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Artigo Liderando com viso e energia Por Tom Coelho

"No caminhe atrs de mim; eu posso no liderar. No caminhe na minha frente; eu posso no seguir. Simplesmente caminhe ao meu lado e seja meu amigo." (Albert Camus)

Robert Cooper um especialista em inteligncia emocional e neurocincia da liderana, autor da interessante obra Get out of your own way, ou seja, Caia fora de seu prprio caminho, numa traduo livre, na qual ele apresenta cinco chaves para exceder expectativas. A estas cinco chaves, acrescentei outras duas, totalizando sete aspectos essenciais no processo de liderana. Vamos a eles: Chave 1 Lidere pelo exemplo Uma meta resultado de inteligncia integrada aplicada. Suas decises devem decorrer de unio de trs crebros localizados na cabea, no corao e nas vsceras. Liderar s com a cabea limita a criatividade. Voc deve ouvir seu corao, mas tambm dar ateno ao seu feeling aquele frio na barriga que sentimos por ocasio de algumas aes. Chave 2 Administre a direo, no o movimento As estatsticas apresentadas anualmente pelas revistas que relacionam as maiores empresas globais comprovam que a inovao aplicada gera lucro. Tanto que as companhias mais inovadoras conseguem auferir ganhos superiores a cada novo exerccio. A cincia para ativar este processo de inovao no est no autocontrole, atravs do qual a motivao torna-se efmera e o comprometimento se esvai diante da agitao ou

do estresse. O xito est na autorregulao, um processo de vincular metas ao melhor resultado emocional possvel. Um timo mecanismo de liderana consiste em comprimir o tempo destinado a uma determinada tarefa ou meta. Assim, relacione suas metas programadas para o perodo de um ano, por exemplo. Em seguida, estude como realiz-las no em 12 meses, mas em apenas um semestre, um trimestre ou mesmo um nico ms. Lembre-se de que nosso crebro adora jogar com a segurana. Por isso to confortvel falar em metas para cinco, dez ou mais anos, pois nada ser feito de imediato. Assim, desafie-se! Torne possvel o que, primeira vista, possa parecer impossvel. Chave 3 Administre a concentrao, no apenas o tempo A neurocincia confirma que somos maus administradores de nosso tempo. E, mais do que isso, sofremos forte tendncia a perder o foco. Algumas provocaes para sua reflexo:

Em suas reunies regulares, como voc poderia reduzir em 50% ou mais o tempo gasto, mantendo ou melhorando os resultados? Suas reunies so agendadas para o incio do expediente, por volta das 9h00, ou logo aps o almoo, s 14h00, prolongando-se por todo aquele meio turno de trabalho? O que aconteceria se voc iniciasse os encontros s 11h00 ou 17h00?

Quanto tempo voc desperdia diariamente em decorrncia de interrupes, distraes, desorganizao ou falta de planejamento? Estabelea uma hora por dia sem interrupes para voc e neste intervalo trabalhe concentradamente em trs objetivos especficos, reservando 20 minutos para cada um deles;

Um feedback importante, mas ele atua sobre um evento passado, aprisionando o crebro e colocando-o na defensiva. Trabalhe com feedforward, ou seja, um impulso emocional positivo para influenciar e mudar de agora em diante.

