Planeamento e Controlo Orçamental

CONTABILIDADE, PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL ISAF - 2022
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E FINANÇAS

LICENCIATURA EM GESTÃO BANCÁRIA E SEGUROS
Designação da disciplina: CONTABILIDADE, PLANEAMENTO E

CONTROLO ORÇAMENTAL
Regime Semestral
Posição no curso: 3º ano, 1º semestre
Tempos lectivos semanais: 2 teóricos, 2 práticos e 2 teórico-práticos
Precedência obrigatória: Contabilidade Analítica
OBJECTIVOS
A disciplina tem por objectivo fundamental sensibilizar o aluno para a importância da contabilidade
analítica nas organizações, nomeadamente através do fornecimento de informação para o
planeamento, controlo e análise dos desvios dos custos, proveitos e resultados das funções
empresariais, produtos, serviços e actividades para efeitos da tomada de decisões internas, assim
como de informação sobre o desempenho dos gestores.
PROGRAMA
1. AS FUNÇÕES DE GESTÃO E A CONTABILIDADE DE GESTÃO
1.1. As funções de gestão
1.2. A informação financeira para o controlo de gestão
2. PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL
2.1. O orçamento global
2.2. Orçamentos de exploração
2.3. Orçamentos financeiros
3. SISTEMAS DE ANÁLISE DE CUSTOS E MARGENS
3.1. Modelos baseados na lógica de absorção

Just. Is. It. 1
3.2. Modelos baseados na lógica de contribuição
4. ANÁLISE DO DESVIO DE RESULTADOS
4.1. Conceito
4.2. Decomposição dos desvios
4.2.1. Decomposição dos desvios por causa
4.2.2. Decomposição dos desvios por múltiplas causas
4.2.2.1. Desvio de Volume
4.2.2.2. Desvio de MIX
4.2.2.3. Desvio de Eficiência
4.2.2.4. Desvio de Preço
5. OS PAINÉIS DE CONTROLO DE GESTÃO E O BALANCED SCORECARD
6. TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDADE
6.1. Preços de transferência internos
7. MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
BIBLIOGRAFIA
▪ Horngren, C. T., Bhimani, A., Foster, G. e Datar, S.M. (1999): MANAGEMENT AND COST
ACCOUNTING, Prentice-Hall Inc., Europe.
▪ Horngren, C. T., Foster, G. e Datar (2001): COST ACCOUNTING – A MANAGERIAL EMPHASIS, 11th
edition, Prentice-Hall Inc., New Jersey.
▪ Pereira, C. A. C. e Franco, V. D. S. (1994): CASOS PRÁTICOS DE CONTABILIDADE ANALÍTICA, 1ª

Edição, Rei dos Livros.
▪ Pereira, C. A. C. e Franco, V. D. S. (1994): CONTABILIDADE ANALÍTICA, 6ª Edição, Rei dos Livros.
Just. Is. It. 2

0. Definição
O controlo de gestão é o esforço permanente realizado pelos principais responsáveis da

empresa para atingir os objectivos fixados.
Controlo = Fiscalização?
A definição acima referida não é entendida no sentido restrito de fiscalização, mas sim
é referente à expressão inglesa “to keep under control”, no sentido “não perder o
controlo do veículo”, por exemplo.
Segundo um estudo realizado em 1987 sobre as empresas portuguesas, muitos

operacionais consideram que:
✓ O controlo de gestão é um instrumento da direcção para fiscalizar estritamente
o que acontece nos diversos sectores da empresa;
✓ Manifestam uma certa hostilidade contra as intervenções do controlador de
gestão;
✓ Consideram os instrumentos de controlo de gestão como a área reservada do
controlador e não como uma ferramenta de gestão pessoal que lhe permita
analisar melhor os seus resultados, avaliar melhor as suas possibilidades de acção,
e orientar melhor as suas decisões futuras.
Como resposta a essas inquietações, uma definição vem nos ajudar:

“O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis
descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a
acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade
e responsabilização.”
Just. Is. It. 3

1. Introdução: Planeamento e Controlo como funções empresariais A

Contabilidade e a Auditoria
1.1.1 – Funções da gestão.
A Gestão é considerada como o processo de alcançar os objectivos organizacionais, de

modo eficiente e eficaz, através:
✓ Do planeamento,
✓ Organização,
✓ Direcção e
✓ Controlo dos recursos:
Humanos,
Materiais,
Financeiros e ‘informacionais
Planear consiste em definir o rumo da organização, ou seja, o que se pretende atingir
(missão e objectivos) e o que fazer para tal (estratégia). Para tal é necessário
conhecer o ambiente (ou meio envolvente), a própria organização, os seus
recursos e a cultura.
Organizar consiste em decidir, face aos objectivos pretendidos, as funções que devem
ser desempenhadas por cada colaborador da organização e como se devem
relacionar, vertical e horizontalmente.
Dirigir consiste em actuar de forma a conseguir dos subordinados um desempenho tal
que permita atingir os objectivos da organização.
Controlar consiste em verificar em que medida os objectivos estão a ser atingidos. Se
isso não acontecer dever-se-á procurar compreender a razão dos desvios, e,
eventualmente tomar medidas correctivas.
1.1.2 – A importância do Planeamento.
A função Planeamento, de uma forma simplificada, traduz-se no processo que

determina os objectivos e explicita as acções a desenvolver para escolhermos a melhor
maneira de os podermos alcançar. Planear é o processo de desenvolvimento dos planos.
O Plano é o instrumento de base para conseguir definir como uma empresa vai-se atingir
Just. Is. It. 4

as metas programadas, ou seja, é um esquema que indica a maneira como uma empresa
pretende conseguir chegar aos seus objectivos.
Para melhor perceber a função Planeamento tem que ter em conta algumas questões
relevantes:
QUESTÃO OBJECTO
Que queremos ser? VISÃO
Que vamos fazer? MISSÃO
Em que acreditamos? VALORES
Onde vamos vencer? OBJECTIVOS
Como vamos vencer? ESTRATÉGIAS
O Planeamento traduz-se numa série de vantagens importantes para a Organização,

dado ser necessário para um adequado desenvolvimento das restantes funções de
Gestão.
Sem Planos, não existem as linhas orientadoras para o desenrolar das acções a
implementar e as funções Organização e Direcção ficam diminuídas em termos de
conteúdo e de aplicação.
As organizações que elaboram cuidadosamente os seus planos tendem a apresentar uma
performance melhor do que aquelas que não elaboram tais planos.
O interesse do Planeamento para a empresa pode resumir-se, segundo Bernard Viollier,
em cinco aspectos:
a) Analisar e gerir a mudança: A pressão em que os negócios envolvem o gestor
no dia-a-dia não lhe permite dedicar o tempo necessário e suficiente a reflectir
sobre as mudanças do meio envolvente. Geralmente, os gestores disponibilizam
pouco tempo na formulação estratégica. É, no entanto fundamental que o gestor
dedique o tempo necessário para a reflexão de forma a preparar a empresa para
se adaptar às mudanças e retirar as vantagens da situação existente.
b) Traçar as vias de desenvolvimento coerente: Existem múltiplas possibilidades de

desenvolvimento. Por isso, é necessário que as vias encontradas nas várias áreas
da empresa sejam coerentes entre si, de forma a se racionalizar a utilização dos
recursos escassos.
Just. Is. It. 5
c) Melhorar os resultados da empresa: A fixação de objectivos com grau de

ambição exige dos responsáveis um esforço permanente para os alcançar. É este
processo de estabelecer metas alcançáveis que conduz inevitavelmente a
melhores resultados.
d) Permitir a integração da empresa: A comunicação é muito importante durante

todo o processo de planeamento. É essa comunicação que irá assegurar a
integração das várias funções e divisões da empresa com planos coerentes entre
si e com os objectivos globais da empresa.
e) Servir de instrumento de aprendizagem: A criação de cenários, a definição de

estratégias e planos de acção sobre ambientes que se prevêem no futuro, são
formas que permitem aprender a decidir e a gerir o médio e longo prazo.
1.1.3 – Níveis de planeamento.
Existem três níveis de Planeamento: Planeamento Estratégico, Planeamento Operacional

e Planeamento Orçamental.
1.1.3.1 – Planeamento Estratégico
O Planeamento estratégico é o processo que conduz à decisão sobre os objectivos

da empresa e das estratégias para os atingir. Este Planeamento é da
responsabilidade da Direcção Geral envolvendo uma elevada capacidade de
diagnóstico e de julgamento.
O processo de Planeamento estratégico envolve 4 fases:

Informação – que conduz ao conhecimento das ameaças e das
oportunidades no meio ambiente e aos pontos fortes e fracos da empresa,
face a esse meio. A identificação de um problema ou de uma ameaça é
normalmente a razão da introdução do Planeamento na empresa.
Just. Is. It. 6

Formulação de alternativas estratégicas – que consiste na identificação de

estratégias alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as
oportunidades.
Avaliação de alternativas – pelas análises e estudos sobre as consequências de
cada uma das alternativas.0
Decisão – escolha de uma das alternativas que venha a considerar-se mais
interessante para o fim em vista.
Envolve a definição dos objectivos da organização assim como das estratégias que
permitem alcançar aqueles objectivos
Ex.: Suponhamos que a universidade Metodista pretende aumentar o retorno do seu

investimento da Funda de 10% para 15%. E por isso, a Estratégia consiste em
implementar um novo curso “Agronomia”.
1.1.3.2 – Planeamento Operacional
Enquanto o planeamento estratégico conduz à definição das grandes orientações

que permitam à empresa obter uma vantagem competitiva durável sobre a
concorrência, o planeamento operacional trata da táctica dessas operacionais,
tendo por missão:
Elaborar planos de acção para melhorar o funcionamento das actividades

actuais;
Conceber e elaborar planos de acção que ponham em prática as
estratégias definidas no processo de planeamento estratégico;
Quantificar os custos e os proveitos daí resultantes assegurando-se da
coerência do plano global.
Trata-se, no fundo, de aproveitar as oportunidades que vão surgindo no ambiente
comercial e organizacional, com vista ao alcance das intenções estratégicas.
Just. Is. It. 7

1.1.3.3 – Planeamento Orçamental
O Orçamento é o plano financeiro correspondente aos programas específicos

definidos. É o output financeiro do planeamento estratégico e operacional.
Poderse-á dizer que o objectivo último do planeamento estratégico e operacional
é a elaboração de um plano financeiro.
1.1.4 – Vantagens e Limitações do Planeamento.
O Planeamento permite:
• Analisar e gerir a mudança,
• Traçar as vias de desenvolvimento coerente,
• Melhorar os resultados da empresa, Permitir a integração da empresa, Servir
de instrumento de aprendizagem.
As funções de Planeamento como do Controlo de Gestão são de carácter consultativo
junto da Direcção Geral. Ambas as funções tem um papel de animação, coordenação e
conselho, nunca de decisão.
1.1.5 – Conceito e função do controlo.

A função do Controlo é dar uma certa segurança no caminho que a empresa está a
percorrer.
1.1.6 – Os problemas colocados pelo controlo de gestão.

O C.G. procura a coordenação e o empenhamento dos responsáveis operacionais para
alcançarem os objectivos definidos a curto prazo no âmbito dos mercados, dos
produtos e dos meios actualmente existentes.
1.1.7 – Propósitos e objectivos do controlo de gestão.

O propósito do controlo de gestão é, pois, influenciar o comportamento humano, no
sentido de induzir os indivíduos a fazer aquilo que deve ser feito. Por objectivos fixados,
entende-se, numa gestão participativa, níveis de resultados quantificados no tempo,
decididos e acordados com a hierarquia, o que representa a pratica mais desejável, ou
eventualmente, impostos pela hierarquia, caso o estilo de gestão seja mais directivo.
Just. Is. It. 8

O C.G. deve proporcionar a todos os responsáveis, os instrumentos para pilotar e tomar

as decisões adequadas que assegurem o futuro da empresa.
Um dos objectivos principais do controlo de gestão é precisamente de conseguir realizar
a convergência qualitativa e quantitativa entre objectivos da empresa e os objectivos
individualizados por responsável.
1.1.8 – Princípios do controlo de gestão
Oitos princípios são considerandos no controlo de gestão:

a) Os objectivos da empresa são de natureza diversa, pelo que, os instrumentos de
controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira.
b) A Decentralização das decisões e a Delegação da autoridade e a
Responsabilização são condições do exercício do controlo de gestão.
c) O controlo de gestão organiza a convergência de interesse entre cada divisão
ou sector e a empresa no seu todo.
d) Os instrumentos de controlo de gestão são conhecidos com vista à acção e não
apenas à documentação ou burocracia.
e) O horizonte do controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro e não apenas
o passado.
f) O controlo de gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os
números (tem natureza fundamentalmente comportamental).
g) O sistema de sanções e recompensas faz parte integrante do controlo de gestão
(controlo de gestão conduz a um sistema de incentivos).
h) Os actores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os
responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.
1.1.9 – Os clientes do controlo de gestão.
Ao consideramos a pirâmide organizacional da empresa, verifica-se que os gestores

operacionais são numerosos. Nem todos têm, provavelmente, necessidades idênticas
em termos de controlo de gestão. Será prático, por isso, segmenta-los em três categorias,
tendo em conta o nível hierárquico que ocupam na organização.
Just. Is. It. 9

DIRECÇÃO GERAL
HIERARQUIA INTERMÉDIA
RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS
Pirâmide da estrutura organizacional

A Direcção Geral representa a entidade “Empresa” e é responsável pelos objectivos e
resultados globais. Em regra geral é representada pelo órgão máximo de gestão da
empresa, dependente da natureza dos seus órgãos sociais (Conselho de Administração,
Conselho de Direcção, Direcção, Gerência, etc.). A direcção geral quer realizar os
objectivos da empresa e tem de decidir políticas globais de pessoal, de produção, de
marketing, etc. adequadas a esses objectivos e compatíveis com recursos disponíveis e
com os factores do meio externo.
A Hierarquia Intermédia, uma categoria difícil a definir. Será representada, por exemplo,
pelos “directores de área” que num grupo económico, são responsáveis por um
conjunto de subsidiárias ou de actividades que pertençam à mesma área económica ou
estratégica. A hierarquia intermédia tem de coordenar uma variedade de unidades de
base correndo o risco de perder o controlo de alguma unidade, já que por definição
não a gere directamente.
Os Responsáveis Operacionais têm competência e responsabilidade para uma
determinada entidade ou sector, bem como a realização dos respectivos objectivos e
resultados. Eles tem objectivos e resultados bem definidos e delimitados, mas podem
perder de vista os interesses da empresa em favor dos interesses da sua própria unidade.
1.1.10 – Tipos de controlo
Ouchi (1979) e Merchant (1998) distinguem três tipos de controlo:
a) Controlo de acções
As acções dos indivíduos são o próprio objecto de controlo. Trata-se de um

mecanismo de controlo directo. Assim, existem três formas de controlo de
acções:
Just. Is. It. 10
Restrição de acções: as restrições de acções são formas negativas de controlo,

uma vez que impedem os indivíduos de executar certo tipo de acções. É o caso
das restrições físicas e das restrições administrativas.
No caso das restrições físicas, temos por exemplo, as passwords numa redes de
computadores, que restringem o acesso à informação.
No caso das restrições administrativas, temos o caso de um responsável de

departamento que pode apenas autorizar despesas até um certo montante.
Revisão dos planos de acções: envolve a análise e eventual revisão dos planos
de acções que os indivíduos se propõem executar, antes de serem formalmente
aprovados.
Responsabilização pelas acções executadas: envolve as seguintes fases:

✓ Definir que acções/procedimentos (não) são aceitáveis
✓ Comunicar essas acções/procedimentos aos funcionários
✓ Observa as acções executadas e
✓ Recompensar/punir, em função dos desvios entre a segunda e a terceira
fase.
b) Controlos pessoais e culturais
b. 1. Controlos Pessoais
Os controlos pessoais visam garantir que os funcionários possuem as capacidades

necessárias, em termos de qualificações e experiências, para desempenhar com
eficácia as suas funções. Por isso, existem três métodos para desenvolver este
tipo de controlo:
✓ selecção e recrutamento de pessoal: trata-se de encontrar a pessoa certa
para o lugar certo;
✓ treino do pessoal: é o caso da formação profissional;
Just. Is. It. 11

✓ desenho dos postos de trabalho: o objectivo é garantir que as funções

não são demasiado complexas e estão correctamente definidas, de forma
a aumentar a probabilidade de serem executadas com sucesso.
b. 2. Controlos Culturais
Os controlos culturais representam um conjunto de valores, normas e crenças

que são partilhados pelos membros de uma organização e que ajudam a
monitorizar o seu comportamento, uma vez que exercem uma forte pressão
sobre os indivíduos que se desviam daquelas normas e valores.
Existem alguns m+etodos que podem ser utilizados para reforçar os controlos
culturais:
✓ Códigos de conduta: indicam os valores que devem guiar o
funcionamento da organização;
✓ Recompensas individuais baseadas nno desempenho colectivo dos
grupos: encorajam os indivíduos a monitorizarem-se mutuamente;
✓ Transferências internas: trata-se de transferir os gestores de umas divisões
para outras (práticas usadas em empresas japonesas para desenvolver o
sentimento de pertença à organização).
c) Controlo de resultados
O objecto de controlo é o resultado do trabalho realizado.

