacién abundante respecto a evidencias de problemas y posibitidades de resolver las necesidades. + Facilita la libre participacién de todos los sujetos. + Compromete emocionaimente al grupo con las propuestas formuladas. Desventajas * No arroja especificamente necesidades individuales de capacitacién. * En muchos casos las informaciones que genera son meras opiniones y deseos, mas que datos objetivos. * Requiere de habilidades especializadas para su manejo, ya que, de no poseerlas, el investigador puede crear una situacién problematica que escape de su control. SIMULACION Un sujeto, 0 un grupo de eltos, son sometidos a una situacién que, aunque ficticla, psicolégicamente se acepta como real, con el propésito de observar sus reacciones y el manejo que se hace de la misma. En el caso de la DNC, ta simulacién persigue conocer el desempefio del personal en dreas especificas. Los tipos de simulacién mas comunes son: dramatizacién, estudio de casos, ejercicio en charola de entrada, simulacién programada, juego de negocios. Sus ventajas: » Permite apreciar algunas conductas complejas en condiciones mas o menos realistas, lo cual es dificil de lograr, inclusive con pruebas de desempefio. rr Pig: 70La deteccién de necesidades bajo ol enfoque de competancias laborates: Facilita que tos destinatarios adquieran una conciencia més clara y vivida de sus propias necesidades de capacitacién. Sus desventajas: + La elaboracién de los materiales requiere del concurso de especialistas. + En fa dramatizaci6n son indispensables uno o varios agentes auxiliares para representar los papeles complementarios a! que se desea apreciar, * Algunas de las modalidades implican bastante tiempo y equipo costoso (juego de negocios) EVALUACION DE MERITOS El supervisor o jefe de area registra un formato, elaborado para tat efecto, su punto de vista sobre el desempefio de su personal durante un lapso de tiempo determinado (seis meses 0 un afio) y formula recomendaciones para su Mejoramiento y/o propuestas de motivacién. Ventajas: © Proporciona una visién general del desempefio del personal. « Sefiala sus aspectos fuertes y débiles, y puede incluir algunos sefialamientos sobre las causas de estas. Desventajas: * No proporciona directamente las tareas del puesto en las que existe necesidades de capacitacién, a no ser que se incluya una segunda parte especifica para evaluar el desempefio en cada una de las tareas. « Se realiza, por lo comtin anualmente con lo cual la informacién que incluye no siempre esta actualizada. » En caso de que no sea una practica evaluar el desempleo del personal la DNC dificilmente justifica su implantacién, ademas de que tal venzo sea la mejor técnica para los recursos y caracteristicas de la empresa. PLANEACION DE CARRERA Uno o varios sujetos, auxiliados por el especialista en capacitacién, plantean estrategias especificas de capacitacién, educacién y desarrollo, Pag: 71Lia detccién de navosidads jo ol enfoque da compotencias aboralas con miras a alcanzar dentro de un tiempo determinado cierta posicién o puesto dentro de su campo ocupacional o fuera de el. Ventajas: * Representa un serio compromiso de los sujetos con metas educativas y de capacitacién que ellos mismos definieron. * Muchas de esas metas engloban necesidades de capacitacién actuales y futuras Desventajas: * Tienen poco valor para personas sin motivacién y que no desean comprometerse en esfuerzos a largo plazo, ni cambiar habitos muy arraigados. « No sefiala con claridad las tareas en que se requiere capacitaci6n, ni las causas que lo justifiquen, dado que su enfoque se centra en lo Prospectivo, * Pueden incluir aspectos que el sujeto desea aprender, pero de escaso valor para la problematica del puesto.Et proceso de evaluacién por compatencias laborales 6 El proceso de evaluaci6n por competencias laborales Pag: 73_E proceso de evaluactén por eompetonoiaa faboraios PROCESO DE EVALUACION INTRODUCCION El proceso de evaluacién al cual usted dard inicio, consta de evaluar la funcién productiva denominada “Consuitoria General", y de la cual usted deberé demostrar sus habilidades, conocimientos y destrezas, a través de