Informe de Admin Is Trac Ion Mejorado

ADMINISTRACIN GENERAL
LA FUNCIN DE DIRECCIN
21 de Julio del 2011
INTRODUCCION:
En las funciones de aplicacin y organizacin los gerentes ponen de manifiesto sus habilidades tcnicas y conceptuales; pero sin embargo los resultados pueden sr mediocres si la funcin de direccin fracasa. Es decir, podemos tener los mejores planes y un diseo organizacional excelente, como tambin podramos tener el personal operativo muy eficiente, pro sin embargo los gerentes que son como los directores de una orquesta no ponen a relucir sus habilidades humanas (para motivar e interactuar con los dems), entonces la eficacia en el logro de los objetivos de las organizaciones estar en peligro. Es preciso sealar ac, que los recursos humanos son el activo ms importante de una empresa; por lo tanto los gerentes no slo deben ser analticos para tomar decisiones, sino sobre todo saber tratar y comprender a las personas.
Universidad Nacional de Trujillo
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DIRECCIN CONCEPTO Y FUNDAMENTO:
La funcin de direccin es un proceso que consiste en motivar e influenciar a los subordinados, as como coordinar sus esfuerzos para que realicen sus tareas con eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta siempre los objetivos organizacionales. PARA COMPLEMENTAR ESTE CONCEPTO SE DEBE TENER EN CUENTA LOS SIGUENTES ASPECTOS: En esta funcin se pone a prueba las habilidades de un gerente, y para ello debe conocer y manejar las tareas y herramientas de motivacin, liderazgo, solucin de conflictos, etc. Es responsabilidad del gerente conciliar los intereses individuales, con los objetivos de organizacin; de tal manera que un trabajador debe comprender que el xito de la empresa repercutir en su propia mejora. La disciplina que estudia esta temtica se llama comportamiento organizacional (CO). El trabajo en las organizaciones, sobre todo en la concepcin moderna, se realiza con alta participacin de los trabajadores de grupo o equipos de trabajo. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Se ha hablado de la importancia que tienen las habilidades humanistas de los gerentes; sin embargo la disciplina que sustenta esos conocimientos no se llama habilidad para tratar con otras personas, sino COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL que con frecuencia se abrevia como CO. CONCEPTO Y FUNDAMENTO: Es la materia que busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Las metas del CO son las de explicar y prever el comportamiento. Sabemos que el xito de un gerente depende de conseguir que las cosas se hagan por medio de otras personas; por lo tanto necesita poder explicar por qu se comportan los empleados de cierta manera y no otra, poder prever cmo respondern a los empleados frente a determinadas acciones del gerente.
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UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Un modelo es una abstraccin de la realidad, representacin simplificada de algunos fenmenos del mundo real. Ejemplo: una maqueta, una frmula, un modelo econmico, etc. A. LAS VARIABLES DEPENDIENTES: Las principales variables dependientes (efecto o resultado) del CO sern: la productividad, el ausentismo, la rotacin de personal, la satisfaccin en el trabajo y la innovacin. PRODUCTIVIDAD: Medida del rendimiento organizacional que incluyendo eficiencia y eficacia AUSENTISMO: Son las inasistencias o faltas al centro de trabajo. Aunque en nuestro pas del Per, no son muy frecuentes; cuando se dan, interrumpen el flujo de trabajo, posponen decisiones importantes e influyen en la actualidad de los resultados empresariales. ROTACIN DE PERSONAL: Se refiere a la sustitucin de trabajadores que abandonan definitivamente una organizacin. Es evidente que todas las organizaciones tienen cierta rotacin; pero si se presenta en alto porcentaje o cuando afecta a empleados valiosos genera una perturbacin de oportunidad y mayores costos por concepto de reclutamientos, seleccin y capacitacin. SATISFACCIN EN EL TRABAJO: Es la actitud de los empleados ante su propio trabajo, representa la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen que deberan recibir. INNOVACIN: Cuando los cambios son rpidos y la competencia es feroz, la innovacin es una variable muy importante de los resultados de la organizacin. Ms importante es trabajar con mayor inteligencia que con ms tenacidad.
B. LAS VARIABLES INDEPENDIENTES: Se trata de determinar las variables determinantes o causales (las que influyen) en las variables dependientes antes sealadas.
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LAS VARIABLES DEL MUNDO:
Las personas ingresan a las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su conducta en el trabajo. Dichas caractersticas son: personales o biogrficas (edad, sexo, estado civil); personalidad; valores y actividades.
