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Desarrollar el capital humano


Autor: Elisa Esther Valds Perz

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Presentacin del curso


El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La competencia se ha transformado en Super-competencia tanto en los mercados nacionales, como internacionales. La globalizacin significa que si una empresa no est rindiendo como se requiere, alguien, en alguna parte del mundo la va a reemplazar. Adems el trabajador de antes est siendo desplazado, por un nuevo tipo de empleado, que es ms educado, ms independiente y ms exigente. En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafos sin precedentes para las empresas, debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso ms importante para conseguir el crecimiento y desarrollo de un pas. Es en la persona donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la innovacin y de movilizar las voluntades de las personas que componen una organizacin.

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1. Introduccin
El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La competencia se ha transformado en Super-competencia tanto en los mercados nacionales, como internacionales. La globalizacin significa que si una empresa no est rindiendo como se requiere, alguien, en alguna parte del mundo la va a reemplazar. Adems el trabajador de antes est siendo desplazado, por un nuevo tipo de empleado, que es ms educado, ms independiente y ms exigente. En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafos sin precedentes para las empresas, debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso ms importante para conseguir el crecimiento y desarrollo de un pas. Es en la persona donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la innovacin y de movilizar las voluntades de las personas que componen una organizacin. Sin embargo, los cambios al interior de las empresas, especialmente en el rea de relaciones laborales, son particularmente difciles porque tienen que ver con las personas, sus valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual est enraizado en su modo de ser. Por ello es comn observar que los trabajadores no se percaten de la necesidad del cambio o se resistan a l, debido al impacto que tiene ste en sus vidas. Cada da es ms evidente que la dedicacin, la creatividad y la energa de los empleados contribuyan la mayor fuente de ventaja competitiva. El Empowerment es el catalizador que dinamiza los cambios en el lugar de trabajo. Las personas desean marcar la diferencia y las organizaciones lo necesitan imperiosamente. No obstante se encuentran con dificultades en aprovechar la capacidad y la energa de los empleados. El Empowerment es un proceso que mejorar la eficiencia y el desempeo de los negocios, introducir cambios significativos en la cultura y el clima de la organizacin, maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades de las personas. El Empowerment se centra en cambiar la cultura de una organizacin, es una evolucin de los comportamientos y creencias que transciende las estructuras organizacionales y las relaciones de informacin. La excelencia, palabra tan difcil de alcanzar al interior de una organizacin, pero tan ansiada por las organizaciones; sin embargo, en nuestro trabajo de investigacin conoceremos las herramientas utilizadas por las organizaciones modernas, con el fin de implantar la excelencia. Conoceremos como puede ser lograda la excelencia, y que papel cumple el Empowerment en ella. A todos los ejecutivos les abre las puertas a estas disciplinas cuyo dominio ser ms exitoso al realizar sus actividades. Estas ideas pueden parecer producto de modas, pero no debe permitirse que la presentacin opaque su valor duradero. As ms all que una empresa practique o no el Empowerment hacia la excelencia, es una fuerte tendencia que no puede negarse ni ser ignorada. Pero aplicar un Empowerment exitoso, que contribuya al xito de la excelencia es una incgnita, la que resolveremos en nuestro trabajo de investigacin. Pensando en como lograr que una empresa haga suyo el Empowerment, base del desarrollo del Capital Humano como una estratgica, para el mejoramiento continuo dentro de una Empresa Moderna; nos hemos planteado como objetivo crear "Una pauta general de procedimientos para la implementacin de este, en una empresa

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tpica chilena, como una nueva tendencia para adaptarse a la globalizacin. Todo esto nos llevara a realizar diferentes tareas como; realizar un Desarrollo Organizacional para crear una estndar de Comportamiento Organizacional, dentro de la empresa, estudiara la estructura de los puestos al interior de ella, estudiar el entrenamiento que reciben los trabajadores para desarrollar sus habilidades, realizar un estudio de planes de carrera y desarrollo de los trabajadores y disear planes de capacitacin integral para as desarrollar las habilidades del empleado. Nuestra metodologa de trabajo ser a travs de revisiones bibliogrficas de autores dedicados a la materia de Empowerment, visitas a Internet para considerar el mbito actual en que se mueve y desarrolla el tema, y las visitas en terreno a la Empresa, donde realizaremos entrevistas y encuestas, como base fidedigna de nuestra investigacin. Como resultado esperamos que esto sea un aporte al mbito empresarial, social y al trabajador, para as contribuir inteligentemente a la riqueza de esta organizacin.