evidencias de desempefio, producto y conocimiento, que se irén solicitande por medio de casos prdcticos (Reales 0 hipotéticos) y cuestionarios. Las evidencias por desemperio: Son los comportamientos y acciones que se requieren por los ciiterios de desempeito y estén determinados por los campos de eplicacién. Estas evidencias se evaluarén a través de una gula de observacién que le permitira al evaluador, mirar las actividades que usted desempefia. Las evidencias por producto: Son aquellos documentos o productos que se derivan de ta realizecin de un servicio de consultoria, tales como son los informes, esquemas, fiujogramas, planes, gréficas, diegnésticos, etc, Estas evidencias se evaluaran a través de la Presentacién fisica de las mismas, deberén de cubrir los esténdares minimos de calidad que sefialan los criterias de desempefio y esto se realize por medio de una fevisién de los productos, objetos o documentos que usted presente. La evidencias de conocimientos: Son los elementos tedricos, principios, técnicas y metodologias con que cuenta usted para el Desempefio de su funcién como consultor, este tipo de evidencias se evallian a través de la resolucién de problemas hipotéticas, estudios de caso, ‘entrevistas © cuestionarios escritos. Pata una mejor comprensién de su proceso de evaluacién, a continuacién se describen tos tipos de evidencias que se fe solicitarén para cada una de las Unidades que conforman la Calificacién de “Gonsultorla General”, Unidad 3, Diagnosticar la situacién actual de una organizacion Para la evaluacién de esta unidad, usted deberd de presenter el caso prictico No, 4 (Real hipotético) por cada una de las evidencias solicitades. Evidencla de conocimiento. Asimismo, se te aplicaré el guestionario de conocimientos No. 3, que corresponde a dicha unidad. EAS Pég: 74Et procseo de avaluacion por compatancias laborales Unidad 4. Determinar sistemas de ayuda para una organizacién. Evidencia por desompefio. En este rubro ef evaluador solicitaré presente una propuesta a un consultante ficticio (ejemplo evaluador), donde le mencione ta propuesta de solucién que ineluya: 8) Explicacién y descripcién de la propuesta. b) — Ventajas y desventajas. 6) Los responsables y coordinacién. d) —_ Etapas e implicaciones de la implantacién. e) Los recursos a emplear. Asimismo, debera actarar las dudas del consultante y cerciorarse que tas preguntas hayan sido comprendidas por este. Negociar sobre las modificaciones sugeridas por el consultante, asegurandose su comprensién por ambos. Evidencia de producto. Para la evaluacién de esta unidad, usted deberd presentar ol gaso practi¢o No. 4 {Real 9 hipotético) con cada una de las evidencias solicitadas. Evidencia de conacimiento: Asimismo, se le aplicara el cuestionario de conocimientos No. 4, que corresponde a dicha unidad. Unidad 1 Dacumentar el proceso de Implantacién de un sistema de ayuda en una organizacion Evidencia de producto Para la evaluaci6n de esta unidad usted deberd presenter e! caso practico No. 1 (Beal o hipotética) con cada de las evidencias solicitadas. Evidencia de conacimiento. Asimismo, se le aplicara el cuestionario de conocimipntos No. 1, que corresponde a dicha unidad. Pig: 75proceso de evaluacién por competenclas Iaborsion Unidad 2. Cerrar proyectos de consultoria Evidencla de producto Para ta evaluacién de esta unidad usted deberd presentar el caso _practico No.2 con cada de fas evidencias solicitadas. Evidencia de conocimiento. Asimismo, se le aplicaré el guestionarie. de conocimientos No. 2 que corresponde a dicha unidad. instructivo para la entrega de evidencias: 1. _ Entregar una carpeta de argollas de 3 pulgadas, con insercién de portada y costila, en la cual deberén ir integradas las evidencias solicitadas por su evaluador. 2. Elaborar e integrar en la carpeta una portada que indique: e ‘Nombre del candidato e Nombre del proyecto © Nombre de la empresa consultante ° Fecha 0 periodo de elaboracién © — Ensucaso, logotipo de fa empresa que usted representa e Ei logotipo del Centro de Evaluacién o Evaluador Independiente, solicitelo a ‘su evaluador. e El logotipo del Organismo Certificador, solicitelo a su evaluador. . El logotipo det CONOCER, solicitelo a su evaluador. 