UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

PAULO VINICIUS DE OLIVEIRA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA STARTUP EM SOLUÇÕES

MOBILIÁRIAS

JOINVILLE, SANTA CATARINA, BRASIL

2022
 PAULO VINICIUS DE OLIVEIRA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA STARTUP EM SOLUÇÕES

MOBILIÁRIAS

Trabalho de conclusão de curso

apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de bacharel em
Engenharia de Produção e Sistemas pela
Universidade do Estado de Santa Catarina
Orientador: Prof. Dr. Adalberto J. Tavares
Vieira

JOINVILLE, SANTA CATARINA, BRASIL

2022
 PAULO VINICIUS DE OLIVEIRA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA STARTUP EM SOLUÇÕES

MOBILIÁRIAS

Trabalho de conclusão de curso aprovado como requisito parcial para obtenção do

grau de bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade do
Estado de Santa Catarina.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Adalberto J. Tavares Vieira

Universidade do Estado de Santa Catarina

Membros:

Prof. Dr. Alan Christian Schmitt

Universidade do Estado de Santa Catarina

Prof. Dr. Lírio Nesi Filho

Universidade do Estado de Santa Catarina

Joinville (SC), 09 de fevereiro de 2022.

 PAULO VINICIUS DE OLIVEIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA STARTUP EM SOLUÇÕES
MOBILIÁRIAS

RESUMO

O mundo está mudando rapidamente e as empresas precisam se adaptar conforme a

demanda do mercado. Os gestores, cada dia enfrentam desafios diferentes e até
mesmo nunca vistos antes em seus tempos de experiência, o que os levam a tomar
decisões difíceis. Por isso, é cada vez mais necessário que as tomadas de decisões
sejam as mais eficientes e eficazes, mas não só para a saúde da empresa e do
negócio, mas também para os colaboradores, clientes, fornecedores e a própria
sociedade. O planejamento estratégico de um negócio é de suma importância para
garantir a sua sobrevivência em meio ao caos e a imprevisibilidade do mercado e do
ambiente. O presente estudo tem como objetivo fornecer uma análise que auxilie os
gestores no entendimento do mercado, suas necessidades como organização e
fornecer uma visão sobre a competitividade verificando como o planejamento
estratégico pode ser aplicado mesmo em pequenos negócios. Diante deste contexto,
será desenvolvido uma pesquisa aplicada para identificar ferramentas sobre
planejamento estratégico de uma startup de soluções mobiliárias, e uma proposta de
iniciativas estratégicas para apoiar os gestores em sua tomada de decisão. Fornecer
material para realizar o seu planejamento tático e operacional para desdobramento
dos objetivos, bem como indicar os principais indicadores chave para o sucesso do
negócio. O estudo possibilitou uma visão macro sobre a tendência do mercado
imobiliário, perfil de clientes diretos e indiretos e a apresentação de um modelo de
negócio e como este pode se preparar para o futuro, analisando o seu presente. Por
fim, é possível entender como uma empresa pode dar o passo inicial para se preparar
e poder atingir os seus objetivos, onde é possível identificar o planejamento
estratégico como uma fonte valiosa de informação e conhecimento.

Palavras-chave: Startup; Solução mobiliária; Planejamento estratégico; Gestores.

 LISTA DE FIGURA

Figura 1 – Processo administrativo de planejamento e o vínculo entre estratégia e

operação ................................................................................................. 18
Figura 2 – As cinco forças básicas de Porter ............................................................ 21
Figura 3 – Representação das forças e sua relação com a lucratividade ................. 22
Figura 4 – Esquema de função atual dos colaboradores .......................................... 27
Figura 5 – Construção da Missão, Visão e Valores ................................................... 29
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Coleção dos indicadores de sucesso do negócio ................................... 35

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEO Chief Executive Office (Diretor Executivo)

CRM Customer Relationship Management (Gestão do relacionamento com
o cliente)
KPI Key Process Indicator (indicador de processo chave)
PDCA Plan, Do, Check, Act (planejar, fazer, verificar, agir)
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças)
ABRAINC Associação Brasileira de Incorporadoras
MEI Microempreendedor Individual
BU Biblioteca Universitária
IN Instrução Normativa
NBR Normas Técnicas Brasileiras
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................... 17
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 17
2.2 MATRIZ SWOT ........................................................................................ 18
2.3 COMPETITIVIDADE SEGUNDO MICHAEL PORTER ............................. 20
2.3.1 Competição: A mentalidade correta ..................................................... 20
2.3.2 As cinco forças básicas de Porter ........................................................ 21
2.3.2.1 Poder de negociação dos clientes ............................................................ 22
2.3.2.2 Poder de barganha dos fornecedores da organização ............................. 22
2.3.2.3 Ameaça de substitutos ............................................................................. 23
2.3.2.4 Ameaça de novos entrantes ..................................................................... 23
2.3.2.5 Rivalidade ................................................................................................. 24
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 25
3.1 ETAPAS DO ESTUDO ............................................................................. 25
4 DESENVOLVIMENTO ............................................................................. 26
4.1 SOBRE A EMPRESA ............................................................................... 26
4.2 O SERVIÇO PRESTADO ......................................................................... 26
4.3 O MERCADO QUE ESTÁ INSERIDA ...................................................... 27
4.4 PERFIL DE CLIENTES ............................................................................ 27
4.5 PERFIL DE CLIENTES INDIRETOS ........................................................ 27
4.6 ESTABELECIMENTO DE VISÃO, MISSÃO E VALORES ....................... 27
4.7 APLICAÇÃO DAS 5 FORÇAS DE PORTER E APLICAÇÃO DO SWOT . 29
4.7.1 Força de negociação dos clientes ........................................................ 29
4.7.2 Poder de barganha com os fornecedores ............................................ 29
4.7.3 Ameaça de substitutos .......................................................................... 30
4.7.4 Ameaça de novos entrantes .................................................................. 30
4.7.5 Rivalidade ............................................................................................... 31
4.7.6 Aplicação da matriz SWOT .................................................................... 31
4.8 IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ........................................................ 33
4.9 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ............................ 33
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 36
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 38
 15