Os controlos de resultados têm desde logo uma função preventiva, uma vez que
induzem os indivíduos a preocuparem-se com as consequências das suas acções.
Os controlos de resultados têm também uma função detectiva, uma vez que a
medição dos resultados permite avaliar o desempenho da organização nas diversas
áreas, e, dessa forma, aferir quanto à existência de problemas seja na
implementação da estratégia, seja na própria estratégia.
Just. Is. It. 12

1.2. A informação financeira para o controlo de gestão
1.2.1 – A informação da Contabilidade Financeira
No processo de tomada de decisão, a informação joga um papel importante. A

contabilidade financeira contribui, com base das informações recolhidas, tratadas,
sistematizadas, facilita a sua estruturação e organização, de modo a apresentar, aos
gestores e outros utilizadores da informação fornecida pela contabilidade financeira,
elementos capazes de influenciar o seu atitude.
O Gestor preocupa-se pelo resultado da sua actividade que posteriormente deve
defender perante as pessoas que atribuiram-lhe essa missão.
O Lucro pode ser considerado como a variação positiva da riqueza resultante da

actividade económica exercida pelo agente económico.
O Lucro é uma componente fundamental do valor económico da empresa privilegiando
desde o tempo remoto do capitalismo.
Considera-se que o lucro é o valor económico de base e que toda decisão tomada pela
empresa tem por finalidade de o maximizar.
1.2.2 – A informação da Contabilidade analítica ou de gestão
No exercício das suas actividades, os gestores confrontam-se perante a permanente

TOMADA DE DECISÃO. E como as decisões tomadas produzem impactos financeiros
(aquisição de uma nova máquina provora o aumento dos activos; a contração de um
novo fincionário provoca o aumento dos encargos com o pessoal, etc.). Assim, é
necessário recorrer a instrumentos técnicos que permitam acompanhar com alguns rigor
as consequências económicas e financeiras dessa tomada de decisão.
O sistema de informação contabilística constitui a ferramenta necessária e adequada ao
cumprimento deste objectivo.
O sistema de C.A. só serve a gestão se contribuir duma forma eficiente para o apoio à
tomada de decisão e para o controlo de gestão das organizações.
Just. Is. It. 13
O sistema de contabilidade analítica tem vindo a adoptar-se às novas realidades em

que as empresas operam, procurando adaptar-se aos novos desafios de uma economia
que assenta cada vez mais na competitividade global.
Este domínio de contabilidade evoluiu muito passando da contabilidade industrial,

orientando-se posteriormente para a contabilidade de custos, a qual se alargou ao
conceito da contabilidade analítica, concentrando-se, actualmente, a tónica no conceito
de contabilidade de gestao.
Com o desenvolvimento económico e, em particular, com a grande crise da década de

30, tornou-se necessário ir mais longe no controlo de custos, pelo que se desenvolveram
fundamentalmente os conceitos de centros de custo, por forma a que os custos fossem
quantificados a todos os níveis da organização.
Contabilidadde analítica para a getsão
Os gestores, no exercício das suas actividades, confrontam-se perante a permanente

tomada de decisão.
Não vamos esquecer que as decisões tomadas para os gestores produzem impactos
financeiros, como é o caso da compra de uma nova máquina que tem como
consequência o aumento dos elementos de activo. Da mesma forma, a contratação de
um novo funcionário provoca o aumento dos encargos com o pessoal; etc. Por isso,
torna-se necessário recorrer a instrumentos técnicos que permitam acompanhar com
algum rigor as consequências económicas e financeiras dessa decisão.
O sistema de informação contabilístico constitui a ferramenta necessária e adequada ao
cumprimento deste objectivo. Por isso, analísa-se:
Missão da contabilidade (analítica) para a gestão: como instrumento de informação
económico-financeira para a gestão.
Métodos de organização dos resultados (sistema de custeio)
Desenvolvimento da organização dos resultados para o conhecimento do valor e
informação dos gestores (EVA, CBA).
Os primeiros desenvolvimentos da contabilidade analítica (industrial) centrava os seus
esforços no apuramento dos custos de produção, informação fundamental para a
construção do Balanço e da Demonstração de Resultados, documentos necessários à
Just. Is. It. 14

prestação de contas. Logo, a contabilidade gestão constitui um instrumento de apoio à

contabilidade geral e à própria gestão de stocks.
Os custos são usualmente classificados de acordo com as funções empresariais
(Produção, Comercial, Administrativa e Financeira).
E como as empresas industriais tendem a organizaram-se em torno das referidas funções,
o conhecimento dos custos históricos numa base funcional facilita os proccessos de
planeamento e de orçamentação os quais correspondem, na maioria dos casos, à simples
extrapolação daqueles valores para o futuro.
Tal como se refere nos critérios valorimétricos, os restantes custos (Distribuição,
Administração ou Financeiros) não devem ser incorporados no produto fabricado. É o
famoso custeio industrial completo ou custeio total.
Exemplo:
A empresa ALFA, Lda., produzia apenas um tipo de alarme “Buzina”. Foi muito recente
a sua decisão em produzir o “Silvo”, tecnologicamente mais evoluído que teve um
grande sucesso, dado que no 1º ano atingiu um volume de vendas de 1.500 contra as
5.000 unidades do já bem conhecido “Buzina”.
Os valores apurados por cada unidade fabricada diziam respeito a:
BUZINA SILVO
Matérias e componentes 300 450
MOD Directa 30 (2H) 60 (4H)
Os Gastos Gerais de Fabrico no valor de 650.000,00 deverão ser repartidos por

produto, de acordo com o critério de imputação que vier a ser definido pela empresa.
O preço de venda é fixado com base numa margem de 35% sobre o preço de custo de
produção, apurado de acordo com os elementos supra e os que resultarem do critério
a adoptar.
Os encargos de distribuição (de venda ou comerciais) atingem o montante de 390.000,
os administrativos de 250.000 e os financeiros de 170.000, e são repartidos
proporcionalmente ao custo de produto vendido. O imposto sobre o rendimento é
calculado com base numa taxa efectiva de 30% (Imposto industrial).
Pretende-se:
Just. Is. It. 15
Apurar o custo industrial unitário do produto fabricado e os respectivos preços de

venda, consoante a empresa adoptasse como critério de repartição dos GGF, o número
de horas de MOD ou o número de unidades fabricadas.
RUBRICAS BUZINA SILVO TOTAL
QDE Fabricada 5 000 1 500 6 500
G.G.F. 650 000
TOT. H - MOD 10 000 6 000 16 000
Coef.de Imputação: G.G.F./nº H 40 , 63

Valor a Imputar 406 250 243 750 650 000
APURAMENTO DOS CUSTOS INDUSTRIAIS E P.V.

Consumo Mat. 1 500 000 675 000 2 175 000
Custo de MOD 120 000 60 000 180 000
G.G.F. 406 250 243 750 650 000
TOT. CUSTOS IND. 2 026 250 978 750 3 005 000
CUSTO IND. UN. 405 653
P.V. 547,09 880,88
Just. Is. It. 16

Vendas 2 735 438 1 321 313 4 056 750
Custo de Prod. Vendidos 2 026 250 978 750 3 005 000
0,67 0,33 1
Margem Bruta 709 188 342 563 1 051 750
Encargos de Distribuição 262 974 127 026 390 000
Encargos Administrativos 168 573 81 427 250 000
RESULTADO OPERACIONAL 277 640 134 110 411 750
Encargos Financeiros 114 630 55 370 170 000
RAI 163 010 78 740 241 750
IMPOSTOS (30%) 48 903 23 622 72 525
RESULTADO LÍQUIDO 114 107 55 118 169 225
Just. Is. It. 17

2. O PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL
2.1. Orçamental global
O funcionamento de uma empresa industrial se caracteriza, de forma resumida, pela:

o Aquisição
o Armazenagem, e
o Transformação de matérias em produtos acabados utilizando máquinas e
operários.
Por sua vez, os produtos fabricados aguardam no armazém, a recepção dos pedidos dos
clientes, cuja execução dá orígem a facturas e consequentes recebimentos.
Logo, surgem algumas interrogações:
o Como fixar o programa de fabrico?
o Qual o nível dos “stocks” adequados?
o Será que as matérias-primas são suficientes?
o Será que há necessidade o recurso ao crédito alheio?
o Etc.
Hoje em dia, não é imaginável que um gestor possa desempenhar a sua função na
empresa sem dispor de um PLANO DE NEGÓCIO, o qual tem que assentar em
pressupostos minimamente válidos.
Alguns autores (H. FAYOL) associam à função Administração (Gestão) os seguintes
imperativos: PLANEAR – ORGANIZR – COMANDAR – COORDENAR – CONTROLAR.
Assim, o Gestão Orçamental abrange as funções de PLANEAMENTO e CONTROLO. O
Orçamento é considerado como um relatório dos resultados esperados e expressos de
maneira quantificada.
O Planeamento da actividade empresarial pode ser a curto (1 ano), ou a médio ou
mesmo a longo prazo, dependendo o respectivo período das características da empresa.
O Planeamento a curto prazo deve enquadrar-se no Planeamento a médio ou longo
prazo.
O rápido desenvolvimento económico que tem caracterizado as últimas décadas exige
que as empresas e outros agentes económicos façam uma permanente Previsão do
futuro, com vista a minimizar os riscos dos investimentos a efectuar e a permitirem a
tomada de decisões atempada.
Just. Is. It. 18

Os objectivos da empresa resultam da consideração conjunta de vários elementos

(Tecnologia, Regulamentos, Clima de concorrência, Finançãs, Preços, Matérias-primas,
...).
O plano de longo prazo incorpora os objectivos definidos, os quais revestem a natureza
de indicadores globais. A sua decomposição pelos anos vai ser desenvolvida nos
programas de custos, os quais são valorizados e insertos em documentos com o nome
de ORÇAMENTO.
As actividades constantes dos programas de curto prazo podem respeitar a:

Programa de VENDAS Programa de PUBLICIDADE
Programa de PRODUÇÃO Programa de RECURSOS HUMANOS
Programa de COMPRAS Programa FINANCEIRO
Programa de INVESTIMENTOS Programa de PREÇOS, etc.
Esses programas de curto prazo dão orígem aos seguintes orçamentos:

o Orçamento de Exploração: que abrange mais ou menos 6 Orçamentos (de
Vendas, dos Gastos variáveis ou fixos, das Existências - PA, dos Gastos de
Produção, dos custos de transformação, das compras e das Existências de
matérias)
o Orçamento de operações relativas a aplicação do plano (Investimento e
Financiamento)
o Orçamento de Tesouraria.
Em esquema, teremos:
Just. Is. It. 19

OBJECTIVOS
* M/LP
* C/P
Orçamento Tesouraria
Orçamento Vendas Orç. custos
comerciais
Orçamento Stocks (PA) Orçamento Financeiro

Orç.
Orç. stock MP
compras
Orçamento Produção Orç. consumo mat.
Orç. custos Produção
Orç. gastos Produção

Orçamento
Imobilizações
DRE Previsional
Orçamento Gastos
não fabris Balanço Previsional
2.2. Orçamentos de exploração
2.2.1. Orçamento de VENDAS
Quando se fala de venda, trata-se da área comercial da empresa; e analisa-se o mercado

em que a Empresa actua.
O mercado é a área para a qual convergem a oferta e a procura, com a finalidade de
ser estabelecido um preço único. O conhecimento do mercado dentro do qual actua
uma empresa é fundamental para a tomada de decisões relativas a diversos campos da
sua actividade. Essas decisões são relativas a:
✓ Novos métodos de actuação;
✓ Novos investimentos;
✓ Exploração de equipamento;
✓ Alteração na qualidade e no preço de venda de um produto.
Just. Is. It. 20

O estudo de mercado abrange uma série de técnicas que servem precisamente para
conhecer o meio em que se enquadra a actividade da empresa e prever a sua evolução
com a finalidade desta aí se movimentar com o máximo de sucesso. Estes meios em que
a empresa vive tem a ver com:
✓ Os consumidores;
✓ Os fornecedores;
✓ A concorrência;
✓ O enquadramento político, jurídico e económico.
Em segundo lugar, o estudo de mercado deverá permitir o estabelecimento de previsões

sobre a evolução da procura.
As previsões de consumos futuros, basicamente por extrapolação do passado, embora
sejam utilizadas com precaução, atendendo as alterações previsíveis do contexto e das
suas repercussões no mercado, são uma base indispensável de trabalho e de raciocínio
na concepção de projecto de investimento, justificando referencia detalhada.
Por isso, é preciso conhecer:

o As vendas dos últimos anos;
o Registos de encomendas em carteira;
o Perspectivas de compras pelos clientes.
O conhecimento do mercado abranje essencialmente quatro grandes áreas conhecidas
em termos de marketing pelos four P’s (de Philip Kottler – Teorias de Marketing e
Planeamento). Essas quatro grandes áreas são conhecidas como as quatro variáveis do
Marketing Mix (Product – Place – Price – Promotion and Publicity).
De seguida, é preciso relacionar as fases do cíclo de vida do produto com as necessidades
de investimento durante o período do referido cíclo de vida.
Just. Is. It. 21

Cíclo de vida do produto - Fases
Valor de
vendas
Maturidade
............................................
Crescimento Declínio
Lançamento
Anos
Depois, há que fazer o tratamento e interpretação dos dados recolhidos.

O volume de vendas é o elemento capital que vai determinar os diferentes níveis de
acção na Empresa (Produção, Investimentos, Aquisição de MP, etc.). A sua previsão
constitui uma tarefa fundamental em toda e qualquer Empresa que pretenda aplicar o
método da Gestão Orçamental.
Existem vários métodos para a sua previsão, mas, os mais usuais são:
Métodos de opinião colectiva: método mais utilizado no caso de produtos novos,

apoiado essencialmente na experiência do que dispõem as pessoas mais envolvidas no
ramo de negócio da Empresa.
Exemplo:
Método dos indicadores económicos: um método de aplicação da Estatística que

básicamente consiste em a Empresa relacionar o andamento das suas vendas com a
evolução de determinadas variáveis económicas (macro ou micro).
Exemplo:
O INE pode publicar alguns indicadores económicos baseados sobre a evolução do

rendimento das famílias; o Índice de preços, ...
Just. Is. It. 22
Método do Mínimos Quadrados: é um método analítico que consiste essencialmente

em minimizar a soma dos quadrados dos resíduos. Determina-se uma equação de recta
de regressão (𝒚 = 𝒂 + 𝒃𝒙) que servirá de previsão das vendas futuras.
Exemplo:
É conhecido que as quantidades procuradas são uma função inversa dos preços; o
consumo das famílias é uma função do rendimento, etc.
Método de análise das série temporais ou cronológicas: é um método que pretende

isolar os factores de sazonalidade por forma a que as previsões de vendas venham
afectadas das tendências detectadas. Um método utilizado nas empresas com vendas
irregulares ao longo do ano.
Método da taxa média de crescimento anual: é um método que consiste em aplicar na

previsão a taxa média de crescimento anual verificada no passado hist´rico, a qual se
determina utilizando a seguinte exressão:
𝒏−𝟏 𝒀
∆% = √𝒀𝒏 − 𝟏 em que:
𝟏
∆% = Taxa de crescimento anual.