Chave 4 Administre a energia, no o esforo

Faa pausas estratgicas de apenas 30 segundos a cada meia hora, e pausas essenciais de dois a cinco minutos no meio da manh e no perodo da tarde para aumentar sua energia e concentrao. Voc pode faz-lo realinhando sua postura, respirando profundamente, bebendo gua gelada, movimentando-se em direo a uma luz mais forte, entrando em contato com paisagens naturais, situaes bem humoradas e expondo-se a mudanas visuais ou mentais. Estas aes podem garantir um incremento de at 50% no seu nvel de energia, elevando a produtividade em at 10%. Seja rpido sem se apressar. Mantenha a flexibilidade. Alm disso, administre a transio de seu ambiente profissional para o familiar. Assim, ao chegar em casa, estabelea uma zona intermediria de at 15 minutos, perodo no qual dever apenas cumprimentar carinhosamente seus familiares com no mximo 25 palavras. Procure desacelerar. Tome um banho, troque suas roupas, beba algo. Est comprovado que situaes de conflito e argumentos prejudiciais comeam ou se intensificam nos primeiros minutos aps o regresso ao lar. Chave 5 Administre o impacto, no as intenes O objetivo reduzir o tempo pela metade e dobrar os resultados. No processo de monitoramento, faa medies semanais elas aumentam significativamente a iniciativa e a responsabilidade pessoais no cumprimento das metas estabelecidas. Procure avaliar como andam os nveis de energia e concentrao da equipe. Observe as economias de tempo e redues de custo possveis, onde foram obtidas e qual sua magnitude. Acompanhe a evoluo da eficcia da equipe e o redirecionamento das metas com base no critrio da prioridade. Chave 6 Compartilhe o propsito No so apenas as metas que precisam ser apresentadas equipe. fundamental compartilhar misso, viso e valores. As pessoas necessitam de um senso de finalidade para seu trabalho, compreendendo sua real contribuio para a organizao. Contudo, o fato que muitos sequer sabem qual o produto ou servio que oferecem ao mercado, quem so seus concorrentes, o que o consumidor espera da corporao e qual a posio estratgica que esta espera ocupar no mercado.

Chave 7 Lidere com base nas trs ticas H um objetivo fundamental que de carter corporativo. Independentemente de se tratar de uma empresa pblica ou privada, os esforos de todos os profissionais devem estar a servio de um resultado positivo capaz de apoiar, sustentar e conferir reconhecimento organizao. Porm, para alcanar este resultado, o lder deve centrar foco na equipe, pois o trabalho conjunto e multidisciplinar o instrumento catalizador do alto desempenho. Um lder deve questionar sua equipe sobre seu aprendizado buscando contribuio e no julgamento. Mas equipes so formadas por pessoas e este o ltimo e essencial ponto de vista: o elemento humano. O desafio conhecer, compreender e auxiliar cada colaborador a alcanar seus objetivos pessoais, enxergando-os como projetos de vida individuais. Todos os dias os melhores lderes desistem de tudo o que conquistaram para se reinventar na busca pela excelncia. Deve-se jogar para ganhar. Ir at onde for possvel usando todos os recursos de que se dispe. Porm, liderana um jogo de estilo. No o que voc faz que conta, mas como voc faz. LIDERANA A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. "Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos". A liderana encarada como um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderana deve ser considerada em funo dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e no pelo exame de uma srie de traos individuais. H extino entre o conceito de liderana como uma qualidade pessoal (combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder) e de liderana como funo (decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa): "o grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas, mas tambm das caractersticas da situaes na qual se encontra. O comportamento de liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivduo que possa dar maior assistncia e orientao ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores solues para seus problemas) para

que atinja um estado satisfatrio, tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. A liderana , pois, uma questo de reduo de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha. A liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas." Assim a liderana uma questo de tomada de deciso do grupo. Dentro de uma concepo, a relao entre lder e liderados repousa em trs generalizaes: a) "A vida, para cada indivduo, pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilbrio. b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, satisfeita pr meio de relaes com outros indivduos ou com grupos de indivduos. c) Para qualquer indivduo, o processo de usar as relaes com outros indivduos um processo ativo - e no passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos o indivduo no espera passivamente que a relao capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele prprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que j existem com o propsito de satisfazer suas necessidades pessoais". Dentro dessa concepo, "a liderana uma funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo". Nestes termos o conceito de liderana repousa numa relao funcional. Essa relao funcional somente existe quando um lder percebido pr um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua diminuio. O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos desejados pr um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades. Se a liderana uma influncia interpessoal, convm explicitar o que significa influncia. A influncia uma fora psicolgica, "uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional". Geralmente, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana pr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma idia das principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana. AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

