04/05/2011

CURSO II-0702
GESTIN POR VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Tema
Motivacin y Liderazgo
2011

Motivacin
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual
La clave de la motivacin en la organizacin, es que la gente se esfuerce por alcanzar las metas de la organizacin y que a la vez satisfaga sus necesidades

04/05/2011

Importancia
El estudio de la motivacion permite entender, conocer, el comportamiento humano, lo que a su vez permite preverlo y, por tanto controlarlo a traves del control de las necesidades o motivos que impulsan el comportamiento, y de los objetivos o metas que lo dirigen. (Soto).

IMPORTANTE
Los modelos de motivacion explican la motivacion desde diferentes puntos de vista, incluidos TODOS en el Proceso de Motivacion

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

Jerarqua de Necesidades de Marslow Teora X y Y de McGregor Teora Motivacin - Higiene de Herzberg Teora ERC: Existencia-Relaciones-Crecimiento Teora de Necesidades de McClelland Teora de Evaluacin Cognoscitiva Teora de Fijacin de Metas Teora del Reforzamiento Teora de la Equidad Teora de las Expectativas de Vroom Oportunidad de Desempeo

Teoras sobre la Motivacin

Teora de las necesidades de Maslow
Orden superior A lo interno De autorrealizacin: desarrollo del potencial propio De estima: respeto a uno mismo, reconocimiento Sociales: afecto, sensacin de formar parte de un grupo De seguridad: defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales Fisiolgicas: Hambre, sed, abrigo

Orden inferior A lo externo

Sigue una progresin gradual rgida

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

X y Y de MacGregor

Teora X
Aversin intrnseca por el trabajo Requieren de control y amenaza para que alcancen sus metas Rehyen sus responsabilidades Anteponen la seguridad ante los otros factores y muestran poca ambicin

Teora Y
El trabajo es una actividad natural Ejercen autodireccin y dominio de s mismos Aprenden a aceptar la responsabilidad y la buscan La creatividad y la toma de decisiones innovadora es generalizada

Teoras sobre la Motivacin

Teora de Motivacin e Higiene-Herzberg
Motivacionres
El trabajo mismo Logros Posibilidad de crecimiento Responsabilidad Progreso Reconocimiento Estatus Relacin con superiores Relacin con colegas Relacin con subordinados Calidad de la supervision Politicas y administracin de la compana Seguridad en el empleo Condiciones de trabajo Sueldos

Satisfaccin

No Satisfaccin No Insatisfaccin

Los factores que producen satisfaccin son diferentes a los que llevan a la insatisfaccin

Mantenimiento

Si se eliminan los factores que traen insatisfaccin, se traer la paz, pero no por fuerza la motivacin

Insatisfaccin

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

Teora ERC de Alderfer
Existencia-Relaciones-Crecimiento

Existencia:
Factores fisiolgicos y de seguridad La paga, las condiciones fsicas de trabajo, la seguridad en el puesto y los beneficios

Relaciones:
Comprende el ser entendido y aceptado por personas del entorno del empleado

Crecimiento:
Se refieren al deseo de autoestima y autorrealizacin

Teoras sobre la Motivacin

Modelo Jerarquia Necesidades de Maslow
5. Necesidades de realizacion personal y satisfaccion

Modelo de E-R-G de Alderfer

Necesidades de crecimiento

Orden superior

Es posible que estn activos dos o mas necesidades al mismo tiempo

4. Necesidades de autoestima y estatus

Necesidades de relacin

Si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores se acenta el deseo de satisfacer las inferiores

3. Necesidades de pertenencia y sociales 2. Necesidades de seguridad fisica y emocional 1. Necesidades Fisiolgicas 10

Orden inferior

Necesidades de existencia

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

Teora de Necesidades de McClelland
Se enfoca en tres necesidades: Logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito Personas impulso irresistible de triunfar, hacer algo de la forma ms eficiente

Personas estar al cargo, Prefieren las situaciones de competencia, estn ms interesados en ganar influencia sobre los dems que en el desempeo eficaz

Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran

Afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas

Personas que se esfuerzan en tener amigos, prefieren situaciones de cooperacin

Teoras sobre la Motivacin

Fijacin de Metas

Las metas especifcas y difciles llevan a un alto desempeo Es mejor tener una meta especfica que cumplir, que hacer el mejor esfuerzo
12

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

Fijacin de Metas

Nivel de Dificultad Nivel de Claridad Nivel de Retroalimentacin Nivel de Compromiso

Cultura Nacional

Teoras sobre la Motivacin

Teora de reforzamiento
El comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales: usted no necesita estar interesado, lo que controla su comportamiento son los reforzadores, es decir, cualquier consecuencia que de inmediato siga una respuesta e incrementa la probabilidad de que se repita la conducta.