3. Gada caso practico (Real o hipotético) que le entregue al evaluador, debera de acompafiarse de las evidencias solicitadas. Es importante mencionar que las evidencias deberaén aparecer en la misma secuencia con que se van solicitande en el caso practic. 4 Los casos prdcticos con sus evidencias correspondientes, deberaén ser presentadas con separadores de color (un juego de 12), ocupard 4 para los casos practicos y los dems los deberd entregar a su evaluador para que él comptemente Su portafolio, para la emisién de su juicio. er Pig: 75£2 proceso de evaluacién por competoncias laboralas Todas las hojas relativas a los casos practicos, deberan llevar 1a RUBRICA o FIRMA en el extremo inferior izquierdo:Lacertticacién por competencias laborales / La certificacion por competencias laboralesLa certficacion por competancias laborales LINEAMIENTOS PARA LA INTEGRACION DE PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS De acuerdo con e! procedimiento para la integracién del Portafolio de Evidencias, el evaluador debe asesorar al candidato para que ésta se lleve a cabo. Por lo tanto deben quedar expresamente sefialados en el plan, los términos de la responsabilidad de ambos en la integracién del portafolio. El evaluador es el responsable de comprobar la autenticidad de la evidencia histérica presentada por el candidato, Informacién basica en el Plan de Evaluacion a) Datos de identificacién del candidato, centro de evaluacién y evaluador. b) Fecha de acuerdo del pian de evaluacién. ©) Fecha de la evaluacion d) Lugar donde fue realizada la evaluacién e) Nombre y firma del evaluador. f) Nombre y firma del candidato. ‘Sugerencias para integrar los portafolios de evidencias. Es recomendable aplicar un diagnéstico al candidato que se presente a solicitar la evaluacién, con el fin de detectar las carencias del candidate con respecto a la norma y facilitar el seguimiento individual de cada candidato con respecto al programa de evaluacién. Esto facilita la integracién del portafolio. integracién del portafolio de evidencias se debe procurar: a) Integrar el formato ficha de identificacién para incluir el nombre del candidato, funcién que desemperia, tipo de candidato (empleado, desempleado), nombre de la empresa 0 institucién donde labora en su caso, nombre y clave del Organismo Certificador, nombre y clave de! Centro de Evaluacién, nombre del Evaluador. b) Se recomienda diferenciar las evidencias por desempefio, de producto y de conocimiento, y con base a ellos redactar |a actividad a desarroliar (qué), Forma de desarrollo (cémo}, Técnicas e instrumentos de avaluacién (con qué). ©) Se recomienda integrar en los instrumentos de evaluacién los Campos de Aplicacién sefialados en la norma, de forma que las evidencias correspondan con aquellos.La certficacion por compatancias laborales El Portafolio de Evidencias debe incluir: a) Ficha de identificacién det candidato. b} Una breve descripcién del contenido del portafolio con un resumen del proceso de evaluacién y un indice de las evidencias recopiladas. ¢) Plan de evaluacién. 4d) Registros de evidencias por desempefio, producto y conocimiento. e) Registro de evidencias adicionales histéricas f) Formatos de contrastacién de evidencias. g) Cédula de evaluacién. h) Formato de la Emisién de Juicio. i) Reporte de la orientacién al candidato. j) Reporte de verificaci6n intema. k) Comprobante de domicilio. 1) Copia fotostatica del acta de nacimiento. m) Fotografia reciente tamafo infantil tomada de frente en color. n) Si se cuenta con la CURP, incluirlo, de lo contrario, afiadir una nota para su tramitacién. La documentacién que fundamenta el Plan de Evaluacién son los formatos de andlisis y seleccién de técnicas ¢ instrumentos de evaluacién. Para la estructuracion del Plan de Evaluacién se debe tomar en cuenta si en el diagnéstico aplicado por el centro de evaluacién y/o plantel educativo, el candidato cuenta con: a} Documentacién que avale alguna de las evidencias establecidas en la unidad a evaluar. (Por ejemplo bitécoras de mantenimiento y/o preparacién de tractor @ implementes). b) Espacio propio {laboral) en el cual se pueda enriquecer la recopilacién de evidencias. (Sobre todo en el caso de que el plantel no cuente con suficiente infraestructura para él levantamiento de evidencias). Aseguramiento de la Calidad Para cubrir !a parte de! aseguramiento de a calidad es indispensable realizar la verificacién interna sobre el proceso de evaluacién e integrar en el portafolio de evidencias el reporte del verificador interno. El portafolio de evidencias que se hace llegar al Organismo Certificador debe ser el original; es decir, se debe evitar incluir copias (excepto acta de nacimiento, la cual debe ser copia certificada).La cattfieacion por competenciac taboralas Requisitos para tramitar el certificado de Competencia Laboral para los candidatos que resulten ser competentes. a) Copia certificada de acta de nacimiento (legible). b) Fotografia tamario infantil de frente, a color y reciente. ©) Comprobante de domicilio. d) La CURP.‘Apoyos dela Secretaria de Eoonomia RED DE APOYOS Y SERVICIOS EMPRESARIALES: DE LA SECRETAR{A DE ECONOMIA Todos Ios sistemas que aqui se presentan pueden ser consultados dentro de la pagina para tas PYMES de la Secretaria de Economia www.contactopyme.gob.mx o puede pedir mayor informacién al Centro de Asesoria Empresarial Primer Contacto al Tel. 01 800 410 200 (Lada sin costo) Apoyos de informacién Centro de Asesoria Empresarial Primer Contacto: Centro de atencién personalizada para empresarios y usuarios en general, por este medio es posible conocer informacién sobre tramites gubernamentales para Iniciar un negocio, programas de apoyo empresarial, oportunidades de negocios, orientacién en comercio exterior. Atencién via telefénica 01 800 410 200 con cobertura para todo el pais. Guias Empresariales: Para establecer un negocio o mejorar el desempefio de los ya existentes, puede consultar las Guias Empresariales en internet que contienen informacién en materia de planeacién, organizacién, operacién y control de una empresa. Pagina en internet: www.guiasempresariales.gob.mx Tendencias de Mercado: Si requiere de apoyo en la realizacién de estudios de mercados, en la toma de decisiones para la planeacién del negocio e informacién tedrica sobre Investigacién de mercados consulte el sistema de tendencias de mercado que le ofrece ejemplos y aplicaciones practicas de los conceptos de mercado. Tecnologias de Produccién: Informacién sobre: maquinaria, equipo auxiliar, tendencias tecnolégicas y proveedores en 100 diferentes giros especificos de 12 sectores industriales. Mayor informacién: Tel. 52.29.61.00 exts. 4522, Fax: 52.29.65.04, e-mail: sistec@economia.gob.mx Promocién de la Catidad: Portal con informacién en materia de calidad sobre capacitacién, consultores, apoyos, sistemas de aseguramiento, casos de éxito, terminologia, asi como amplia informacién de la operacién y facilidades que otorga el programa de calidad-compite. Mayor informaclén: Este sistema se puede consultar a través de la pagina en internet dei Contacto PYME www.contactopyme.gob.mxApoyos do ia Secretaria da Economia Apoyos de asesoria Autodiagnéstico: Si requiere evaluar ta productividad de los procedimientos internos de su empresa, e! autodiagnéstico le permitira evaluar los temas de capacitacion, productos, costos, finanzas, precios, administracién, competencia, compras, mercado, calidad, personal, energia, mercadeo, medio ambiente y tecnologia. Este sistema se puede consultar a través de la pagina en internet del Contacto PYME www.contactopyme.gob.mx Mayor informacién: TEL: 52.29.61.00 exts. 4541, Fax: 52.29.65.04, e-mail: bench@economia.gob.mx Benchmarking: Para realizar una evaluacién automatica y gratuita y obtener una comparacién de indicadores de competitividad de su empresa con respecto a Jas mejores practicas de manufactura nacional, regional e internacional, puede consultar el Benchmarking. Mayor informacién del programa: Tel. 52.29.61.00 exts. 4541, Fax: 52.29,65.04, e-mail: bench@economia.gob.mx COMPITE: Consultoria de reingenieria de procesos de produccién para industrias manufactureras, impartido por consultores calificados en todo el