ACTITUD: Es la predisposicin que tiene un individuo (positiva o negativa, favorable o desfavorable, en pro o en contra) frente a algo (objetos, personas, hechos o situaciones). Una actitud tiene 3 componentes: y y y Cognoscitivo: creencias, opciones, conocimientos o informacin que tiene un persona. Afectivo: es la parte emocional o de sentimiento de una actitud. Conductual: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.
Los gerentes se interesan en particular por las actitudes que tienen en relacin con el trabajo; las ms comunes son: Satisfaccin con el trabajo: actitud general de una persona hacia su puesto. Compromiso con el trabajo: grado hasta el cual un empleado se identifica con su puesto, participa es forma muy activa en l. Compromiso organizacional: orientacin de un empleado hace la organizacin en trminos de su lealtad a ella, su identificacin con la misma, e involucramiento en la empresa. PERSONALIDAD: Es la combinacin de caractersticas psicolgicas que clasifican a una persona. As podremos decir que las personas son tranquilas, bulliciosas, agresivas, ambiciosas, extrovertidas, leales, etc. Los rasgos de la personalidad ms importantes para el estudio del CO son: y y y Lugares de control interno: cuando las personas creen que controlan su propio destino; atribuyen a su xito a su esfuerzo y constancia, y no culpan a nadie o a nada por su fracaso. Lugares de control externo: cuando las personas creen que sus vidas estn bajo control de fuerzas externas como la suerte y el azar; creen en la brujera, la astrologa, etc. Autoritarismo: medida de la creencia de una persona de que debe hacer diferencias de status y poder entre la gente en las organizaciones; es decir creer que unos han nacido para sensibilidad, tacto y habilidad para tratar con otras personas; en cambio podra desempearse bien en un puesto cuyo xito depende de una obediencia. Maquiavelismo: medida del grado hasta el cual la gente es pragmtica (ambiciosa), mantiene una distancia emocional y cree que los fines pueden justificar los medios. La ambicin no es mala, si se respeta la moral y los valores.
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y
Autoestima: grado del gusto o disgusto que un individuo puede tener por su propia persona. Los individuos con alta autoestima preferirn puestos de trabajo dependiente y ms seguros. Un empleado con alto autoritarismo tendr un desempeo negativo en un puesto que exige sensibilidad, tacto y habilidad para tratar con otras personas; en cambio podra desempearse bien en un puesto cuyo xito depende de una obediencia.
C. LAS VARIABLES DE GRUPO: Cuando actuamos en grupo nuestro comportamiento es diferente que cuando lo hacemos de manera individual. Por lo tanto para el comportamiento organizacional no basta sumar los comportamientos individuales, sino tambin conocer el comportamiento del grupo. *concepto de grupo: dos o ms que interactan e interdependen entre s y se renen para lograr objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales si son establecidos por la organizacin o informales si responden a las necesidades de contacto social de sus integrantes. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS: para comprender el comportamiento de los grupos, es necesario tener conciencia de sus caractersticas; las ms importantes son: y Roles: se refiere al comportamiento que se espera dcada uno de los integrantes del grupo. As por ejemplo: el rol de lder puede ser impuesto formalmente o puede ser consecuencia de un reconocimiento espontneo por parte de los integrantes; otros roles podran ser de apoyo, de enlace, de secretario, etc. Normas y conformidad: los grupos establecen normas o patrones de comportamiento aceptables para sus miembros. As por ejemplo: la puntualidad, modo de saludarse, niveles de productividad, etc. Cuando un miembro infringe las normas del grupo, es probable que los otros miembros presionen para que se cia a ella. Status: es un de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo. Puede ser conferido de manera formal. Por ejemplo al nombrrsele jefe, gerente, coordinador, etc, o puede ser conferido de manera formal, por ejemplo: en base al nivel de conocimientos, experiencia, edad, parentesco o privilegio alguno, etc. Cohesin del grupo: es el grado hasta el cual los miembros del grupo se atraen o comprometen; as como el grado de conformidad entre metas del grupo y sus metas individuales. Un grupo cohesionado es aquel cuyos integrantes se simpatizan entre s, cooperan y por lo general tienen ms acuerdos que desacuerdos. Ejemplo: un grupo de trabajo en la empresa o universidad, si sus miembros llegan a un buen nivel de cohesin, entonces estos compartan asuntos al trabajo, como reuniones un fin de semana, tomar caf, visitas a domicilio, etc.
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EQUPOS DE TRABAJO:
Son grupos formales compuestos de individuos interdependientes, responsables del logro de una meta. Todos los equipos de trabajo son grupos, pero slo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.