1 INTRODUÇÃO
O desafio de tomar decisões e gerir uma empresa diante de ambientes
cada vez mais voláteis é grande. De acordo com IBGE (2019), 45,2% das
empresas brasileiras fecham em até três anos e o número aumenta para 62,4%
em cinco anos.
Os motivos para o desaparecimento destes negócios podem ser
inúmeros, que vão desde a falta de controle financeiro, gestão de recursos
humanos inadequada, decisões erradas, escassez de crédito ou atraso em
inovação e tecnologia, o que ocasiona uma perda de competitividade. Segundo
Kuazaqui, (2015) o termo “planejamento estratégico” se refere a uma categoria
de planejamento que envolve a sobrevivência e a sustentabilidade de uma
empresa e suas responsabilidades enquanto negócio, empregados,
fornecedores e clientes, aprofundando sua aplicação em estratégias financeiras,
recursos humanos e outras áreas necessárias para o desenvolvimento saudável
da empresa.
A empresa, se autodenomina uma montadora de apartamentos
inteligentes, localizada na cidade de Florianópolis, Santa Catarina, e os seus
produtos são em sua essência um serviço de montagem de apartamentos
automatizados, completamente mobiliados. Existem hoje dois tipos de clientes
indiretos, quem procura morar durante um período grande (Long Stay), quanto
para quem busca alugar apenas alguns dias (Short Stay).
Esta Startup atua no mercado de investimento chamado Any Stay
(qualquer estadia), focado na desburocratização do aluguel e agilidade na
solução de moradia completa para ambos os tipos.
O trabalho tem como objetivo desenvolver as principais iniciativas
estratégicas de negócio em um âmbito macro, para fornecer um norte para a
organização, posteriormente fazer o desdobramento estratégico e planejar suas
operações e recursos. Os objetivos específicos são visualizar as 5 forças de
Porter para posicionar a empresa, aplicar uma matriz SWOT e desenvolver
ferramentas de divulgações de análises de mercado.
A implementação e o estudo do planejamento estratégico possibilitam
uma certa segurança para o gestor que deve tomar as decisões e nortear o rumo
da empresa, pois acaba por levantar os conhecimentos dos pontos fortes e
 16

fracos e como os tornar mais relevantes ou corrigi-los, bem como também o

conhecimento dos seus competidores, buscando estar à frente na excelência da
prestação dos serviços.
Outro ponto interessante, é que se trata de um modelo de negócio no
mercado, onde foi observada uma oportunidade de desenvolvimento de estudo
com o intuito de realizar a sua aplicação imediata.
No Brasil, segundo reportagem da Agência Brasil (2020), os imóveis
alugados representam 18,3% das moradias. Comparando com o mundo,
segundo o Statista Research Department (2022), cerca de 50% da população
Alemã opta pela opção de aluguel. Ainda segundo ABRAINC (2019) a tendência
do mercado brasileiro está para o aumento da procura de aluguéis o que indica
que há uma oportunidade para se preparar e aproveitar para gerar lucratividade.
Sendo assim, justifica-se este trabalho através da aplicação do planejamento
estratégico de uma startup em soluções mobiliárias.
A pesquisa está estruturada em cinco capítulos, sendo que o primeiro
capítulo trata da introdução, onde são descritos o tema, objetivos, justificativa e
a estrutura do trabalho.
No segundo capítulo será descrita a fundamentação teórica que deu
embasamento ao estudo envolvendo planejamento estratégico, matriz SWOT e
os conceitos de competitividade de Porter.
No terceiro capítulo será descrita a metodologia utilizada, seguida pelo
quarto capítulo onde haverá descrição da aplicação do conhecimento e das
ferramentas em um caso real.
No quinto capítulo, serão apresentadas e discutidas as considerações
finais sobre o atingimento dos objetivos propostos na introdução, bem como a
indicação de estudos futuros.
 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os conceitos e embasamentos teóricos
que norteiam e sustentam a argumentação utilizada e o raciocínio de
desenvolvimento do estudo.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Organizações de sucesso há muito tempo utilizam o processo de planejar
com a intenção de saber onde, como e quando atingirão seus objetivos e metas
específicos, onde colocar seus recursos e o que esperar de retorno, sendo uma
poderosa ferramenta de auxílio nas tomadas de decisões que impactam na vida
dos colaboradores e da sociedade, elevando sua competitividade ao perceber
movimentos do mercado e comportamento dos consumidores ao longo prazo.
Segundo Oliveira (2014), o planejamento não é uma atividade isolada e
deve ser um processo composto de ações inter-relacionadas entre as diversas
áreas da empresa, dependendo entre si do esforço conjunto de todas as pessoas
envolvidas na organização, visando o alcance dos objetivos propostos.
Chiavenato (2020, p.158) traz a formulação estratégica para alto
desempenho:
• Inovar, colaborar ou complementar;
• Parceria e colaboração com concorrentes;
• Engajamento e parceria com fornecedores;
• Foco nas competências centrais;
• Terceirizar seletivamente;
• Otimizar agilidade e adaptabilidade;
• Criar novos mercados;
• Engajar e encantar clientes;
• Oferecer proposta de valor;
• Trabalhar a experiência do cliente;
• Enfatizar a integração de funções e processos;
• Capacitar colaboradores para a revolução digital;