𝑛 = o número de anos.
𝑌𝑛 = as vendas conhecidas no último ano do período.
𝑌1 = as vendas conhecidas no 1º ano do período.
Assim, o primeiro orçamento a elaborar é em QUANTIDADES. Este Orçamento pode

ser elaborado por zonas de venda (Norte, Centro, Sul); por tipo de Produtos (A, B, C,
...); por Clientes (X, Y, Z, ...); por Encomenda (nº1, nº2, nº3, ...), etc.
Também, é possível elaborar uma Previsão mensal.
A seguir o formato do Orçamento de vendas (em Qdes), por Produtos e por Clientes:
Just. Is. It. 23

DESCRIÇÃO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Produto A
● Cliente X
● Cliente Y
● Outros
Total A
Produto B
● Cliente X
● Cliente Y
● Outros
Total B
Produto C
● Cliente X
● Cliente Y
● Outros
Total C
TOTAL GERAL
Para encontrar o Orçamento de vendas em valor, basta multiplicar as quantidades pelos

respectivos preços de venda previstos. Se houver preços de venda distintos para o
mesmo produto, convém que os mesmos sejam individualizados na previsão de vendas.
O Orçamento de vendas em valor apresenta, assim, a mesma estrutura do Orçamento
em quantidades.
2.2.2. Orçamento dos GASTOS COMERCIAIS
Os Gastos comerciais são aqueles relativos à função comercial; destinados com vista a
vender e entregar os produtos aos clientes. Os gastos comerciais podem assumir duas
naturezas: Variáveis e fixos.
Just. Is. It. 24

2.2.2.1. Orçamento dos Gastos comerciais variáveis
Os Gastos variáveis são aqueles que variam directamente com o volume de vendas. Os
Gastos fixos também considerados de Gastos de estrutura, não dependem do nível de
actividade da empresa.
Há de considerar que esta análise é feita no curto prazo, pelo que a ciência económica
considere que num período longo, todos custos tornam-se variáveis.
O Orçamento anual de cada um dos gastos também deve ser desdobrado em período
menores a fim de permitir o seu controlo.
Como é que são orçamentados estes gastos?
A metodologia da sua orçamentação assenta,
o numa primeira fase, na previsão de cada um dos gastos comerciais variáveis por
unidade vendida e,
o numa segunda fase, na previsão anual e mensal de cada uma das rubricas do
orçamento de gastos comerciais variáveis.
Assim, a estrutura desse orçamento será idêntica a de vendas.
2.2.2.2. Orçamento dos Gastos comerciais fixos
O Orçamento dos gastos comerciais fixos é feito de acordo ao valor anual previsto,
considerando a natureza dos gastos definidos na classe 7 do PGC – Custos e perdas por
natureza; e repartido por mês.
Esse Orçamento pode ter o seguinte formato:
ORÇAMENTO DOS GASTOS COMERCIAIS FIXOS
DESCRIÇÃO ANO MÊS
Custos com o Pessoal
Amortização do Exercício
Fornecimentos e Serviços de Terceiros
Outros Custos e Perdas Operacionais
Total Geral
Just. Is. It. 25

Exemplo de aplicação: (António C. Pires Caiado – CONTABILIDADE ANALÍTICA E DE

GESTÃO)
As vendas previstas para o ano N e as respectiva condições são as seguintes, de acordo

com estudos efectuados pelos serviços comerciais:
Produtos Unds física PMR QDE PV (u.m.)

Farinha 1ª qualidade ton. 30 dias 30 000 47
Farinha 2ª qualidade ton. 30 dias 10 000 45
Sêmeas ton. 60 dias 7 236 22
Alimpaduras ton. P.P. 2 412 24
A previsão de vendas mensais atinge (em toneladas):
Farinha 1ª Qual Farinha 2ª Qual

JAN 2 500 800
FEV 2 500 800
MAR 3 000 900
ABR 2 500 800
MAI 2 500 800
JUN 2 000 750
JUL 1 500 700
AGO 2 000 800
SET 2 000 800
OUT 2 500 800
NOV 4 000 1 050
DEZ 3 000 1 000
30 000 10 000
No caso da Sociedade prevê pagar 1% de comissão aos vendedores e 0,4 u.m. de

transporte no ano N, pretende-se apresentar:
a) Orçamento de venda para o ano N (em toneladas)
b) Orçamento de venda para o ano N (em u.m.)
c) Orçamento dos gastos variáveis para o ano N – Comissões
d) Orçamento dos gastos variáveis para o ano N – Transportes.
2.2.3. Orçamento das EXISTÊNCIAS DE PRODUTOS ACABADOS
O Orçamento das existências de produtos acabados depende da política de

aprovisionamento utilizada dentro da Empresa. Sabemos que a Produção numa
empresa industrial tem como objectivo satisfazer os pedidos da Direcção comercial,
assim como os pedidos do próprio armazém para reposição do nível de existências.
Just. Is. It. 26

Suponhamos que numa determinada Empresa, no início do período, existiam no

armazém 1.000 unidades do produto A; e considerando que a Direcção comercial tem
previsto vender 10.000 unidades, qual será neste caso a quantidade de existências que
a empresa deve produzir? A quantidade a produzir vai depender das vendas do período
considerando a quantidadde de existências que pretende manter como stock final. Se
pretendemos manter no final do período 2.000 unidades, a quantidade a produzir será
dada pela seguinte fórmula:
𝑬𝒙𝒊𝒔𝒕ê𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 + 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖çã𝒐 = 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 + 𝑬𝒙𝒊𝒔𝒕ê𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍
Isolando a Produção, teremos:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 = 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 + ∆ 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡ê𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 = 10.000 + (2.000 − 1.000) = 11.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Logo conhecer o seu Orçamento de venda (em quantidaddes) e determinada a política
de aprovisionamento, pode sem falha elaborar o Orçamento de existências de Produtos
acabados.
O Orçamento das existências em valor será feito depois de se conhecerem os custos
unitários previstos da produção em armazém; utilizando o mesmmo tipo de mapa
utilizado no Orçamento de vendas.
Exemplo de aplicação: (continuação do exemplo anterior)

Na sequência do exercício anterior, prevê-se que as existências em 31 de dezembro do
ano N de farinha de trigo sejam as seguintes:
Produtos Unds física QDE

Farinha 1ª qualidade ton. 2 240
Farinha 2ª qualidade ton. 420
Por outro lado, em 01 de janeiro do ano N, as existências de produtos acabados eram

as seguintes:
Produtos Unds física QDE

Farinha 1ª qualidade ton. 2 000
Farinha 2ª qualidade ton. 460
Um problema que iremos analisar respeita ao programa anual de produção. Este

programa se desenrola linearmente ao longo do ano, ou seja, a produção de cada mês
é de 2.520 toneladas de farinha de 1ª qualidade e 830 toneladas de 2ª qualidade.
Pretende-se determinar as existências de produtos acabados resultantes de cada mês.
Just. Is. It. 27
Utilizando a seguinte expressão:
𝑬𝒙𝒊𝒔𝒕ê𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 + 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖çã𝒐 = 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 + 𝑬𝒙𝒊𝒔𝒕ê𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍
Teremos:
ANO N
Ei Pº Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Farinha 1ª 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
qual 000 2 520 520 2 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520
Farinha 2ª
qual 460 830 830 830 830 830 830 830 830 830 830 830 830 830
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Farinha 1ª 2 3 2 2 2 1 2 2 2 4 3
VENDAS qual 500 2 500 000 500 500 000 500 000 000 500 000 000
(Qdes) Farinha 2ª 1 1
qual 800 800 900 800 800 750 700 800 800 800 050 000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Farinha 1ª 2 1 1 1 2 3 3 4 4 2 2
ORÇ.
qual 020 2 040 560 580 600 120 140 660 180 200 720 240
EXISTÊNCIAS
Farinha 2ª
P.A.
qual 490 520 450 480 510 590 720 750 780 810 590 420
2.2.3.1. Orçamento dos GASTOS DE PRODUÇÃO
O Orçamento da Produção depende das existências e das vendas de produtos acabados

previstas para o período em causa. A produção pode desenrolar-se, ao longo do ano,
de modo contínuo e de modo sazonal.
Just. Is. It. 28

A programação da produção pode envolver estudos de pesquisa operacional, em que

se procuram apurar os lotes económicos de produção e os stocks de cada produto
fabricado.
O objectivo de qualquer Empresa é de fabricar os produtos aos mínimos gastos de
produção e armazenagem, os quais, par além dos gastos directos (materiais e operações
de transformação), abrangem ainda os Gastos administrativos de produção, Gastos de
arranque das máquinas, Gastos de paragem e armazenagem.
Uma vez elaborado o Orçamento das quantidades a fabricar, torna-se necessário estimar
os consumos que tal plano determina.
Sabemos que para se produzir, é necessário transformar as matérias primas,
considerando um determinado número de operações, com o contributo das secções
fabris intervenientes no processo da fabrico.
É necessário conhecer a quantidade de MP para a Empresa se fixar sobre as quantidades
dessa matéria que deve ser utilizada , pelo que é fundamental que a sua compra se
processe no momento adequado e ao melhor preço. (não se pode comprar qualquer
quantidade a qualquer momento por, mesmo a gestão do stock tem custo).
Logo, na elaboração do Orçamento dos custos de Produção em quantidades, deve
considerar os consumos unitários previstos por cada unidade de produto.
É o somatório dos consumos de matérias a consumir que vai permitir a elaboração do
Orçamento de compras de MP, e mesmo a actividade das principais secções fabris que
intervirão no processo de fabrico.
Just. Is. It. 29

Exemplo:
A empresa ARREIA, S.A, fabrica peças de automóveis a partir de ligas especiais de metal.
A empresa utiliza o sistema de custeio total. Os Gestores estão a preparar o Orçamento
para o ano 2021. Tendo examinado com cuidado todos os factores relevantes, esperam
que seguidamente se indica:
Gastos de Fabricação
Matéria prima directa
Material N: 1,2 u.m. /Kg
Material O: 2,6 u.m./Kg
MOD: 2,05 u.m./hora
GGF: Distribuídos na proporção de horas de MOD
Produtos acabados (consumos Peças Normais Peças De

por unidade) (M) esforço (P)
Material directo N 12 Kg 12 Kg
Material directo O 6 Kg 8 Kg
MOD 14 hh 20 hh
Informações adicionais Produtos fabricados
X Y
Vendas previstas (em unid.) 5 000 1 000
Preço de venda 105,4 u.m. 164 u.m.
“Stock” final pretendido 1 100 50
“Stock” inicial 100 50
Valor do “stock” inicial 8 670 5 810
Just. Is. It. 30

M. Primas directas
N O
“Stock” inicial 5 000 Kg 5 000 Kg
“Stock” final pretendido 6 000 Kg 1 000 Kg
O trabalho em vias de fabrico é considerado negligenciável, por simplificação.

Aos níveis esperados de actividade têm-se os seguintes gastos:
Gastos gerais da fábrica (em u.m.)
Fornecimento e material diverso 30 000
M. Obra indirecta 70 000
Gastos marginais com pessoal 25 000
Electricidade (parte variável) 8 000
Manutenção (parte variável) 20 000
Depreciações 25 000
Taxa municipal 4 000
Seguros 500
Supervisão (chefia directa) 20 000
Electricidade (parte fixa) 1 000
Manutenção (parte fixa) 4 500
208 000
Gastos comerciais e administrativos (em u.m.)
Comissões de venda 20 000
Publicidade 3 000
Salários de vendedores 10 000
Deslocações dos vendedores 5 000
Vencimento de pessoal de escritório 10 000
Just. Is. It. 31

Fornecimentos e serviços 1 000
Vencimentos dos gestores 21 000
Diversos 5 000
75 000
Pretende-se:
A elaboração do Orçamento de Exploração e da Demonstração de Resultados para o

ano 2020. Considere deverem existir os seguintes documentos no Orçamento de
Exploração:
a) Orçamento de Vendas
b) Programa de Produção
c) Programa de Necessidade de Matéria Prima
d) Orçamento de Compras de Matéria Prima
e) Orçamento de MOD
f) Orçamento dos GGF
g) Orçamento dos Custos Unitários dos Produtos Fabricados
h) Orçamento de Inventários Finais
i) Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos
j) Orçamento de Investimento
k) Orçamento dos Gastos Comerciais e Administrativos
l) Demonstração Previsional dos Resultados.
Just. Is. It. 32

Exercício 1:
A Empresa BETA dedica-se à fabricação do Produto X. No Orçamento anual retiraram-

se as seguintes informações.
1. Custo de produção unitário (em u.m.):
Descrição Custo Unitário

1. Matéria-Prima
A 2,5
B 3,6
2. Custos de transformação
S.I 8,1
S.II 5,6
2. Custo de aquisição por unidade (em u.m.):
A B
5 9
3. Produção anual (em unidades):
X
10.800
4. Custo das secções:
S.I S.II S.III

9 u.m./H 8 u.m./Hm 24.660u.m./ano
repartidos pelas
secções I e II
proporcionalmente
aos seus custos
directos
5. Preço de venda unitário (em unidades):
X
30
Just. Is. It. 33
No mês de Março verificaram-se os seguintes movimentos:

a) Consumos de matéria-prima (em unidades):
A B
510 340
b) Produção (em unidades):
A
850
c) Actividade das secções (em Hm.):
S.I S.II
765 680
d) Custos directos (em u.m.):
S.I S.II S.III

5.355 4.556 2.200
e) Vendas:
X 820 unidades a 25 u.m. cada

f) Compras:
A 650 unidades a 6 u.m. cada

B 350 unidades a 10 u.m. cada.
Pretende-se, utilizando o sistema de custeio total orçamentado:
1) Custo das secções

2) Custo de produção
Just. Is. It. 34

Exercício 2:
Relativamento ao ano N, a Empresa Z previu vender 15.000 toneladas do Produto X,

que fabrica. As existências iniciais (em 01/01/N) deste produto foram estimadas em 500
toneladas e as vendas a efectuar em 01 de janeiro de N+1 em 1.000 toneladas.
A política de “stocks” é a de manter, mensalmente, um stock de segurança
correspondente a 150% das vendas previstas para o mês seguinte.
Os consumos por tonelada de produto X estão previstos em:
o Matéria-Prima 1: 1,5 toneladas
o Matéria-Prima 2: 2 toneladas
o Secção A: 10 Hh
o Secção B: 5 Hm
Os consumos das secções homogéneas A e B que trabalham apenas para o produto X
são estimados nos seguintes valores por unidade de obra respectiva:
Secção A Secção B
o MOD 1 Hh 3 Hh
o Energia elect. 1,5 Kwh 2,0 Kwh
o Mat. Diversos (u.m.) 0,5 1
Os gastos fixos anuais são constituídos apenas por amortizações no valor de 35.200
u.m. na Secção A e 66.800 u.m. na Secção B. Os custos unitários para cada factnor são
(em u.m.):
o Matéria-Prima 1: 50 u.m./ ton.
o Matéria-Prima 2: 20 u.m./ ton.
o Energia eléctrica: 0,02 Kw
o salários
Secção A: 1 u.m./hora
Secção B: 1,25 u.m./hora
o Encargos sociais: 50%
Pretende-se:
a) Determinação da quantidade do produto X a fabricar no ano N.
b) O Orçamento dos gastos de transformação das secções A e B no ano N.
c) O cálculo do custo unitário do produto X a fabricar em N.
Just. Is. It. 35
Exercício 3:
Para fabricar o Produto A, determinada Empresa utiliza as matérias O e P que são

transformadas nas secções X1 e X2.
Nos orçamentos elaborados para o ano 2016 constam as seguintes informações:
o Vendas A: 1.600 toneladas a 300 u.m.
o Política de aprovisionamento:
A: redução das existências em 100 toneladas.
o Orçamento dos gastos de produção de A:
Uma tonelada de A consume 1,2 de O; 1.020 unidades de P; 4 Hm de X1 e 20

Hh de X2.
o Orçamento dos gastos de transformação:
✓ Cada Hm de X1 prevê consummir 2,5 Hh de salário a 1,2 u.m. cada.