Algunos tipos de grupos formales: y Grupos de mando: son los grupos de trabajos tradicionales bsicos (departamentos, secciones, unidades) determinados por relaciones formales de autoridad y que se muestran en los organigramas, incluyen un gerente o jefe y los subordinados que reportan directamente a l. Ejemplo: departamento de contabilidad, seccin de ventas al por menor, unidad de cobranzas, etc. Equipos transnacionales: renen los conocimientos y habilidades de individuos de diversas reas de trabajo, a fin de llegar a soluciones a problemas de operacin; tambin incluyen miembros que han sido capacitados para ejecutar los trabajos de otros. Ejemplo: junta de coordinadores o delegados de rea: equipo multidisciplinario para desarrollar un proyecto, etc. Comits:equipo formal de la organizacin, por regla general de existencias relativamente duradera, creado para que se encargue de tareas de la organizacin. Ejemplo: comit permanente de seleccin y evaluacin de personal, comit de adjudicacin, comit de evaluacin de crditos, etc. Por lo general un comit es un equipo auto administrado (dentro de ciertas normas); los equipos administrados son esencialmente independientes, que adems de desarrollar sus puestos operativos, toman sobre si responsabilidades tradicionales de administracin, tales como la contratacin, programacin y evaluacin y evaluacin del desempeo, etc. Grupos de actividad: son grupos temporales creados para desarrollar una tarea especfica. Una vez que se ha terminado, se desbanda el grupo. Ejemplo: Comisin especial para investigar un problema X en la sucursal o departamento y Comisin para organizar la celebracin del aniversario de la empresa, etc.
Equipos participativos para la mejora de la calidad: Los lderes del mundo estn empezando a reconocer que cuentan con un vasto potencial inexplorado en las mentes de sus colaboradores. Este talento y conocimiento puede emplearse con eficiencia para mejorar la calidad y elevar la productividad. El concepto de formacin de equipos implica que la direccin deposite ms confianza y responsabilidades en las manos de los supervisores y de los trabajadores. Este mismo que, junto con
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esa mayor responsabilidad, tambin es mayor el compromiso que adquieren ante la empresa para mejorar la calidad, la productividad y las utilidades. Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos y en cooperacin con visitas de lograr un resultado u objetivo comn. En los deportes existen buenos jugadores individuales y buenos jugadores de conjunto, pero los dos son muy distintos y producen efectos totalmente diferentes en la consecucin de los objetivos. En la actualidad, son cuatro los tipos de equipos que ms se emplean: y Equipo de mejora del departamento (EDM): Los EDM estn conformados por todo el personal de una misma unidad orgnica o departamentos y estn concebidos como un medio para que todos sus miembros participen en una actividad interrumpida dirigida a mejorar el nivel de la calidad y la productividad del departamento. Por lo general el presidente del EDM es el jefe del departamento. Las dos tareas bsicas del equipo son: Tarea 1: identificar los problemas que causan errores y/o los elementos que disminuyen la productividad del departamento. Tarea 2: desarrollar e implantar las acciones correctivas tendientes a eliminar esos obstculos que impiden una mayor productividad y/o desempeo libre de errores. El equipo debe definir los problemas y establecer las prioridades, tambin es responsable de fijar los objetivos de mejoramiento del departamento y definir las actividades que habrn de permitir cumplir o sobrepasar tales metas. El jefe de departamento es responsable de constituir el equipo para el mejoramiento de su departamento y de fomentar la participacin de todos sus subordinados en todas sus actividades. y Equipos de mejoramiento de procesos (EMP): Los EMP se crean con el objeto de calificar los procesos, mejorar la calidad, disminuir los desperdicios e incrementar la productividad de un proceso que atae a varios departamentos a su vez. Un EMP est constituido por profesionales con conocimientos y experiencia en la solucin de problemas provenientes de cada uno de los departamentos afectados por el proceso y de ciertas reas de apoyo. Los presidentes del equipo y sus miembros son desgonzados por la direccin. Sus actividades se limitan al cometido especfico que tambin le es asignado por la direccin. Equipo especial de mejora (EME): La direccin de la empresa designa e integra un EME, cuando se presenta un problema grave que debe resolverse de inmediato, como el posible cierre de una planta o la paralizacin de una lnea de ensamblado. Est formada por profesionales altamente capacitados, escogidos para que analicen y resuelvan el problema especfico.
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Normalmente, estos empleados dejan temporalmente sus labores ordinarias para trabajar a tiempo completo como miembros del EME. Las actividades de la EME se limitan a un solo problema que debe resolverse de inmediato, despus del cual todos sus integrantes se incorporan a sus labores habituales. Crculos de calidad C: El CC es un pequeo grupo de trabajadores que desempean tareas similares y que se renen voluntariamente y peridicamente para identificar, analizar y solucionar aspectos de calidad y otros problemas a su rea de trabajo. Los trabajadores son responsables de definir el problema que ha de solucionarse, de obtener la aprobacin de la direccin respecto del proyecto. A partir de este momento tambin son responsables de recabar los datos requeridos, de analizar el problema, evaluar las opciones variables, recomendar las soluciones a la direccin e implantar las soluciones que apruebe la direccin y que caigan dentro de su mbito de control.