Ainda segundo Chiavenato (2020), a diferença entre estratégia e tática é

que a estratégia é orientada a longo prazo e refere-se à organização como um
todo, enquanto tática refere-se ao desdobramento dessa visão em objetivos
departamentais orientados para médio e curto prazo, definidas a nível
 18

intermediário pelos gerentes. Na figura 1, é possível observar a relação entre o

início do desenvolvimento da estratégia até a fase final de teste e adaptação.

Figura 1 - Processo administrativo de planejamento e o vínculo entre estratégia

e operação

Fonte: Chiavenato, 2020

Oliveira (2014) define que a visão deve ser definida em um período mais
longo e num âmbito mais amplo e estratégico possível. Valores representam a
questão ética e a cultura que o executivo possui e quer perpetuar. Já a missão
representa qual o valor que será entregue pela organização, ou seja, sua razão
de ser.

2.2 MATRIZ SWOT

No planejamento estratégico, a análise de cenários e entendimento da
empresa em relação ao ecossistema que está inserida é de suma importância
 19

para sua vida. Entender seu posicionamento em relação aos competidores,

mercado, capacidade e autoconhecimento é essencial. A análise de SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats ), que em sua tradução é força,
fraquezas, oportunidades e ameaças, é utilizada para este fim. Ela pode ser
aplicada em todos os tipos de empresa, desde MEIs até multinacionais.

[...] Portanto, as técnicas estratégicas servem como roteiro a ser

seguido por você. Naturalmente, esse roteiro tem – ou deveria ter –
variações resultantes das realidades atuais e situações futuras
idealizadas de acordo com a situação de cada empresa, focando seus
negócios e produtos ou serviços atuais e potenciais. (OLIVEIRA, 2014,
p.252)

Um objetivo importante da matriz de SWOT é identificar as oportunidades

e ameaças relacionadas ao ambiente externo. Segundo Brugnolo (2018), uma
oportunidade é uma condição observada do ambiente geral que deve ser
explorada e ajuda a organização a obter competitividade estratégica. Por outro
lado, uma ameaça é uma condição do ambiente que pode frear a organização
na tentativa de obtenção de competitividade estratégica.

Oliveira (2014, p.79 e 81) define SWOT como:

Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode

favorecer uma ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.
Ameaça é a força ambiental incontrolável da empresa, que cria obstáculos
a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que
reconhecida em tempo hábil.
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável
controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial (onde e estão os assuntos não controláveis da empresa).
Ponto fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável –
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
Ainda segundo Oliveira (2014), para o sucesso da estratégia a empresa
precisa ter bem definida qual a sua área de atuação levando em consideração
suas melhores aptidões naquilo que se propõe a entregar, ou seja, a empresa
precisa ser puxada pelas suas principais qualidades e capacidades. No entanto,
 20

como propõe o autor, a organização não deve abandonar as atividades nas

áreas em que não está totalmente capacitada, muito pelo contrário, o fato de
mapear estas fraquezas irá tornar mais fácil o processo corretivo.

2.3 COMPETITIVIDADE SEGUNDO MICHAEL PORTER

Porter (1989) apresenta que no decorrer dos anos, frequentemente,
gestores se posicionam acerca da competição como uma forma de batalha pelo
domínio, em que somente os melhores prevalecem. No entanto, esse
pensamento leva a uma conclusão errônea. O foco da competitividade, deve
estar na capacidade de criar valor único, ser inigualável e não o melhor.

2.3.1 Competição: A mentalidade correta

Segundo Porter (1989), a tarefa da estratégia é entender qual o valor
criado pela organização e como ela captará parte desse valor para si mesma.
Essa mentalidade estratégica explica como uma empresa alcançará um
desempenho superior em relação a competição.
A luta pela fatia do mercado não se manifesta apenas em relação a
concorrência e os outros participantes, muito pelo contrário, Magretta (2019
p.27) destaca que “uma boa estratégia competitiva resultará em um desempenho
superior sustentável”.
 21

2.3.2 As cinco forças básicas de Porter

Porter (1989) descreve cinco forças básicas conforme a Figura 2.
Figura 2 – As cinco forças básicas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter, 1989.