✓ Cada 10 Kwh de energia a 0,015 u.m., e
✓ 100 Kgs de vapor da central de vapor a 3 u.m./tonelada.
✓ Prevê-se ainda que a secção tenha 3.000 u.m. de ordenados; 7.800 u.m.
de amortização e 900 u.m. de seguros.
✓ Cada Hh da secção X2 prevê-se custar 1,6 u.m.
✓ Os ordenados e salários são acrescidos de encargos sociais de 60%.
o Orçamento de compras:
✓ Matéria O: 2.000 toneladas a 145 u.m. cada, havendo gastos de

transporte de 10.000 u.m.
✓ Matéria P: 0,02 u.m. por unidade.
o Orçamento de gastos não industriais: 60.000 u.m..

Os gastos fixos são imputados mensalmente por duodécimos.
Pretende-se:
Just. Is. It. 36

a) Elaborar o Orçamento da Secção X1 para o ano 2016.

b) Elaborar o Orçamento do custo de Produção de A para o ano 2016.
c) Faça da Demonstração de Resultados Previsional para o ano 2016 na óptgica da
gestão.
2.3. Orçamento de TESOURARIA
Um dos instrumentos fundamentais para uma boa gestão financeira da empresa é o

ORÇAMENTO DE TESOURARIA. Um instrumento destinado a apurar as diferenças
mensais entre os Recebimentos e os Pagamentos previstos em consequência dos
Orçamentos anteriormente analisados. Assim, torna-se importante indicar quais os
prazos de pagamentos e recebimentos previstos nos orçamentos que originam fluxos de
tesouraria.
Nos recebimentos, há a considerar:
o Os recebimentos das vendas do período,
o Os recebimentos das vendas de períodos anteriores ,
o Os recebimentos das outras operações (como a alienação, venda de elementos
da carteira de participações financeiras, ...).
Quanto aos pagamentos, há a considerar:
o Os pagamentos oriundos das compras,
o Os pagamentos dos gastos comerciais (fixos e variáveis),
o Os pagamentos dos gastos da área fabril e não fabril.
Os juros podem ser ou não aqui incluídos, pois tudo depende de se querer alterar o
saldo mensal em consequência do esquema de financiamento previsto no orçamento
financeiro.
A estrutura do Orçamento de tesouraria pode ser da seguinte forma:
Just. Is. It. 37

1. RECEBIMENTOS
1.1. De vendas do ano anterior
1.2. De vendas do ano
1.3. Alienação
Total Rec.
2. PAGAMENTOS
2.1. Do ano anterior
2.2. Do ano
Compras
Gastos de transformação
Gastos não fabril
Gastos comerciais variáveis
Impostos
Dividendos
Total Pgtos
3. SALDO MENSAL
4. SALDOS MENSAIS ACUMULADOS
2.4. Orçamento FINANCEIRO
Além dos movimentos previstos no Orçamento de tesouraria, ainda há a considerar os

movimentos decorrentes da estrutura de financiamento da Empresa vindo do passado.
Obtém-se, assim, o montante total de fundos necessários e/ou disponíveis, os quais
terão de ser cobertos com as orígens de fundos adequados, podendo vir a ser necessário
entradas de novos fundos para solver os problemas financeiros previstos. Daí, surge um
outro Orçamento – ORÇAMENTO FINANCEIRO, em que irão considerar-se os
movimentos financeiros atrás mencionados.
Esse Orçamento é obtido considerando a seguinte expressão:
(𝑺𝒂𝒍𝒅𝒐 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒕𝒆𝒔𝒐𝒖𝒓𝒂𝒓𝒊𝒂
+ 𝑹𝒆𝒄𝒆𝒃𝒊𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂çõ𝒆𝒔 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆𝒊𝒓𝒂𝒔
− 𝑷𝒂𝒈𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂çõ𝒆𝒔 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆𝒊𝒓𝒂𝒔)
Logo, aparece um novo saldo. Se for negativo, será necessário procurar meios de
financiamento para o suprir.
As disponibilidades finais serão calculadas após a consideração destes financiamentos,
quer em termos de contratação, quer em termos de amortização e pagamentos de juros.
A estrutura do Orçamento financeiro será da seguinte forma:
Just. Is. It. 38

1. Saldo Inicial de Tesouraria
2. Recebimentos de Operações Financeiras
.............................
Total Rec.
3. Pagamentos de Operações Financeiras
.............................
Total Pgtos
4. Saldo ( 1 + 2 - 3)
5. Novos Financiamentos
.............................
Total Novos Fin.

6. SALDO FINAL DE TESOURARIA
Exercício 1:
A Empresa ALIVE, S.A. que fabrica peças para automóveis elaborou a parte operacional
do seu Orçamento para N e pretende agora preparar a respectiva parte financeira.
O Balanço em 31 de dezembro de N – 1 considera-se ser o seguinte:
ACTIVO
Imobilizado
Imobilizações corpóreas
Terrenos 50 000,00
Edifícios e Equip. 380 000,00
Amortizações -75 000,00 305 000,00 355 000,00
Circulante
Existências
Matérias Primas 19 000,00
Produtos Acabados 14 480,00 33 480,00
Dívidas de terceiros
Clientes 25 000,00
Disponibilidades
Bancos e caixas 10 000,00 35 000,00
Total Activo 423 480,00
CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
Capital Próprio
Capital 350 000,00
Resultados transitados 52 780,00
Resultados Líq. Exercício 7 500,00 410 280,00
Total do Capital próprio
Passivo
Dívidas a terceiros
Fornecedores 8 200,00
Estado 5 000,00 13 200,00
Total do Capital próprio e Passivo 423 480,00
Just. Is. It. 39

Os fluxos monetários esperados são os seguintes e foram deduzidos, em parte, dos

orçamentos operacionais.
Trimestres
Descrição
1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.
Recebimentos de clientes 125 000 150 000 160 000 221 000
Pagamentos
De Mat. Primas 20 000 35 000 35 000 54 200
De Outros gastos 25 000 20 000 20 000 17 000
De Vencimentos 90 000 95 000 95 000 109 200
De Impostos (ano anterior) 5 000
De uma máquina* 20 000
* Prevê-se que a máquina seja encomendada no 2º trimestre, recebida no 3º e paga no

4º. (Empréstimo)
A Empresa deseja manter um mínimo de 15.000 u.m. de disponibilidades no fim de
cada trimestre. Podem ser obtidos e liquidados empréstimos, em múltiplos de 500 u.m.,
a uma taxa de 20% ao ano
Pretende-se que o prazo dos empréstimos não ultrapasse 4 trimestres, sendo o lucro
pago com reembolso do capital. (Admita que os empréstimos são feitos no início de
cada trimestre e os reembolsos no fim).
Pretende-se que se elabore as peças financeiras do Orçamento da Empresa para N e que

são:
a) O Orçamento de Tesouraria;
b) O Orçamento de Investimentos;
c) O Orçamento Financeiro;
d) A Demonstração Previsional de Resultados. (Admita que a taxa do imposto
industrial é de 30%).
Exercício 2:
A Empresa IMEC dedica-se à produção e comercialização de cortinados. Conhecem-se

os seguintes elementos relativos à elaboração do orçamento anual para 2015:
1. Vendas
Preve-se um montante anual de 540.000,00 u.m. distribuídos da seguinte forma:
1º semestre: 240.000,00 u.m.;
Just. Is. It. 40

2º semestre: 300.000,00 u.m.

As vendas distribuem-se uniformemente dentro de cada semestre e o PMR é de 30 dias.
2. Compras
Preve-se que as compras de matérias-primas no valor de 270.000,00 u.m. se distribuam
da seguinte forma:
1º semestre: 120.000,00 u.m.;
2º semestre: 150.000,00 u.m.
As compras ditribuem-se uniformemente dentro de cada semestre e o PMP é de 45
dias.
3. Custos de transformação
Preve-se que os custos de transformação e os respectivos PMP sejam os seguintes:

Ordenados: 60.000 Pronto Pagamento
Subsídio Férias e Natal 10.000 Junho e Dezembo
Amortizações exercício 20.000 -
Outros costos 25.000 Pronto Pagamento
Os outros custos distribuem-se uniformemente ao longo do ano.
4. Stocks
As existências de matérias-primas no início do ano são de 10.000,00 u.m.
Pretende-se ter, no final de cada semestre, um valor equivalente a 2 meses de consumo
do próprio semestre.
As existências de produtos acabados no início do ano são de 30.000,00 u.m.
Pretende-se que a variação da produção seja a seguinte:
1º semestre: + 10.000,00 u.m.;

2º semestre: - 5.000,00 u.m.
5. Custos não industriais
Prevê-se que os custos administrativos e de distribuição e os respectivos PMP sejam os

seguintes:
Just. Is. It. 41
Ordenados: 12.000 Pronto Pagamento

Subsídio Férias e Natal 2.000 Junho e Dezembo
Amortizações exercício 5.000 -
Outros costos 6.000 Pronto Pagamento
Os outros custos distribuem-se uniformemente ao longo do ano.
6. Tesouraria e financeiro
Os descontos de conta dos trabalhadores são, em média, de 3%

Os descontos de conta de entidade patronal são de 8%.
Ambos os descontos são pagos no mês seguinte.
As disponibilidades no início do ano são de 5.000,00 u.m., pretendendo-se que o seu
valor seja igual a 5.750,00 u.m. no final do primeiro semestre e 10.000,00 u.m. no final
do segundo.
Em 31 de dezembro de 2013 - a Empresa contraiu um empréstimo no valor de

300.000,00 u.m., a reembolsar semestralmente durante um período de 5 anos. O
respectivo juro, com uma taxa anual de 18% é pago também no final de cada semestre.
Sempre que a Empresa tenha excessos de tesouraria, poderá efectuar aplicações pelo
prazo de 6 meses, com taxa de juro média anual de 10%. As aplicações são efectuadas
no início do semestre e o juro é recebido no final desse mesmo semestre.
Sempre que a Empresa tenha necessidades de tesouraria, poderá utilizar um desconto
bancário com uma taxa de juro média anual de 20%. Este descoberto será utilizado no
início de cada semestre e o respectivo juro deverá ser pago no início do semestre
seguinte.
Pretende-se que elabore:

a) Orçamento de tesouraria (por semestre);
b) Orçamento financeiro (por semestre);
c) Demonstração dos resultados previsional.
Just. Is. It. 42

Exercício 3:
A Empresa “ALFA”, Lda., comercializa a mercadoria A. Conhecem-se os seguintes

elementos previsionais relativamente ao ano 2015:
1. Vendas
Preve-se um montante anual de 135.000,00 u.m. distribuídos da seguinte forma:
1º semestre: 60.000,00 u.m.;
2º semestre: 75.000,00 u.m.
Admite-se que em cada semestre as vendas se distribuem uniformemente e que o PMR
é de 45 dias.
2. A política de stocks tem em vista que os stocks no final do ano sejam de 30 dias das
vendas médias anuais. As compras são regulares e em 1 de janeiro os stocks eram de
14.687,5 u.m.. O PMP das compras é de 45 dias.
3. O custo das mercadorias corresponde a 75% do preço de venda e o PMP é de 30
dias.
4. Os custos previstos relativamente às estruturas comercial e administrativa para o
ano são os seguintes:
DESCRIÇÃO Serviços com. Serviços adm. Pagamento

Ordenados 6 000 7 200 No mês
Subsídios de férias 500 600 Junho
Subsídios de natal 500 600 Dezembro
Amortizações 900 700 -
Outros custos 1 300 2 540 No mês
Sobre as remunerações incluem as seguintes contribuições:
Da entidade patronal
8% das remunerações pagas no mês seguinte.
Do trabalhador
3% para a segurança social (pago no mês seguinte);
10,5% para o IRT (pago no mês seguinte).
Just. Is. It. 43

5. Recebimentos do ano anterior
1º semestre: 15.000,00 u.m.;

2º semestre: 20.000,00 u.m.
6. Pagamentos relativos ao ano anterior
1º semestre: 9.480,00 u.m.;

2º semestre: 650,00 u.m.
7. As disponibilidades iniciais são de 8.000,00 u.m., pretendendo-se que aumentem

para 10.000,00 u.m., logo no final do 1º semestre.
8. A Empresa dispõe de uma linha de crédito para superar necessidades de tesouraria,
à taxa anual de 18%, sendo os juros pagos no início do semestre seguinte à sua
utilização e o reembolso de acordo com as disponibilidades.
9. Em 1 de Julho a Empresa irá liquidar 15.000,00 u.m. referentes à última anuidade
de um empréstimo bancário de MLP, vencendo juros à taxa anual de 16%.
Pretende-se que elabore, por semestre:
a) Orçamento de tesouraria (por semestre);

b) Orçamento financeiro (por semestre);
c) Demonstração dos resultados por funções previsional.
Exercício 4:
A Sociedade ALFA dedica-se à fabricação do produto X, através da transformação da

matéria M e da actividade da secção P.
A partir da elaboração do orçamento anual, recolheram-se os seguintes dados:
1. Recebimentos de vendas (IVA não incluído)
Just. Is. It. 44

1º semestre: 190.000,00 u.m.;

2º semestre: 323.000,00 u.m.
As vendas distribuem-se pelos 2 semestres – 40% e 60% respectivamente. O PMR
é de 30 dias e o IVA é liquidado à taxa de 14%.
2. Pagamentos (IVA não incluído)
Compras
1º semestre: 112.500,00 u.m.;
2º semestre: 150.000,00 u.m.
As compras são regulares ao longo do ano. IVA à taxa de 14%
3. Custos de transformação anuais
Ordenados: 60.000
FST: 12.000
Amortizações: 18.000
Os FST são pagos no mês seguinte aquele a que respeitam.
4. Gastos gerais
Ordenados: 14.400
FST: 2.400
Amortizações: 4.800
Os FST são pagos no mês seguinte aquele a que respeitam.
5. Encargos sociais
A taxa de encargos sociais a imputar é de 8%;

Os subsídios de férias e de natal são liquidados em junho e dezembro,
respectivamente;
Os encargos do trabalhador são em média de 3%, sem esquecer o IRT de 10,5%.
Just. Is. It. 45
Os encargos sociais são liquidados no mês seguinte.
6. Relativamente ao exercício anterior, registam-se os seguintes saldos:

Clientes: 15.000
Fornecedores: 45.000
7. O IVA é liquidado a 60 dias
Pretende-se que elabore por semestre o Orçamento de Tesouraria.
Just. Is. It. 46

3 – OS SISTEMAS DE ANÁLISE DE CUSTOS E MARGENS
Os modelos de apuramento de custo (e resultados) podem classificar-se quanto à lógica

de cálculo em:
• Modelos baseados na Lógica de absorção;
• Modelos baseados na Lógica de contribuição.
3.1. Definição das ópticas de afectação de gastos e resultados – a lógica da Absorção
Aqui, o princípio é muito simples. Se na empresa há custos, alguém tem de os suportar.