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MOTIVACIN
La palabra motivacin viene del verbo latino mover, motu. Ha sido definida como el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo, o la explicacin del motivo o motivos por los que se hace una cosa. Su campo lo forman los sistemas de impulsos, necesidades, intereses, pensamientos, propsitos, inquietudes, aspiraciones y deseos que mueven las personas a actuar en determinadas formas. La motivacin ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades. La motivacin en el trabajo se define como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin. Un trabajador motivado dar lo mejor de s para su empresa; pondr en juego su energa, capacidad, habilidad y creatividad en el cumplimiento de sus funciones, incrementando as su productividad. La motivacin es producto del aprendizaje, e incide significativamente en el desempeo.
MOTIVACION
Esfuerzo
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PROCESO DE LA MOTIVACIN: a) b) c) d) La necesidad: deficiencia interna. La pulsin: un estado motivacional enrgico. La respuesta: una accin verbal que permite el avance. La meta: el objetivo del comportamiento motivado.
CLASES DE MOTIVACIN: Fisiolgicas o primarias: son innatos, estos motivos son originados en las necesidades y procesos de auto regulacin del organismo, tambin son desencadenados por seales externas. En estos motivos se encuentran el hambre, la sed, el sueo, etc. Psicosociales o secundarias: motivos aprendidos, se adquieren despus del nacimiento en el proceso de interaccin con los otros en una cultura determinada. o Entre estos motivos podemos encontrar: a) Agresin: tendencia a causar dao. b) Conducta de afiliacin: tendencia a preferir a miembros de la misma especie y a vivir en grupo. c) Poder: necesidad de obtener el reconocimiento de otras personas o grupo, o bien la necesidad de influir en ellos. d) Logros: la necesidad de sobresalir en determinadas tareas, superar los obstculos. MOTIVAR AL TRABAJADOR: Cada individuo es nico y el jefe debe atender a cada individualidad; los directivos deben crear el clima propicio para que emerja la motivacin intrnseca, y cabe formular algunos mandamientos. Declogo del directivo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Apoyarse ms en la autoridad moral que el poder formal. Procurar a los colaboradores los recursos pre precisen. Dirigir con inteligencia emocional. Enriquecer los puestos de trabajo. Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores. Facilitar el desarrollo de los colaboradores. Tener presencia autntica en las relaciones. Impulsar el espritu de equipo. Alentar la creatividad y la innovacin. Permitir la participacin en la toma de decisiones.
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TEORIAS QUE SUSTENTAN LA MOTIVACIN:
A. EL MODELO TRADICIONAL: Este modelo est asociado con Frederick Taylor y la Administracin Cientfica. Los administradores determinan la manera ms eficiente de realizar repetitivas y para ello motivan a los trabajadores con un sistema de incentivos en efectivo, mientras ms producen los trabajadores gana ms dinero. B. EL MODELO DE LOS RECURSOS HUMANOS: Luego de examinar la manera en que los gerentes tratan a sus subordinados, Mc. Gregor sac la conclusin de que la concepcin que tenan los gerentes sobre la naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendan a modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones, cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. TEORIA X y Y: La Teora X: Supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo. Los trabajadores son flojos por naturaleza. Trabajan bsicamente por dinero. Carecen de ambicin. No se identifican con la organizacin. Son residentes del cambio. Carecen de aptitudes para el trabajo complejo. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca a los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos; se les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. La Teora Y: Supone que las necesidades de orden superior predominan. Los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso. Busca en el trabajo gratificaciones de orden superior. Son ambiciosos. Estn dispuestos a asumir nuevas obligaciones. Se identifican con la organizacin. Son susceptibles al cambio y normalmente tiene ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
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Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tiene ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos. C. TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW) Maslow distingue las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Las fisiolgicas y de seguridad se describen como de orden inferior; el amor, la estima y la autorrealizacin se clasifican como necesidades de orden superior. La diferenciacin entre los dos rdenes se traz suponiendo que las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del sujeto; en cambio, las de orden inferior se satisfacen en el exterior (por cosas como sueldos, contratos del sindicato y antigedad). Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. 1. Necesidades fisiolgicas: alimentacin, bebida, vestido, vivienda, etc. 2. Necesidades de seguridad y proteccin: beneficios de jubilacin, seguro familiar y particular, proteccin frente a accidentes, enfermedades, etc. 3. Necesidades sociales o de pertenencia: sentimiento de formar parte integrante de la organizacin y otros grupos de referencia, tener afecto, aceptacin y amistad. 4. Necesidades de estima: deseo de logro, status y reconocimiento, participacin, autonoma, atencin. 5. Necesidades de autorrealizacin: desarrollo personal en el trabajo, alcanzar las metas ms elevadas, convertirse en lo que es capaz de ser. PIRMIDE DE MASLOW
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D. TEORIA E.R.C (CLAYTON ALDERFER)
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, coincide con Maslow en que la motivacin del trabajador se puede graduar de acuerdo a una jerarqua de necesidades: Considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: Necesidades de Existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow) Necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow) Necesidades de crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano) Cuando se frustra el deseo de satisfacer una necesidad, los individuos pueden regresar a satisfacer necesidades del nivel inferos, aun cuando ya fueron satisfechas.