E ainda define que Independente da potência coletiva, o objetivo do

estrategista empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz
de melhor se defender contra estas forças ou de influenciá-las a seu favor.
Cada uma das cinco forças estabelece uma relação clara, direta e
previsível com a lucratividade do setor. Quanto mais poderosa a força, mais
pressão ela irá exercer em relação aos preços e custos. A equação 1 estabelece
um parâmetro fundamental para a competição empresarial.

Margem de Lucro = preço – custo (1)

“Os custos incluem todos os recursos utilizados na competição, incluindo

os de capital. São os recursos que o setor transforma para criar valor. Os preços
 22

refletem como os clientes avaliam as ofertas de bens ou serviços do setor, o que

eles estão dispostos a pagar quando ponderam as alternativas” (Magretta, p.54,
2019).

O poder destas cinco forças e a forma como elas se configuram

especificamente, determinam este lucro potencial. A Figura 3 apresenta como
cada força atua:

Figura 3 – Representação das forças e sua relação com a lucratividade

Fonte: Magretta, 2019.

2.3.2.1 Poder de negociação dos clientes

Compradores poderosos utilizarão a sua influência para forçar a queda
dos preços, podendo ainda exigir mais valor do bem ou serviço prestado.
Chiavenato (2020) propõe que a capacidade de negociação dos clientes
depende da quantidade que está sendo comprada ou consumida, seu grau de
informação em relação ao produto, mercado ou serviço e da sua disposição para
experimentar alternativas.

2.3.2.2 Poder de barganha dos fornecedores da organização

Essa relação pende para o lado mais fraco e quem tem mais a perder com
o término da relação de fornecedor-cliente. Ou seja, fornecedores poderosos
usam seu poder de negociação para cobrar preços maiores e exigir condições
mais favoráveis o que acarreta na diminuição da lucratividade do setor.
 23

Para Magretta (2019), fornecedores tendem a serem mais fortes quando

são grandes e concentrados, através do entendimento da fatia de mercado que
é representada por um determinado fornecedor e se existem outras empresas
que consigam fornecedor o mesmo produto ou serviço com a qualidade
requerida. Também, procura-se entender o impacto de perder determinado
fornecedor e concluir sobre o grau de necessidade dessa relação para a saúde
da operação.

2.3.2.3 Ameaça de substitutos

Segundo Magretta (2019), é possível definir os substitutos como bens ou
serviços que atendam a mesma necessidade básica proposta, de uma forma
diferente, impondo um limite a lucratividade do setor.
Por vezes, os substitutos não são concorrentes diretos e podem surgirem
de fontes inesperadas, tornando difícil a sua previsão.

2.3.2.4 Ameaça de novos entrantes

Os novos entrantes em um determinado setor trazem sempre um desejo
de ganhar participação no mercado. Ao haver essa competição, o consumidor
se beneficia e as empresas acabam por perder lucratividade ao terem de tomar
estratégias para refrear o crescimento e determinar a seriedade desta ameaça.
Magretta (2019) define como seis os principais sustentáculos das
barreiras de entrada sendo o primeiro a de economias de escala, que consiste
em uma estratégia para diminuir o custo do produto, fazendo com que as
economias forcem os aspirantes a ingressar em larga escala ou a aceitar uma
desvantagem de custo.
Diferenciação do produto onde a lealdade em relação a marca cria
barreiras que forçam os entrantes a investirem fortemente para poder se tornar
uma opção de compra. Propaganda, serviço diferenciado ou um público de
clientes específicos e até mesmo o pioneirismo no setor fomentam a
identificação com a marca.
Exigências de capital em que há necessidade de investir pesados
recursos financeiros para poder competir também apresenta uma barreira de
 24

entrada, ainda mais se o capital se destinar a despesas irrecuperáveis em

propaganda de lançamento ou P&D.
Desvantagens de custo, independentemente do tamanho quando
empresas já estabelecidas no mercado podem desfrutar de vantagens de custo
que não estão disponíveis aos rivais em potencial, independente do porte e das
economias de escala. Isso deve aos efeitos decorrentes das curvas de
aprendizagem e experiência, tecnologia exclusiva, acesso a fontes melhores de
matéria-prima a até subsídios governamentais, entre outros.
Acesso a canais de distribuição onde pode haver a limitação da
distribuição, do acesso a canais varejistas ou atacadistas podem dificultar a
entrada no setor. Por vezes, essas barreiras são tão elevadas que as empresas
precisam criar o seu próprio canal de distribuição.
Por fim, a política governamental pois o governo pode ser um fator crítico
capaz de limitar e até mesmo bloquear a entrada em certos setores através da
exigência de licenças prévias específicas e limitação de acesso às matérias-
primas.

2.3.2.5 Rivalidade
Quanto maior for a rivalidade entre os competidores correntes, menor será
a lucratividade do setor.
Segundo Chiavenato (2020 p.547) “Todos os fatores anteriores
convergem para a rivalidade, que constitui um cruzamento entre a guerra aberta
e a diplomacia pacífica. As empresas manobram para conquistar posições. Elas
podem atacar-se umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez
até formando alianças.”