Este modelo de apuramento de resultados é conhecido como sistema de Custeio total
(ou Custeio completo). Segundo este modelo, todos os custos devem ser imputados aos
objectos finais.
Para uma boa ilustração, vamos analisar o seguinte caso:
Considere uma empresa de RENT-A-CAR que apresenta duas categorias de viaturas: A

(com o Investimento reduzido por unidade) e B (com forte Investimento por unidade),
respectivamente para os clientes de nível baixo, e para os clientes mais selectivos e
exigentes:
Viaturas
A B
Linhas de Produtos Veículos de baixa gama Veículos de alta
gama
Viaturas 5 veículos 2 veículos
Compra: 20.000 Compra: 150.000
Crédito a clientes Pronto Pagamento 2 meses de PMR
Preço Médio de Aluguer por dia 60 300
Actividades realizadas (dias de 1º mês: 100 dias 1º mês: 35 dias
aluguer) 2º mês: 120 dias 2º mês: 32 dias
• Custos por categorias apresentados no quadro
Outros elementos discriminativo
• Custo médio do capital: 8% a.a.
Critérios de repartição dos custos • Em cada função dos custos directos de cada
comuns categoria
• Em função dos proveitos de cada categoria
• Em função do parque instalado
• Em função do nº de dias de aluguer em cada
categoria
Just. Is. It. 47
DISCRIMINAÇÃO DOS CUSTOS

Variáveis 11% do valor dos proveitos 14% do valor dos
em cada mês proveitos em cada mês
650 por mês (todos os 800 por mês (todos os
Fixos veículos) veículos)
Comum: 4.750 por mês
• Viaturas Taxa de 25%
Amortizações Taxa de 12,5% sobre mobiliários comuns com o
• Mobiliário valor de aquisição de 62.400
Utilizando a lógica de absorção, pretende-se o apuramento dos resultados utilizando os

diferentes critérios de repartição.
3.2. a lógica da Contribuição.
Aqui, o princípio é que a empresa opera em SEGMENTOS que contribuem para os seus
resultados.
A orientação da empresa para o mercado, com a focalização no cliente e na qualidade
de serviço, tem vindo a revelar como obsoletos, os sistemas contabilísticos muito
orientados apenas para a determinação dos custos e, em particular, os que se limitam
aos factores mais internos tais como os produtos e os centros de custo. Não vamos
esquecer que os centros de custo não são “vendáveis” e os produtos não são vendidos
a preços mais elevados só por que o seu custo subiu por qualquer motivo.
Assim, a era do mercado substituiu a era da produção pelo que o sistema de apuramento
de custos e de resultados deve reflectir essa tendência. Por esse motivo, a crescente
relevância dos segmentos e o progressivo desmantelamento da demonstração de
resultados por funções.
O princípio é muito simples: OS SEGMENTOS CONTRIBUIEM PARA OS
RESULTADOS. A análise por segmento implica que todos os factores relacionados com
determibado segmento escolhido pela empresa (como por exemplo, um projecto, um
mercado, um canal de distribuição, uma gama de produtos) devem-lhe ser atribuidos
económica e financeiramente, independentemente da função.
Just. Is. It. 48

Da mesma forma, os factores que não se relacionam com determinado segmento não
lhes devem ser atribuídos, sob pena de se distorcer o conhecimento sobre o seu
verdadeiro contributo para os resultados.
Assim, admite-se que os segmentos:

✓ Geram valor, na medida em que proporcionam um determminado nível de
proveitos (volume de vendas, produtos ou serviços);
✓ Consomem e utilizam recursos e, como tal, deve ser-lhe atribuída a
correspondente tradução financeira: custo;
✓ Proporcionam margens, ou seja diferenciais entre os proveitos gerados e os
custos dos recursos utilizados.
Na lógica de contribuição por SEGMENTOS, a ênfase centra-se na ANÁLISE DAS

MARGENS DE CONTRIBUIÇÃO DAS CATEGORIAS. Qual o valor gerado por categoria
para cobrir os custos comuns (custos que não se relacionam específicamente com cada
categoria, mas sim com a existência do próprio negócio). É o caso das RENDAS,
AMORTIZAÇÕES DE MOBILIÁRIO, ENERGIA, MATERIAL DE ESCRITÓRIO, ETC.
SEGMENTOS
DESCRIÇÃO SOMA
A B C
1. PROVEITOS PA PB PC P
2 . CUSTOS DEPENDENTE
CPA CPB CPC CP
DO VOLUME (C.D.)
3 . MÁRGEM DE
CONTRIBUIÇÃO PA - CPA PB - CPB PC - CPC P - CP
VARIÁVEL
4 . CUSTOS INDEPENDENTES
DO VOLUME E LIGADOS AO CIA CIB CIC CI
SEGMENTO
5. MARGEM DE PB - CPB - PC - CPC - P - CP - CI PA - CPA

CONTRIBUIÇÃO DIRECTA CIB CIC - CIA
Just. Is. It. 49

Por esse motivo, não existindo uma relação directa com o segmento “categorias” mas
sim com próprio “negócio”, evita-se distorção de toda a informação financeira
provocada pela sua repartição com base em critérios que não são totalmente aderentes
aos factores que estão na orígem do consumo de recursos (gestores de custos).
A análise das contribuições por segmentos não se limita apenas ao acompanhamento
dos proveitos e custos tal como tradicionalmente são apurados. Para uma adequada
avaliação da perfomance financeira de um segmento, torna-se necessário conhecer o
nível de investimento que lhe está afecto, o qual pode condicionar de forma significativa
a sua contribuição para os resultados.
O nível de investimento é traduzido pelo montante de ACTIVO ECONÓMICO,
designado muita as vezes por CAPITAL ECONÓMICO = IMOBILIZADOS LÍQUIDOS
MÉDIOS + NECESSIDADES EM FUNDO DE MANEIO (Crédito a clientes + Existências
médias – Crédito de Fornecedores).
Tendo em conta que o activo económico representa um investimento com carácter de
permanência, isto origina, implicitamente, um financiamento de igual montante. Este
financiamento quer em capitais próprios quer em capitais alheios tem um custo, o qual
deve ser afecto ao segmento respectivo de acordo com o investimento em activo que
lhe seja identificável.
3.2.1 – O custo do capital (k%) e o efeito no cálculo da Margem de Contribuição

Residual.
Desta forma, torna-se necessário determinar uma taxa de custo do capital (taxa de custo
ponderado, entre o custo de oportunidade dos capitais próprios e a taxa de juro, pela
respectiva estrutura de financiamento). Esta taxa de custo do capital (k%) deve ser
definida em termos standard e de acordo com a estrutura financeira da empresa, através
do custo do passivo remunerado e da exigência de rendibilidade do accionista (custo
de oportunidade) dos caipitais próprios.
Assim, a determinação da taxa de actualização consiste em calcular o K= custo médio
ponderado do capital do projecto. Pode-se obter desta maneira:
Onde:
Just. Is. It. 50

E: Capitais Próprios (dos investidores) D: Capitais

emprestados de longo prazo
k : Rendibilidade exigida pelo o investidor (depende da exigência de cada investidor)
Ti: Taxa de juro bancaria constante (depende de cada banco, 17%)
Ts: Taxa de imposição das sociedades em Angola (30%)
Deduzindo à Margem de Contribuição Directa o Custo financeiro do Activo Económico,

apura-se a Margem de Contribuição Residual (conhecido também como RESULTADO
RESIDUAL).
Se a M.C.R. for negativa, significa que o segmento não gera valor económico para o
negócio, ou seja, os proveitos que lhe estão associados são insuficientes para a cobertura
dos custos dos recursos que consumiu ou utilizou.
Utilizando os dados do mesmo exercício, teremos:
3.2.2 – A análise de Valor: o EVA – Economic Value Added.
O apuramento de resultados segundo a lógica de contribuição tem a sua expressão final

na determinação do EVA – ECONOMIC VALUE ADDED, conceito que tem alterado
profundamente os critérios de performance financeira de grupos económicos, empresas
e seus segmentos (filiais, centros de responsabilidade, áreas de negócios, mercados, etc.).
O EVA representa a margem gerada por uma empresa, após remunerados todos os
factores que lhe estão afectos, incluindo o investimento líquido (Activo económico) e
nível de tributação a que esteja sujeito (Imposto sobre o resultado do segmento). Essa
remuneração é calculada aplicando uma taxa de custo de capital.
Confrontando o EVA com a margem de contribuição residual, podemos inferir que a
sua principal diferença reside na afectação do Imposto sobre o rendimento. A Margem
de contribuição residual corresponde ao resultado operacional antes de impostos
deduzido do custo do capital antes de impostos, enquanto que o EVA corresponde ao
resultado operacional após impostos deduzido do custo do capital.
Em resumo, a M.C.R. está mais vocacionada para medir a contribuição do negócio para
o valor, independentemente da situação tributária em que a entidade se encontra.
O EVA se preocupa mais com a medição do valor para o accionista.
Assim:
Just. Is. It. 51
EVA = M.C.R. – Imposto sobre o rendimento
SEGMENTOS
DESCRIÇÃO SOMA
A B
1º Mês 2º Mês 1º Mês 2 º Mês
1. PROVEITOS (Alugueres) 6 000 7 200 10 500 9 600
2. CUSTOS DIRECTOS
*Variáveis 660 792 1 470 1 344
*Fixos (sem Amortizações) 650 650 800 800
*Amortizações 2 083 2 083 6 250 6 250
3 393 3 525 8 520 8 394
3 . MÁRGEM DE CONTRIBUIÇÃO
2 607 3 675 1 980 1 206
VARIÁVEL
4 . CUSTOS INDIRECTOS
* Amortizações - Mobiliàrios 650
4 750
5 . MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
2 607 3 675 1 980 1 206
DIRECTA
ACTIVO ECONÓMICO (Imob. Líq.+NFM) 97 917 97 917 304 250 313 850
Imobilizado Líquido 97 917 97 917 293 750 293 750
*Valor Bruto 100 000 100 000 300 000 300 000
*Amotizações Acumuladas 2 083 2 083 6 250 6 250
Necessidades Fundo de Maneio 0 0 10 20 100
*Clientes 0 0 500 20100
*Existências 0 0 10500 0
*Fornecedores 0 0 0 0
0
6 . MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
RESIDUAL 1 954 3 022 -48 -886
( MCD - 8%/12 *A.E. )
IMPOSTO S/RENDIMENTO (30% s/MCR) 586 907 -15 -266

EVA 1 368 2 115 -34 -620
Casos:
1) A Empresa JUST. IS. IT., Lda. pretende estudar e analisar o interesse económico do
lançamento de dois novos produtos com base de gigimbre no mercado angolano
(GAGIA, de alta qualidade, e que destina a um tipo de cliente mais selectivo e
exigente; e GAGIB, de baixa qualidade).
Considera que a empresa esteja no início das suas actividades e apresenta as

seguintes informações:
Just. Is. It. 52
ACTIVIDADE: COMERCIALIZAÇÃO DE GASOSA DE GIGIMBRE

GAGIA Gasosa de Gigimbre com alta qualidade
Linhas de Produto:
GAGIB Gasosa de Gigimbre com baixa qualidade
GAGIA 2 Máquinas com um valor médio de aquisição de 1.500.000 kz
Meios Fixos
GAGIB 3 Máquinas com um valor médio de aquisição de 2.500.000 kz
GAGIA 2 meses de Prazo Médio de Recebimento
Crédito a clientes
GAGIB 2 meses de Prazo Médio de Recebimento
GAGIA 120 kz
Preço médio/gasosa
GAGIB 150 kz
GAGIA 20.000 unds
Quant. Gasosas vendidas
GAGIB 28.000 unds
GAGIA 250.000
Existências Finais
Informações adicionais GAGIB 175.000
Custo médio do capital é de 8% ao ano
CUSTOS
GAGIA 300.000 kz
Custos Fixos GAGIB 350.000 kz
Comuns 600.000 kz
GAGIA 6% do valor dos proveitos
Custos Variáveis
GAGIB 8% do valor dos proveitos
GAGIA
Taxa de 15%
Amortização GAGIB
Eq. Adm Taxa de 5% com o valor de aquisição de 650.000 kz
Critério de repartição
Em função dos custos directos
de custos comuns
Pretende-se analisar o desempenho da empresa REFRIANGO, considerando os dois

novos produtos lançados no mercado angolano.
2) O Presidente da Distribuidora, após ter analisado os resuldados do ano anterior,

ficou com a ideia de que a Região do seu estabelecimento não permitiu realizar
resultados favoráveis.
Esta ideia criada tendo como base a seguinte conta de resultados que lhe foi
apressentada pelo seu departamento de contabilidade, o qual não estava muito
familiarizado com estes novos conceitos de avaliação das contribuições por região
(valores em milhões de kwanzas):
RÚBRICAS REGIÃO A REGIÃO B REGIÃO C

Vendas 20 100 120
Os custos das vendas representam 65% das vendas por cada região.
Just. Is. It. 53

Admitindo como hipótese de que o investimento (económico) nas regiões A, B e C era

de 40, 50 e 90 milhões de kwanzas, respectivamente, com o tempo de vida útil de 20
anos; e que a taxa de custo do capital era de 5%,
Considerando os custos comuns de 20 milhões de kwanzas, repartidos nas três regiões
proporcionalmente a margem de contribuição varável; e que todas as regiões tem um
custo com o pessoal equivalente a 1,5 milhões de kwanzas.
Pretende-se avaliar a performance económico-financeira da emepresa, bem como a

remuneração dos esforços dos accionistas durante o ano em análise.
3) A empresa JUST IS IT, Lda., que se dedica à venda de electrodomésticos, utiliza o

Sistema de Inventário Intermitente, e no final do exercício 2015, apresentava os
seguintes valores no balancete:
CO D DE SCR IÇÃO D C
11.4 Equipamento de cargas e transporte 525 000,00
18.14 Amort. Equip. Cargas e transporte 249 375,00
11.5 Equipamento Administrativo 150 000,00
18.15 Amort. Equip. Administrativo 90 000,00
12 Trespasse 1 200 000,00
21 Compras 1 521 310,00
21.7 Devoluções s/compras 7 200,00
21.8 Descontos Obtidos 6 140,00
26 Mercadorias 700 000,00
31 Clientes 87 000,00
32 Fornecedores 110 000,00
35 Sócios 27 200,00
37.1 Encargos Pagos anticipadamente 7 000,00
37.2 OVR 68 000,00
37.3 OVP 72 500,00
43 Depósito a Ordem 1 333 855,00
45 Caixa 183 230,00
51 Capital Social 2 804 050,00
61 Vendas 2 315 000,00
617 Devoluções s/vendas 8 290,00
72 Custo c/Pessoal 175 000,00
75 FST 247 780,00
TO TAL 5 6 8 1 4 6 5 ,00 5 6 8 1 4 6 5 ,00
Considera ainda as seguintes adicionais:

A taxa de custo do capital utilizado é de 8%;
Os Equipamentos de cargas e transporte e Administrativos são depreciados utilizando
as taxas respectivamente de 20% e de 33,33%;
No final do exercício, o armazém apresentou um stock avaliado a 1.250.000,00 kz.
Just. Is. It. 54
O inventário feito no final do exercício identificou alguns electrodomésticos que não

foram contabilizados, no valor de 100.000,00 kz; mas também uma perda de
200.000,00 kz resultante de uma chuva que afectou uma parte do armazém.