pais. Se obtienen resultados ponderables en productividad, mejora en la velocidad de produccién, abatimiento de inventarios y espacio Util. Mayor informacién en: LADA sin Costo 01 800 216, e-mail: talleres@compite.org.mx, pagina: www.compite.org.mx Sistema de Informacién Sobre Servicios Tecnolégicos SISTEC: Sistema en internet que permite a la empresa industrial conocer informacion veraz, gil y oportuna de los servicios de apoyo tecnolégico e Investigacion con que cuentan los centros e institutos tecnolégicos y empresas de consultoria especializada. Este sistema se puede consultar a través de la pagina en internet del Contacto PYME www.contactopyme.gob.mx Apoyos de Capacitacién Soluciones de aprendizaje y conocimiento: Sistema en Internet que permite a la comunidad empresarial obtener informacién veraz, gil y oportuna de los cursos de capacitacién a nivel ejecutivo impartidos en todo el pais, asi como de las empresas capacitadoras especializadas. Este sistema se puede consultar a través de la pagina en internet del Contacto PYME www.contactopyme.gob.mx 0 a través de su pagina directa www.sac-capacitacion.com.mx‘Apoyos de la Secretaria de Economia Capacitacién y asesoria a PYMES detallista (PROMODE) Conjunto de instrumentos para apoyar y promover la competitividad de los comercios detallistas mediante el impulso a la capacitaci6n y remodelacién de los establecimientos. Asimismo, apoya a las personas interesadas en iniciar la operacién de un negocio, elevando el éxito de las nuevas empresas. Mayor informacién: Tel. 52.29.61.00 exts. 4568 y 4555, Fax: 52.29.65.04, e-mail: esilva@economia.gob.mx Eventos Foro Tecnolégico: Exposicién de centros e institutos de investigacién aplicada y desarrollo de tecnotogia y organismos de apoyo, que muestran sus servicios en materia tecnolégica, permitiendo que el empresario manifieste su problematica tecnolégica directamente a técnicos, investigadores y cientificos participantes, a fin de que lo apoyen en su solucién. Mayor informacién: Tel. 52.29.61.00 exts. 4522, Fax: 52.29.65.04, e-mail: sistec@economia.gob.mx Congreso de Cafidad: Evento anual para difundir entre las PYME y la comunidad empresarial, los avances que en materia de calidad, se dan en el mundo a través de ponencias de reconocidos expositores nacionates e internacionales. Mayor informacién: Tel. 53.22.07.38 e-mail: calidad@compite.org.mx, www.compite.org.mxGlosario de términos GLOSARIO DE TERMINOS. Acreditacién de Centro de Evaluacién Acreditaci6n de un Organismo Certificador Administracién Anilisis Funcional Aptitud Area de Competencia Laboral Proceso por medio del cual una persona fisica 0 una ‘organizacién publica o privada es autorizada por un Organismo Certificador para realizar, a su nombre y por designacién, las actividades de evaluacion de competencia laboral de conformidad con las Normas Técnicas de Competencia Laborai establecidas y se le indica que ha obtenido la adecuada confianza por considerarse competente para desempefiar dichas actividades. Proceso por medio del cual un organismo de tercera parte es autorizado por el Consejo de Normalizacion y Certificacion de Competencia Laboral para realizar actos de evaluacién y cartificacién de competencia laboral, de acuerdo con las Reglas Generales de los Sistemas Normalizado y de Certificacién de Competencia Laboral y se le indica que ha obtenido la adecuada confianza por considerarse competente para desempefiar dichas actividades. Es la integracién de los recursos humanos, técnicos, financieros y materiales hacia los objetivos comunes en las organizaciones. Es una actividad con un principio y un fin, llevada a cabo para poder obtener de un proyecto, las metas establecidas dentro de los abjetivos de costo, programa y calidad fijados de antemano. Es el método que destaca las relaciones entre las funciones y actividades que constituyen una funcién productiva. Consiste en aplicar un enfoque que va de lo general a lo particular para identificar las relaciones que s@ van generando entre el propdsito principal y las funciones que se derivan de éste. Caracteristica biolégica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o