A rivalidade entre empresas dentro de um setor considerado tem a

forma tradicional de manobras para obter posição, por meio de
estratégias como concorrências de preços, guerras de propaganda,
lançamentos de novos produtos bem como crescentes serviços e
garantias aos clientes.
Em muitos setores, estratégias competitivas de uma empresa
provocam efeitos de retaliação ou esforços para opor resistências a
tais estratégias, isto é, as empresas são mutuamente dependentes.
(OLIVEIRA, 2014, p.382).
 25

3 METODOLOGIA
Essa seção tem o objetivo de descrever o meio pelo qual o trabalho de
conclusão foi desenvolvido e apresentar as etapas do estudo. Para isso, foi
realizada uma pesquisa bibliográfica, e o trabalho de caráter qualitativo é uma
pesquisa aplicada, pelo fato de buscar gerar conhecimento acerca de situações
específicas e faz uma proposta para soluções dos problemas levantados. Os
conceitos teóricos da pesquisa bibliográfica serão aplicados em um cenário real,
no local de estágio do autor, com aplicação imediata dos resultados na empresa
e com o propósito de contribuir para o aumento do conhecimento científico sobre
o negócio em questão.

3.1 ETAPAS DO ESTUDO

Primeiramente, após realizada a pesquisa bibliográfica acerca do tema e
descrita no referencial teórico, será realizada a aplicação dos conceitos e
ferramentas dentro da empresa. Para isso foi seguido o método descrito na figura
2 para desenvolvimento da estratégia. A primeira atitude tomada foi uma imersão
com o proprietário da empresa para a determinação da visão, missão e valores,
o primeiro passo do planejamento estratégico.
Nesta parte do estudo, foram levantados os cenários estratégicos e foi
estabelecido o entendimento sobre posicionamento da empresa em relação ao
mercado. Para isso, foram aplicados os conhecimentos através da identificação
das 5 forças de Porter, para identificar vantagens competitivas e então a
aplicação de uma matriz SWOT.
Por fim, será realizada a identificação dos objetivos e formulação das
estratégias empresariais, seguido de iniciativas macro para guiar a instituição.
 26

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 SOBRE A EMPRESA

Localizada em Florianópolis, Santa Catarina, a empresa hoje conta com
10 colaboradores divididos nas áreas de Compras, Supply Chain, Projetos,
Comercial e Fiscal/Financeiro. Seu início foi em 2018, na cidade de Tubarão
Santa Catarina, a partir da identificação de uma oportunidade de negócio através
de um serviço prestado inicialmente para pessoas próximas. A oportunidade,
primeiramente foi observada no mercado moveleiro de móveis sob medida,
através do conhecimento na produção e fácil acesso ao produto. Hoje, o negócio
se expandiu para a equipagem completa de um apartamento residencial.

Figura 4 – Esquema de funções atual dos colaboradores

Fonte: O autor, 2022.

4.2 O SERVIÇO PRESTADO

O produto não é somente o apartamento planejado no valor e prazo
acordados. O negócio inicia na venda pelo comercial de um projeto de interiores
que será realizado por um projetista e preparado para uma execução ágil. Este
projeto, dá início a uma lista de compras e instalações de móveis sob medida,
iluminação técnica, decorativa, mesas, automação residencial, cadeiras entre
 27

outros, em um prazo de 60 dias. Após o aceite e fechamento do contrato, a

execução do projeto é repassada para um Gerente de Projeto que executa a lista
de compras com os fornecedores cadastrados e a contratação da mão de obra
necessária. As atividades que compõe o todo vão desde logística de
recebimento, especificações técnicas para produção de pedras de mármore,
mesas de madeira, quadros para decoração e montagem de móveis, todos
categoricamente listados e precificados unitariamente para compor o orçamento
da “obra” que é gerenciado pelo Gerente de projeto.

4.3 O MERCADO QUE ESTÁ INSERIDA

O foco se dá no mercado imobiliário de apartamentos novos em
Florianópolis SC. No entanto, há mercado disponível para atuação em todo o
Brasil.

4.4 PERFIL DE CLIENTES

Investidores do mercado imobiliário que buscam uma maior rentabilidade
sobre o seu investimento. Estes investidores, não possuem tempo para de fato
se envolver na compra dos diversos produtos, conversar com fornecedores e
prestadores de mão de obra diferentes. Este processo é essencial para a
rentabilização do ativo uma vez que o mercado de aluguéis e venda tem
melhores resultados para apartamentos que não estejam completamente ou
parcialmente vazios. Estes resultados variam de acordo com o objetivo do
investidor, que deseja desde maior liquidez, valorização do ativo ou rentabilidade
através do aumento da relação aluguel e valor investido.

4.5 PERFIL DE CLIENTES INDIRETOS

Pessoas que buscam um maior conforto e facilidade em relação a moradia
sem burocracia, e que prezam pela experiência gerada e qualidade de vida.