4) A Sociedade Serviços, Lda. adquiriu por 6.000.000,00 kz, um armazém que

arrendou a uma Empresa a Distribuição. Para o efeito, contraiu um financiamento
junto do Banco Internacional de Crédito de 2.100.000,00 kz a uma taxa anual de
5%, sendo o restante financiado com capital dos sócios.
Constitui política da Empresa remunerar o capital dos sócios a uma taxa de 6%. 2%
do valor de aquisição é considerado como valor residual e que o tempo de vida
útil do armazém é de 20 anos.
No ano N, foi celebrado um contrato de arrendamento comercial. Deste contrato,
retem-se o seguinte:
A Renda mensal é de Mil Dolares Americanos, pagos em Kwanza, a uma taxa de
câmbio oficial de 185 kz por cada Dolar Americano e paga no primeiro dia útil do
mês de fevereiro de cada ano, o valor equivalente a um ano de Renda.
Do contrato, foi acordado um prazo de recebimento que vai até 3 meses.
50% dos valores recebidos servem para cobrir as diferentes despesas (remuneração
do pessoal, 1/3 e o restante, para outros custos e perdas operacionais).

Just. Is. It. 55

4 – ANÁLISE DE DESVIOS DE RESULTADOS
4.1. Conceito
Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação seria limitado e pouco

actante. O Controlo orçamental surge, assim, como um instrumento de
acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no orçamento,
assumindo um papael muito activo no processo da gestão orçamental e do controlo de
gestão.
Isto não quer dizer que o Controlo orçamental representa um fim em si. A an O
Controlo orçamental é uma técnica de suporte à gestão previsional, que se enquadra na
metodologia de controlo por diagnóstico, constituindo um dos subsistemas do controlo
de gestão. Este método actua como um instrumento de acompanhamento dos
objectivos e dos meios definidos previamente.
O C.O., considerando a perspectiva de controlo de gestão em que se enquadra,
representa um importante instrumento de gestão, dado que o seu método consiste
essencialmente em permitir a:
✓ Comparação entre o que foi realizado e as previsões constantes do orçamento ,

aos diferentes níveis de responsabilidade (cada gestor estabelece objectivos
atingíveis e escolhe os planos de acção exequíveis);
✓ Análise e controlo dos desvios apurados (cada gestor acompanha
constantemente a sua actividade);
✓ Tomada de medidas correctivas (cada gestor concebe acções correctivas
recorrendo a planos contigenciais, com novas ideias, novos métodos e recursos
alternativos).
Estamos perante um instrumento que se pode considerar que consitui para a constante
actualização e aprendizagem de gestão e simultaneamente, revela-se um meio de ligação
entre o presente e o futuro, pondo cada responsável por unidade orgânica a preocupar-
se com o devir. A ideia central é de evidenciar as responsabilidades por gestor. Por isso,
vai existir desvios entre essas previsões e as suas realizações:
Just. Is. It. 56

1. Os desvios nas quantidades: são aqueles que põem em causa as noções de

rendimento e de produtividade;
2. Os desvios nos preços:são relevantes na análise que se faça às relações da
empresa com seu meio envolvente;
3. Os desvios provenientes das variações na taxa de utilização dos meios de
produção.
É necessário identificar quais as causas ou factores que estão na orígem dos desvios e
qual a sua relevância, não apenas como elemento explicativo, mas sobretudo de
orientação para a acção e responsabilização dos gestores.
Como principais causas de desvios podemos referir:
✓ o volume (quantidade do item orçamentado),

✓ o mix (composição interna do elemento orçamental),
✓ a eficiência ou produtividade (forma como os elementos podem ser utilizados),
✓ o câmbio (relação entre o valor da moeda no caso de operações valorizadas a
mais de uma moeda),
✓ o preço (valor unitário de cada elemento orçamental),
✓ o mercado (variação da procura relativamente a determinada linha de produtos)
e a quota (peso relativo dos negócios da empresa no mercado local ou
global).
Por exemplo, um desvio no montante das vendas pode resultar:

✓ de factores externos (mercado, concorrência) – desvio exógeno;
✓ de factores internos (actuação da força de vendas) – desvio endógeno.
4.2. Decomposição dos desvios
A responsabilidade do gestor será diferente em cada um dos casos.

Por sua vez, um desvio nos custos de um centro de produção provocado por uma
variação no volume das vendas, deverá ser atribuído não ao gestor desse centro, mas
ao responsável comercial, por que terá provocado necessidades suplementares de
capacidade ou de uso da capacidade produtiva.
Just. Is. It. 57

O gestor necessita de saber se um pequeno desvio no seu desempenho se pode vir a

transformar num desvio significativo no fim do período de avaliação.
O gestor deve saber o impacto dos desvios no seu programa anual para planear
alternativas ou refazer os seus objectivos.
Muitos gestores não gostam de admitir que os desvios tenham resultado de erros
cometidos por si, pelo que será de esperar algum subjectivismo nessas explicações e
considerá-las com algumas reservas. A integridade do processo orçamental depende
muito da imparcialidade da análise. Por isso, em algumas empresas, para evitar a
ambiguidade ou tendência, atribui-se à função controlo de gestão ou ao superior
hierárquico do gestor em causa, a responsabilidade sobre a exectidão dessas análises.
O importante das análises é conduzirem a acções correctivas por forma a ultrapassar os

desvios desfavoráveis que possam existir, quer porque se alteraram ou deixaram de
existr os pressupostos em que assentou a previsão levando ao ajustamento das previsões
(orçamentos ajustados), quer porque a actuação dos gestores e da sua equipa de
colaboradores não terá sido a mais adequada, pelo que deverá ser reequacionada.
4.2.1. Diagnóstico dos desvios por causa
Raramente um desvio global constitui um meio de identificação de responsabilidade e

de apoio a acções correctivas. Para que os desvios constituem um elemento activo e
não apenas um mero desfile de números, torna-se necessário identificar as suas orígens,
por forma a responder às seguintes questões:
a) Porquê?
Trata-se de identificar as causas ou fenómenos que estiveram na orígem dos desvios

(volume, mix, eficiência, preço, taxa de câmbio, variação da procura, quota de
mercado, etc.).
b) Onde?
Diz respeito aos segmentos da empresa onde se verificarem os desvios e, em particular,
os mais significativos (mercado, produto, serviço, actividade, canal de distribuição,
centro de responsabilidade, etc.).
Just. Is. It. 58
c) Quem?
Procura-se responder à necessidade de identificar o responsável pelo desvio, não para
que sobre ele se venha a exercer sanções quando desfavorável, mas para que as acções
correctivas sejam tomadas pelo gestor que influencia ou pode influenciar directamente
o elemento orçamental analisado.
Claro que a decomposição dos desvios por causa, segmento, responsável, etc., origina
um tratamento cuidadoso e muito detalhado da informação.
Para que seja possível responder às exigências anteriormente referidas, a análise de
desvios exige a sua decomposição por causa ou factor de orígem.
4.2.2. Decomposição dos desvios por múltiplas causas.
O controlo de gestão, em geral, e o controlo orçamental, em particular, procuram

encontrar e explicar, prioritariamente, os desvios globais que põem em causa o
equilíbrio do conjunto do sistema, através de indicadores sintéticos, como por exemplo:
as diferenças entre margens, diferenças entre resultados, diferenças entre rendibilidades.
Na prática, a análise de desvios deverá centrar-se em elementos que estejam avaliáveis,

e deve corresponder a um sistema integrado e global.
Não se deve esquecer, no entanto, que a determinação da responsabilidade pelos
desvios implica que não se poderá dar a repercussão de qualquer desvio de forma a
originar outros desvios, nomeadamento noutros centros de responsabilidade. A
complexidade relativa das técnicas de cálculo dos desvios pode levar a perder de vista
a lógica global da análise, pelo que se torna necessário precisar os princípios que
presidem a esta lógica: princípio da valorização (da mesma forma que é imprescendível
que os objectivos sejam quantificáveis, também os desvios resultantes da comparação
entre aqueles e os resultados obtidos têm de ser valorizáveis), princípio da
decomposição (a diferença entre um resultado alcançado e aquele que tinha sido
predefinido como objectivo pode ter mais do que uma causa e, adiciolmente, esse
desvio pode ser decomponível em parcelas que diferentres fontes de explicação. Daí
que o desvio global, que é a diferença entre o resultado realizado, R, e o resultado
previsto, P, deverá ser alvo de mais do que um nível de análise), princípio da excepção
e princípio da interpretação.
Just. Is. It. 59

A figura a seguir sintetiza a natureza os elementos que podem estar na orígem dos
desvios, por forma a identificar a responsabilidade do gestor.
ORÇAMENTO
EXÓGENOS MEIO
AMBIETE
COMPARAÇÃO DESVIOS
Alheio ao
ENDÓGENOS
REALIZAÇÕES Respons.
do Gestor
ACÇÕES
IMPACTO CORRECTIVAS
4.2.2.1. Desvio de Volume
Este desvio mede a diferença entre as realizações e as previsões provocada pela alteração
na quantidade global do elemento orçamental analisado (quantidade total de produtos
vendidos, ou produzidos, ou número de pessoas, etc.).
O valor do desvio de volume pode ser calculado pela diferença entre o orçamento
ajustado ao volume (orçamento flexível) e o orçamento inicial. O orçamento flexível
obtém-se substituindo apenas o volume standard pelo volume real:
ORÇAMENTO
INICIAL
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL
Just. Is. It. 60

Com: Vs = Volume standard; Ms = Mix standar; Es = Eficiência standard; Ps =

Preço standard; Vr = Volume real.
O mix representa a composição interna das vendas, por produto ou qualquer outro
segmento.
Exemplo 1:
Da contabilidade e orçamento da empresa JUST. IS. IT., Lda., extraíram-se as seguintes

informações relativas às vendas de janeiro do ano passado (valor em milhares de
kwanzas):
Orçamento Real DESVIO

Qde Pr Valor Qde Pr Valor Valor
Produto 20 100 2 000 24 100 2 400 400
A 30 150 4 500 36 150 5 400 900
Produto B
TOTAL 50 6 500 60 7 800 1 300
Para determinar o desvio de volume, deve ser compreendido o seu significado.
O Volume standard, neste caso corresponde a 50, e o real de 60 unidades.
O Mix representa a composição interna das vendas, por produto, ou qualquer outro
segmento.
A tabela a seguir representa o Mix standard e o Mix real:
Mix standard Mix real
Produto A 20/50 = 24 /60 = 40%
40%
Produto B 30/50 = 36 /60 = 60%
60%
100% 100%
A eficiência ou produtividade tem a ver com o grau de utilização dos factores ou dos
recursos.
Just. Is. It. 61

Aplicando no diagnóstico dos desvios dos factores produtivos, é possível identificar

taxas de eficiência nas vendas, a qual poderá estar relacionada com desperdícios,
descontos, bónus, número de contratos ou de encomendas, etc.
No exemplo acima, não se verifica qualquer desvio provocado pelo factor preço. A
única causa do desvio favorável de 1.300 é o volume.
ORÇAMENTO INICIAL Vs . Ms . Es . Ps Valor

Produto A 20 1 100 2 000
Produto B 30 1 150 4 500
Total do orçamento inicial 6 500
ORÇAMENTO FLEXÍVEL Vs . Ms . Es . Ps Valor

Produto A 60 . 40% 1 100 2 400
Produto B 60 . 60% 1 150 5 400
Total do orçamento flexível 7 800
DESVIO DE VOLUME: 7.800 – 6.500 = 1.300
A identificação do desvio do volume no caso das vendas apresenta-se com interesse

porque nos permite diagnosticar a sua natureza exógena ou endógena. Isto porque uma
alteração no volume de vendas pode ser provocada quer por alteração da quota de
mercado, quer do volume global da indústria.
Os desvios de quota de mercado são normalmente atribuídos ao responsável comercial,

enquanto que os resultantes de alterações no volume global da indústria serão de
natureza exógena.
O Desvio de quota é determinado pela diferença entre o valor das vendas reais e o
valor que resulta do produto entre a quota de mercado prevista e o volume real da
indústria.
O desvio de volume global da indústria determina-se pelo produto da quota de
mercado previsto sobre a diferença entre o valor real e o valor estimado de vendas da
indústria.
Just. Is. It. 62
Considerando o caso analisado anteriormente, acrescentado o valor estimado das

quotas de mercado (20% e 15% para os produtos A e B, respectivamente). Isso significa
que a quantidade de vendas estimada na indústria para aqueles produtos, durante o
referido mês era de 100 e 200 unidades, respectivamente. Durante o mês, as
quantidades vendidas na indústria de produtos A e B foram, respectivamente, de 150 e
200 unidades.
O cálculo do desvio de quota de mercado será:
Produto A Produto B Soma
1. Vendas reais 24 36 60
2. Vendas reais da indústria 150 200 350
3. Quota prevista 20% 15 %
4. Penetração (2 x 3) 30 30 60
5. Desvio (1-4) -6 6 0
6. Preço orçamentado 100 150
7. Desvio em valor (5 x 6) -600 900 300
Exemplo 2:
Considere-se que um centro de produção trabalha em média 3 horas para o fabrico de
uma unidade de produto A.
O custo por hora do centro é de 50 u.m., tendo-se orçamentado para o mês de fevereiro
a produção e venda de 300 unidades de produto A. As vendas reais durante esse mês
foram de 360 unidades e o custo do centro de 54.000 u.m..
Desvio:
*Custo Orçamentado: 300 unds x 3 H x 50 u.m. = 45.000 u.m.
*Custo Real: ............................................ = 54.000 u.m.
DESVIO (54.000 - 45.000) ....................... = 9.000 u.m.
Ao efectuar-se uma análise de desvios apenas por valores globais, a tendência seria
atribuir ao responsável do centro esse desvio desfavorável de 9.000 u.m.:
Com a decomposição do desvio, teremos:

ORÇAMENTO INICIAL V . Ms . Es . Ps Valor
Produto A 300 3 50 45 000
Just. Is. It. 63

Total do orçamento inicial 45 000
ORÇAMENTO FLEXÍVE L V . Mr . Es . Ps Valor

Produto A 360 3 50 54 000
Total do orçamento flexível 54 000
DESVIO - VOLUME 60 9 000
Logo, a responsabilidade deste desvio não seria de atribuir ao centro de Produção, mas
sim ao Departamento comercial que ultrapassou as metas de vendas e assim, este
acrescimo de custo deveria aparecer no mapa de controlo do Director comercial, a
deduzie ao desvio favorável nas vendas.
4.2.2.2. Desvio de MIX
O Desvio de Mix traduz o impacto resultante da não observância da composição

estimada para o elemento orçamental em análise.
No caso das vendas, o MIX pode ser estabelecido pelo peso relativo de cada produto
ou grupo de produtos, de cada serviço, de cada tipo de clientela, etc.
No caso dos custos com o Pessoal, o MIX poderá ser definido pelo nível de
remuneração, pela estrutura etária, pela categoria profissional, pelo sexo, pelo nível de
habilitações, etc., consoante o interesse da gestão e controlo.
Outros exemplos poderiam ser citados, dependendo da forma como se pretende a

análise ou o poder de influência dos gestores, em cada um deles.
Embora menos utilizado que o anterior, é importante a quantificação do desvio

provocado pela inobservância do Mix, não apenas na perspectiva da avaliação mas
também de escolha de estratégias ou simplesmente, de alternativas.
Para isolar o desvio de Mix, basta proceder da mesma forma que para o desvio de
volume, elaborando o orçamento flexível nº 2 (ajustado ao volume e ao Mix) e
subtraindo o valor o valor encontrado ao orçamento flexível nº 1 (ajustado ao volume),
em vez do inicial.
Just. Is. It. 64

Pelo esquema, temos a decomposição do desvio de Mix:
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL nº 1
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL nº 2
Exemplo:
Considere-se uma empresa que produz e vende o produto B e que estimou as seguintes
vendas para o mês de Março (valores em u.m.):
Canal de ORÇAMENTO
Distribuição Qde P.U. VALOR
Grande 1 000 200 200 000
Superfícies 600 250 150 000
Grossistas 200 300 60 000
Retalhistas
TOTAL 1 800 410
000
Durante o referido mês, as vendas reais foram as seguintes (valores em u.m,):
Canal de REALIZAÇÕES
Distribuição Qde P.U. VALOR
Grande Superfícies 800 200 160 000
Grossistas 800 250 200 000
Retalhistas 150 300 45 000
TOTAL 1 750 405
000
Just. Is. It. 65