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

Teora de las Expectativas

Esfuerzo Individual Desempeo Individual

Recompensas Organizacionales

Metas Personales

Relacin Esfuerzo - Desempeo Relacin Desempeo - Recompensa Relacin Recompensa - Metas Personales

Teoras sobre la Motivacin

Teora de la Equidad
Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.

#@X

16

04/05/2011

Teoras sobre la Motivacin

Teora de la Equidad
Aportaciones del individuo
(comparadas contra las de otros)

Resultados del individuo

(comparadas contra las de otros)

Esfuerzo en trabajo Estudios Antiguedad Rendimiento Dificultad del trabajo Otras aportaciones

Sueldo y Prestaciones reales Recompensas sociales Recompensas psicologicas

R E

<

R E

R E

R E

R E

>

R E
17

Injusticia

Equidad

Injusticia

Importante
Las teoras no estn en competencia unas con otras. La validez de una no invalida las otras. En realidad muchas se complementan. (Robbins)

18

04/05/2011

Aplicaciones practicas
De los modelos o teoras de la motivacin

PRACTICA
Programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentacin acerca los avances

TEORIA

Administracin por Objetivos

Fijacin de metas

Fijar metas especficas y dar retroalimentacin

Programas Reconocimiento empleados

Mostrar inters, aprobacin y aprecio por el trabajo bien hecho. El empleado del mes

Reforzamiento

Premiar una conducta con un elogio estimula su repeticin

10

04/05/2011

PRACTICA
Programa que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin Adm. participativa, Participacin representativa, Crculos de calidad

TEORIA

Programas participacin empleados

Necesidades

La teora Y corresponde a la Adm participativa

Programas Pago variable

Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional: Pago a Destajo

Expectativas

Individuos perciben la relacin entre desempeo y remuneraciones

PRACTICA

TEORIA

Planes basados en capacidades

Niveles de pago basados en las capacidades que poseen los empleados y cuntas tareas pueden realizar

Necesidades Reforzamiento Equidad

1. ERC:al satisfacer la necesidades inferiores se contina con las superiores 2. Consecuencias motivan la conducta 3. Comparacin con los resultados de los dems

11

04/05/2011

Sugerencias de lo que se conoce a cerca de cmo motivar a los empleados (Robbins)

Reconocer las diferencias individuales Metas ambiciosas y retroalimentacin acerca del desempeo Entender que es importante para cada persona. Individualizar las metas el grado de participacin y las metas CONOCER A LA GENTE

Metas y retroalimentacin Empleados comprendan el vnculo remuneracin desempeo Verificar la equidad del sistema Que los empleados den su aportacin: aumenta la productividad, compromiso, satisfaccin, motivacin.

Vincular remuneraciones y desempeo Remuneraciones equitativas en relacin con lo que aportan al trabajo

Participacin de los empleados

Porqu es importante el estudio de la motivacin en el C.O?

Dependiendo de lo que motive a una persona yo puedo lograr que se comporte como la Organizacin necesita, es decir, motivar para direccionar conductas.

12

04/05/2011

Definicin

13

04/05/2011

14

04/05/2011

Rasgos Personales

Comportamiento del lder

15

04/05/2011

Aspectos Situacionales

Estilos de liderazgo

16

04/05/2011

Liderazgo
Conductas ms frecuentes de los lderes ante sus colaboradores

Ensearles

Darles rdenes
Motivarles Delegarles

Estilos de Liderazgo
Alta Motivacin

Competencia Baja
Informativo Persuasivo Participativo Delegativo

17

04/05/2011

Liderazgo Situacional
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que lder debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad Diagnstico Consenso

35

18

04/05/2011

Liderazgo Situacional
El NIVEL DE DESARROLLO del seguidor ante una situacin especfica define el estilo que el lder debe utilizar.

Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud para realizar una tarea.

37

Liderazgo Situacional
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relacin.

Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la conducta de tarea y tambin la de relacin.
38

19

04/05/2011

Estilo de Liderazgo Informativo

Entregar informacin y ensear que hacer

Mtodo de los cuatro pasos

El instructor explica y hace El participante explica. El instructor hace El participante explica y hace. El instructor comenta El participante hace. El instructor supervisa.

Estilo de Liderazgo Persuasivo

Convencer utilizando los hechos y la razn Dar espacio para que el otro acte Observarlo y supervisarlo Retroalimentarlo de manera propositiva.

20

04/05/2011

Estilo de Liderazgo Participativo

Permtale participar en

La identificacin de problemas y oportunidades de mejora El desarrollo e implementacin de ideas En la definicin de objetivos y metas.

Estilo de Liderazgo Delegativo

Delegar tareas, no dar instrucciones especficas y proponer desafos

Delegacin en Mandaderos
Delegacin incompleta Requiere visin parcial Se refiere a una o varias acciones

Delegacin en Encargos
Delegacin completa Requiere una visin integral La persona puede elegir los mtodos

Se concentra en los mtodos

Se concentra en los resultados.

21

04/05/2011

Estilos Motivacionales

Existen seis estilos motivacionales

Coercitivo Afiliativo Autoritario

Entrenador Marcapasos

Democrtico

22

04/05/2011

El Gerente Coercitivo
Supervisa sus subalternos Considera que la disciplina es clave Solo responde a instrucciones de sus jefes y no acepta sugerencias de subalternos Solo brinda realimentacin negativa Considera que toda situacin es una emergencia

El gerente coercitivo es efectivo

Hay pocas de crisis

Se requiere de procedimientos exactos

Cuando

Hay situaciones de Emergencia

Solo el jefe tiene informacin

23

04/05/2011

El Gerente Marcapasos
Funciona independientemente y espera que los subalternos lo hagan No delega funciones Considera que el bajo rendimiento se debe a incapacidad de los subalternos No cree que se necesite dar direccin o ayuda

El gerente marcapaso es efectivo

Las metas y criterios estn claros para todos

Cuando

Hay poca integracin y coordinacin

Las distinciones de estatus entre jefe y subalternos son mnimas

24

04/05/2011

El Gerente Autoritario

Es decisivo Es firme pero justo Es pragmtico Realimenta a sus subalternos Explica sus decisiones

El gerente autoritario es efectivo

Se necesitan procedimientos especiales debido a una estructura compleja

Se considera importante el aporte de los subalternos y la comunicacin de los resultados y razones de las decisiones

Cuando

Se toman decisiones an cuando los empleados no posean informacin necesaria

Se requiere utilizar sus destrezas para ejercer influencias

25

04/05/2011

El Gerente Afiliativo

Considera que la relacin con sus subalternos es lo ms importante Es amigo de sus colegas y colaboradores Le gusta ser estimado Evita lastimar a los dems

El gerente afiliativo es efectivo

Las tareas a seguir son de rutina

Cuando

Sea importante que el jefe y los colaboradores sean amigos

26

04/05/2011

El Gerente Democrtico
Piensa que las decisiones deben ser tomadas por consenso Siente que el ambiente de confianza es esencial para la eficiencia y productividad Considera que la recompensa sirve como un motivador adecuado y deseable Celebra muchas reuniones

El gerente democrtico es efectivo

Los colaboradores tiene tanta informacin como su jefe

Todos funcionan con excelencia

Cuando

Todos estn bien preparados para ejecutar su trabajo

Se requiere un alto grado de autonoma y coordinacin

27

04/05/2011

El Gerente Entrenador
Se preocupa por criterios de alto logro Es gua Es menos directivo que los otros No considera el ejercer influencia sobre sus colaboradores como un aspecto relevante del trabajo del jefe

El gerente entrenador es efectivo

Los colaboradores tienen acceso a realimentacin sobre su rendimiento

La realimentacin es frecuente

Cuando

Las metas organizacionales se pueden alcanzar an cuando algunos no logren sus propias metas

Los criterios y objetivos de ejecucin estn claros

28