fisico. Sector de actividad productiva delimitado por un mismo género o naturaleza de trabajo, es decir, por el conjunto de funciones productivas con objetivos y propésitos coneatenados y andlogos para la produccién de bienes o servicios de similar especie.Area Ocupacional Autoridad Candidate o Solicitante ala Certificacién de Competencia Laboral Calidad Capacitacion Centros de Evatuacién Cliente Clima organizacional Competencia Laboral Glosario de términos Agrupacién de funciones laborales relacionadas. Et érea ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de desglose de una subarea de competencia. Es el poder o derecho de mandar en una empresa, dar ordenes y hacer que se cumplan. Persona que solicita de un Organismo Certificador acreditado, un cartificado de competencia ‘aboral de conformidad con una Norma Técnica de Competencia Laborat establecida, para io cual esti dispuesta a demostrar, mediante un proceso de evaluacién, que es competente para el desempefio de la funcién laboral que describe dicha Norma. Eficacia con que un producto cumple las expectativas del comprador. Actividad del proceso de ensefianza-aprendizaje que tiene por objeto fundamental ayudar al personal de una organizacién a adquirir y aplicar los conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes. Instituciones y personas fisicas que estén interesadas y que se dediquen a la formacién de recursos humanos para y en él trabajo, que cuenten con capacidad técnica Y que garanticen actuar con calidad para realizar actividades de evaluacién de conformidad con las NTCL de interés. Es aquelia persona fisica 0 moral que adquiere algin producto y/o servicio. Una serie de caracteristicas de! medio ambiente interno de Ia organizacién, tal y como lo perciben los miembros de esta: 1) Describe la organizacién, 2) La distingue de las demas, 3) Es relativamente rasistente al tiempo, y 4) Influye y dirige a los seres humanos dentro de la misma. Es la capacidad de una persona para desempefiar una misma funcién productiva en diferentes contextos de trabajo con base en los resultados de calidad esperados por el sector productivo. Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados al desemperio de una funcién productiva a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productive. Pag: 88Competente Comunicacion CONOCER Criterios de desempefio Creatividad Cultura organizacional Desempefio taboral Diagnéstico Glosario de tenes Persona que posee un repertorio de habilidades, conocimientos y destrezas, y la capacidad para aplicarlos en una variedad de contextos y organizaciones taborales. Es el proceso mediante el cual, una persona a través de simbolos verbales y no verbales, envia un mensaje por cualquier canal a un receptor en un esfuerzo por compartir una idea, actitud 0 cualquier otra clase de observacién, Consejo de Normalizacién y Certificacién de Competencia Laboral Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se refiere al conjunto de atributos que deberan presentar tanto los resultados cobtenidos, como el desempefio mismo de un elemento de competencia, es decir, el cémo y el qué se espera del desempefio. Los criterios de desempefio se asocian a los elementos de competencia. Es una actividad que nos permite poner en marcha nuestra imaginacién para contar con diferentes opciones para resolver problemas o situaciones. Modo de vida, sistema de creencias y valores y forma aceptada de interaccién y de relaciones tipicas en una organizacién. Conjunto de competencias que permite a las personas en una determinada situacién, aplicar la capacidad de interactuar con otros, aportar su creatividad y aprender de manera continua evolucionanda y respondiendo conjuntamente en los diversos contextos donde estan insertos. Cumplir cen lo que se debe hacer. Es el acto 0 arte de conocer la naturaleza de una enfermedad, a través de la observacién de los sintomas y él andlisis e identificacién de sus causas y ayudar a ofrecer soluciones para atacar el problema u oportunidad.Glosario de tarrinos Divisién det trabajo Es ta actividad en donde a cada trabajador, se le asigna la cantidad y tipo de trabajo que