Globalmente, verifica-se um desvio desfavorável nas vendas de 5.000 u.m. (410.000 –

405.000), o qual resultou das causas Volume e Mix, visto os preços praticados
corresponderem aos estimados.
ANÁLISE DO DESVIO DE VOLUME

ORÇ. FLEXÍVEL 1 Vs . Ms . Es . Ps ORÇ. ORÇ. DESVIO -
FL.1 INIC. VOL.
Grandes 1.750 x 55,56% 1 200 194 460 200 000 -5 540
Superfícies
Grossistas 1.750 x 33,34% 1 250 145 819 150 000 -4 181
Retalhistas 1.750 x 11,11% 1 300 58 328 60 000 -1 673
Total 1.750 398 606 410 000 -11 394
O quadro mostra que a empresa apresentou um desvio desfavorável de volume de

11.394 u.m., pelo facto de ter vendido 1.750 unidades em vez das 1.800 unidades
orçamentadas.
ANÁLISE DO DESVIO DE MIX

ORÇ. FLEXÍVEL Vr . Ms . Es . Ps ORÇ. ORÇ. DESVIO -
2 FL.2 INIC. MIX
Grandes 800 1 200 160 000 194 460 -34 460
Superfícies
Grossistas 800 1 250 200 000 145 819 54 181
Retalhistas 150 1 300 45 000 58 328 -13 328
Total 1750 405 000 398 607 6 393
O quadro mostra um desvio de Mix favorável de 6.393 u.m. concluindo que a empresa
privilegiou e conseguiu maior penetração do que o previsto no segmento “Grossista”
em desfavor das “Grandes Superfícies” e “Retalhistas”.
Just. Is. It. 66

4.2.2.3. Desvio de EFICIÊNCIA
O desvio de eficiência ou productividade procura quantificar o impacto nos resultados

decorrente da utilização dos factores produtivos ou dos recursos.
Para isolar o efeito eficiência, basta construir mais um orçamento flexível, na sequência
doa anteriores:
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL nº 2
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL nº 3
Assim, comparando os valores do Orçamento Flexível 3 com os do Orçamento Flexível

2, resulta uma diferença que representa o desvio de eficiência.
Exemplo 1:
Considere-se uma certa empresa que produz e comercializa dois produtos, para os quais
utiliza uma mão-de-obra especializada. No orçamento do custo de mão-de-obra de mês
de Junho extraíram-se as seguintes informações (valor em milhares de kwanzas):
Nº de Hh por Custo Custo mão

artigos
a produzir artigo unitário de obra
Produto A 500 4 2 000 4 000 000
Produto B 400 6 2 500 6 000 000
TOTAL 900 10 000 000
Durante o mês de junho, verificaram-se, entre outros, os seguintes factos:
Just. Is. It. 67

Nº de artigos Hh gasta Custo Custo mão

a produzir produção unitário de Hh de obra
Produto A 450 2 000 2 000 4 000 000
Produto B 500 2 400 2 500 6 000 000
TOTAL 950 10 000 000
O custo de mão-de-obra representa o valor necessário para a produção de um artigo.
A 1ª coisa a fazer é efectuar uma análise do desvio global:

Globalmente, verifica-se um desvio nulo (10.000.000 – 10.000.000), o que deixa
aparecer que as coisas decorreram de acordo com o planeado. Para ter a certeza, vamos
proceder a decomposição do disvio global.
ANÁLISE DO DESVIO DE VOLUME
ORÇ. FLEXÍVEL 1 Vr . Ms . Es . ORÇ. FL.1 ORÇ. INIC. DESVIO -
Ps VOL.
Produto A 950 x 55,56% 2000 4 222 560 4 000 000 222 560
4
Produto B 950 x 33,34% 2500 6 332 700 6 000 000 332 700
6
Total 950 10 555 260 10 000 000 555 260
Produzir 950 unidades em vez de 900 unidades previstas provocou um aumento de
mãode-obra de 555.260 kwanzas.
O Desvio de Mix, neste caso será:
ORÇ. FLEXÍVEL 2 Vr . Mr . Es . ORÇ. FL.2 ORÇ. FL.1 DESVIO -
Ps MIX.
Produto A 450 4 2000 3 600 000 4 222 560 -622 560
Produto B 500 6 2500 7 500 000 6 332 700 1 167 300
Total 950 11 100 000 10 555 260 544 740
Em termo de custo, o Produto B apresenta um desvio desfavorável de 1.167.300 e o
Produto A, um desvio favorável de 622.560; o que apresenta, no seu total um desvio
desfavorável de 544.740.
O Desvio de Eficiência (resultante da produtividade da mão-de-obra

independentemente do volume de produção) será:
Just. Is. It. 68

ORÇ. FLEXÍVEL Vr . Mr . Er . ORÇ. FL.3 ORÇ. FL.2 DESVIO -

3 Ps EFIC.
Produto A 2000 1 2000 4 000 000 3 600 000 400 000
Produto B 2400 1 2500 6 000 000 7 500 000 -1 500 000
Total 4400 10 000 000 11 100 000 -1 100 000
Sintetizando os três desvios, obtém-se:
Produto A Produto B Total
Desvio de Volume 222 560 332 700 555 260
Desvio de Mix -622 560 1 167 300 544 740
Desvio de Eficiência 400 000 -1 500 000 -1 100 000
Total 0 0 0
4.2.2.4. Desvio de PREÇO
A decomposição dos desvios de acordo com o factor preço permite identificar o

impacto nos resultados resultante da variação do preço unitário da rubrica orçamental
em análise. Um elemento interessante porque determina o desvio provocado por um
factor sobre o qual o gestor detém, na maioria de casos, um poder de decisão muito
reduzido.
Sendo o Preço uma das causas que mais provoca o atraso da informação para se
processar a análise de desvios, poder-se-á acelerar o processo de uma das seguintes
formas:
a) Efectuar-se uma análise de desvios omitindo-se o factor preço, por que as causas
anteriores (Volume, Mix, Eficiência) estão permanentemente disponíveis;
b) Efectuar uma análise de desvios mais operacional utilizando, numa primeira fase,
preços standard.
O Desvio de preço é calculado pela diferença entre as realizações e o orçamento flexível
imediatamente anterior.
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL nº 3
Just. Is. It. 69

5 – OS PAINÉIS DE CONTROLO DE GESTÃO E O BALANCED SCORECARD
A avaliação do desempenho de uma organização, mesmo na persectiva financeira, não

deve utilizar apenas indicadores com base em informações contabilísticas e financeiras;
é necessário considerar também outros elementos, tais como activos intangíveis e outros
activos que contribuem para esse desempenho.
Um dos modelos conceptuais de avaliação do desempenho organizacional mais
conhecido e utilizado é o Balanced Scorecard.
5.1. Conceitos e objectivos.
O conceito de Balanced Scorecard surgiu nos USA com Kaplan e Norton (1992), e
propagou-se progressivamente para os país anglo-saxónicos e
escandinavos,impregnados por uma cultura de relato essencialmente finaceiro, devido
em grande parte à influência dos accionistas na vida das organizações. Procurava-se,
assim, complementar as medidas de desempenho das organizações com novos
indicadores não financeiros.
Este modelo tem como objectivo principal fornecer aos gestores uma visão global e
integrada do desempenho organizacional, através de um conjunto equilibrado de
indicadores do desempenho sobre quatro perspectivas: Financeira, Mercado, Processo
e Aprendizagem – Desenvolvimento; o que os ajuda a alcançar os objectivos
organizacioais, procurando a convergência das acções de gestão operacional da
organização com a visão da mesma.
Assim, o B – S pretende ligar o controlo operacional de curto prazo, com a visão e
estratégia de longo prazo, focalizando a atenção dos responsáveis nos factores críticos
para a implementação estratégica, o que permite aos gestores acompanhar a evolução
do negócio e a implementação estratégica nestas quatro perspectivas diferentes.
5.2. Fases na sua concepção e de implementação.
Segundo Kaplan e Norton citado por Santos, (2008, pp. 384 e 385) descreveram que a
adopção do BSC como ferramenta de avaliação integrada do desempenho das
organizações, através de quatro ópticas (dimensões ou perpectivas) que selecionaram e
Just. Is. It. 70
que, articuladas coerentemente entre si e em conjunto, contribuem para consecução dos

objectivos estratégicos globais e integrados da organização.
Perspectivas do Modelo do Balanced Scorecard
a) Perspectiva financeira
A perspectiva financeira traduz as espectativas daqueles que investiram o seu capital na
organização e que, como tal, esperam a satisfação dos seus próprios objectivos:
maximização do respectivo retorno (actividades lucrativas); ou manutenção e
sobrevivência (actividades não empresarial).
Em regra, os objectivos financeiros constituem os objectivos fundamentais das
organizações, nomeadamente para as organizações empresariais.
Podem ser expressos em termos de variáveis – chaves como a rentabilidade (do capital
investido, dos capitais próprios, do activo, das vendas, dos resultados por acção, etc),
o crescimento (da quota de mercado, do volume de negócios, etc), ou a criação de
valor para os accionistas (medida, designadamente, através de indicadores ou rácios
como o EVA, CVA (cash value added) ou CFROI (cash flow return on investment)).
Just. Is. It. 71

PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Factores críticos Possíveis indicadores de Fórmulas Interpretação
desempemho
Rendibilidade:
Capacidade de gestão RCI - Rendibilidade do ROA=RL/Activo
Capital Investido
de activos e dos RCP - Rendibilidade dos ROE=RL/CP
resultados Capitais Próprios
RV - Rendibilidade das RV=RL/VN
Vendas
RPA - Resultados por
Acção
Crescimento:
Novos produtos Quota de mercado
e serviços
alcançando Volume de Negócios
novos clientes
e mercados Taxa crescimento
volume negócios
Criação de valor:
Capacidade para EVA - Economic Value
a criação Added
de valor para o CVA - Cash Value Added
accionista CFROI - Cash Flow
return on Investment
b) Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes, por seu turno, integra objectivos, indicadores, metas e
iniciativas relacionados com os clientes, e cujo bom desempenho induz a obtenção de
bons resultados ao nível financeiro.
Preocupa – se fundamentalmente, com vectores de analise como:
Just. Is. It. 72
✓ Quota de mercado da organização em determinado segmento ou cliente

(medida com base na percentagem de vendas detidas pela organização, sobre
as vendas totais àqueles);
✓ Retenção ou fidelização de clientes (medida, essencialmente, através da
determinação da taxa de crescimento das vendas aos mesmos);
✓ Captação de novos clientes (qualificada, sobretudo, através do numero de
novos clientes, volume negócios em novos clientes, ou taxas de adjudicação de
propostas);
✓ Satisfação dos clientes (aferida com base em indicadores como o seu índice de
satisfação, a taxa de crescimento do volume de negócios em clientes actuais, a
taxa de repetição de compras, o cumprimento de prazos, o numero de
reclamações, a quota de mercado, ou outros da mesma natureza);
✓ Rentabilidade dos clientes (medida com recurso a rácio como a rentabilidade
das vendas por clientes, EVA por clientes, etc).
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Como lidar com os
nossos clientes?
Possíveis indicadores de
Factores críticos desempemho Fórmulas Interpretação
Rendibilidade:
Garantir uma EVA - Economic Value Added
carteira de clientes
que contribuam para
o valor
da empresa RVC - Rendibilidade das
Vendas/Cliente
Satisfação:
Atingir Índice de satisfação dos
elevados níveis clientes
de satisfação dos Tempos de entrega/serviço
clientes Cumprimento de prazos
Retenção:
Just. Is. It. 73

Capacidade Quota de mercado

para cativar novos
clientes ou Volume de negócios novos
crescer nos clientes
clientes actuais
Fidelização:
Capacidade Crescimento vol. Neg.clientes
para manter actuais
os clientes Nº Repeat buyers/Nº clientes
actuais ano
c) Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos de negócios preocupa – se com a forma como a

empresa organiza os seus processos e executa as suas actividades.
Em particular, com a forma como organiza a sua cadeia de valor, os seus processos, e
as suas actividades, com vista a assegurar a optimização da produtividade, qualidade,
nível de serviço e custos e, em especial, potenciar e induzir o cumprimento dos
objectivos definidos para a perspectiva de clientes e, consequentemente, para a
perspectiva financeira.
As variáveis – chave desta perspectiva incluem a organização (medidas em termos de
prazos de execução e de tempo do ciclo produtivo), a racionalização das actividades
(medida em termos do custo unitário dos produtos), a qualidade (medida com base na
taxa de rejeição ou de conformidade) e a eficiência e eficácia (aferida com base na
produtividade e na taxa de utilização da capacidade).
d) Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento, alternativamente denominada

perspectiva da aprendizagem e crescimento, diz respeito às competências da
organização, designadamente ao nível do seu capital humano e dos sistemas e
tecnologias de informação.
Just. Is. It. 74

Assumem especial relevância as capacidades dos sistemas de informação e as capacidades

dos trabalhadores, motivação, autonomia (empowerment) e alinhamento dos seus
objectivos individuais com os objectivos da organização.
Esta perspectiva corresponde à infra-estrutura sobre a qual assenta a consecução dos
objectivos das demais perspectivas, uma vez que a conquista dos objectivos da
perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento é a força indutora da obtenção de
resultados nas outras perspectivas.
As variáveis-chave da perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento compreendem
a inovação (medida com base, por exemplo, no numero de novas ideias aproveitadas,
ou o numero de novos produtos/serviços lançados), a satisfação dos trabalhadores
(aferida através do índice de satisfação do pessoal, ou do montante de prémios e
incentivos pagos), qualificação dos recursos humanos (medidas com recursos ao numero
de horas de formação por trabalhador, ou ao numero absoluto ou relativo de
empregados qualificados) e a tecnologia (que pode ser medida através do numero de
postos de trabalho informatizados, ou através do investimento em tecnologia da
informação por colaborador).
5.3. Métodos de preparação de um painel de controlo de gestão.
Just. Is. It. 75

6. A PILOTAGEM DOS CUSTOS: “MÉTODO DE CUSTOS POR ACTIVIDADES - ABC”
As mutações que atingem as técnicas e a organização da produção alteraram o sistema

de informação que constitui a base das ferramentas clássicas de gestão que aparecem
inadaptadas. Por isso, é melhor refletir sobre as evoluções necessárias para permitir a
este sistema de se tornar mais pertinente em relação as necessicades da empresa.
Na verdade, se a lógica de produção evolui, os critérios de gestão para o seu controlo
deve também evoluir. (A estabilidade de produção ao longo de tempo e do espaço, a
diversificação, a adaptabilidade dos produtos, a dimensão qualitativa leva a gestão das
organizações mais complexas).
6.1. As insuficiências da contabilidade de gestão
6.1.1. Os custos da contabilidade de gestão
P. Lorino analisa 3 evoluções que levaram que o método dos centros de análise seja
considerado inadaptado:
a) A inversão da pirâmide dos custos
Há 20 anos atrás, os custos directos representavam 90% dos custos totais. Então, era
lógico basear a análise da actividade nesta base, e de repartir arbitraramente e com
pouca precisão os 10% dos custos indirectos restantes.
Actualmente, os custos indirectos representam quase 70% dos custos totais, uma
pirâmide inversa. Por isso, será muito difícil conseguir uma image verdadeira dos custos
reais da emepresa, e arriscar tomar decisões baseando nesse sistema de informação
biesado.
b) Os custos de mão de obra
A contabilidade analítica basea a sua análise quase a 75% sobre a mão de obra directa,
que na realidade representa actualmente 10% dos custos totais, enquanto que a mateira
constitue 55% e a estrutura 35%.
Just. Is. It. 76

c) Os custos de produção
A contabilidade analítica baseia-se sobre a fase de produção. Entretanto, actualmente,