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2. Excelencia
La excelencia es una condicin de calidad superior; una forma de pensar o actuar considerada ptima en virtud de sus resultados orientados hacia los clientes externos e internos de la organizacin. Excelencia significa que cualquier persona dentro una organizacin pueda lograr, alcanzar u obtener lo mejor dentro de lo posible, una solucin ante un problema dado, en un momento y un determinado lugar. Lo excelente es aquello que nos regocija, nos hace sentir autorealizados, que nos sublima, nos fortalece profesionalmente, que nos produce satisfaccin pues carece de fallas, errores o manchas ya que trabajamos con un alto nivel de motivacin y compromiso con la organizacin en que nos desenvolvemos.

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3. Importancia de la Excelencia
La excelencia implica priorizar el desarrollo de la organizacin orientndola hacia el cliente, entregndole un producto consistente y diferenciado. La excelencia es el fortalecimiento de las facultades intelectuales, actitudinales y reflexivas del recurso humano, con la finalidad de crecer, madurar a niveles superiores y desempearse de manera eficiente; fijando objetivos mtodos, responsabilidades y condiciones que cada cargo requiere.

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4. Para que sirve ser excelente?


La excelencia sirve para: Adaptarse rpidamente a los cambios constantes sin miedos, Ser competitivo en las reas de desarrollo. Aprender cada vez de sus errores (madurar y cambiar) y de asumir rpidamente nuevos desafos. Reorientar la gestin del recurso humano hacia los objetivos de la institucin Traspasar la era del "Yo" e ingresar en la dimensin del "Nosotros" (trabajo en equipo). Lograr la armona, a travs de la cooperacin y el entendimiento de cada uno de los integrantes, que favorece lograr el camino del xito.

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5. Caractersticas o elementos que caracterizan a la excelencia


La excelencia se caracteriza por poseer: Conocimiento (cimiento y fundamento de la excelencia). Calidad (en todos los sentidos). Compromisos Serios (con su persona y con quien comparte). Actitud a la autorrealizacin. Visin de Futuro.

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6. Consecuencias de cautivar la excelencia


Las consecuencias de cautivar este estilo de direccin son beneficiosas para la organizacin y pasaremos a enumerar algunas: Conduce a la Renovacin Permanente. Aceptacin del Cambio, con la consecuencia de que el primero en cambiar debe ser uno mismo. Crear sinergia y cohesin grulla para alcanzar metas colectivas. Desarrollo de pensamientos crticos y creativos.

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7. Herramientas utilizadas por las organizaciones modernas para alcanzar la excelencia


Para ser Excelentes en el Servicio las organizaciones deben optar por realizar cambios dentro de la organizacin, orientados a enfrentar las nuevas demandas en un mercado altamente competitivo que se desarrolla en un entorno globalizado, enfocando la excelencia hacia el servicio de los clientes. Para poder insertar en la empresa los cambios de tal forma que esta sea capaz de poder ir en pos de los objetivos organizacionales debe poseer algunas caractersticas: Comunicacin Fluida con clientes internos y externos de la organizacin Poseer objetivos organizacionales claros Desarrollar actividades realizadas por un especialista; como las siguientes: Realizar un Diagnostico de Necesidades Organizacionales para determinar problemas centrales de funcionamiento y as confeccionar planes de accin orientados a la mejora interna de la organizacin. Conciliar que las Descripciones y anlisis de Cargos dentro de la organizacin sean las apropiadas con las personas que desarrollan los cargos, determinando la eficiencia de cada una de ellas. Realizar un Diagnostico de Clima Organizacional identificando cuales son las variables que la componen y as analizar y evaluar los fenmenos que afectan la gestin, el desempeo de las personas y la satisfaccin del cliente, distinguiendo as la brecha entre lo ideal y lo real. Realizar Evaluaciones de Desempeo en 360, a fin de generar al desarrollo interno de la organizacin. Detectar, analizar y sistematizar las Necesidades de Capacitacin que implican la entrega de conocimiento y desarrollo de habilidades de los trabajadores. As las organizaciones crearn cambios primordiales como: Reconfigurar las estructuras organizativas. Demandar nuevas Competencias profesionales. Necesitar personas (y organizaciones) con capacidad de aprender permanentemente y de aprender a desaprender. Delegar mayor poder de decisin a las personas competentes en sus reas. Todo ello conduce a la supremaca del conocimiento y el saber como recurso productivo bsico en el contexto econmico actual. "Las personas son concebidas como fuente inagotable de iniciativas, de ideas, a partir de las cuales fluye la creatividad y la innovacin". "Estamos ante una transicin en la que los conocimientos estn reemplazando al capital como recurso bsico de las economas".