4.6 ESTABELECIMENTO DE VISÃO, MISSÃO E VALORES

No dia 11/09 de 2021 foi realizada uma imersão com o CEO e dono da
empresa para estabelecimento da Visão, Missão e Valores do negócio,
observados na Imagem 1.
 28

Figura 5 – Construção da Missão, Visão e Valores

Fonte: O autor, 2021

Foi estabelecido que a visão do negócio é de se tornar a primeira e melhor

montadora de apartamentos inteligentes do Brasil com 1.000 unidades montadas
até 2023 e 5.000 até 2025, reconhecida pelo mercado por sua experiência única
através da utilização de tecnologias que facilitem a qualidade de vida dos
moradores e otimizem o tempo dos investidores.
Os princípios éticos do executivo em questão que devem ser trazidos
como forma de cultura do negócio são: respeito, admiração, responsabilidade,
qualidade, transparência, inovação, experiência, eficiência, eficácia, coerência,
comprometimento, design, responsabilidade ambiental e social.
Sua missão é montar apartamentos inteligentes que tragam retorno para
o investidor, de forma simplificada e sem estresse através de clientes indiretos
que buscam uma experiência única com design, qualidade e tecnologia.
 29

4.7 APLICAÇÃO DAS 5 FORÇAS DE PORTER E APLICAÇÃO DO SWOT

4.7.1 Força de negociação dos clientes

Entende-se que para este modelo de negócio, haverá dois tipos de
compradores, investidores individuais que possuem o ativo próprio, e que ao
analisar quanto a sua força, é possível observar que a sua influência não é alta
sobre o negócio. Por outro lado, existe também construtoras/incorporadoras que
podem exercer a sua influência através da contratação dos serviços para um
número elevado de apartamentos, o que pode acarretar um esforço na
diminuição dos preços unitários das taxas de gestão. No entanto, pelo fato do
serviço ser diferenciado, complexo e de extrema relevância para o sucesso do
empreendimento para as vendas e aluguéis posteriores, esse poder acaba por
ser minimizado, fazendo com que a empresa consiga se posicionar
favoravelmente a sua lucratividade em ambos os casos.

4.7.2 Poder de barganha com os fornecedores

O negócio hoje, possui diversos fornecedores divididos nas seguintes
vertentes: Marmoraria, Vidraçarias, Móveis sob medida, mesas, cadeiras, sofás,
camas, iluminação técnica, iluminação decorativa, automação residencial,
decorações, eletrodomésticos, eletroportáteis, copa e cozinha e utilitários do dia
a dia.
Ao analisar o caso das marmorarias, identificou-se que a empresa possui
um poder de negociação que o exerce, devido ao fato de ser uma especialidade
com um mercado amplo. Somente em Florianópolis existem cerca 16 empresas
diferentes, em que nenhuma delas possui predominância sobre o mercado,
portanto, é possível optar pelo não fechamento de contratos que não sejam de
interesse econômico e nas condições de entrega desejadas. Dessa forma, o
preço repassado ao investidor, acaba por ser menor do que as práticas comuns.
O poder de barganha também se dá devido ao fato de que há a oportunidade de
negociação nos casos de grandes empreendimentos, onde a quantidade de
pedras e o valor contratado será elevado. Um outro fator importante levantado,
é a procura de marmorarias parceiras que comprem a visão do negócio e a
possibilidade de se tornar um fornecedor único dessa cadeia, que terá uma
 30

demanda constante possibilitando aí uma vantagem competitiva na formação

dos custos de projeto.
Após feita essa análise, os seus resultados para as demais vertentes são
similares, onde o negócio pode exercer um poder de barganha ao se aproximar
dos fornecedores e estabelecer contratos diretos através da apresentação da
oportunidade futura de ganhos e de compras volumosas e constantes. Benéfica
para a lucratividade de ambos os empreendimentos, mas sem ser refém destes
fornecedores, podendo facilmente fazer a substituição de um fornecedor por
outro sem ter custos relacionados a essa troca.
No âmbito das prestações dos serviços de mão de obra consumidos
durante as obras, descritos como: montagem de móveis sob medida, instalações
elétricas, instalação de pedras, instalação de box de vidros, instalações
hidráulicas (torneiras, chuveiros, máquinas de lavar) e instalação de ar-
condicionado, há uma certa dificuldade no quesito de qualificação. Neste
quesito, a mão de obra especializada tem um poder de barganha alto pela sua
baixa disponibilidade no mercado, exercendo preços altos onde não há
possibilidades de troca.

4.7.3 Ameaça de substitutos

Quanto a ameaça de substitutos, observando-se hoje produtos e serviços,
inicialmente não há possibilidade de alternativas que entreguem o mesmo valor
gerado, no entanto, observando o potencial tecnológico do planeta e a
velocidade com que novas soluções são apresentadas ao mercado, é necessário
se manter atualizado em relação ao tema no mundo.

4.7.4 Ameaça de novos entrantes

Os serviços prestados pela competição que se assemelhem, as soluções
são marcenarias individuais, escritórios de arquitetura e imobiliárias digitais
como o Airbnb e a Loft.
As marcenarias possuem uma solução parcial para o problema em
questão, por tratarem seu foco somente na produção de móveis. Os escritórios
de arquitetura podem buscar oferecer uma solução completa de seus projetos,
expandindo o seu nível de atuação para a execução em si, tornando-se um
 31

potencial rival. Imobiliárias, também podem optar por adaptar seus negócios
desde a reforma até a entrega final do apartamento completo e gerenciado,
aumentando o valor gerado por seu negócio para o cliente.

4.7.5 Rivalidade
Observando-se o mercado em Florianópolis SC, o setor não é composto
por diversos competidores, sendo a empresa pioneira no valor desse serviço. Foi
identificada uma empresa apenas que está no seu primeiro ano de
funcionamento, não possui uma gama de clientes e não está investindo em
marketing e reconhecimento de seu negócio.
Quanto a entrega em si, a competição não se assemelha no quesito de
produtividade, em que o diferencial além da automação residencial e do custo
menor, também se dá pela entrega em 60 dias.