As diretrizes so debatidas pelo H liberdade completa grupo, estimulado e assistido pelo para as decises grupais lder; ou individuais, com participao mnima do lder; O lder determina as O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas providncias e as tcnicas para para a execuo das tarefas, atingir o alvo solicitando A participao do lder cada uma pr vez, na aconselhamento tcnico ao lder no debate apenas medida em que se tornam quando necessrio, passando este materiais variados ao necessrias e de modo a sugerir duas ou mais alternativas grupo, esclarecendo que imprevisvel para o grupo; para o grupo escolher. As tarefas poderia fornecer ganham nova perspectivas com os informaes desde que debates; as pedissem; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das companheiro de trabalho; critrio do prprio grupo e cada tarefas, como a escolha membro tem liberdade de escolher dos companheiros, fica seus companheiros de trabalho; totalmente a cargo do O lder Dominador e grupo. Absoluta falta de "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada O lder procura ser um membro participao do lder; membro. normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos O lder "objetivo" e limita-se acontecimentos; aos "fatos" em suas crticas e elogios. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-faire) e a liderana democrtica. Os resultados dessa experincia tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:

LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para

motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

LIDERANA SITUACIONAL A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entendese como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. Observe o quadro a seguir: Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo lder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Compartilhar Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso,

Determinar

Persuadir

sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado por determinado lder depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir o que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio). A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe." A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Est ligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: " Meu chefe no precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa rea." Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana . Independente do nvel de maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-emocional e a direo apropriada que o (s) liderado (s) necessitar. No grfico anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantm um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ao para os subordinados. Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras.

Delegar

1. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convices pessoais; b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 1. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua disposio de assumir responsabilidade; c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises. 3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL

Poder A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos organizacionais o que distingue a posio de liderana. Um lder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigao de us-lo de maneira tica para a realizao dos objetivos organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessrios para realizar atividades, e tero a responsabilidade final pela maneira como o poder usado. Eles adquirem poder dentro das organizaes de vrias maneiras. Esses poderes podem ser: legtimos, de recompensa, coercitivos, de especializao, de referncia, de informao ou ainda uma combinao dessas formas de poder. Poder Legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes. Poder de Recompensa Tambm inerente estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser bvias (promoo, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.). Poder Coercitivo Est relacionado habilidade do gerente em punir um funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia at uma suspenso, ou o desligamento efetivo. Poder de Especializao Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na fora de trabalho ganhe influncia dentro da organizao. Poder de Referncia Tambm chamado de carisma pessoal, o poder de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser admirado por uma caracterstica individual especfica, e essa admirao cria a oportunidade para a influncia interpessoal. Poder de Informao

Deriva da posse de informao importante em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. A posse da informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo. Algum que "esteja por dentro" tem poderes reais. O lder um sujeito que: 1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. 2) Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso. 3) No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja. 4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo. 5) Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade. 6) Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes. 7) D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro. 8) No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros. 9) Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara. 10) Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua viso. Pensando bem, o lder, tal como descrito acima, um sujeito que no existe. Pelo menos no com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na bibliografia bsica sobre lderes e liderana e voc encontrar centenas de outras definies para esse cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que rene todas essas caractersticas ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser lder no s bom para ele. A razo? Ele ter uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela empresa. Isto fabuloso para a empresa. Funcionrios motivados so mais criativos, trabalham com mais vontade, do o sangue pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os lderes tambm so importantes para quem est abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho frtil para o desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo. Ser lder timo, acima de tudo, para o prprio lder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleo das empresas vm tentando detectar nos candidatos a emprego as caractersticas intangveis de um lder. Nos escritrios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um lder importante? Acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele

no encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar a diferena entre sobreviver ou perecer. a que os lderes fazem diferena. E voc, conseguiu enquadrar-se nas definies como um lder? No? A boa notcia que voc pode mudar. preciso vontade, esforo, dedicao. No h uma frmula mgica ou um cursinho do tipo "vire lder em quatro sesses". "Ser lder requer apenas motivao, habilidades de comunicao e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderana", diz Rex Campbell, professor da Universidade do Missouri, em entrevista por e-mail para VOC S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo. "Ns discordamos de que liderana seja um trao gentico e tambm que a capacidade de liderar resultado da personalidade", escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da Bain & Company, num artigo para a Harvard Business Review. No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje as fbricas operam em clulas, os escritrios esto divididos por processos. Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel. Ao lado deles est o lder, o cara que pode at ganhar mais por causa do cargo, mas que est ali para facilitar a vida de todo mundo. "A empresa no trabalha para o presidente. O presidente est aqui para agregar valor", diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil. "O meu papel olhar o longo prazo." Indiano naturalizado dinamarqus, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fbricas do grupo, em Guarulhos, na Grande So Paulo. Qual foi a maior realizao de Lewis no comando da fbrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? No. Ele acabou com o carto de ponto para todos os funcionrios. "A empresa precisa demonstrar confiana em seu pessoal. O que importa para a ABB produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionrio vai trabalhar, no interessa," diz Lewis. Quando busca um novo lder para a ABB, Lewis no olha apenas suas qualidades profissionais. Um lder, na opinio de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um cara que no destri a prpria vida por causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bnus dos executivos s so pagos se eles tiraram frias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado frias no ano anterior. " o tempo famlia e a empresa no pode roub-lo da pessoa," diz Lewis. O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm meros chefes. Quer saber a diferena? Veja a lista preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute of Management & Development:

O chefe conduz as pessoas, o lder aconselha O chefe inspira medo, o lder, entusiasmo O chefe diz "eu", o lder, "ns" O chefe se preocupa com coisas, o lder, com pessoas O chefe colhe os lucros, o lder os distribui O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh

"A liderana difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar saber como explorar os mananciais da motivao humana - e tambm conhecer a base do relacionamento com os colegas", diz o guru Tom Peters. No faz muito tempo, as metforas sobre liderana baseavam-se na fisiologia, em que o lder era a cabea e a organizao, o corpo. Na organizao tradicional tudo trabalho de algum. Como tudo o mais, a liderana foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados prximos ao topo da pirmide. Hoje, a liderana est sendo afastada dos cargos. "A tarefa agora esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realizao. A liderana requer realizao", diz William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Lder do Futuro. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de