va a realizar, considerando sus caracteristicas personales. Elementos de Son las funciones basicas que debe ser capaz de hacer Competencia una persona para desempefiar un trabajo. Es la parte constitutiva de una Unidad de Competencia describe lo que una sola persona realiza en e} marco de una funcién productiva. Empresa Conjunto de personas, recursos materiales, técnicos y financieros que organizados buscan lograr un objetivo comin. Empresa integradora Es una empresa de servicios especializados que asocia personas fisicas y morales de unidades productivas preferentemente da la escala micro, pequefia y mediana. Enfoque situacional del Enfoque sobre la investigacion del liderazgo que se liderazgo concentra en aquellas relaciones entre los. comportamientos del lider y las caracteristicas situacionales que dan lugar al rendimiento del lider. Equipo Es un grupo de personas que trabajan en conjunto para ‘cumplir un fin comin, Estructura organica Descripcidn ordenada de las unidades administrativas de una organizacién en funcién de sus relaciones de jerarquia, Etica empresarial Es el conjunto de valores con que debe de actuar todo empresario @ indican la supremacia de lo social y econémico sobre las necesidades individuales. Evaluacion Proceso mediante el cual se recopila evidencia y se realiza un juicio o dictamen de esa evidencia contra normas 0 criterios establecidos, Funcién Conjunto de actividades asignada a cada una de las unidades administrativas que integran una institucién, que se definen a partir del ordenamiento que las crea. Grafica de Gantt ‘Técnica de planeacién y contro! que muestra, mediante una gréfica de barras, tos requisitos de tiempo para ejecutar diversas tareas, funciones, programas o proyectos. rr Pag: 90Investigacién Liderazgo Mision Negociacién. Norma de Competencia Laboral de Asociacién Norma de Competencia Labora! de Asociacién Norma de Competencia Laboral de Asociacién Norma de Competencia Laboral de Empresa Norma de Competencia Laboral de Empresa Norma Internacional Norma Regional Glosatio de torminos Es inquirir @ indagar datos para analizar una situacién dada. Cualquier intento expresado de influenciar ¢ impactar la conducta de otras personas. Sefala el propésito a futuro y més elevado de la empresa, sin dejar duda de lo que ésta desea lograr, considerando tres elementos importantes: ef producto, el mercado y la competencia. Es una discusién entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo sobre los asuntos que las separan, cuando ninguna de dichas partes puede (o no desea) usar su poder para forzar un resultado. Norma desarrollada por un grupo de empresas para su aplicacién en el mismo grupo. Norma desarrollada por un grupo de empresas para su aplicacién en el mismo grupo. Norma desarroliada por un grupo de empresas para su aplicacién en el mismo grupo. Es aquella Norma desarrollada por y para una sola empresa, Es aquolla Norma desarrollada por y para una sola empresa. Norma adoptada por una organizacién internacional con actividades normativas y/o de normalizacién y accesible al puiblico. Norma adoptada por una organizacién regional con actividades normativas y/o de normalizacién y accesible al publico. Pag: 97Norma Técnica de Competencia Laboral de Institucién Educativa Norma Técnica de Competencia Laboral Nacional Norma Objetividad Objetivo Organigrama Planeacién PMETYC Portafolio de evidencias Procedimiento Glosario de téminos Normas Técnica de Competencia Laboral que adopta una institucién educativa en forma transitoria como base para el desarrollo de sus programas y para fines de validacién del proceso de capacitacién basado en Normas de Competencia Laboral. Norma Técnica de Gompetencia Laboral Nacional aprobada por el CONOCER. Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que establece, para un uso comin y Tepetido, reglas, directrices o caracteristicas para clertas actividades 0 sus resultados con el objeto de obtener un grado éptimo de orden en un contexto dado. Relacién Iégica entre el contenido de una evaluacién y la administracién, calificacién interpretacién de sus resultados. Todo lo cual debe ser independiente del juicio subjetivo de quien las elabora y las aplica. Propésito 0 fin que se pretende alcanzar, ya sea con la realizacion de una sola operacién, de una actividad concreta, de un procedimiento, de una funcién completa ©. de todo el funcionamiento de una organizacion. Es la representacién gréfica de la estructura orgénica de una organizacién y muestra; relaciones, nivele jerdrquicos, canales formales de comunicacién, lineas de autoridad, supervision y asesoria. Es el conjunto de actividades, tendientes a especificar y definir los medios necesarios para alcanzar las metas y objetivos antes de emprender la accién que conduzca a los mismos. Proyecto de Modernizacién de la Educacién Técnica y la capacitacién. Es el registro del desempefic que construye una persona en su experiencia laboral o de formacién. Representa la ‘organizacin y sistematizacion de las evidencias recabadas durante la evaluacién y son prueba del desempefio competente del candidato. £s la sucesién cronolégica y secuencial de operaciones concatenadas entre si para la realizacién de una funcién, Pag: 92Productividad Programa Producto Sector Sinergia Sistema Todavia NO COMPETENTE Unidad de Competencia Validez Verificaci6n Glosario de términos actividad o tarea especifica en una organizacién. Es la medida de la eficiencia y eficacia de los recursos usados para producir los bienes y servicios que la sociedad necesita en el largo plazo. Formulacién detallada de un pian para llevar a cabo una tarea determinada, con fa inclusién de un numero de trabajos asignados u una distribucién especifica de recursos. Es todo aquello que puede ofrecerse a un mercado para su uso © consumo y que, ademés, puede satisfacer un deseo o necesidad, Abarca objets fisicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas. ‘Agrupacién convencional de empresas que guardan una relacién de cooperacién y coordinacién en virtud de su esfera de actividad y objetivos organizacionales. Resultado de la labor conjunta, mayor que la suma de sus partes componentes, por ser ia creacin de algo nuevo. Conjunto de elementos relacionados entre si orientados hacia un propésito comin. Individuo que al momento de la evaluacién no cuenta avin con ef dominio integral de las unidades y elementos que conforman y especifican una competencia laboral. Funcién integrada por una serie de elementos de competencia y criterios de desemperio asociados, fos cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Se refiere al grado con que un instrumento mide lo que realmente pretende medir, al comparar sus resultados con una Norma. Esto es, debe existir una relacién veraz entre los resultados esperados y el desemperio real. Constatacién © comprobacién del cumplimiento de las normas.Bibiogratia BIBLIOGRAFIA 1.- Manual de consultoria de Tom Lambert. Editorial Gestién 2000 2-La consultoria de empresas (guia para la profesién) de Milan Kubr. Oficina Internacional del Trabajo. Ginebra. Limusa editores, 1997 3.- Consultoria de procesos (Recomendaciones para gerentes y consultores) volumen 2 de Edgar h. Shein. Editorial Fondo Educativo Internacional, 1980. 4,- Consultoria para el cambio de Jorge Mortin Hierro. Edit. Gernika 1993. 5.- Como ser un consultor de éxito de Hubert Bermont. Edit. Vergara. 6.- El mundo de Ia consultoria gerencial de Clive Rassam y David Oates Ediciones Maccti. 7.- Consultoria de procesos (su papel en el desarrollo organizacional) de Edgar H. Schein. ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA 8.- Manual del consultor de Thomas Greenbaum. Editorial Diaz de Santos, Madrid 1991. 9.- How to succeed as on indepent consultant. Herman Holtz. Ed. John Wily & Son, New York 1988. 10.- Consulting to Management. Greiner Metzger. Editorial. Prentice Hall 11.- Manual de Formacién de Consultoria, Ing. Francisco Meza. Ing. Miguel Obregén Despacho de Consultoria IDEA: Impacto, Direccién y Estrategia Asociados 1BM Educacién; junio, 1997 12.- "Consulting Process in Action, Ronald Lippitt en Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975. 13.- "Dindmica dei Cambio Planificado", Ronald Lippitt, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1970.