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El elemento humano se constituye en el eje principal en torno al cual gira la moderna administracin empresarial.

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8. Cmo las organizaciones desarrollan la excelencia?


Las empresas para desarrollar la excelencia orientada hacia los clientes deben confeccionar un "Plan de Excelencia en el Servicio". Este plan debe apuntar como objetivo a potenciar la Excelencia en el servicio al Cliente, teniendo en consideracin actividades como: Medir la satisfaccin que posee el cliente, desarrollando y aplicando herramientas para conocer su percepcin de esta. Reforzar un programa de beneficio a los buenos clientes; creando un Crculo de Clientes, con una amplia gama de consideraciones. Implantar un protocolo de inspeccin y atencin intra-domociliaria. Confeccionar y aplicar un manual de procedimientos de Facturacin, cobranzas, y Atencin a Clientes dando respuestas eficientes y oportunas cuando los clientes la soliciten en un mejor tiempo de respuesta. Definir e implantar un protocolo de presentacin personal para las personas que se relacionan con los clientes. Esto se puede conseguir a travs de: Un Estilo de Direccin para gestionar los recursos humanos integralmente de una manera ms efectiva en la organizacin. El gestionar el recurso humano de manera eficiente e integralmente hace hincapi en desarrollar y potenciar las habilidades y competencias dentro de la organizacin dndoles un rumbo en pos de las metas organizacionales. Podemos observar, que hoy en da las organizaciones, han adoptado una filosofa orientada hacia el cliente y en busca de satisfacer todas sus necesidades. A fin de lograr sta filosofa, sin incurrir en un incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos de la Organizacin y para ello hay que empezar trabajando con los recursos humanos, elevando al mximo su preparacin para la tarea y forjando una actitud positiva para que se entreguen a la misma, con la mejor energa, teniendo como consecuencia positiva, elevados niveles de excelencia, al interior de las organizacin.

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9. Las competencias
En estos tiempos es difcil participar en un debate sobre formacin para el trabajo sin que surja la palabra "competencias" como una varita mgica que soluciona los problemas y cuestionamientos que el cambio de la tecnologa y la globalizacin econmica han impuesto a las antiguas maneras de vincular las calificaciones con la formacin profesional. Podramos decir entonces que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Son un conjunto de destrezas, habilidades (pericias, talento, hacer), conocimientos (tericos, prcticos, estratgicos, saber), caractersticas conductuales (cognitivas, motoras, modal) y otros atributos como actitudinales (modo de pensar, sentir, ser), los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo predicen un desempeo superior.

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10. Tipos de competencias


Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, encontramos una gran variedad, que clasificaremos de la siguiente manera: 1. Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas. 2. Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas. 3. Las Competencias Sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivencias desde la perspectiva laboral. 4. Las Competencias Individuales tiene relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo Qu sabe hacer, Cunto sabe, Por Qu lo sabe, Cmo lo aplica y Cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.

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11. Evaluacin de las competencias


Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin tradicional. Como es de suponer, casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por la educacin superior. Tenemos; por lo tanto, experiencias de evaluacin que, para la mayora, deben haber sido angustiantes. Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas. Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para no caer en la exageracin de decir "nunca", fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales. Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluacin de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital. Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos. En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente.

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12. Evaluacin de competencias laborales


Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las competencias?. Tenemos dos respuestas para esto: 1 Para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y, 2 Para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo. Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de s conviene o no contratarlo. La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior. Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos de enseanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales. El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa. Evaluaciones de desempeo La evaluacin de desempeo procura identificar los dficit que los trabajadores pueden tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador. Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organizacin. De all que antes de efectuar cualquier evaluacin de desempeo, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El anlisis funcional permitir luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

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13. Qu hacer con los resultados


Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el momento en que se les considera como indicadores. Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya sea del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el mdulo. La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la reaccin... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno. Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3) despus de terminada la capacitacin. El resultado, como es lgico, amerita un informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la empresa contratante. El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin, naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del entrenamiento laboral. Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitacin ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, anlisis de productividad, etc. En resumen como se puede observar, la evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. Esta visin es, tal vez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del equipo. Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitacin del personal. Por cierto, existen otros mtodos de Deteccin de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades,

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grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitacin, entre otros aspectos.