70 a 90% dos custos de concepção (antes da produção) e os custos de manutenção e
de serviços associados ao produto (após a produção).
A seguir o esquema indica as tendências da evolução dos encargos nos últimos tempos:
Até ± 1970 Fim 20 ͤS Até ± 1970 Fim 20 ͤS Até ± 1970Fim 20 ͤS

ENCARGOS APÓS
INDIRECTOS SERVIÇO MATEIRAS
APÓS MATEIRAS
(10%) CONCEPÇÃO &
ENCARGOS COMPONENT
INDIRECTOS ANTES ES
(70%) CONCEPÇÃO ESTRUTURA
ANTES
ENCARGOS CONCEPÇÃO
DIRECTOS ENCARGOS
(90%) DIRECTOS ESTRUTURA
(70%) MOD
ENCARGOS ENCARGOS (50%)
DIRECTOS DIRECTOS
(30%) (30%)
MOD
Importância relativa dos Importância relativa dos Importância relativa da MOD

encargos directos encargos de produção no custo de produção
6.2. Os custos fora do campo da contabilidade
A análise da actividade da empresa faz aparecer a existência de custos não ou

parcialmente integrados nos sistemas de cálculo dos custos.
a) O custo das externalidades da organização
São todos os custos da empresa colocados disponibilizados a uma outra entidade como
uma colectividade ou outros agentes económicos (custo da gestão de lixo, da depolução
ou do não tratamento dos produtos expulsos – lixo da empresa). Estas despesas foram
durante muito tempo consideradas fora do campo da contabilidade gestão pelo que
utiliza os recursos considerando gratuitos (água, ar, ...).
b) O custo de oportunidade
Just. Is. It. 77
Aqui, trata-se de um valor que falta de ganhar resultante de uma determinada decisão.
Assim, escolher afectar os meios a uma determinada produção é deixar de escolher uma
outra produção e, logo, renunciar aos potenciais ganhos desta escolha.
A introdução desse tipo de custo era, na contabilidade gestão, muito parcelar e
orientado a áreas particules: “custo de penúria em gestão dos aprovisionamentos”, por
exemplo.
Hoje em dia, as demandas desse tipo tornam-se muito recorrentes: custo de prejudício
comercial, tratamento dos desfuncionamentos nos cálculos de não qualidade, avaliação
do tipo de energia na escolha da industrialização, ...
Entretanto, esses cálculos continuam ainda num estado dos premícios e suscitam muitas
interrogações sobre a papel de custo e os seus perímetros.
c) Os custos de impartição
Se a estratégia dominante dos anos 1960 – 70 era a integração vertical pelo o melhor
dominar os custos; aquela dos anos 1990 – 2010 seria mais ainda a impartição, quer
dizer “fazer fazer” por outras empresas com o menor custo num contexto de economia
mundializada, a empresa mãe concentrando-se sobre o seu metier principal.
Esta estratégia de extrernalização deve ser reintroduzida no cálculo no preço de custo.
Fazer fazer conduz a aparição de novos encargos:

✓ Internos e directos como o custo dos transportes e da logística associada;
✓ Internos e muitas vezes indirecto como os custos de transação: ajustamento das
duas entidades, controlo para assegurar a conformidade e/ou a qualidade dos
produtos e dos processos que são dificilmente domináveis;
✓ Exteriores a empresa pelo que são custos da entidade associada. Até agora, esses
encargos eram consideradas fora do campo do controlo de gestão; mas hoje em
dia, é obrigatório que o sistema de informação os integra para uma melhor
pilotagem da performance.
6.3. Os custos sobre um horizonte temporal longo
Na óptica de uma melhor reactividade, da integração da variável de acção “Tempo” da

gestão, e da procura de mais valor para um produto, a pilotagem tenta de superpor as
Just. Is. It. 78
etapas de concepção, de industrialização, de fabricação e de distribuição para reduzir a

duração de um cíclo de vida do produto. Esta vontade traduz-se tendo em conta dos
encargos em função da sua data entrada independentemente da sua data de aparição.
7. O DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE POR ACTIVIDADE – “MÉTODO

ABC”
A construção do novo sistema de medida ou melhor dos custos por actvidade (ABC)
baseia-se gerlmente sobre as seguintes etapas:
✓ A Identificação das actividades;
✓ A Avaliação dos recursos consumidos por cada uma delas;
✓ A Definição dos indutores de actividades;
✓ A Afectação do custo das actividades aos objectos de custos.
7.1. Identificar as actividades
“Uma Actividade pode ser definida como um conjunto de tarefas homogênios

características de um processo de realização de cadeia de valor e consumidor dos
recursos.”
A actividade descreve o que os diferentes seviços fazem. A Empresa aparece então como
um conjunto de actividades com laços entre elas, dentro de um processo identificado.
Exemplo:
✓ Produzir os procedimentos e os sistemas de controlo de qualidade.

✓ Entregar as factuas aos clientes.
✓ Planificar o trabalho de um atelier.
✓ Manutenção do material existente.
Consideramos uma unidade de fabricação onde as seguintes actividades foram

identificadas:
Just. Is. It. 79

APROVISIO
CENTROS MÉTODOS MANUTENÇÃO USINAGEM EXPEDIÇÃO
NAMENTO
ᵒ Gestão dos ᵒ Gestão da ᵒ Manutenção ᵒ Usinagem ᵒ Controlo das
Fornecedores nomenclatura material existente expedições
Actividades ᵒ Controlo de ᵒ Ordonancement
Aprovisionamento ᵒ Gestão das ᵒ Implamentação ᵒ Acompanhamento dos ᵒ Envio dos produtos
ᵒ Armazenagem modificações técnicas novos meios novos meios implantados acabados
7.2. Avaliar os recursos consumidos pelas as actividades
Aqui, a questão é eliminar o arbitrário existente na imputação dos recursos

disponibilizados no método dos custos completos.
Na realidade, se numerosos consumos são indirectos em relação aos produtos, eles são
directos em relação as actividades; assim, os recursos mobilizados para as actividades de
suporte não são alocados aos custos dos produtos pelas chaves de repartição arbitrárias.
O postulado do método ABC é o seguinte:
“OS PRODUTOS CONSUMEM AS ACTIVIDADES E AS ACTIVIDADES CONSUMEM OS

RECURSOS.”
Exemplo:
A avaliação dos recursos consumidos por cada actividade é apresentada na tabela a
seguir:
APROVISIO
ACTIVIDADES MÉTODOS MANUTENÇÃO USINAGEM EXPEDIÇÃO
NAMENTO
A1 - Usinagem 348 400
A2 - Controlo das Expedições 97 900
A3 - Controlo dos Aprovisionamentos 115 000
A4 - Envio dos Produtos acabados 230 100
A5 - Manutenção Material existente 75 600
A6 - Gestão das modificações técnicas 237 500
A7 - Gestão dos Fornecedores 132 500
A8 - Gestão da Nemenclatura 208 000
A9 - Implementação novos meios 43 500
A10 - Armazenagem 156 800
A11 - Agendamento 179 000
A12 - Acompanhamento dos meios implementados 215 300
404 300 624 500 119 100 563 700 328 000
O trabalho da ventilação deve ser o fruto de um diálogo entre os operacionais e os

controladores de gestão responsabilizados pela implementação da nova análise. Baseia-
se nos dados da contabilidade gestão ou dos orçamentos.
Just. Is. It. 80

Esta identificação efectuada, a preocupação consiste em procurar os factores explicando

melhor os consumos dos recursos para evidenciar os “Indutores da actividade”.
7.3. Definir os Indutores de actividade
Para uma actividade com os custos homogéneos, é necessário de definir uma medida
única de actividade: é o Indutor da actividade (simular a unidade de obra).
A escolha da natureza do indutor é primordial: ele deve colocar em evidência um
comportamento de custo coherente que evolue proporcionalmente ao volume do
Indutor. É possível regrupar as actividades em 4 grandes tipos possíveis:
✓ As actividades ligadas aos volumes fabricados: os indutores privilegiados são a
hora de mão de obra ou a hora – máquina, ...;
✓ As actividades ligadas as mudanças do lote ou de séries: serão considerados como
indutores: o número de ordem de fabricação ou número de séries fabricadas, ...;
✓ As actividades de apoio concernente o objecto de custo. Os indutores são: o
número de componentes, o número de mmodificações técnicas, ...;
✓ As actividades de apoio geral cujos os encargos são independentes do volume e
gama de produtos.
Esse trabalho de definição permite muitas vezes um agrupamento de actividades quando
os indutores são idênticos afim de não aumentar o número de actividades.
Just. Is. It. 81

Indutores
ACTIVIDADES
possíveis
A1 - Usinagem Tempo de usinagem
A2 - Controlo das Expedições Nº de lote enviados
Nº de lote enviados
A3 - Controlo dos Aprovisionamentos
Nº de Fornecedores
Nº de lote enviados
A4 - Envio dos Produtos acabados
Nº de clientes atendidos
A5 - Manutenção Material existente Nº de linhas de Produção
Nº de produtos
A6 - Gestão das modificações técnicas
Nº de Referência
Nº de Fornecedores
A7 - Gestão dos Fornecedores
Nº de Referência
Nº de produtos
A8 - Gestão da Nemenclatura
Nº de Referência
A9 - Implementação novos meios Nº de linhas de Produção
Nº de Recepção
A10 - Armazenagem
Nº de lote de usinagem
A11 - Agendamento Nº de lote de usinagem
A12 - Acompanhamento dos meios implementados Nº de linhas de Produção
Uma vez feito esse trabalho de identificação, é preciso determinar os indutores a

considerar. Esta análise apresenta-se sob a forma de matriz e permite a obtenção dos
Centros de Agrupamento pelo qual o indutor é o mesmo.
Actividades A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A 10 A 11 A 12 Frequência
Tempo de usinagem x 1
Nº de Linhas de Produção x x x 3
Nº de Lote enviados x x x 3
Nº de Recepção x 1
Nº de Clientes atendidos x 1
Nº de produtos x x 2
Nº de Referência x x x 3
Nº de Fornecedores x x 2
Nº de Lote de usinagem x x 2
1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 18
Esses Centros de Agrupamento podem ser numerotados para distinguir uns dos outros.
Assim, falaremos de C.A.1, C.A.2, ... Eles podem ser associados aos indutores atribuíndo
os nomes como “Gestão de ...”
Neste caso, os Indutores mais frequentes são:
Just. Is. It. 82

o Número de Referência (3 vezes): “ Gestão de Referência” com as seguintes

actividades: A6, A7 e A8
o Número de Lotes enviados (3 vezes): “ Gestão de Lotes Enviados” com as
seguintes actividades: A2, A3 e A4
o Número de Linha de Produção (3 vezes): “ Gestão de Referência” com as
seguintes actividades: A5, A9 e A12
o Número de Produtos (2 vezes): “ Gestão de Produtos” com as seguintes
actividades: A6 e A8
o Número de Lotes de Usinagem (2 vezes): “ Gestão de L.U.” com as seguintes
o Número de Fornecedores (2 vezes): “ Gestão de Fornecedores” com as seguintes
o Número de Clientes Atendidos (1 vez): “ Gestão de C.A.” com a seguinte
actividade: A4
o Número de Tempo de Usinagem (1 vez): “ Gestão de Tempo de U.” com a
seguinte actividade: A1
o Número de Recepção (1 vez): “ Gestão de Recepção” com a seguinte actividade:
A10
Observação: No cálculo desses indutores, não de pode repetir duas vezes uma
actividade. Assim, vamos reter (Iniciando com os centros com mais número de
actividades):
o Gestão de Referência = 237.500 (A6) + 132.500 (A7) + 208.000 (A8)

o Gestão de Lotes Enviados = 97.900 (A2) + 115.000 (A3) + 215.300 (A12)
o Gestão de Linhas de Produção = 75.600 (A5) + 43.500 (A9) + 230.100 (A4)
o Gestão de Lotes de Usinagem = 156.800 (A10) + 179.000 (A11)
o Gestão de Tempo de usinagem = 348.400 (A1)
Just. Is. It. 83

Planeamento e Controlo Orçamental

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planeamento e Controlo Orçamental

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CONTABILIDADE, PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL ISAF - 2022

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E FINANÇAS

Designação da disciplina: CONTABILIDADE, PLANEAMENTO E

Posição no curso: 3º ano, 1º semestre

Tempos lectivos semanais: 2 teóricos, 2 práticos e 2 teórico-práticos

Precedência obrigatória: Contabilidade Analítica

1. AS FUNÇÕES DE GESTÃO E A CONTABILIDADE DE GESTÃO

1.1. As funções de gestão

1.2. A informação financeira para o controlo de gestão

2. PLANEAMENTO E CONTROLO ORÇAMENTAL

2.1. O orçamento global

2.2. Orçamentos de exploração

2.3. Orçamentos financeiros

3. SISTEMAS DE ANÁLISE DE CUSTOS E MARGENS

3.1. Modelos baseados na lógica de absorção

4. ANÁLISE DO DESVIO DE RESULTADOS

4.2. Decomposição dos desvios

4.2.1. Decomposição dos desvios por causa

4.2.2. Decomposição dos desvios por múltiplas causas

4.2.2.1. Desvio de Volume

4.2.2.2. Desvio de MIX

4.2.2.3. Desvio de Eficiência

4.2.2.4. Desvio de Preço

5. OS PAINÉIS DE CONTROLO DE GESTÃO E O BALANCED SCORECARD

6. TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDADE

6.1. Preços de transferência internos

7. MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

▪ Pereira, C. A. C. e Franco, V. D. S. (1994): CASOS PRÁTICOS DE CONTABILIDADE ANALÍTICA, 1ª

▪ Pereira, C. A. C. e Franco, V. D. S. (1994): CONTABILIDADE ANALÍTICA, 6ª Edição, Rei dos Livros.

Just. Is. It. 2

O controlo de gestão é o esforço permanente realizado pelos principais responsáveis da

Segundo um estudo realizado em 1987 sobre as empresas portuguesas, muitos

Como resposta a essas inquietações, uma definição vem nos ajudar:

Just. Is. It. 3

1. Introdução: Planeamento e Controlo como funções empresariais A

1.1.1 – Funções da gestão.

A Gestão é considerada como o processo de alcançar os objectivos organizacionais, de

1.1.2 – A importância do Planeamento.

A função Planeamento, de uma forma simplificada, traduz-se no processo que

Just. Is. It. 4

Que queremos ser? VISÃO

Que vamos fazer? MISSÃO

Em que acreditamos? VALORES

Onde vamos vencer? OBJECTIVOS

Como vamos vencer? ESTRATÉGIAS

O Planeamento traduz-se numa série de vantagens importantes para a Organização,

b) Traçar as vias de desenvolvimento coerente: Existem múltiplas possibilidades de

c) Melhorar os resultados da empresa: A fixação de objectivos com grau de

d) Permitir a integração da empresa: A comunicação é muito importante durante

e) Servir de instrumento de aprendizagem: A criação de cenários, a definição de

1.1.3 – Níveis de planeamento.

Existem três níveis de Planeamento: Planeamento Estratégico, Planeamento Operacional

1.1.3.1 – Planeamento Estratégico

O Planeamento estratégico é o processo que conduz à decisão sobre os objectivos

O processo de Planeamento estratégico envolve 4 fases:

Just. Is. It. 6

Formulação de alternativas estratégicas – que consiste na identificação de

Ex.: Suponhamos que a universidade Metodista pretende aumentar o retorno do seu

1.1.3.2 – Planeamento Operacional

Enquanto o planeamento estratégico conduz à definição das grandes orientações

Elaborar planos de acção para melhorar o funcionamento das actividades

Just. Is. It. 7

1.1.3.3 – Planeamento Orçamental