E. TEORA DE LA MOTIVACIN HIGIENE (FREDERICK HERZBERG) La teora de la Motivacin Higiene, tambin conocida como Teora de dos Factores, establece que los factores que generan insatisfaccin (descontento) en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin (motivacin en el trabajo) La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: La necesidad de evitar dolor o las situaciones desagradables. La necesidad de crecer emocional e intelectualmente.
Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. . Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de los recursos), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin.
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. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidad de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si totalmente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado. Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho. Slo habr motivacin cuando ambas clases de factores estn funcionando adecuadamente.
F. TEORA DE TRES NECESIDADES (DAVID MC CLELLAND) Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: . Necesidades de afiliacin, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Ejemplo: - Deseo de trabajar en contacto con la gente. - Satisfaccin por ser la seorita simpata. . Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito. Ejemplo: Querer ser el mejor corredor de autos. Querer ocupar el primer puesto en su promocin.
. Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Ejemplo: Querer ser gerente de una empresa. Un mandatario que quiere controlar los medios y otros poderes.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas es la que domina sobre las dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esas necesidades. Todas las personas tenemos los tres tipos de necesidades, pero prevalece una de ellas.
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G. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (VICTOR VROOM)
La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado en los trabajadores. Vctor Vroom, considera que la motivacin depende de tres variables o relaciones: MOTIVACION = ED x DR x V
a) Relacin Esfuerzo - Desempeo (E.D) :Si despliego todo mi esfuerzo y habilidades, que tan efectivo ser para alcanzar una meta, cumplir una tarea o superar un determinado nivel de productividad. Ejemplo: El jugador de ftbol x considera que meter un gol para l es relativamente fcil. (Tiene mucha experiencia, entretenimiento y habilidades probadas). El jugador de ftbol Y considera difcil meter un gol (poca experiencia, bajo entretenimiento y habilidad media o baja).
b) Relacin Desempeo Recompensa (D.R) :Si logro la meta establecida, cul o cunto ser la recompensa a recibir? Ejemplo: El club donde trabaja el jugador X, pagar $5000 por cada gol que metan sus jugadores. El club donde trabaja Y, pagar $400 que metan sus trabajadores.
c) Valoracin o atraccin (V.A): Qu tan importante es para m y mi familia la recompensa a recibir por mi desempeo? Ejemplo: El jugador X, necesita de urgencia los $5000, para curar a su esposa. El jugador Y, necesita con urgencia los $400 pues est ahorrando para comprar un auto.
Un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerle produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. H. TEORA DE LA EQUIDAD: (J.STACEY ADAMS) La equidad puede definirse como una razn entre lo que el individuo aporta al trabajo (esfuerzo o habilidad) y las recompensas que recibe (sueldo, promocin) comparadas con las recompensas que otros reciben por aportaciones semejantes.
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La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre motivacin, la comparacin que los individuos hacen frente su situacin y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos aportes en su trabajo (conocimientos, experiencias, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto de resultados (salario, prestigio, estimacin, afecto). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Cuando el individuo se siente sub remunerado se presenta en l un estado de tensin, que lo lleva a poner menos empeo en sus labores; si en cambio se siente sobre remunerado trabajar ms para tratar de justificar la diferencia. Como la gerencia no le interesa, el desempeo de un solo trabajador sino de todos, deber tratarlos con equidad.
I.
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS: (EDWIN LOCKE) Esta es la teora expuesta con el psiclogo Edwin Locke, en la cual establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin, estas deben: y y y y y y Ser comprendidas y aceptadas. Ser ni tan fciles y tan difciles de alcanzarlas. Hacerse con participacin de los trabajadores. Tener cierto grado de dificultad. Ser especficas y desafiante. Tiene que haber retroalimentacin.
Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo est moderada por otros factores: El compromiso con la meta. La eficacia personal. El tipo de tareas. La cultura nacional.
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J. TEORA DEL REFORZAMIENTO (B. F. SKINNER) :
La teora del reforzamiento, consiste en olvidar la motivacin anterior y ms bien considera que las consecuencias de una conducta anterior afectan las acciones futuras, en un proceso de aprendizaje cclico. Por tanto, considera que la conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse, mientras que la conducta con consecuencias negativas tratar de evitarse, cambiando as el comportamiento. El proceso ser el siguiente: RESPUESTA ESTMULO (1) ESTMULO (2) RESPUESTA FUTURA (3) (4) NUEVO
Ejemplo: (1) Pepe hizo un buen informe (2) Su jefe lo felicito y le dio un incentivo adicional (3) Pepe har nuevos y mejores trabajos. (4) Pues espera mejores premios o recompensas. Segn esta teora, la conducta puede modificarse por: Reforzamiento positivo: se alienta, las conductas deseables mediante consecuencias positivas como un ascenso o felicitacin. Aprendizaje por anulacin: los individuos cambian sus conductas para evitar circunstancias desagradables. La extincin: es el caso de ignorar a los empleados que hacen bromas indeseables; o no dar la palabra (o no contestar) a personas que pretenden molestar en una reunin. Castigo: la aplicacin de consecuencias negativas para impedir o corregir la conducta impropia. Ejemplo: llamada de atencin de manera verbal, amonestacin escrita, disminucin de sueldo, despido, etc.
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K. UN ENFOQUE DE SISTEMAS SOBRE LA MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES: Lyman Porter y Raymond Miles: Sealan que el sistema consta de tres grupos de variables que afectan a la motivacin en las organizaciones: las caractersticas individuales, las caractersticas del puesto de trabajo y las caractersticas de la situacin del trabajo.
Caractersticas Individuales 1.- Inters 2.- Actitudes Hacia el Yo Hacia el trabajo Hacia los aspectos de la situacin de trabajo.
Caractersticas del Puesto Ejemplos: Tipos recompensas intrnsecas. de
Caractersticas de la Situacin de la Empresa 1.- Ambiente del Trabajo. a) Compaeros trabajo. b) Supervisor (es) de
Grado de autonoma y responsabilidad. Cantidad retroalimentacin directa sobre el desempeo. Grado de diversidad sobre actividades. 2.de Organizacionales Acciones
3.- Necesidades Seguridad Sociales. Logro -
a) Prctica recompensa (En toda organizacin) b) Cultura organizacional.
de la
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MOTIVACIN UNA PERSONA DEBE:
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LIDERAZGO
1. Definicin y fundamento Un lder es aquel que influye sobre las personas para que se empree voluntariamente en el logro de los objetivos. Tambin se puede decir que liderazgo es el arte o el proceso de influenciar sobre las personas para que actuara con buena disposicin y entusiasmo con el propsito de alcanzar los objetivos. Tenemos lo que Chiavenato, (1993), destaca: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a afecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificar y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces-con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Si el Liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo, segn Koontz; mientras Stonner dice que es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. En consecuencia a todo esto en mi concepto, la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores. Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del Gran Hombre de que los lideres nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos; es decir, unos que nacen con l y otros que adquieren con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual puedan tener xito si se encuentran en la situacin adecuada. Se ha criticado al que estudia los rasgos especficos, con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lideres no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lideres poseen todos los rasgos, mientras que muchas que no son lideres puedan poseer la mayora de ellos o todos.asi mismo, el enfoque de rasgos no ofrecen ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
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1.1. ALGUNOS MODELOS O TEORIAS QUE SUSTENTAN EL LIDERAZGO: 1.1.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER
Impulso: alto nivel de esfuerzo, deseo elevado de logro, ambicioso, persistente y con mucha iniciativa. Deseo de dirigir: fuerte deseo de influenciar en otros, disposicin para aceptar responsabilidad. Honradez e integridad: construye relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores, al ser veraces, mostrando una alta consistencia entre la palabra y el hecho. Autoconfianza: es la ausencia de dudas propias a fin de convencer a sus seguidores de la correccin de sus metas y decisiones. Inteligencia: para reunir, sintetizar, e interpretar grandes cantidades de informacin, para poder crear visin, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Conocimiento que se relacione con el puesto: los lderes efectivos tienen mucho conocimiento de la compaa, industria y asuntos tcnicos, que les permite tomar decisiones bien informadas.