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14. Evaluacin y acreditacin de competencias


Si una credencial educativa no asegura la competencia laboral, cules son los mecanismos e instituciones que aseguran la certificacin inicial y los futuros reaprendizajes? Cul es el rol del sistema educativo, de las empresas, de las asociaciones profesionales? Cmo se articulan el Estado y el sector privado en estos temas? Originalmente, los sistemas de calificaciones profesionales se basaban en disposiciones del gobierno central (como en Francia) o en autorregulacin de los actores sociales (cmaras de comercio, sindicatos, asociaciones profesionales). La calificacin profesional era definida como la capacidad de desempear un conjunto de tareas complejas e interdependientes relacionadas con un oficio o un campo ocupacional. A tal fin se estructuraban currculum vocacionales, con exmenes finales terico-prcticos que acreditaban diplomas en una multiplicidad de especialidades. Hoy en da hay mayor nfasis en el conocimiento terico y el razonamiento, y el cambio organizacional y tecnolgico ha llevado a la experimentacin con nuevas formas de enseanza y a la revisin constante en los organismos educativos y en las empresas de las competencias demandadas, a fin de redefinir dichas calificaciones. Los objetivos centrales son hoy la flexibilizacin de los programas educativos y la mejora de las habilidades adquiridas hacindolas relevantes al contexto laboral. La tendencia, entonces, es evitar la referencia a programas de estudio estticos o clasificaciones de puestos de trabajo, y en cambio, a medir las competencias a travs de organismos independientes de la institucin de enseanza, en instancias que tengan fuerte participacin de los actores del mercado de trabajo. Se acreditan as no slo los estudios realizados sino la experiencia laboral. La acreditacin de competencias debe tener tres caractersticas necesarias para ser til en el mercado de trabajo: a) Visibilidad para los empleadores y las asociaciones profesionales, es decir que se sepa cules son las habilidades concretas que esa acreditacin indica; b) Transferibilidad de un sector educacional a otro, de manera que las competencias adquiridas en el aprendizaje en el trabajo sirvan para continuar estudios en la formacin profesional, y que las habilidades adquiridas en la educacin general, debidamente complementadas con conocimientos tcnicos o prctica laboral, sirvan para la insercin en el mercado de trabajo; Que puedan trasladarse de un tipo de puesto de trabajo a otros, de una empresa o sector a otro, o en otras palabras, que sean reconocidas transversalmente en el sistema ocupacional.

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15. La Capacitacin por Competencias


Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstculos que en algn momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor dinmica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no saber dirigirla en la forma mas adecuada para los objetivos de la empresa, o porque simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u otra manera pueda mover la estructura de remuneraciones. La experiencia a travs del tiempo muestra que la introduccin de las competencias ha puesto a la capacitacin en la agenda de las empresas. La principal caracterstica en la capacitacin por competencias, es su orientacin a la prctica por un lado, y una insercin natural a la vida laboral de la persona, Las ventajas de la capacitacin por competencias entre otras pueden ser las siguientes: Considera Cmo se aprende. La concentracin es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo. Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina Es ms flexible que otros mtodos. El enfoque de enseanza por problemas, se combina muy bien con la formacin por alternancia, (ir y venir entre la sala y la prctica), esto respondera los grandes problemas que tienen las empresas en el tema de capacitacin, que es la actualizacin en la capacitacin de los trabajadores. Otro enfoque de la capacitacin por competencias es un enfoque mas personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formacin. Tambin las pruebas son ms estimulantes porque el estndar que se tiene para alcanzar no es un secreto sino que lo sabe la persona de antemano, dirigiendo sus esfuerzos de aprendizaje. Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por competencias son: Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son identificadas por el personal encargado de la capacitacin, como tambin son de conocimiento pblico. Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus condiciones son explcitamente especificadas, y tambin son de cocimiento pblico. La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin por cada competencia. La evaluacin toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeo como principal fuente de evidencia. El progreso de los alumnos es a un ritmo que ellos determinen y segn las competencias demostradas.

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La instruccin es individualizada al mximo. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin. El nfasis es en el logro de resultados concretos. La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo reales, y experiencias en el trabajo. El programa es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa. La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y ms al proceso de aprendizaje del individuo. Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones. Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato, comenzando por identificar las competencias. Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitacin, se transforme para poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo. Queda clarsimo que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que contribuyen a una excelencia, sino la base de la competitividad de una organizacin, est dada por un conjunto de Competencias que entregan las herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos mercados. La preocupacin y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la organizacin potenciar al mximo el recurso ms importante de la organizacin, como es el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.

