ADMINISTRACIN. CIENCIA, TCNICA, ARTE Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso.

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La administracin como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que: La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica). La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad". La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo emprico, actuando en forma no cientfica. La administracin es ciencia y tcnica. La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. TEORIAS ADMINISTRATIVAS 1

TEORIA CIENTIFICA Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas. FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA 1.Ciencia 2.Armona 3.Cooperacin 4.Rendimiento Mximo 5.Desarrollo Taylor propone Racionalizar el trabajo: 1.Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal. 2.Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje. 3. Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia. 4. Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes. 5. Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico. 6. Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo. 7. Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad. PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR 2

1.Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin. Ejecucin: Cada quien va a ser responsable. Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos. 2.Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente. Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales. TEORIA CLASICA Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad. En 1916 publica " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su teora. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn. Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin de Fayol. ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL 1.Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo. 2.Funciones bsicas de la empresa: Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin. Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio. De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos. Financieras: Buscar fuentes para captar capital. Contables: Llevar registros de operaciones. Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades. 3.Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms funciones administrativas va a tener a su cargo. F. administrativas Nivel 3

Jerrquico F. bsicas 4.Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica. 5.Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica. 6.Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical. 7.Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente. 8.Organizacin el Lnea Staff: La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol: Unidad de Mando Direccin Centralizacin Jerarqua cadena escalar Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren. 9.Principios generales de la Administracin: Divisin de Trabajo. Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. Disciplina. Consecuencia de la Obediencia. Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe. Direccin. Todos saben lo que se va a hacer. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales. Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades. Centralizacin. El ms alto toma las decisiones Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad. Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

Equidad. No debe haber favoritismos. Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia. Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo. Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL 1.Planeacin 2.Organizacin 3.Direccin 4.Coordinacin 5.Control TEORIAS GERENCIALES X y Y Douglas Mcgregor (1906 1964). Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivacin, El administrador profesional. Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la ayuda profesional unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, autnticamente humano, que promueve simultneamente la realizacin de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos econmicos de la empresa. Toda decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano. La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control. Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y orientaciones administrativas corrientes: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que tenan que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin 5

implcita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesin de 19571958 puso fin a diez aos de experimentos con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas. En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas. La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarrollo la teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teora de Newton. Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria. La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son mas que tcticas distintas programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teora X. Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968). 6

Supuestos. A las personas no les gusta trabajar. La gente trabaja slo por dinero. La gente es irresponsable y carece de iniciativa. Polticas. Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas. Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos. Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo. Expectativas. Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se han fijado. Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de trabajo siempre y cuando se diseen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organizacin centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas por l. Desde luego no se preocupar por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organizacin. Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar l solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se retrasen. Mucho ms importante es el hecho de que, preocupado por la atencin que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su mximo inters radica en el control. Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros das contina vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al enfoque pesimista. Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista. Likert (1998) la rubrica como autoritaria benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas: 1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc. 2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos. En estas dos polticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoci una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc. Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se lograr menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin mexicana se ver que en el fondo campea este tipo de filosofa. Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin. 7

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar s es posible). 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organizacin. 4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no pequeos sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms dinmicas que estticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No estn formuladas en funcin del obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene enormes posibilidades. Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la colaboracin humana con los fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora X presenta a los administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teora Y nos dice que la solucin a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espritu de cooperacin, la teora Y culpa los mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control. No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin embargo se compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teora X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y modificarn a medida que vayan desarrollndose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo. A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es fcil llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porcin de hbitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espritu de las empresas. El principio de integracin. El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X, es que la direccin y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teora Y es el 8

de integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los miembros de la organizacin, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teora Y que llamaremos principio escalar, est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fciles de comprender las consecuencias del principio de integracin. El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizar mejor y ms eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros. De conformidad con las ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organizacin se anteponen automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto ms eficiente. Aplicacin de la Teora Y. Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la teora X , ni siquiera se poda imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organizacin perfecta es prcticamente inasequible, como el vaco perfecto. La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se comprometa a dichos objetivos, La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia. Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia. Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula aos a: Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual. Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio era de subordinacin. Desarrollar una conciencia y un control de s mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas caractersticas saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administracin tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ah: Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas, dependientes y subordinadas. 9

Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. Rindan un determinado nivel de produccin, bajo condiciones que conducen a desajustes psicolgicos. Supuestos. La gente tiene iniciativa y es responsable Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin. Posee ms habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo. Polticas. Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. Los subalternos deben participar en las decisiones. El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin. Expectativas. La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los subordinados. Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales. La satisfaccin del personal aumentar como resultante de su participacin y contribucin al logro de resultados. Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables; seala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades. TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE Es raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrs con un garrote. En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el dinero no es la nica fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeo mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeo individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con un garrote se sentira estimulado el burro a salir del corral? . El garrotebajo la forma de temor temor de perder el trabajo, perdida de ingresos, reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo ha sido y continua siendo una fuerte motivacin; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

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TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador. Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura siguiente: Necesidad de Autorrealizacin Necesidad de Estimado Necesidad de afiliacin O estabilidad Necesidad de seguridad O estabilidad Necesidad fisiolgica NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la posicin de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras necesidades no motivacin a las personas. NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue. NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros. NESECIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en si mismo. NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la poltica y la administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el 11

trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto. En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organizacin; sin embargo, tienen que existir o se producira la insatisfaccin. El segundo grupo sea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones evidente que si esta teora de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que prestar gran atencin a mejorar el contenido del puesto. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teora de la expectativa. Uno de los que ms ha contribuido al desarrollo y explicacin de esta teora es el psiclogo Victortl Vroom; el afirma que las personas sern motivadas al realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn lutero cuando dijo: todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza. La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parese hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede presentar como: FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una accin en particular conducira a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiria motivacin. TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita algunas de las caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parese ser mas realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos: las personas tienen metas personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms aun la teora de Vroom es completamente con el sistema de administracin por objetivos. La fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. Su suposicin de los sentidos de valor varan entre las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. Tambin es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es disear un ambiente para el desempeo, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica; a pesar de su dificultad de aplicacin la exactitud logica de la teoria de Vroom seala que la motivacin es mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg. TEORIA DE LA EQUIDAD 12

Un factor importante en la motivacin en si las personas perciben como justa estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teora de la equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo, experiencia, educacin, etc), en comparacin con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha recibido gran parte de el crdito por la elaboracin de la teora de la equidad (o de la falta de equidad). Los aspectos esenciales de la teora de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente: Resultados de una persona resultados de otra persona = Insumos de una persona insumos de otra persona De existir un equilibrio en la relacin resultados insumos para una persona en comparacin con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo, quizs se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la produccin, o abandonen la organizacin. Tambin pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de produccin. Insatisfaccin recompensa injusta Reduccin en la produccin Equilibrio o desequilibrio Salida de la organizacin Recompensa Continuacin al mismo equitativa nivel de produccin Recompensa Trabajo mas intenso; ms que equitativa recompensa disminuida TEORIA DEL REFORZAMIENTO El psiclogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una tcnica de motivacin interesante pero polmica. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificacin de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo aprobado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho ms all que alabar el buen desempeo. 13

Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores acten como lo hacen y despus inician cambios para eliminar las reas de problemas y las obstrucciones al desempeo. Se fijan metas especficas con la participacin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados y las mejoras en el desempeo se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeo no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. Tambin se ha encontrado que es en extremo til y motivador dar a las personas informacin completa sobre los problemas de una compaa, en particular en aquellos en que estn involucrados. Esta tcnica parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psiclogos y gerentes escpticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compaas prominentes han encontrado beneficios en el enfoque. TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los que sealan las probabilidades y otras estn dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aqu se le menciona como teora de la preferencia. Es ms normal que esta tcnica se conozca como teora de la utilidad. Las probabilidades puramente estadsticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar decisiones las seguirn. En otras palabras, podra parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisin fuera la correcta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40% quizs la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas momentneas, reputacin a seguridad en el trabajo. TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenmeno es su teora de el campo de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir algn movimiento, pro por lo general tambin aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de poltica cuando los afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos: Descongelamiento Movimiento o cambio Recongelamiento La primera etapa: descongelamiento crea la motivacin para el cambio. Si las personas se sienten incomodas por la situacin actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en algunos casos se puede presentar un problema tico con relacin a la legitimidad de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio. La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilacin de nueve informacin, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es congruente con las actividades y 14

conductas de otras personas en la organizacin es probable que la persona regrese al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva conducta. TEORIA DE LA CONTINGENCIA La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:

Acumulacin de recursos Racionalizacin del uso de los recursos Continuacin del crecimiento Racionalizacin del so de los recursos en expansin

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

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1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:

a) b) c) d) e) f) g)

Condiciones tecnolgicas Condiciones legales Condiciones polticas Condiciones econmicas Condiciones demogrficas Condiciones ecolgicas Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:

a) b) c) d)

Proveedores de entradas Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la 16

tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto Administracin de objetivos Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades. Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de 17

dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora. Enriquecimiento Del Puesto El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo. Motivacin El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje. Complejidad De La Motivacin Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta. Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior. Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos". Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con 18

esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. Ciencias Del Comportamiento El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor puede incluso recurrir a la magia. Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo vea la tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia. Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en que circunstancias se producen por ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional o, lo que es lo mismo sistemticamente y basada en un razonamiento lgico. El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemtica y cuidadosa. TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el 19

problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin del dficit presupuestario gubernamental, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. 20

Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe. Importancia de la toma de decisiones Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a) Elaboracin de premisas. b) Identificacin de alternativas. c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar 21

incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. TEORIA DE LA REINGENIERIA Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contempraneas de rendimiento como costos, clidad, servicio y rpidez. Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos. Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

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Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar. El posicionamiento y la reingeniera El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1.Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. 2.Desarrollo de ciencias humanas como Psicologa y Sociologa. 3.Ideas pragmticas de John Dewey. 4.Ideas de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin. 5.Conclusiones de la investigacin en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las investigaciones entre 19241939). 23

Primera Investigacin. Se da la relacin entre la Iluminacin y Productividad. Haba grupo de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los psicolgicos y trataron de aislarlos y no pudieron. Segunda Investigacin. La realizan en la sala de montaje de Rels en esta sala slo trabajaban mujeres; haba 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Haba un observador, un supervisor; esta investigacin dur ms tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigacin se dividi en 12 etapas: 1.Registro de Produccin 2.Sala de pruebas Modificacin en el sistema de pago 3.Se establecen periodos de descanso. 5 minutos c/u, uno en la maana y otro en la tarde. Periodos de descanso de 10 minutos c/u. Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la maana y 3 en la tarde. Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco iban alcanzando un nivel de produccin y al presentarse tantos descansos haca que se rompiera con el ritmo de trabajo. 7.Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2. 8.Horario de 16:30 aument la produccin. 9.Horario de 16:00 se mantuvo la produccin. 10.Volvieron a su horario normal y aument la produccin. 11.Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la produccin segua aumentando. 12.Modificacin en el sistema de pago de 2400 a 3000. CONLUSIONES: Hubo liderazgo. Relaciones de amistad. Apoyo. La gente se senta estimulada. Tercera Investigacin. (Programa de entrevista). Haba que escuchar las sugerencias del trabajador. Se incluyen sectores de: Inspeccin y Operacin. 24

Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista. Se cre el rea de divisin de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas. Se cambia la tcnica de entrevista dirigida a la no dirigida. La produccin era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a los que no aceptaban. Exista el liderazgo informal, se escoga a un lder del grupo y al supervisor no se le haca caso. Haba insatisfaccin con el sistema de pago. Descontento por las actitudes de los superiores. La Organizacin Informal constituye la Organizacin Humana; haca que hubiera solidaridad, lealtad. Cuarta Investigacin. Sala de Observaciones de montaje determinales. Haba 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador. Al termino de 15 aos de Investigacin Elton Mayo lleg a las siguientes conclusiones generales: El nivel de produccin depende de la integracin social. Comportamiento social de trabajadores. Recompensa y sanciones simblicas. Grupos informales. Relaciones humanas. Importancia del contenido del cargo. nfasis en aspectos emocionales. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS Nos dice que la motivacin va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel. 1.Necesidades Fisiolgicas. Son vitales para el ser humano. 2.Necesidades Psicolgicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total. Seguridad intima. De paticipacin. De autoconfianza. 25

Afecto. 3.Necesidad de autorrealizacin. La motivacin es un ciclo: Equilibrio Estimulo Satisfaccin Necesidad Tensin Comportamiento accin REACCIONES DE FRUSTRACION 1. Desorganizacin del comportamiento. 2. Agresividad: Fsica, verbal o simblica. 3. Emocionales. 4. Apata: Perdida del inters. 5. Alienacin. Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfaccin de las necesidades del individuo. Moral Alta. Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas). Moral Baja. Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas). TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION Hace nfasis en las personas. ORIGENES 1.Oposicin entre la teora de las relaciones humanas y la clsica y la cientfica. 2.La teora del comportamiento humano en la organizacin desdoblamiento de la teora de las relaciones humanas. 3.La teora del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teoras. 4.Incorporacin de la Sociologa de la burocracia. 5.En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(ao en que surge la teora del 26

comportamiento). TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD Segn Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en contra de la organizacin, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administracin es la responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones ms productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera: Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organizacin. FACTORES 1.Teora del equilibrio 2.Teora de la motivacin 3.Creacin del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T") 4.1964 Leland Bradford (grupo "L") 5.Cambios 6.Tendencias en el estudio de organizacin Estructura Comportamiento 7.Conflicto 8.Modelos de desarrollo organizacional Ambiente Organizacin Grupo social Individuo CONCEPTOS 1.Organizacin: Estn ms basadas en el comportamiento

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2.Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las caractersticas que la distinguen de otras organizaciones. 3.Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene que adaptar. Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones. Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto directo con la actividad que realiza Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas. 4.Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la organizacin tener un conocimiento ms profundo, permite: Conocimiento ms profundo de s misma Conocimiento ms profundo del ambiente Mejor planeacinEjecucin Estructura flexible Sistemas de informacin adecuados El desarrollo se puede dar: Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente las personas involucradas. Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera rpida e intensa. Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos qu vamos a cambiar, as como las estrategias a seguir. 5.Fases de la organizacin: Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la organizacin. Expansin: Aprovechar las oportunidades en el ambiente. Reglamentacin: Conforme crece la organizacin se establecern reglas normas que la gente debe de seguir. 28

Burocratizacin: La organizacin contina creciendo y se necesitan ms reglas, ms puestos, por lo que se requiere de las normas. Reflexibilizacin: Establecer nuevas estructuras. 6.Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organizacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realizacin, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnstico, para hacerlo se recopil informacin que nos permite analizar la situacin de la organizacin. Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados. NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION 1.Recopilacin 2.Diagnstico 3.Intervencin MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.Estructuratecnologa 2.Comportamiento de la organizacin TEORIA BUROCRATICA Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teora a partir de sus ideas de los 20'. ORIGENES 1. Fragilidad y parcialidad: Cientfica, Clsica y Relaciones humanas. 2.Modelo de organizacin ms racional. 3.Tamao que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas. 4. Retomar las ideas de Max Wueber en la sociologa de la burocracia. Burocracia, segn Max Wueber: Forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es decir que hacen las cosas cientficamente. Eso iba a permitir que lograra la mxima eficiencia. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA 1.Carcter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda situacin, 29

recional es decir congruente con objetivos y que sea legal. 2.Carcter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado. 3.Carcter racional y divisin del trabajo: Tiene que ser sistemtico y congruente, donde todos sepan que hacer. 4.Impersonalidad de las relaciones: Todo es en funcin de puestos. 5.Jerarqua de autoridad: Es el orden de subordinados. 6.Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo est establecido mediante normas y procedimientos. 7.Competencia tcnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente. 8.Especializacin de la Administracin: Buscaba que especialistas se encargaran de la administracin. 9.Profesionalizacin: En una organizacin burocrtica se empieza desde abajo. 10.Previsibilidad del funcionamiento: Todo est previsto y as es ms eficiente. LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: Racionalidad Presicin en la definicin de cargos y operaciones Rpidez en las decisiones Interpretacin nica garantizada Uniformidad de rutinas y procedimientos Continuidad Reduccin de fricciones Constancia Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos Confiabilidad Beneficios Laski Dice que con la organizacin burocrtica el trabajo se profesiona y con esto la gente es ms moral y se evita la corrupcin y el nepotismo. Blauner Dice que la organizacin burocrtica le da calidad a las normas y con esto se da la justicia social dentro de las organizaciones. Moore Dice que la organizacin burocrtica tiene la seguridad de cooperacin. 30

Robert Merton Dice que la organizacin burocrtica va a tener que cambiar en cuanto llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son imperfeccin e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia: 1. Mayor internalizacin de reglas y exagerado apego a reglamentos. 2. Exceso de formalismo y papeleo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Categorizacin en la toma de decisiones. 6. Super conformidad, con rutinas y procedimientos. 7. Exclusin de seales de autoridad. 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflicto con el pblico. TEORIA ESTRUCTURALISTA Esta teora surge en la dcada de los 50's ORIGEN 1. Oposicin entre las teorias tradicionales(cientfica, clsica y burocrtica) y las teoras modernas(relaciones humanas). 2. Organizacin "unidad social grande y compleja". 3. Influencia del estructuralismo. 4. Nuevo concepto de estructura. Estructura. El conjunto formal de dos ms elementos y que subsiste inalterado al cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus elementos relaciones. Estructuralismo. Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos fenmenos en relacin a una totalidad destacando su valor de posicin. Uno de los estructuralistas ms importantes: Amitai Etzioni, dice que la organizacin pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organizacin. ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION 1. De la naturaleza. La nica base de los seres humanos. 2. Del trabajo. El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la divisin del trabajo. 3. De capital. Anteriormente exista el trueque pero con la llegada del capital este se volvi un elemento muy importante. 31

4. De la organizacin. Es el elemento ms importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital quedan sometidos a la organizacin. Segn los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos especficos. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES 1. Reglas 2. Reglamentos 3. Estructura jerrquica ORGANIZACIONES FORMALES COMPLEJAS Tamao Naturaleza de operaciones En la teora del estructuralismo se habla del hombre organizacional CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL 1. Flexibilidad 2. Tolerancia a la frustracin 3. Capacidad para diferir las recompensas 4. Deseo permanente de realizacin y actualizacin El anlisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque mltiple donde se tomen en cuenta todas las propuestas de las teoras anteriores. 1. La organizacin formal y la organizacin informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar su interaccin. 2. Recompensas: Materiales econmicas Smbolicas (social y psicolgico) 3. Diferentes niveles: Institucional estratgico, gerencial y tcnico. 4. Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural. 5. Diversidad de organizaciones(pblicas, servicios, industriales, etc.) 6. Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organizacin) e interorganizaciones(con otras organizaciones con miembros de otra organizacin). 32

TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES TAMAO Grandes Medianas Pequeas Micro NATURALEZA Primarias bsicas (agricultura, silvicultura, etc) Secundarias (industrias, etc) Terciarias (servicios, educacin, etc) MERCADO Bienes de capital Bienes de consumo DEPENDENCIA Pblicas Privadas TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI 1. Organizacin coercitiva (crceles, etc) 2. Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneracin es su principal medio de control) 3. Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc) TIPOLOGIA DE BLAUSCOTT 1. Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc) 2. Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueos) 3. Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc) 4. Organizaciones del estado (instituciones de gobierno) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

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FUNCIONES 1. Presentarnos una situacin futura 2. Legitimar a la organizacin 3. Sirven como estndares 4. Sirven como unidades de medida Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organizacin en funcin de los objetivos. MODELOS DE ORGANIZACIN (A. ETZIONI) 1. Modelo de supervivencia. Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una organizacin. 2. Modelos de eficiencia. Los objetivos sirven como estndares para poder determinar qu tan eficiente es esa organizacin. CATEGORIAS DE OBJETIVOS 1. Objetivos de sociedad. Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad. 2. Objetivos de produccin. Se establecen en funcin de los posibles clientes. 3. Objetivos de sistemas 4. Objetivos de productos. Establecer las caractersticas de los productos que vamos a ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc) 5. Objetivos derivados. Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos. Ambiente organizacional. Es lo que envuelve rodea externamente a la organizacin y est constituido por otras organizaciones. Conflictos organizacionales. En la organizacin tiene que haber conflictos para que esta cambie. SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS 1. Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa. Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento). Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo). Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organizacin y se le quiere dar rdenes a esta). 2. Entre la organizacin formal y la organizacin informal. 3. Entre la organizacin linealstaff. 34

Motivos por los que se puede dar: *Ambicin *Contratar servicios de asesoras *Cuando se tiene que decidir la promocin de una persona TEORIA NEOCLASICA Principales neoclsicos: Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarroll la administracin por objetivos. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA 1. Enfasis en la prctica 2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos 3. Enfasis en los principios generales de la administracin Principios que tienen que ver con: *Objetivos *Actividades *Autoridad *Relaciones 4. Enfasis en los objetivos y resultados 5. Eclecticismo Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones: 1. Objetivos 2. Administracin 3. Desempeo individual Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:

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Eficacia. Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia. Uso de los recursos. CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos. 3. Consistencia de las decisiones. 4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5. Algunas funciones se van a especializar ms. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION 1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones. 2. Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas. 3. Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y globales. 4. Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de costos. 5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones. CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR 1. Tamao 2. Giro 3. Tendencias econmicas y polticas 4. Filosofa 5. Competencia de los subordinados y la confianza 6. Facilidad de obtener informacin El grado de descentralizacin se d en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones. Entre ms importantes sean las decisiones de los niveles jerrquicos inferiores. Entre ms grande sea el nmero de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles mas bajos. Entre menos supervisin ms descentralizacin. 36

Cuando haya una menor supervisin en la toma de decisiones. FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION 1. La complejidad de los problemas empresariales. 2. La delegacin de autoridad VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION 1. Quien toma ta decisin est mas cerca del problema. 2. Aumenta la eficiencia. 3. Mejora la clidad de las decisiones. 4. Los gastos se reducen considerablemente. 5. Los gastos de cordinacin se reducen. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3. Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios. TEORIA DE SISTEMAS Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 19501968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes principios: PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS 1.Los sistemas existen dentro de otros sistemas 2.Los sistemas son abiertos 3.Las funciones de un sistema dependen de su estructura Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS 1.Propsito 2.Globalismo totalidad 3.EntropaNegentropa 4.Homeostasis 37

TIPOS DE SISTEMAS 1.Por su constitucin Fsicos concretos Abstractos 2.Por su naturaleza Cerrados Abiertos PARAMETROS DE LOS SISTEMAS 1.Entrada 2.Procesador 3.Salida 4.Retroalimentacin 5.Ambiente ORGANIZACIN SISTEMAS ABIERTOS CARACTERISTICAS 1.Comportamiento probabilstico 2.Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores. 3.Interdependencia de las partes 4.Homeostasis 5.Limites fronteras 6.Morfognesis MODELOS DE ORGANIZACION 1)Modelo de Katz y Kahn 2)Modelo sociotcnico de Tavistock CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN 1.Sistema abierto

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2.Sistema social 3.Primer orden Las organizaciones no tienen lmite de amplitud Las organizaciones necesitan entradas La organizacin tiene su naturaleza planeada Las organizaciones presentan mayor variabilidad Funciones, normas y valores Sistema formalizado de funciones Inclusin parcial Relacin con su medio ambiente 4.Cultura y clima organizacional 5.Dinmica de sistemas 6.Sistema de papeles roles MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK El modelo sociotcnico de Tavistock fu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas: TEORIA DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco medidas de desempeo, que son: Resultados financieros. Satisfaccin de clientes (Internos y externos). Operacin Interna (procesos). Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados. Desarrollo de los empleados (competencias). Todo lo que pasa en la compaa afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir esos elementos para dirigir el desempeo financiero. La satisfaccin de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras. La operacin interna se refiere a los procesos de proveedorcliente interno, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc. Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados, generar ideas 39

creativas y de innovacin, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa. Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son: Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de rendimiento y productividad. Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y resultados del negocio. El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de la filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes: Tener compromiso. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores clave de desempeo. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional. Tener soporte tecnolgico (software). Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: Lo que no se puede medir, no se puede mejorar Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en tminos cuantificables de: Calidad Tiempo Costo/gasto Ahorros Cantidad % de satisfaccin % de cumplimiento

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Los 10 errores ms comunes Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son: No tener una visin y misin clara. No alinear los objetivos de la empresa con los de las reas. No alinear los objetivos de las reas con los del personal. Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numricos). Tener objetivos inalcanzables o poco realistas. Objetivos subvaluados. Poco apoyo y compromiso de la direccin y del personal. No educar / capacitar al personal. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados. No tener los procesos clave documentados con evidencias estadsticas.

Los errores anteriores harn que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda. Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la medicin en el personal. Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en: Herramientas bsicas de calidad. Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos). Auditoras de calidad (procesos). Trabajo en equipo. Comunicacin. 41

Definir objetivos financieros Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran: Alinear la misin, visin y objetivos organizaciones a objetivos individuales. Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numricos. Evaluar los objetivos numricos y definir la contribucin individual (evaluacin de desempeo) a los objetivos organizacionales. Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.

Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase: Objetivos inalcanzables. Objetivos demasiado benvolos que no reflejan la realidad.

Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente frmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en tminos financieros desde la perspectiva del cliente.

Valor Calidad Costo Servicio Tiempo

Es la efectividad y/o productividad en trminos de rentabilidad o utilidad de un objetivo. Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas. Insumos requeridos para generar el producto o servicio. Nivel de satisfaccin del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o servicio recibido. El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.

TEORIA DE LA MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO La motivacin es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar y formar voluntarios para que desempeen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en el desarrollo de la organizacin, y permanezcan en ella. Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la motivacin aparece como un elemento clave, y eso que el salario acta como un importante factor de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios 42

como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fcilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difcil pedir responsabilidades por el desempeo (Pearce, 1983). En el mbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una organizacin, que los que llevan a mantenerse en la organizacin (Winniford, Carpenter y Stanley, 1995). Adems la motivacin del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen que el anlisis de la motivacin del voluntariado sea algo complejo y difcil de abordar. Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin. Podemos definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivacin: En el interior un deseo o necesidad. En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado. Una estrategia para lograr el objetivo. Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones, es decir, estas actan como causa del comportamiento. La motivacin es un concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable, pero s podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observacin de los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el mbito del voluntariado, es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento deseado por la organizacin: para que se incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo. Existen mltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general podemos hablar de: Motivos Fisiolgicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), bsicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis). Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiolgicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptacin al medio (por ejemplo: curiosidad, manipulacin, exploracin, etc.). Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc. En funcin de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir tambin diferentes tipos de motivacin (Prez, 1979): Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en l. Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar. Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno. Si vemos la motivacin como un proceso, podemos tener las siguientes etapas: Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio. 43

 Estmulo: Cuando aparece genera una necesidad. Necesidad: Provoca un estado de tensin. Estado de tensin: Impulso que da lugar a un comportamiento. Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad. Satisfaccin: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio. Modelos generales de la motivacin. Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificacin de las teoras de la motivacin (Pinillos, 1980): Teoras Homeostticas. Teoras del Incentivo. Teoras Cognoscitivas. Teoras Humanistas. TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raz de la conducta motivada es algn tipo de desequilibrio fisiolgico. La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteracin el organismo regula y equilibra la situacin. Dentro de este tipo de teoras destacan: TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raz de la conducta motivada emerge de algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto. Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Los mximos representantes de este tipo de teoras son Hull y Lewin. TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una funcin biolgica, preparando al individuo para su defensa a travs de importantes cambios en la fisiologa del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio. TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonstico de tensinreduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas. TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa. Los estmulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor. Los incentivos ms comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc. Estas teoras explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su valor homeosttico para reducir una necesidad fisiolgica o un impulso. TEORIAS COGNOCITIVAS: Estn basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa una situacin que tiene ante s. Estas teoras destacan como determinantes de la conducta motivada, la percepcin de la fuerza de las necesidades psicolgicas, las expectativas sobre la consecucin de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto. Dentro de este tipo de teoras podemos destacar: TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto disonante, psicolgicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal forma que la aceptacin de uno implica el rechazo del otro, o lo que es ms frecuente lleva a un intento de justificar una eventual reconciliacin de ambos. Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armona entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe una presin para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia. TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos, y toma su decisin de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora. 44

TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosficos, existencialistas, etc. TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son: Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. Teora del factor dual de Herzberg. Teora de los tres factores de MacClelland. Teora X y Teora Y de McGregor. Teora de las Expectativas. Teora ERC de Alderfer. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. Teora de la Equidad de Stancey Adams. TEORIA DEL FACTOR DUAL Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989). Factores Higinicos Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. Factores motivadores Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.

Seguridad: Privilegios de antigedad, Reconocimiento de una labor bien hecha: La procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo confirmacin de que se ha realizado un trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. importante. Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar con los de ms compaeros. cosas interesantes. Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor 45

Control tcnico.

control del mismo.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987): Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar. TEORIA DE MoCLELLAND McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por PorterLawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977): Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?

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 La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO Las normas Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). Liderazgo Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: La cohesin. Aceptacin del grupo Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Implicacin: Identificacin con el trabajo. Influye en la permanencia, Identificacin: Grado en que la persona a esfuerzo por encima del mnimo interiorizado los objetivos de la organizacin. Definicin Normas que regulan la conducta de los miembros de la organizacin Sueldos y Salarios CONSECUENCIAS Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Son aliciente para la incorporacin y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo. Puede influir en la permanencia en la organizacin

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivos

TEORIA ERC DE ALDERFE.

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Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985): Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978). Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985): El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. 48

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. Factores que favorecen la motivacin Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. Proporcionar recompensas y alabanzas. Supervisn de las tareas no adecuada. Facilitar tareas que incrementan el desafi, la responsabilidad y la libertad. Animar y favorecer la creatividad. Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. Ayudar al desarrollo de habilidades personales. No dar elogios por el trabajo bien realizado. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye Asignar trabajos aburridos o tediosos. al logro de los objetivos de la organizacin. Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo Falta explicita de reconocimientos. del trabajo. Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. Sentimiento de no formar parte del equipo.. Un sistema de motivacin del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez ms competente y estar ms implicado en la organizacin (Schindler, 1985). Este proceso pude incluir aspectos como: Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario. Desarrollar una cuidadosa asignacin al puesto. Una adecuada orientacin y una buena incorporacin, pude influir en la satisfaccin futura.Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de l, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de l. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e innovacin.Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos 49 No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. Adoptar decisiones unilaterales. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ocultar la verdad. Factores que dificultan la motivacin Fuerte critica hacia el trabajo. Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.

adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formacin y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organizacin, estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes para la organizacin.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo. Puede ser interesante peridicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente como se sienten, porque pertenecen a la organizacin (Morrison, 1983): Por qu te uniste a esta organizacin?, Encuentras aquello que buscabas?, Qu grado de satisfaccin tienes de esta experiencia?, Por qu continuas en la organizacin?, Qu tendra que hacer la organizacin para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora. La comunicacin con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organizacin. Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organizacin que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporacin, motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad. Las motivaciones de incorporacin son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estaran entre el puro altruismo y el inters personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la organizacin. Las motivaciones de pertenencia estn ms relacionadas con la identificacin con la organizacin, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organizacin. Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organizacin. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las decisiones de la organizacin y decidir su propio destino. TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER La teora rutameta de la eficiencia del lder bsicamente es un extensin y combinacin de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teora. El papel del lder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en incrementar el pago a los subordinados por el logro de trabajo meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fciles de llevar acabndola, reduciendo obstculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfaccin personal en el proceso de su logro. Adicionalmente, la teora de la ruta meta implica que el grado hasta el cual el lder puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situacin. El lder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del lder por aclarar la relacin ruta meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfaccin disminuida. Finalmente, el comportamiento del lder que refleja inters por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas. TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA La teora de la cualidad caractersticas de liderazgo se concentra en el lder. Esta teora supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencian al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de un buen lder son: honestidad veracidad imparcialidad valor perseverancia

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Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica el grado hasta el cual el lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal. Un estudio de Gordn Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios esta teora solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos. La falta inherente de esta teora es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. TEORIA PREFERENCIAL ESPERANZA Una teora adicional de motivacin la desarrollo Vctor H. Vroom. Llamada teora de preferencia esperanza, la teora de Vroom se puede analizar de la siguiente manera: EP PO Expectacin expectacin Esfuerzo rendimiento resultados tericamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al rendimiento (esperanza ER) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Adems, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza PO). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona podra que el aumento en las ventas no resultara en un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (EP) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (PO) produce la medida de la esperanza total de el individuo. El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se podr clasificar desde +1.0 hasta un 1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o preferencia a una promocin y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promocin y asignar un valor negativo al mismo. Bajo el modelo preferencia esperanza, la motivacin de un individuo se determina multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias: Motivacin = (esperanza EP) x (esperanza PO) x preferencia (01) (01) (+1 hasta 1) Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado deseable, el nivel de motivacin ser alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivacin tambin lo ser. La teora de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes.

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LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA Los ltimos aos del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva poca en el estudio de la administracin. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administracin y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administracin de produccin y los enfoques de ingeniera industrial empezaron a experimentar con otros matemticos y modeladores en un intento de cuantificar la administracin. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemtico y una teora de decisiones para el estudio de la administracin. La escuela de teora de decisiones se fundo especialmente sobre la teora econmica y la teora de decisin del consumidor. La escuela matemtica considero la administracin como un sistema de relacin matemtica. Los cientficos del comportamiento estudiaron a la administracin como las relaciones de un pequeo grupo, por esto depende considerablemente de la psicologa y de la psicologa social. Al reunir el trabajo y la teora sociolgica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administracin como un sistema de interrelacin cultural. Los estudiantes de administracin que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una escuela de pensamiento emprico. La premisa bsica de esta escuela era que la administracin efectiva se podra aprender al estudiar los xitos y fracasos de otros administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta divisin de pensamiento como la teora de la jungla. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categoras: los factores del lado derecho de la figura guardan relacin, en forma consistente, con la satisfaccin laboral; los del lado izquierdo con la insatisfaccin laboral. En razn de esta investigacin, se llego ala conclusin de que la satisfaccin y la insatisfaccin laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teora se llama teora de los dos factores. figura Los factores de la insatisfaccin (que llamo higinicos) incluyen los sueldos y salarios. Las condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al poltica de la compaa, que en opinin de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfaccin en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfaccin. Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeo del trabajo. La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades en el que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando disean sus posiciones para la motivacin. TEORIA ERG Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivacin de los trabajadores se poda calibrar con base en una jerarqua de necesidades. Sin embargo, la teora de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos bsicos. En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categoras: las necesidades existenciales, las necesidades de relacin y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de cada una de las categoras. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a 52

clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton. En segundo lugar, sealo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perda su potencial para motivar una conducta. As como Maslow consideraba que las personas ascendan considerablemente por la jerarqua de necesidades, Clayton consideraba que las personas suban y bajaban de la pirmide de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenmeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reduccin de tamao de las empresas en aos recientes. TEORIA DE LAS METAS La teora de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servira si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los trabajadores no estarn motivados si poseen si saben que no poseen las habilidades necesarias para alcanzar la meta. As pues, segn la teora de las metas las personas estn motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teora de las metas se une a la teora de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen. Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en trminos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona: establecer una norma que se alcanzara evaluar si se puede alcanzar la norma evaluar si la norma se cie a las metas personales la norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor con factores de motivacin para la actuacin de personas o grupos. Las investigaciones tambin indican que la motivacin y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeo para poder adaptar sus mtodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas. TEORIA DE LAS COLAS La teora de las colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera. La formacin de colas es, por supuesto, un fenmeno comn que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva. Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud cundo llegarn los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con informacin escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, estn pagando un coste, en tiempo, ms alto del que esperaban. Las lneas de espera largas tambin son costosas por tanto para la empresa ya que producen prdida de prestigio y prdida de clientes. La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la informacin vital que 53

se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio. TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Kaoru Ishikawa, 1.985 En su libro "Qu es el Control Total de Calidad" propone para la aplicacin de esta tcnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos: Aplicacin de tcnicas de planeacin estratgica que implican responder a lo siguiente: Cul es la misin de la empresa? Cules son nuestras debilidades? Cules son nuestras fortalezas? Qu compro y que vendo a mis clientes? Cul es mi programa para este ao? Cules son mis indicadores de xito? Establecimiento de estndares de ejecucin para todas las actividades de la empresa. Al definir estndares establecemos parmetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones. Es necesario para el establecimiento de los estndares que exista una participacin de toda la organizacin como un equipo de trabajo. Establecimiento de los crculos de calidad. Estos estn basados en una nueva concepcin sobre cmo resolver los problemas, basndonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base. En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no slo como un par de manos. El problema ms complejo para crearlos en la organizacin, lo constituyen los jefes, ya que ellos deben entender que en esta metodologa: No se definen estndares. No se generan soluciones. No se tiene la verdad revelada. No se toman decisiones. Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los das. En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace". El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del control total de calidad. TEORIA Z La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi 54

y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas TEORIA DE LOS JUEGOS Qu es la teora de juegos? Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurdo como su lgica, pero la realidad es que la Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la solucin es la lgica a la inversa. En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas, razn por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegosjuegos, se pueden desentender de todos los detalles. Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida, etc. Para un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error comparable al de un matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le gustan los resultados que est obteniendo. Origen de la teora de juegos

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La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y Zermelo. El mismo Von Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo publicado en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareci el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendi cun potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas. Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve para nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa". Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte aos, y ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est empezando a cumplir. En los ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo se pueden calificar de explosivas. Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque slo sea para entender por qu se usan algunos trminos. Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de Juegos. El primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del primer jugador har. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez, el backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero. TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION La Teora de la Informacin y de la Codificacin es uno de los pilares tericos sobre los que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisin de la informacin. Conviene tener en cuenta que una computadora no es ms que un sistema de procesamiento de la informacin, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha informacin de alguna manera que la mquina sea capaz de reconocerla y utilizarla. En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos electrnicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnologa digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traduccin entre la representacin de la informacin usada en el mundo real, fcil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estmulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representacin adecuada para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste nicamente en secuencias de "1" y "0". Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayora de las ocasiones ser necesario realizar la traduccin inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la mquina hasta un conjunto de smbolos, colores, sonidos, o estmulos a los que el ser humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra mquina) pueda ser sensible. El problema de la codificacin puede aparecer ante el profano como una cuestin "trivial"; nada ms lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como mquinas capaces de tratar automticamente la 56

informacin (realmente lo que manipulan son representaciones simblicas de dicha informacin), se est haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar: Adquisicin automtica de informacin, lo que implica su traduccin o codificacin a fin de lograr una representacin de dicha informacin en el "interior" de la computadora. Procesamiento automtico de la informacin, que es en principio el objetivo buscado para la construccin de las computadoras. Almacenamiento de la informacin, ya que quizs la informacin introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible despus de su tratamiento. Transferencia automtica de la informacin, permitiendo as la comunicacin de dicha informacin entre distintos sistemas de computacin o seres humanos. Representacin de la informacin transferida y/o procesada en un formato inteligible o til para el ser humano u otra mquina. En esta descripcin funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra informacin, y por lo tanto debera existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. As, habra que definir lo que se entiende por informacin, qu propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de informacin... Tambin sera tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen informacin, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemticas adecuadas, poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser tiles en el mundo real. Llegado este punto, introducir el concepto de cdigo es inmediato, ya que no es ms que el establecimiento de una correspondencia entre la informacin por representar y el conjunto de smbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemtico de correspondencia. El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de informacin con el de cdigo, con lo que se obtendr un modelo que proporciona a su salida informacin ya codificada, es decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parmetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia econmica. As, se pueden indicar las siguientes consideraciones: Conviene utilizar cdigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisin; para transmitir un mensaje se debera utilizar su representacin codificada de la manera ms breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisin sean lo ms bajos posibles. Conviene utilizar cdigos que permitan almacenar la informacin utilizando el menor espacio posible, ahorrndose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta. Tambin es muy importante la creacin de cdigos seguros, es decir, que mantengan la informacin del mensaje original accesible slo a aquellos usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografa. Como se ha podido observar en los ltimos puntos, el estudio de la representacin de la informacin (es decir, los cdigos), conlleva una serie de aspectos de elevadsimo inters econmico, y cuya aplicacin al mundo real es indiscutible. Otro paso que se va a modelar en la teora de la informacin es el hecho de la transmisin de la informacin entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el transporte las seales que 57

codifican o representan la informacin pueden sufrir, y de hecho sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemticas permiten establecer modelos para su estudio y, a travs de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisin (aunque dichas transformaciones pueden darse tambin durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal de informacin. Estudiando los canales de informacin, al igual que ocurra con las fuentes de informacin, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicacin inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la informacin (cdigos) para ser enviada a travs de un sistema de transmisin que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan cdigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningn error, a pesar de que el medio de transmisin tenga ruido.

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