1.2. ESTILOS DE LIDERAZGO CON BASE EN LA AUTORIDAD Cuando se le asigna la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando, mediante sus seguidores. Los lderes han demostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder rienda suelta. 1.2.1. LDER AUTCRATA: Un Lder Autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a si mismo o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
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autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Este tipo de lderes guarda estrecha relacin con la teora de las x de motivacin. 1.2.2. LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega sus derechos a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Es un lder participativo, eficaz, escucha y analiza seriamente la sus ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y practico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sea cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para lograra sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Se relaciona con la teora de las y (: las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidad y se muestran muy crticos en sus labores). 1.2.3. LIDER RIENDA SUELTA O LIDER LIBERAL:
Mediante este liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer, no me importa como lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificada y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Entre estos extremos hay otros estilos intermedios: a) Lder autcrata-benevolente(variante del lder autcrata) Este lder se caracteriza por escuchar a sus seguidores antes de tomar sus decisiones, pero al final la toma l. b) Lder de apoyo (variante del lder participativo) Realiza sus tareas no solo consultando sus a sus seguidores y considerando sus decisiones, sino tambin asiendo todo lo que sea posible para apoyarlos en el desempeo y sus obligaciones. En vez de contemplar los rasgos que los lderes deben poseer, el enfoque conductista, mira lo que los lderes buenos hacen realmente, les preocupa ms, que se realice el trabajo? O prefieren que sus subordinados estn felices y con una moral alta? Al respecto se asieron dos estudios importantes:
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1.3.1. LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO. 1.3.1.1. La conducta de estructura
Establece roles y procedimientos bien definidos que deben seguir los subalternos. Al realizar sus tareas (ve al trabajador como un recurso). Comportamiento con el lder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo. 1.3.1.2. La conducta de consideracin Las conductas de liderazgo que revelan amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. Busca mantener buenas relaciones entre lder y subordinado. ESTRUCTURA DEL LIDERAZGO DETEMINADA POR LA UNIVERSIDAD DE OHIO STATE
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1.3.2. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Tambin encontramos os tipos de lder. La conducta orientada al trabajo y la conducta orientada a los empleados. 1.3.2.1. La conducta orientada al trabajo El lder centra primordialmente en el trabajo que en sus subordinados y est muy interesados en la tarea que estos realizan, y como lo realizan, y como lo realiza. Observa el comportamiento de las tareas, el rendimiento y la productividad. 1.3.2.2. La conducta orientada a los empleados El lder enfatiza las relaciones interpersonales, presta mucha atencin a las necesidades personales de sus subordinados y se preocupa de formar equipo de trabajo que satisfagan tanto a sus miembros como a la organizacin (ve el trabajo de la persona).
Bajo inters por el trabajo Y alto inters por los empleados
Alto inters por el trabajo y alto inters por los empleados
Bajo inters por el trabajo y bajo inters por empleados
Alto inters por el trabajo y bajo inters por los Empleados
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LA REJILLA DE LA ADMINISTRACIN
Uno de los enfoques ms reconocido para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en este caso la expresin preocupacin por significa como se interesan los administradores en la produccin o como se interesan en las personas, no, por ejemplo cuanta produccin les interesa obtener de un gupo.la preocupacin por la produccin incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. BLAKE y MOUTON reconocen cuatro estilos extremos:
En el estilo 1.1. Administracin empobrecida: Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajadores y solo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. Explicacin: delegar y desaparecer. Un acercamiento bsicamente perezoso. Caractersticas: El encargado demuestra una baja preocupacin por el personal y por la produccin. l (o ella) evita estar en problemas. Su principal preocupacin es no ser considerado responsable de ningn error. Resultados: Desorganizacin, descontento y disonancia debido a la carencia de un liderazgo eficaz. Estilo 9.9. Administrador de equipo: Quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia el personal como la produccin. Son los verdaderos Administradores de Equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
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Explicacin: El ptimo. El encargado tiene una alta preocupacin por la gente y la produccin. La motivacin es alta. Caractersticas: Este delicado estilo se basa en los temas tratados en la teora Y de Douglas McGregor. El encargado anima el trabajo en equipo y el compromiso entre empleados. Este estilo acenta la generacin de un ambiente en el cual los empleados se sientan parte de una compaa-familia, y los involucra en la comprensin del propsito de la organizacin y de la determinacin de las necesidades de produccin. Resultados: Ambiente de equipo basado en la confianza y el respeto, que conduce a niveles de alta satisfaccin y motivacin y, consecuentemente, de alta produccin. Estilo 1.9. Administracin de club campestre (que algunos denominan) En la que los lideres o gerentes tienen poco o ninguna preocupacin por la produccin y solo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente ene l que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. Explicacin: Parcializado, inclinada a las necesidades de los empleados. Caractersticas: Gerencia orientada a la relacin. El encargado tiene una alta preocupacin por la gente, pero una baja preocupacin por la produccin. Presta mucha atencin a la seguridad y comodidad de los empleados. Espera que esto aumente el desempeo. Es casi incapaz de emplear sus poderes punitivos, coactivos y legtimos. Esta inhabilidad proviene del miedo que de usar tales poderes podra comprometer las relaciones que mantiene con los otros miembros del equipo. Resultados: Una atmsfera generalmente amistosa, pero no necesariamente productiva.