4.7.6 Aplicação da matriz SWOT

Para aplicação da Matriz SWOT, foi realizado um workshop no dia 30 de
outubro de 2021, onde houve uma apresentação teórica sobre o tema
planejamento estratégico e a matriz de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. Estavam presentes as 10 pessoas, de forma presencial e remota via
Google Meet.
Quanto as forças e fraquezas, foram identificadas características
específicas e intrínsecas do negócio, vantagens estruturais controláveis pela
empresa.
Forças:
• Solução prática e inovadora;
• Fluxo de caixa elevado;
• Versatilidade da solução;
• Baixa necessidade de capital próprio;
• Networking do CEO forte;
• Equipe treinada e com forte senso de propósito;
• Produtos diferenciados desenvolvidos internamente;
• Bom relacionamento com fornecedores;
• Conhecimento técnico de softwares;
• Conhecimento técnico sobre produtos produzíveis (Móveis sob medida,
marmorarias, vidraçarias, madeireiras);
 32

• Conhecimento técnico de realização dos serviços de instalação e

montagem;
• Criatividade;
• Qualidade da mão de obra (montagem de móveis sob medida,
instalações elétricas, de pedras, hidráulicas e instalação de Box de
vidro);
• Empresa parceira de automação residencial;
• Projetos elaborados com foco na execução;
• Entrega em 60 dias;
• Conhecimento de design de interiores;
• Logística de recebimento de produtos/insumos necessários para a
operação.
Fraquezas:
• Sem fontes recorrentes de renda (assinatura por exemplo);
• Não possui possibilidades de financiamento/crédito;
• Não possui um CRM (Customer Relationship Management) estruturado;
• Não há um método de vendas definido;
• Não possui site para captação de clientes;
• Não possui setor de marketing;
• Pouca presença digital;
• Fluxo de atividades em obra não são padronizadas;
• Sem gestão do conhecimento;
• Não possui indicadores de processo (KPIs);
• Gestão de resíduos;
• Falta de padronização de produtos utilizados;
• Não possui um setor de Recursos Humanos.
Oportunidades:
• Mercado imobiliário em expansão;
• Parceria com empresas gestoras de aluguel;
• Parceria com imobiliárias e construtoras para captação de leads;
• Florianópolis e suas belezas naturais de turismo;
• Poucos concorrentes diretos;
• Parceria com empresas de crédito/financiadoras;
• Contato íntimo com CEO de uma construtora que possui um plano de
mais de 500 apartamentos em três anos;
• Contato íntimo com dono de construtoras parceiras;
• Expansão do negócio para todo o Brasil;
• Tendência do aumento da procura de imóveis para alugar;
• Procura por soluções que comercializem o tempo e o estresse de uma
atividade;
• Transformação digital;
• O zelo pela qualidade de vida;
 33

• Mercado Anystay;
• Nômades digitais;
• Metaverso;
• Realidade aumentada;
• Realidade virtual.
Ameaças:
• Crescimento do principal competidor;
• Instabilidade política e recessão;
• Aumento de preço dos produtos/Inflação;
• Processo judicial sobre o nome da empresa;
• Acidentes de trabalho;
• Falta de mão de obra especializada;
• Atraso na entrega dos produtos;
• Crédito caro na praça;
• Aumento do preço da gasolina.

4.8 IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS

Com base nas análises realizadas, os objetivos levantados são:
• Padronizar processos internos;
• Desenvolver o networking com grandes negócios;
• Criar uma identidade;
• Investir em marketing;
• Identificar a legislação pertinente;
• Qualificar mão de obra;
• Desenvolver pessoas;
• Desenvolver produtos próprios;
• Desenvolver um setor de crédito;
• Aproveitar o crescimento do mercado imobiliário;
• Implementar uma filosofia enxuta;
• Expandir para o Brasil;
• Obter vantagem competitiva;
• Reduzir os custos de não-qualidade;
• Reduzir o tempo de entrega de obra.

4.9 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

As estratégias empresariais devem ser orientadas para lidar com a
concorrência. Agora que foi possível identificar o posicionamento da empresa no
mercado, suas oportunidades e ameaças e seus pontos fortes e fracos, bem
como o seu objetivo, é necessário determinar as estratégias empresariais.:
 34

Entrega com sucesso de empreendimento no centro de Florianópolis da

em 2022, onde serão 164 apartamentos e todas as áreas comuns e que
provavelmente vai abrir portas para mais de 500 apartamentos em 3 anos no
Brasil, no Norte de Florianópolis, Porto Alegre e Rio de Janeiro com a mesma
construtora;
Esse grande empreendimento vai possibilitar a abertura de diversos
fornecedores, por oferecer poder de barganha à empresa por haver uma alta
demanda de produtos. Este poder de barganha será utilizado para conquistar
vantagem competitiva para reduzir os preços das obras nas compras de artigos
para investidores pontuais.
Padronização de processos internos para garantir a qualidade em todos
os passos e realizar gestão do conhecimento, com foco em tornar o negócio
escalável e estabelecer um formato de micro franquias para obter outras fontes
de renda e reduzir o tempo de entrega para 45 dias
Qualificação de mão de obra especializada através de um setor de
treinamento possibilitando a captação de renda através dessa comercialização
de conhecimento.
Estabelecimento de um CRM para tratar melhor os clientes fazer com que
cada caso seja especial, gerar uma melhor experiência de ponta a ponta.
Investimento em tecnologia que possibilite gestão de projetos, realidade
aumentada e tours virtuais até a utilização do metaverso.
Posicionamento como uma empresa inovadora que vende experiências e
que possui a possibilidade de um setor de crédito/financiamento.
Realização de uma campanha de marketing direcionada para
Jurerê/Jurerê Internacional em Florianópolis, Santa Catarina por possuir boas
oportunidades de negócio.