liderana, uma concluso tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um lder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de ns? Os estudiosos do assunto afirmam que esse o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A liderana com certeza no est gravada em um gene, nem constitui um cdigo secreto que no possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem os autores de Desafio da Liderana, James Kouzes e Barry Posner. James presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles mostrou que a liderana um conjunto de prticas que se pode observar e aprender. Ento como aprender a ser lder? Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderana, escreveu um clssico sobre o assunto, Como se Tornar um Lder. Bennis diz que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Elas tambm sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles", diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas j um grande passo para quem aspira liderana do grupo. Mas isso s o comeo. Prepare-se para trabalhar muito. impossvel ser lder sem saber mais do que todos. O lder precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em qualquer escritrio, tambm pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos tcnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os lderes renem caractersticas comportamentais e psicolgicas que os destacam no meio do grupo. Concluso Partindo das consideraes expostas neste relato, o administrador no ter n porque exigir resultados mximos dos colaboradores, mas sim, satisfatrios. Tomando uma posio contrria ao clssico e ao que valoriza estilos democrticos para obter total desempenho dos colaboradores. O estilo da Teoria Comportamental tem como resultado a relao humana, com a cooperao mtua, entre empregador e empregado, mesmo que os interesses sejam distintos. Desde o Estudo de Hawthorne, muitos estudos feitos dentro do Comportamentalismo, serviram para modificar os conceitos dentro das organizaes. Entretanto, h necessidade de se desenvolver um corpo de conhecimento para cada tipo de organizao. Observa-se atravs desta anlise uma tendncia da teoria da administrao de tornar a empresa de hoje ainda mais contraditria. Conforme Micklethwait e Wooldridge (1998), a organizao busca, ao mesmo tempo, tornar-se mais flexvel (demitindo pessoas) e ensinar as virtudes da confiana. Uma outra tendncia da administrao consiste em rotular e buscar padres de aes e de atitudes para as organizaes. Trata-se de uma forma defensiva de administrar as diferenas individuais (negligncia). A diferena deve ser vista como uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma nova realidade (complementaridade). No se deve buscar moldar as pessoas atravs de "habilidades padres em alta". O interessante neste estudo que apesar da teoria voltada aprendizagem organizacional criticar modelos e estruturas pr concebidas baseadas na necessidade de se construir solues a partir da realidade de cada organizao, ela acaba rotulando, de alguma forma, as habilidades que as pessoas devem desenvolver, ou como devem agir, como se isso fosse garantir o sucesso. A teoria da administrao repleta de exemplos neste sentido, onde busca-se criar sistemas, teorias, prticas, enfim, padres que possam garantir um resultado preestabelecido. Apesar de se criticar esta prtica, os tericos da administrao no conseguiram ainda romper este paradigma. Trata-se de um modelo mental

profundamente arraigado nossa cultura administrativa. No que se refere aos conceitos e princpios da aprendizagem organizacional, observa-se mais uma vez, o destaque exagerado figura do gestor (super homem) como o grande responsvel pela aprendizagem na organizao em comparao aos trabalhadores (sub homens). As organizaes devem (re)pensar essa postura paternalista e buscar distribuir as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas (equilbrio). Afinal, no existe ningum mais interessado em garantir o desenvolvimento que a prpria pessoa (autodesenvolvimento). Os lderes neste contexto possuem um papel fundamental de incentivar e acompanhar o desenvolvimento das pessoas da organizao, seja atravs de aes condizentes com o seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estmulo troca de opinies, sobretudo das divergentes. OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANA Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D. Anthropos Consulting "Liderana" um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizaes. Aqui vo alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos teis para todos ns que desejamos vencer, alcanar o sucesso pessoal e profissional. Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentrios possam trazer benefcios reais aos leitores. DISPOSIO PARA TENTAR O QUE NO FOI TENTADO ANTES Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiana. o estilo de liderana positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade no tentadas anteriormente. Um Gerente de Vendas bem sucedido ir s ruas e vender junto com seus vendedores quando o mercado est difcil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema presso. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manter a motivao da equipe. AUTO MOTIVAO O Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento. PLANOS DEFINIDOS O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realizao de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participao de seus subordinados.

PERSEVERANA NAS DECISES O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela deciso junto com o gerente. O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE PAGO Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana. UMA PERSONALIDADE POSITIVA As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm uma equipe com entusiasmo. EMPATIA O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista. DOMNIO DOS DETALHES O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio. DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha". DUPLICAO O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao. Minha sugesto a de que voc leia uma, duas ou trs vezes cada um desses atributos e medite cada um deles luz de sua prpria realidade como um profissional que tem a funo de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e d a voc mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propsito de autoaperfeioamento. Repita essa auto-avaliao semanalmente.

Bibliografia AKTOUF, Omar. A Administrao entre a Tradio e a Renovao. So Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, Maria Tereza. & FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovao Organizacional. So Paulo, Atlas, 1995. STARKEY, Ken. Como as Organizaes Aprendem. So Paulo: Editora Futura, 1997. HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. So Paulo: Campus, 1995. Site: http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm http://www.portalcmc.com.br/lid_art38.htm http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm