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XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Aplicao de conceitos de Produo Enxuta em um ambiente de alta diversidade de produtos e demanda varivel: um estudo de caso
Ana Rita T. Terra Argoud (USP / EESC) arterra@sc.usp.br Edwin Cardoza (USP / EESC) cardoza@prod.eesc.usp.br Marcos Roberto Fortulan (USP / EESC) fortulan@itelefonica.com.br Eduardo Vila Gonalves Filho (USP / EESC) evila@sc.usp.br

Resumo Este trabalho analisa as vantagens e limitaes da Produo Enxuta em um ambiente de manufatura com alta diversidade de produtos e com demanda varivel. Os conceitos de Produo Enxuta so bem aplicveis em um ambiente deste tipo, porm necessrio tomar alguns cuidados, como apresentado pelo estudo de caso. Seno, em troca da facilidade de controles, principalmente os visuais, poderemos ter como conseqncia indesejvel grande aumento de estoques iniciais e finais, fato altamente condenvel pela Produo Enxuta. Palavras chave: Produo enxuta, Variao da demanda, Variedade de produtos. 1. Introduo

As exigncias dos consumidores e o crescimento dos concorrentes obrigam as empresas a buscar novas e melhores prticas de manufatura. No incio da dcada de 60, essa dinmica levou empresas japonesas do setor automobilstico, em especial a Toyota Motor Company, a desenvolver mtodos diferentes de produo dos utilizados pela indstria americana. Na poca o destaque era o sistema de produo em massa da Ford Company e da General Motors (OHNO, 1997; WOMACK et al., 1992 e CUSUMANO, 1989). A quebra desse paradigma resultou em um novo modelo de sistema de produo, conhecido como Sistema de Produo Enxuto ou Sistema Toyota de Produo (Lean Manufacturing / Lean Production). Segundo Womack et al. (1992) e Ohno (1997), os limites lgicos da produo em massa que levaram a essa mudana foram: necessidade de vultosos investimentos em equipamentos e dedicao exclusiva dos mesmos s linhas de produo; uso de profissionais excessivamente especializados; incapacidade para atender s necessidades dos clientes, resultante da inflexibilidade das linhas de produo.

importante ressaltar que essas limitaes surgiram pelas prprias caractersticas do mercado domstico japons (poucos recursos, problemas de qualidade etc.) e no significam que a produo em massa seja um modelo em desuso ou ultrapassado sem vantagens para uma unidade produtiva, conforme apresentado por Cooney (2002) e Benjaafar et al. (2002). Para Rother e Shook (1999) e Ohno (1997), a base do Sistema de Produo Enxuto formada pelo mtodos Just-in-time (JIT) e Jidoka. O JIT determina que as empresas necessitam eliminar ou reduzir os estoques de produtos e devem procurar trabalhar em parceria com seus fornecedores a fim de nivelar e evitar o excesso de produo. O Jidoka formado pelas prticas que fornecem aos equipamentos e aos operadores da produo a habilidade de detectar quando uma condio anormal ocorre e interrompe imediatamente o trabalho. Esse processo de evoluo tambm conhecido como autonomao, que significa automao com toque humano (OHNO, 1997).
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No Sistema de Produo Enxuto um dos objetivos receber e produzir pequenos lotes de produtos. Neste caso, o raciocnio que uma estao de trabalho s produz para a prxima estao quando solicitado ou avisado que o componente foi utilizado. Segundo Cusumano (1989), para conseguir fabricar lotes menores de produo necessrio reduzir o lead time, o tempo de setup, criar uma produo balanceada (nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo de tempo - Heijunka), modificar a rotina de trabalho das pessoas, eliminar os desperdcios do processo e a movimentao excessiva de funcionrios. Alm desse objetivo a produo enxuta visa eliminar ou reduzir os sete desperdcios mais comuns nas empresas: superproduo, esperas, defeitos de qualidade, inventrios desnecessrios, processamento inapropriado, transporte excessivo de produtos e movimentao desnecessria de operadores (OHNO, 1997). Warnecke e Hser (1995) tambm caracterizam a produo enxuta por um sistema de avaliao de desempenho e por prticas de melhoria contnua. Segundo os autores, quando os mtodos de melhoria so estendidos para todos os setores da empresa (desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos, processos de manufatura e servios oferecidos antes e depois das vendas), os desperdcios so eliminados e se pode alcanar um desempenho melhor nos processos produtivos e de negcio. Alm disso, existe nas empresas a tendncia de expandir esses conceitos aos seus fornecedores, formando assim estratgias competitivas que criam perspectivas de crescimento e domnio do mercado. Assim, pode-se destacar que a produo enxuta uma filosofia que contribui no desempenho organizacional, permite alcanar a estratgia da empresa e, principalmente, ajuda a aumentar os ganhos financeiros. No Quadro 1 so descritos alguns conceitos e prticas de melhoria contnua (mtodos ou ferramentas que permitem que seja iniciado o processo de mudana nas empresas) utilizadas no desenvolvimento e implantao de um projeto enxuto.
Conceitos e Prticas Descrio Mapeamento do Fluxo de diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e Valor (Value Stream Mapping) informao, necessrias para atender os clientes, desde o pedido at a entrega. Takt time freqncia de produo de um produto para atender demanda do cliente. quantidade de tempo necessria em uma rea de produo para completar um Pitch continer de produtos. projetar um arranjo fsico para colocar todas as instalaes, mquinas, Projeto de layout equipamentos e pessoal de produo. conjunto de mquinas diferentes, colocadas prximas em uma rea especfica Clulas de manufatura da fbrica, destinadas fabricao de uma famlia de componentes. produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao Fluxo contnuo longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, onde cada etapa fabrica apenas o que exigido pela etapa seguinte. mtodo de controle da produo em que as atividades fluxo abaixo avisam s Produo puxada atividades fluxo acima sobre suas necessidades. dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo ou para a Kanban retirada de itens de um sistema de produo puxada. acontecimento que envolve a melhoria contnua em um fluxo de valor ou em Eventos Kaizen um processo individual, para se agregar mais valor com menos desperdcio. conjunto de indicadores financeiros e no-financeiros que visam fornecer Medio de desempenho informaes sobre como os eventos kaizens criam impactos nos processos e nas reas crticas de desempenho da empresa.
Fonte: (MARCHWINSKI & SHOOK, 2003; STANDARD & DAVIS, 1999; ROTHER & SHOOK, 1999).

Quadro 1 - Conceitos e prticas de melhoria contnua utilizados na produo enxuta

Rother e Shook (1999) apresentam uma srie de caractersticas que devem ser consideradas no incio do processo de desenvolvimento do projeto enxuto: focalizar uma famlia especfica
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de produtos, definir o produto em termos de tipo de componente, quantidade demandada e freqncia com que solicitado pelo cliente. Apesar de todas as vantagens apresentadas pela produo enxuta, algumas limitaes surgem quando so discutidas certas caractersticas especficas (variaes na demanda, variedade de produtos fabricados, nvel de automao, padronizao das horas de trabalho, controle da produo e influncias do relacionamento entre cliente e fornecedor) e circunstncias dos sistemas de manufatura. Para Cooney (2002), isso significa que o Sistema Toyota de Produo no um sistema universal que se aplica a todos os tipos de manufatura. O autor aponta que na maioria das vezes as empresas criam sistemas hbridos de manufatura. Isso significa que algumas empresas podem utilizar prticas de produo enxuta, mas no necessariamente esto realizando uma transio para esse novo sistema ou paradigma. Tais limitaes levam a considerar uma questo de pesquisa: A produo enxuta uma filosofia que se aplica diretamente ou seus princpios devem ser adaptados s circunstncias e caractersticas especficas dos sistemas de manufatura das empresas? Com o objetivo de responder essa questo, na prxima seo apresentado um estudo de caso de aplicao dos conceitos propostos pelo Sistema Toyota de Produo. 2. Estudo de caso de produo enxuta A empresa estudada fabrica rotores injetados de alumnio para motores eltricos de campo induzido. A Figura 1 representa o produto analisado.

Figura 1 Rotor de alumnio injetado

A empresa, chamada aqui simbolicamente ROTOR, produz 34 modelos diferentes, divididos em 7 famlias. As principais diferenas entre os tipos de rotores esto no tipo de lmina e na altura dos pacotes (entre 26 e 90 mm), compostos por lminas de 0,50 mm de espessura. Os rotores podem ainda, em funo da famlia, receber um contra-preso sinterizado em uma das extremidades. As lminas de ao estampadas so fornecidas por uma empresa pertencente ao mesmo grupo e situada na mesma planta da ROTOR, aqui denominada LMINA. O transporte feito por empilhadeiras. O alumnio (AL) e o contra-peso (CP) so fornecidos por fornecedores externos e entregues por caminhes. O rotor pronto enviado ao cliente, tambm pertencente ao grupo, porm situado em outra planta. O cliente doravante chamado MONTAGEM, ir agregar o rotor aos demais componentes e montar o produto acabado para venda ao cliente final. Neste estudo, a famlia de rotor escolhida foi a XY, devido sua maior margem de contribuio frente s demais. Esta famlia composta por 19 tipos de rotores, variando o tipo de lmina, de contra-peso e a altura do pacote. As etapas do processo de fabricao do rotor XY so: tratamento trmico (um nico forno trata todos os tipos e famlias de lminas); formao dos pacotes e injeo de alumnio; contra-peso, chanfro e barramento interno; brunimento interno; usinagem do dimetro externo; azulamento externo nas lminas; acabamento final e embalagem. O layout de fabricao atual funcional. A demanda do rotor XY de 13.000 peas/dia. O tamanho de cada pedido varia entre 500 e 40.000 peas. O pedido gerado pelo sistema MRP
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(Material Requirement Planning) com previso de 12 meses e programa firme de 15 dias. O transporte at a MONTAGEM feito por caminhes 6 vezes ao dia. O produto entregue em embalagens com 900 peas por caixa. A empresa ROTOR trabalha 6 dias por semana, sendo de segunda sexta em 3 turnos e sbado em 2 turnos, para atender a MONTAGEM. Esta trabalha 5 dias por semana. H um intervalo de 45 minutos para refeio por turno. Transformando as horas trabalhadas nos 6 dias/semana em 5 dias teis, tem-se um total 25,4h/dia. A partir dos dados sobre caracterstica do produto, demanda e exigncias do cliente foi feito o mapa da situao atual da fbrica, conforme apresentado na Figura 2.
ALUM NIO E-mail 1 x Sem CONTRA -PESO Fax Dirio FORNECE DORES LMINAS MRP Mensal Programao Semanal
ALUMNIO Ter Qui Sex

CONTROLE PRODUO
PREVISO MENSAL

MRP

CLIENTE P. FIRME 15 DIAS Planta 2 ROTOR XY 13.000 p / dia

E 10.000 p

C. PESO 2 x Sem ana

Ordem Produo 2 x DIA

Lmina 1,5 h 900 p

Situao Atual
BRUNIR E E USINAR
1 op/cel 2,5 clulas

Programao Entrega 2 x DIA


6 Entregas / Dia 900 p / caixa

E TRAT. TRMICO 4582


lm

INJEO
4 op / cl 1,66 clulas

Contra-Peso Chanfro Barram. E


1500 p 400 p

AZULAMENTO E
400 p

Acabamento Embalagem E E

E
lmina 7800 p

Lote E

16000 CP

6,64

4
TC. 4 s VA. 26,4 s LT. 0,29 h Setup 300s T til 90,63% 91440 s disp

1
TC. 2,9 s VA. 16,35 s LT. 0,011 h Setup 300s T til 90,63% 91440 s disp

400 p

2,5
TC. 3,8 s VA. 16,4 s LT. 0,018 h Setup 300s 0,02% Refug T til 90,63% 91440 s disp

2
TC. 2,75 s VA. 4,5 h LT. 4,5 h T til 100% 91440 s disp

400 p

3,5
TC. 7,25 s VA. 18,4 s LT. 0,018 h TLP. 900 p T til 90,63% 91440 s disp

1800 p

TC. 1,75 s 32876 TC. 4,82 s AL VA. 8 h VA. 64,7 s LT. 8 h T til 100% 91440 s disp LT. 1,29 h Setup 2700s 0,08% Ref T til 90,63% 91440 s disp

TVA = 12,54 h LT = 103,16 h 3,52 h

15,24 h

8h

64,23 h

1,29 h

2,93 h

0,29 h

0,78 h 0,011 h 0,78 h 0,018 h 0,78 h

4,5 h

0,78 h

0,018 h

Figura 2- Mapa da situao atual

A Figura 2 mostra que a produo empurrada durante todas as etapas do processo de fabricao. Cada etapa identificada com o nmero de operadores, tempo de ciclo (TC), tempo de valor agregado (VA), lead time (LT), tempo de setup, tempo til, tempo disponvel para realizar a operao e quantidade em estoque (E). A partir da terceira etapa de fabricao as peas so transportadas em carrinhos por operadores em lotes de 400 peas. Na parte inferior do mapa est a linha do lead time de fabricao. Para que um produto seja concludo so necessrias 103,16 h, das quais somente 12,54 h realmente agregam valor ao produto. O estudo da situao futura partiu das seguintes premissas: - mudana de layout do processo de fabricao: ser alterado de funcional para layout em linha com transporte atravs de esteiras rolantes; - alterar a freqncia de entrega de fornecedores para diria: na situao atual, h formao de grande estoque de matria-prima, determinante para o aumento do lead time; - alterar o tamanho da embalagem de entrega ao cliente para uma com capacidade de 400 peas, pois permite maior flexibilidade de fabricao. A aplicao dos conceitos da produo enxuta ocorreu de acordo com os seguintes passos: clculo do takt time, balanceamento da capacidade, introduo de supermercado, clculo do tamanho de kanbans, clculo do pitch e do TPT (toda parte todo), melhorias obtidas no lead

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time, implantao de loops do estado futuro e elaborao de plano anual de fluxo de valor (ROTHER e SHOOK, 1999). i) Takt time = tempo trabalho disponvel dia/demanda por dia = (25,4h x 3000s)/13000= 7,03s. Ou seja, a cada 7,03 segundos, uma unidade do rotor XY produzida pela ROTOR para atender MONTAGEM. ii) Balanceamento da Capacidade. O mapa da situao atual mostra que a operao gargalo o Acabamento Final e Embalagem, pois o tempo de ciclo de 7,25 s, ou seja, maior que o takt time. Para realizar o balanceamento de capacidade as seguintes melhorias foram propostas: Injeo: reduzir a utilizao das clulas de 1,66 para 1,33; melhorar o setup (atual de 45 min) para aproveitamento dos 2/3 de capacidade restante; o tempo de ciclo aumenta de 4,82s para 6,0s; o nmero de funcionrios diminui de 6,64 para 5,32. Colocar o contra-peso, chanfrar e testar o barramento: o funcionrio que retira o rotor da clula de injeo j dever posicionar o contra-peso no rotor; reduzir de 4 para 3 funcionrios (redistribuio do trabalho na subclula); o tempo de ciclo passa de 4s para 5,3s. Brunir e usinar: um nico operador pode brunir e usinar; o tempo de ciclo passa de 6,7s (2,9+3,8) para 4,75s (operao de brunir feita no tempo mquina de usinar); o nmero de funcionrios diminui de 3,5 para 2,0. H excesso de 0,5 torno em capacidade, que pode ser realocado. Ser necessria mais uma brunidora. Azulamento: reprojetar as grelhas do forno para mesclar rotores diferentes em uma mesma grelha. A proposta diminuir a carga da grelha de 400 para 100 peas. Acabamento e embalagem: reduzir o tempo de ciclo de 7,25 para 6,3s (segurana de 10% em relao ao takt time atual). A proposta aumentar um compactador e um operador. A Figura 3 mostra o balanceamento atual da capacidade e as melhorias propostas.
B alance ame nto da Capaciadade
8 7 6 5 4 3 2 1 0

Takt atual = 7,03 s


6 4,82 4 2,9 1,75 1,75 5,3

7,25

se g un d o s

Takt proposto = 6,3 s


4,75

6,3

Brunir + usinar

3,8 2,75 2,75

T.Term

Injeo

C.Pes o

Brunir

Us inar At ual

A zular

Embalar

Operaes

Propost o

Figura 3 - Balanceamento atual da capacidade versus proposto

iii) Introduo de supermercado. Foi introduzido um supermercado de lminas antes do tratamento trmico. Entre o fornecedor LMINA e o tratamento trmico utilizou-se kanban de sinalizao. Uma clula foi formada da injeo at a usinagem. Antes desta clula a produo empurrada e depois segue em fluxo contnuo. Foi introduzido um supermercado de lminas j tratadas com sistema kanban. O processo puxador a injeo. iv) Nmero de kanbans = Quantidade no supermercado / Tamanho do continer, sendo que Quantidade no supermercado = (Taxa de fabricao x lead time reposio) / Tempo disponvel no perodo. Assim, para o supermercado entre a LMINA e o tratamento trmico temos: Qtd.Supermercado = (13000x2)/25,4 = 1024 lminas/3 tipos = 342 lminas de cada tipo. Nmero de kanbans = 342/900 = 0,38 kanbans para cada tipo de lmina. Adotando o
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continer de 400 peas, seria necessrio 1 kanban para cada tipo de lmina. Como o kanban ser de sinalizao, a proposta utilizar 2 kanbans para cada tipo de lmina, como segurana. Para o supermercado entre o tratamento trmico e a injeo: Qtd.Supermercado = (13000 x 8) / 25,4 = 4095 lminas / 3 tipos = 1365 lminas de cada tipo. Nmero de kanbans = 1365/900 = 1,52 kanbans para cada tipo de lmina. Mas 2 x 900= 1800 p, ou seja, h excesso de peas. A proposta reduzir o tamanho do continer para 400 peas. Assim seriam necessrios 4 kanbans para cada tipo de lmina, ou seja, 1600 peas x 3 tipos. v) Clculo do Pitch e TPT. Para nivelarmos o volume de produo, devemos, no processo puxador, liberar apenas uma pequena quantidade de trabalho e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados. a chamada retirada compassada, ou pitch. Essa retirada feita conforme o tamanho do continer. O pitch calculado por: Pitch = takt time x tamanho do continer. Nesse caso o pitch : 6,3 s/p * 400 p = 42 min. Assim, devemos liberar e retirar do processo puxador, a injeo, 400 peas a cada 42 minutos. O TPT significa toda parte todo (ROTHER e SHOOK, 1999). O objetivo fazer com que nos processos anteriores ao processo puxador sejam fabricados todos os tipos de pea todos os dias. Isso permite a diminuio do tamanho do lote, mas exige que haja um esforo de reduo do tempo de setup. Entretanto, a utilizao do TPT faz sentido quando a fabricao de peas ocorre em grandes volumes e a produo repetitiva, com demanda estvel. No caso estudado, como o processo puxador programado por MRP e a demanda instvel, no faz sentido definir o TPT. vi) Melhorias Obtidas no Lead time. O quadro 2 apresenta as melhorias obtidas no lead time com a situao proposta. Foram considerados 21 dias trabalhados por ms.
Situao Atual Proposta Lminas 15,24 h 4,68 h Alumnio 64,23 h 25,4 h Estoque Trnsito: Injeo-Usinag. 4,49 h 0 Produtos Acabados 3,52 h 3,52 h Lead time Produo 103,16 h 48,12 h Giros Estoque 62 133 Total de Funcionrios 21,64 19,3

Quadro 2 Melhorias obtidas no lead time

vii) Implantao de loops do estado futuro. O estado futuro ser atingido por meio da sua implantao em trs etapas, ou loops. Estes so apresentados na Figura 4. Loop 1: Injeo-Usinagem. Este ser o loop inicial, pois alm de ser o loop puxador nele que os ganhos sero mais efetivos. Os objetivos so: montar linha de fluxo contnuo envolvendo injeo, contra-peso, chanfro, barramento, brunir e usinar; melhorar o setup da clula de injeo (hoje 45 min) para aproveitamento dos 2/3 de capacidade restante; introduzir supermercado entre a clula injeo-usinagem e o tratamento trmico; desenvolver embalagem para 400 peas. Metas: operar a clula com 10,3 funcionrios (balanceado) e manter 1 dia de estoque de alumnio e contra-peso. Loop 2: Tratamento Trmico e Fornecedores. Objetivos: introduzir supermercado entre o tratamento trmico e laminao (fornecedor interno) com kanban de sinalizao; programar entregas dirias com fornecedores de alumnio e contra-peso; desenvolver embalagem para 400 peas. Meta: trabalhar com 2400 pacotes de lminas antes do tratamento trmico. Loop 3: Azulamento, Acabamento e Embalagem. Objetivos: reprojetar as grelhas do forno de azulamento combinando rotores diferentes em uma mesma grelha, passando a carga da grelha de 400 para 100 peas; eliminar a programao diria de entrega (ser desnecessria). Metas: trabalhar com 100 peas entre o azulamento e acabamento-embalagem; a cada viagem para o cliente, todo o rotor embalado deve ser transferido, zerando o estoque naquele momento.
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ALUMNIO E-mail 1 x Sem CONTRA -PESO Fax Dirio FORNECE DORES LMINAS MRP Mensal

CONTROLE PRODUO
PREVISO MENSAL

MRP

CLIENTE P. FIRME 15 DIAS Planta 2 ROTOR XY

Programao Semanal
C. PESO

13.000 p / dia

E 10.000 p
Ordem de Produo 2 x DIA Embalagem p/ 400 p

Entregas Dirias
ALUMNIO

Situao Futura
6 Entregas / Dia 900 p / caixa Grelha para 100 p X famlia

Embalagem p/ 400 p

400 TRAT. TRMICO Lote


Lminas: 4800 pct sendo 1600 de cada tipo
Reduo do Estoque para 1dia

400 INJEO USINAGEM contnuo E 13000 CP E


13000 AL
Reduo p/ 10,3 Funcionrios

Lminas: 2400 pct sendo 800 de cada tipo

AZULAMENTO E

Acabamento Embalagem

E
1800 p

E
100 p

2
TC. 1,75 s VA. 8 h LT. 8 h T til 100% 91440 s disp 8h 4,68 h

2
TC. 2,75 s VA. 4,5 h LT. 4,5 h T til 100%

100 p

5
TC. 6,3 s VA. 18,4 s LT. 0,018 h TLP. 900 p

TC. 6,0 s VA. 123,85 s LT. 1,61 h Setup 300 s T til 90,63% 91440 s disp 1,61 h 0,20 h

Precisa reduzir TC p/ 6,3s

Loop 2

TVA = 12,54 h LT = 48,12 h

Loop 1

91440 s disp

Loop 3
0,20 h

T til 90,63% 91440 s disp 0,018 h

25,4 h

4,5 h

3,52 h

Figura 4 Loops para implantao da situao futura

viii) Plano anual do fluxo de valor. O objetivo do plano anual do fluxo de valor estabelecer metas quantificveis, ou seja, o que fazer e quando fazer (Figura 5).
Famlia de Produtos: Data: Gerente de Fbrica: Gerente do Fluxo de Valor: Objetivo do Negcio da Famlia de Produtos Rotor famlia XY 05/12/03 Grupo de Ps EESC Loop F.V. Ao Fluxo contnuo da Injeo at a usinagem Melhorar set-up da injeo Supermercado entre Injeo e Tratamento Trmico Desenvolver nova embalagem Reduzir estoque de aluminio e contrapeso Supermercado entre Tratamento Trmico e Laminao (Kanban por sinal) Re-programar freqncia de entrega para alumnio e contra-peso Desenvolver nova embalagem Meta (mensurvel) Trabalhar com 10,3 funcionrios Reduzir para 15 min 4 kanbans por tipo de lmina (4 X =12) Embalagem para 400 p Manter 1 dia de estoque para alumino e C-P 2 kanbans por tipo de Lmina (2 X 3 = 6) = 2400 p Entregas dirias Programao Mensal 2004 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pessoa Responsvel