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16. EMPOWERMENT
Es una herramienta de gestin utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo. Literalmente la palabra Empowerment no tiene traduccin al espaol aun cuando le podemos dar sinnimos como potenciacin o empoderamiento, y se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los trabajadores son dueos de su propio trabajo. Desde otro punto de vista se puede decir que es un proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos. Desde un punto de vista tecnolgico es donde a travs del Empowerment podemos alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa, los miembros equipos de trabajos, y la organizacin tendrn un completo acceso y uso de informacin critica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Pero Empowerment es sin duda alguna una buena estrategia de gestin, pero que por si sola ser incapaz de lograr el efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho mas que el estudio de la informacin presentada, involucra un gran esfuerzo por parte de las todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional pero hay que subrayar que esta vida no-solo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. Es as como se reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos autodirigidos, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas. Dentro de estas definiciones el concepto delegacin cobra vital importancia. Se basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formacin y claridad que es el nico camino para alcanzar los objetivos deseados. En el Empowerment lo que se busca es que en el empleado haya un sentido bsico de pertenencia, por derechos propios y no por que se "apodero" de algo que no le corresponda, pero sobre todo empieza con la alta gerencia quien debe de estar convencida que esta es la nica forma de administrar hoy en da, de lo contrario nunca se lograra lo que se propone. El Empowerment requiere de un Liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga variadas caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

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17. Orgenes De Las Actuales Tendencias De Recursos Humanos


En los aos 30, tras el famoso experimento de Hawthorne, basado en la incidencia de los factores ambientales en la productividad, empezaban a surgir variadas voces como las del Elton Mayo, Mary Parket Follett, y Chester Barnad, donde apuntaban al lado humano de la gestin. Haciendo un paralelo, mientras la gestin cientfica evolucionaba, en donde incluida temas mas recientes como reingeniera; la gestin de las personas, en cambio daba pequeos pasos, aun cuando haba una mayor brecha entre lo que predicaban los expertos y lo que de verdad se hacia en la empresa. Es relativamente reciente el reconocimiento, practico que las empresas tienen en aspectos como capital intelectual, y emocional, de sus personas donde su activo mas valioso, aun cuando que hay que reconocer que en el pasado, y en alguna medida en el presente, se ha desaprovechado demasiada inteligencia sumergida en los trabajadores, para frustracin de estos y en perjuicio de los resultados empresariales. En la dcada de los 50 pensadores como Douglas MacGregor , Maslow y Herberg insistan en el potencial disponible de los trabajadores donde aportaron varias ideas en torno a la motivacin, como ejemplo la teora de Maslow y su escala jerrquica. En ese entonces Peter Dracker, llamado el profeta de la gestin empresarial, publicaba The Practice Of Managenet, en este texto apuntaba por ejemplo a la importancia del marketing, y la innovacin y hacia un incipiente aporte a lo que hoy conocemos como la direccin por objetivos. En los aos 60, aparecia otro gran texto The Human Side Of Enterprise, de Douglas McGreGor, en donde el autor formula las que hoy conocemos como teora X e Y, la primera alineada con el taylorismo, aun cuando la segunda, mostraba un trabajador responsable, capaz y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta natural), para ese tiempo suscito variadas controversias. Esta poca fue fundamental para el nacimiento de conceptos que hoy en da estn en plena actualidad, por ejemplo la gestin por el conocimiento, la orientacin al cliente, el liderazgo, la gestin por competencias, y la organizacin inteligente. En los aos 80 se comenz a predicar muy insistentemente la calidad, ya lo haban hecho Deming y Juran, en Japn, as tambin con magnficos resultados. Es as como en occidente se comenzaba a prestar mayor atencin al modelo japons, y esto quedo reflejado en algunos libros como el de Pascale y Athos (el arte japons del management), o el de Ouchi(teora Z).Pero quizs la que mas se recuerda es la aparicin en 1982 de "En Busca De La Excelencia" de Peters y Wateman, esta obra contribuy a sensibilizarnos sobre aspectos de la gestin cuya importancia se nos estaba escapando como son atencin al cliente y7 al personal, puede que sea efectivamente sensibilidad lo que ha estado faltando a la gestin. Sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los trabajadores y hacia sus capacidades y rasgos personales. De echo, en los ltimos aos cuando se empieza a aludir abiertamente a la energa emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las organizaciones. Mas aun Podra pensarse que el movimiento coincide con la explosin de la denominada inteligencia emocional, pero parece tener slidos antecedentes en los postulados de dcadas anteriores. La calidad, el Liderazgo, la innovacin, el espritu de equipo, o incluso el

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Empowerment, no supone en realidad de los aos 80, pero es en esta dcada cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a hablar de todo ello con cierta intensidad sobre todo cuando comienza a haber un cierto cambio cultural en las empresas. Exista una cierta receptividad a las ideas que planteaba Drucker, Peters, Bennis, y otros expertos, aun cuando tambin haba lgicamente escepticismos y puntos de vista distintos.

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18. Orgenes Del Empowerment


Todava hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habra sido impensable en algunas dcadas atrs, y de hecho MacGregor suscito gran controversia. Pero segn los expertos, eso no es suficiente "solo hay un Empowerment, cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativas acordes con las directrices de la organizacin, incluso mas all de sus responsabilidades asignadas, es decir su creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto as, el Empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensen que su personal no esta preparado. Primer se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas claramente escogidas, a travs de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en diversas modalidades, a travs de crculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo cual se va gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quizs sorprendidos por la oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y quizs contrastarlos incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor autonoma, siempre con misiones y conclusiones que dependan de la aprobacin de los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que empezaron a utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, Texas Instruments, Procter&Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera obtuvo en premio nacional a la calidad en el ao 1992, de modo que sigue apostando por su formula bsica de: Competencias + Empowerment + Excelencia. En aquella poca, haba mas liturgia con respecto al reconocimiento es decir entrega de premios, foto incluida, sobre todo al reconocimiento a un mayor compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo del profesional continuo, al trabajo en equipo. Sin embargo el cambio cultural supone modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar el status quo, no cabe sorprenderse de que haya encontrado algunas resistencias, ya que cuesta mucho transformar viejas creencias, arraigadas, "los jefes estn para pensar, y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legitima herramienta de gestin", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicacin interna distrae a los trabajadores y genera problemas", la idea central es renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrtica, o la creatividad, adems no pocos directivos, pensaban que los cambios no iba n con ellos , que estaban por encima del cambio. Sin embargo el reconocimiento de la mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de pasar de "nosotros" y el "ellos", parecen imparable e irreversible. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar informacin necesaria, como tambin deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi utilizado para visitar un cliente, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestin

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moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".

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19. Beneficios Del Empowerment


El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales: El aumento de la satisfaccin y la confianza de las personas que integran la organizacin. El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente El aumento de la creatividad y la disminucin de la resistencia al cambio. Se comparte por parte de los miembros de la organizacin el Liderazgo. El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones. El aumento del entusiasmo y una actitud positiva. Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es mas eficiente. As para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas. En el mbito de las personas, con el empleo de este mtodo de gestin las personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas en la organizacin con lo cual se alinean con la estrategia, en la que van asumiendo una mayor delegacin que le van entregando sus superiores.

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20. Factores que Impulsan el Fracaso del Empowerment


Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se debe generalmente a que no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de accin que se espera que aporte cada individuo dentro de la organizacin. Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. La mejor solucin para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones: Encomendar el trabajo adecuado Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra persona. No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber ms de lo que corresponde a cada trabajador.

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21. Caractersticas Del Empowerment


Orgullo: Sentir la satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente. Unin y solidaridad: El esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas ms altas. Atencin a los detalles: El habito constante de controlar todos los factores por pequeos que parezcan sobre todo en aquellos que inciden en la operacin y en el cliente. Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir en el compromiso personal, individual y grupal las promesas realiza.

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22. Principios Del Empowerment


Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir en conjunto estndares de excelencia. Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas.

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23. Requisitos para la implementacin


Empowerment no es algo concreto; si no es redefinir la manera en la que la organizacin gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto aparecen muchos otros como el Liderazgo, los equipos autodirigidos, la retribucin variable, la comunicacin interna, la formacin, el reclutamiento y la seleccin de las personas, los planes de carrera, etc. Para ello, el plan del proyecto de una manera esquemtica ser: Conseguir el total apoyo de la alta direccin al proyecto. Desarrollar la visin de la organizacin y estrategias consensuadas y compartidas: La organizacin deber tener definida una visin y una estrategia que deben ser definida, conocida y compartida por todos los integrantes de la compaa. Adems, la organizacin tambin deber tener definidos sus valores. Creacin de equipos de trabajo de una manera progresiva. Formar a todo el personal de la organizacin en los conceptos relacionados con el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, etc. Disear adecuadamente puestos as como las tareas, objetivos y responsabilidades asociados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. Establecer sistemas de comunicacin adecuados para tener realimentacin sobre el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organizacin tendr canales de comunicacin para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organizacin. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados.

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24. Pasos Para Implementar El Empowerment


Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: N 1- Preparar Bases Slidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto en el mbito individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin. Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un lapso determinado. Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin. Nueva tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado. El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstculos. Es necesario saber donde podran surgir de modo que se puedan ser superados. Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil. N 2 - Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras. Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los dems o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn rincn por explorar y tomar en cuenta toda la informacin. Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y

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largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito. N 3 - Identificar talentos ocultos: Se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades. N 4 - Mantener el control: Lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron all, y es una forma de saber si va por el camino correcto.

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25. Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment?


Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

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26. Como se puede aplicar el Empowerment


Se necesita de los siguientes elementos: a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin de un proyecto hasta que se concluya. b) Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: Planificacin. Organizacin interna Seleccin del lder Rotacin de puestos c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

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27. Factores que afectan el Empowerment


Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordn y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no tenia control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus. Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros clientes. No solo ser mas motivador y saludable para nuestros empleados, sino que adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin, ya que se muestra que la institucin les muestra con hechos concretos que confa en ellos. Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. l autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad qumicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar para bien de la humanidad dicha tendencia. A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin efectiva, que las responsabilidades sea asumida por las bases, generando un trabajo mas enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el mismo carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado.

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28. Entorno competitivo


La sociedad en la que estamos viviendo ha cambiado el paradigma del trabajo el cual se ve representado en nuevas formas de produccin, que se basan principalmente en el procesamiento y flujo constante de la informacin, permitiendo as, que las empresas tiendan a la diversificacin en los sistemas de produccin y se encuentren insertas en un nuevo entorno caracterizado por una dinmica de cambio constante. Adems otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades basan en las tecnologas de la comunicacin, e informacin que han impactado en forma considerable los sistemas de produccin y de gestin con formas flexibles de organizacin del trabajo, permitiendo as un aumento en la competitividad de las economas, debido entre otros aspectos a la globalizacin. La preponderancia de las tecnologas de la comunicacin e informacin en la organizacin productiva y en el desarrollo de la sociedad han puesto de manifiesto importantes cambios en el mercado laboral con nuevas formas de empleo del recurso humano y que responde a su vez a la fragmentacin estructural de las diversas unidades de las empresas. Estos cambios han planteado una nueva situacin en el mbito poltico, econmico, cultural, y una nueva visin y rol en la gestin de los recursos humanos, exigiendo a su vez flexibilidad y capacidad de respuesta para poder as, liderar e implantar dichos cambios dentro de la organizacin.

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29. Cambios De Paradigmas


a) De una sociedad industrial a una sociedad de la informacin: Un aspecto importante en la sociedad en que vivimos es la creacin y distribucin de la informacin. El desarrollo de la informtica las comunicaciones y la computacin, caracterizan la sociedad de la informacin y el conocimiento. b) De una economa nacional a una economa mundial: No se puede trabajar como un sistema econmico nacional aislado y autosuficiente. La integracin e interdependencia son los requisitos para el progreso y la paz social. c) De la centralizacin a la descentralizacin: La habilidad de actuar de manera innovadora, con autonoma en la potenciacin del recurso humano como factor productivo. e) De las jerarquas verticales a las estructuras planas: La renuncia a la dependencia de las estructuras verticales, pasando a la interdependencia con la eliminacin de mandos medios con lo cual se da paso a una red de conversaciones integradas con personas capaces y educadas. f) De jefe a lder: La caracterstica de ser un buen motivador y buen comunicador que transmite objetivos a cada momento y mantiene buenas relaciones con sus subordinados. g) De la estabilidad a la empleabilidad: Desaparece la antigedad laboral, la puntualidad, y el solo acatamiento de instrucciones dando paso al trabajador empleable debido a sus conocimientos capacidad y educacin. h) Del trabajador fabril al trabajador de conocimiento: Trabajador caracterizado por el trabajo manual y repetitivo, pasamos al trabajador educado que procesa conocimientos, datos e informacin, se maneja con la informtica, la computacin que son las herramientas de un trabajador moderno.