Estilo 9.1 Produzca o fallezca: (conocidos en ocasiones) Son los que se preocupan por desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo, Utilizando estos extremos, se pueden colocar en cualquier punto de la rejilla, cualquier estilo particular Explicacin: Lder autoritario o complaciente. Caractersticas: El gerente orientado al objetivo es autocrtico, tiene una alta preocupacin por la produccin, y una baja preocupacin por el personal. Encuentra las necesidades de los empleados de poca importancia o simplemente los ve como un medio para alcanzar un fin. Provee a sus empleados de dinero y por lo tanto espera su mejor desempeo. Hay poco o ningn permiso para la cooperacin o la colaboracin. Ejerce presin sobre sus empleados con reglas y castigos para alcanzar las metas de la compaa. La gente fuertemente orientada al objetivo es muy fuerte con el cumplimiento de horarios. Ella es intolerante de lo que ella ve como disensin (puede apenas ser alguien creatividad). Este duro estilo de
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liderazgo se basa en la teora X de Douglas McGregor. Es aplicado a menudo por las compaas que se encuentran al borde de una crisis verdadera o percibida, por ejemplo en la Gestin de Crisis. Resultados: Mientras que los altos resultados son posibles en el corto plazo, se perder inevitablemente un alto volumen de trabajadores calificados. Estilo 5.5 a mitad de camino: Tienen una preocupacin media por la preocupacin y las personas. Manteniendo una moral media y una produccin adecuada pero no sobresaliente. Explicacin: El encargado intenta un equilibrio entre las metas competentes de la compaa y las necesidades de los trabajadores. Caractersticas: El encargado muestras una cierta preocupacin por la gente y la produccin, esperando alcanzar un desempeo aceptable. l cree que esto es lo que la mayora de las personas pueden hacer. Resultados: Los compromisos en los cuales ni la produccin ni la gente necesita son completamente alcanzados. LA REJILLA DEL LIDER
DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER
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21 de Julio del 2011 Existen diferencias entre un jefe y ser un lder, entre ellas:
1. Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el lder un privilegio de servicio. El jefe ordena: aqu mando yo, el lder: aqu sirvo yo. El jefe empuja al grupo y el lder va al frente comprometindose con sus acciones. 2. El jefe existe por la autoridad, el lder por la buena voluntad. El jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el lder con ejemplos entraables. 3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se le critica de espalda. El lder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando est presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es jefe. Si lo amas es un lder. 4. El jefe busca el culpable cuando hay error. El que la hace l apaga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infraccin. El lder jams apaga un llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al cado. 5. El jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar como se le obedece. El lder da el ejemplo, trabaja con como los dems, es congruente con su pensar, decir y actuar. 6. El jefe hace del trabajo una carga, el lder un privilegio. Los que tienen un lder, pueden cansarse ms o fastidiarse, porque el lder trasmite la alegra de vivir y de trabajar. 7. El jefe sabe cmo se hacen las cosas, el lder ensea cmo deben hacerse. uno se guarda el secreto del xito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia. 8. El jefe maneja a la gente, el lder prepara, el jefe masifica a las personas convirtindolas en nmeros o fichas. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto. Lo dinamiza y lo impulsa constantemente. 9. El jefe dice, vaya, el lder vayamos. El lder promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, forma a otros lderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa. 10. El jefe llega a tiempo, el lder llega adelantado. un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. 11. El lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una misin que le permita la trascendencia y realizacin. Le da significado a la vida de sus seguidores, un por que vivir, es un arquitecto humano.
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Caractersticas del Puesto Ejemplos: Tipos recompensas intrnsecas. de

3.- Necesidades Seguridad Sociales. Logro -

a) Prctica recompensa (En toda organizacin) b) Cultura organizacional.

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Bajo inters por el trabajo Y alto inters por los empleados

Alto inters por el trabajo y alto inters por los empleados

Bajo inters por el trabajo y bajo inters por empleados

Alto inters por el trabajo y bajo inters por los Empleados

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DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER

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