Plano Anual do Fluxo de Valor

Assinaturas

Loop 1 : Injeo - Usinagem

Gerente Planta: Sindicato: Engenharia: Manuteno: Inddduos e Departamentos relacionados Engenharia de Lay-out e Produo Manuteno e Engenharia Produo e PCP Desenvolvimento de Materiais Produo e PCP

Reviso da Programao Revisor Data

Loop 2 : Tratamento Trmico e Fornecedores

Melhora r a produtivida de (qua ntida de de funcion rios X pe a produzida), re duzir estoque interm edi rio e le ad-time

Produo e PCP

Compras e Desenvolvimento de Fornecedores Desenvolvimento de Materiais Desenvolvimento de Materiais

Loop 3 : Azulamento, Acabamento e

Embalagem para 400 p Grelhas para Reprojetar grelhas do 100 p de cada forno de azulamento modelo Zerar estoque de Eliminar programao produto acabado diria de entrega a cada viagem

Produo e PCP

Figura 5 Plano anual de fluxo de valor

3.

Consideraes finais

A principal questo remanescente do trabalho : Por que alimentar o processo puxador com MRP (MTO make to order) e no com kanbans (MTA make to assembly), o que facilitaria o controle das emisses de ordens e o transformaria em um controle visual? A resposta a esta questo dada pela grande diversidade e, principalmente, demanda altamente varivel. No estudo de caso analisado possvel que ocorram demandas de 500 a 40.000 peas do mesmo

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XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

produto em uma mesma ordem, portanto, para introduo do kanban, o nvel de estoque aumentaria significativamente. Faamos um exemplo: Taxa de produo no perodo = 13000 p. Lead time de reposio = 4 h (6 viagens por dia). Tempo disponvel do perodo = 24 h (dia normal da MONTAGEM). Tamanho da embalagem para transporte = 900 p. Portanto, Qtd. Supermercado = (13000*4)/24 = 2166,67 peas. Nmero de kanbans = 2166,67/900 = 2,4, ou seja, 3 kanbans, o que leva a quantidade no supermercado para 2700 peas. No entanto, quando falamos em taxa de produo, no sabemos qual o modelo est sendo produzido na MONTAGEM, pois o sistema se auto-programa. Assim, necessrio considerar a situao mais crtica, ou seja, que em um determinado dia esteja montando um nico modelo, e assim, a cada viagem teremos que levar 2700 p de tal modelo, que pode ser o mesmo ou no na prxima viagem. Portanto, 2700 peas de cada modelo tm que estar disponveis a cada viagem. Multiplique ento 2700 x 19 modelos = 51300 p = 3,9 dias de estoque. Isto torna a proposta invivel. A situao piora ainda mais se verificarmos que o lead time de produo (6,528 h da injeo embalagem) maior que o de entrega (4 h), o que eleva o lead time de reposio para 8 h (duas viagens). Isto dobra o estoque proposto. Caso o produto em questo fosse um produto barato, classe C em uma classificao de custos ABC, poderamos avaliar a situao mediante ainda a facilidade de controle, mas este no o caso do rotor XY, que classe A. Outros trs fatores so comprometedores ao uso de MTA como processo puxador: 1. sobra de produtos na MONTAGEM, pois esta trabalha por encomenda (MTO) e a transferncia ser por kanbans. Isso pode ser amenizado reduzindo-se o tamanho das embalagens; 2. possibilidade de deteriorao das peas em kanban, devido oxidao do produto; 3. em funo do tamanho do produto, seria necessrio um espao consideravelmente maior para o supermercado que o disponvel atualmente. Assim, a aplicao dos conceitos de Produo Enxuta muito bem vinda ao tipo de sistema discutido e estudado neste artigo, porm no se pode deixar de observar suas limitaes e onde o sistema tradicional, baseado em um MRP ou MTO mais vivel. Portanto, uma aplicao hbrida, como a proposta, a que certamente trar melhor relao de custobenefcio para a empresa. Referncias
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ENEGEP 2004

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