Onde as principais metas são:

• Entregar 200 apartamentos em 2021 com faturamento anual de R$
750.000
• Entregar 300 apartamentos em 2022 com faturamento anual de R$
1.500.000
 35

• Entregar 500 apartamentos em 2023 com faturamento anual de R$

2.500.000
• Entregar 1.000 apartamentos em 2024 com faturamento anual de R$
5.000.000
• Entregar 2.000 apartamentos em 2025 com faturamento anual de R$
10.000.000
• Expansão para o Brasil em 2023
• Entregar obras em até 45 dias até 2023

No quadro 1 é possível identificar os principais indicadores:

Quadro 1 - Coleção dos indicadores de sucesso do negócio

Coleção dos KPIs

Nome do KPI
Visão da planta
Total em vendas [R$]
EBIT [R$]
Custo de pessoal / valor agregado [%]
Indicador de transformação Lean [%]
Planejamento de capacidade [%]
NPS
Tempo até entrega de obra [#]
Contratos fechados [#]
total gerenciado [R$]
Descrição/fórmula Indicação
Visão da planta Visão
Total em vendas de projetos + gestão de obra Crescimento
Lucros antes de juros e imposto de renda Lucratividade
Custo total de pessoal / valor agregado Lucratividade
% em relação a visão de negócio Maturidade
KPI para medir a utilização de diferentes recursos Utilização de recursos
Net Promoter Score - medir grau de satisfação dos clientes Estabilidade do processo
Dias até finalização da obra após assinatura do contrato Estabilidade do processo
número de contratos fechados Crescimento
valor total gerenciado em obra Crescimento
Fonte: O autor, 2021
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do presente estudo é possível compreender o papel do
planejamento estratégico como recurso necessário para auxílio da tomada de
decisão dos gestores e a sua importância como fonte para obter vantagem
competitiva.
Através da aplicação dos conceitos de Porter e da ferramenta de SWOT,
possibilitou-se visualizar e gerar conhecimentos sobre um mercado novo. Foi
possível também compreender as forças da organização, fraquezas,
oportunidades e ameaças bem como o entendimento de sua posição em relação
à competição, possibilitando um portifólio de iniciativas estratégicas que devem
suportar a gestão.
O planejamento estratégico não é fácil de ser realizado, devido ao fato de
ser um tema abrangente e que depende principalmente do preparo e também de
uma certa intuição do executivo, que precisa prever e prevenir problemas bem
como se manter a frente e único em seu negócio.
O momento da organização agora, após definidas as macroestratégias, é
de fazer o planejamento de operações, capacidade e recursos humanos e
acompanhamento de gestão dos recursos e atividades estratégicas. Para isso,
se tem a necessidade de realizar o desdobramento estratégico em atividades do
dia a dia dos colaboradores para alinhar o negócio. Uma ferramenta interessante
que pode ser aplicada é o Hoshin Kanri, aliado a uma implementação de um
processo de melhoria contínua estruturado, que englobe toda a organização.
Aplicação de modelos de PDCA para solução de problemas como o A3 Problem
Solving podem ser de muita valia para o negócio para identificação de problemas
e soluções em sua causa-raíz, como por exemplo quando será aplicado para
diminuir os custos com não-qualidade, ou quando será aplicado para diminuição
do prazo de entrega de 60 dias para 45 dias.
Indicadores de processo chave (KPIs) deverão ser implementados para
monitorar a operação juntamente da padronização dos processos. Estes
indicadores, fornecerão material importante para correção de rota e tomada de
decisão, caso seja necessário.
Portanto, conclui-se que o objetivo do estudo foi atingido, no entanto, há
a necessidade de validação periódica referente a visão, pois, diversos fatores
 37

podem influenciar no futuro da organização, tendo esta o dever de se manter

sempre atualizada em relação as tecnologias e a competição, sempre com uma
postura para se adaptar as eventuais situações e problemas que aparecerão no
decorrer do tempo.
 38

REFERÊNCIAS

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ESTATÍSTICA. Demografia das empresas e estatísticas de
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https://biblioteca.ibge.gov.br/index.php/biblioteca-
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IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA.

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MOSTRA IBGE: Casas representam 85,6%, o equivalente a 62 milhões de
moradias. Rio de Janeiro, 06 maio 2020. Disponível em:
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-05/maioria-dos-
brasileiros-mora-em-casa-e-e-dona-do-imovel-mostra-ibge. Acesso em: 02 fev.
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Research & Market Intelligence da Deloitte). Comportamento do Consumidor
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https://www.abrainc.org.br/wp-content/uploads/2019/09/Abrainc-Pesquisa-
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