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30. Perfil Del Profesional De Recursos Humanos


En el nuevo rol en la gestin de Recursos Humanos (R.H.), el profesional, es un promotor de cambios, como son entre otros calidad total, reingeniera de procesos, y mejoramiento continuo, basado todos estos aspectos en valores humanos. El lugar de trabajo para estos profesionales es en organizaciones giles y dinmicas, y con la capacidad de entender los cambios en el ambiente y las conductas de los R.H. Es por lo cual el profesional de R.H. en la empresa moderna se representan innumerables desafos en el ejercicio y desarrollo de la gestin. La idea principal es crear una asociacin con colaboradores, inspirar, motivar, estimular el compromiso, el desarrollo de la cooperacin, colaboracin y el autodesarrollo. El rol del Liderazgo en el profesional del R.H. supone de una visin sistemtica, pensamiento estratgico, capacidad de gestin, liderar con conflictos y lomas importante transformar la intencin en realidad. Frente al nuevo paradigma, es el profesional de recursos humanos quien se encargue del ejercicio y de absorber los cambios que se vallan presentando en su gestin, integra la capacidad de innovar y reconvertir los nuevos escenarios.

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31. Nuevas Tendencias De Gestin (Competencias)


El rol en la Gestin de Recursos Humanos (G.R.H), por parte de los gerentes, en las estrategias de productividad, las variables tecnolgicas, son un requisito para determinar el potencial de la productividad, sin embargo las variables humanas o de actitud son de mayor fuerza, en la determinacin de la productividad del momento. Una deficiencia en motivacin puede anular con mayor facilidad, mayor rapidez y ms a fondo el efecto del equipo tecnolgicamente avanzado, y que al revs un alto grado de motivacin puede compensar y corregir una deficiencia pequea en el proceso tecnolgico. Frente a una nueva realidad, en que las empresas aun tienen muchas dificultades para comunicarse con el personal, involucrarlo en las decisiones, as como para actuar sobre sus sugerencias. Para que el personal se sume al mundo de los negocios, los lideres de las organizaciones tienen que crear el Empowerment en donde el personal ya no es el principal desafo para el cambio sino el impulsor y promotor y beneficiario del cambio. "El cliente hoy no es lo primero, lo primero es nuestro personal". Todo esto apunta a cambios en la organizacin del trabajo como son equipos de trabajo, participacin cambios en los sistemas de remuneraciones y programas de ergonoma. Todas estas variables ayudan en las mejoras de la productividad y en la calidad del empleo(satisfaccin), es por ello que las iniciativas deben abarcar a toda la organizacin con el objeto de dar el sustento a la estrategia de innovacin de la organizacin Si la competencia es un factor en la G.R.H. este debe de estar abocado a quien es el protagonista de la organizacin. Cmo? La competencia debe de ser definida en forma conjunta entre la gerencia y el personal para entender los objetivos deseados, es decir no es un consenso de discurso, sino una vivencia construida. En la realidad la opinin de los trabajadores se hace de manera selectiva es decir cuando la gerencia le necesita en forma urgente resolver un problema, adems cuando se da la participacin es de tipo consultivo y muy pocas veces alcanza un nivel sustantivo. El nivel sustantivo no lleva a un mejoramiento en la productividad sino que se requiere de una reorganizacin del trabajo y la ampliacin de la participacin en la toma de decisiones por parte del trabajador, todo esto mejora en la medida que el trabajador se involucre en la definicin de la competencia.

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32. La Empresa En Red Como Nuevo Paradigma De La Empresa Moderna


La red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios limites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten inters comn, existen sanciones, cuando existe se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diferentes beneficios, entre los que se destaca la informacin. Considerando el cambio desde el punto de vista organizacional, la empresa informacional o empresa-red, es la principal consecuencia del desarrollo del ciber-espacio, como nuevo espacio de sociabilidad, intercambios y comunicacin. La empresa-red, constituye el nuevo paradigma organizativo del capitalismo informacional-global, su naturaleza intima, consiste bsicamente, en estar conectada y su xito depender de su capacidad de generar redes robustas, firmes, slidas de intercambio que puedan ser estables en el tiempo, con el objeto de generar, rentabilidad. La clave del xito de una empresa-red, reside en su capacidad para procesar informacin masiva, generar a partir de ella conocimiento diferencial, y proyectar de manera slida, la eficiencia en forma de innovacin en productos o servicios, o bien en forma de colaboracin o alianzas, sobre un entorno donde lo realmente escaso es el tiempo, y la atencin de las personas. Como se seala por diferentes autores "a empresa-red materializa la cultura de la economa informacional-global, transforma seales en bienes mediante el procesamiento de conocimiento".

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33. Diseo Organizacional


En las antiguas dcadas fueron las teoras de Taylor las que influyeron en la administracin de las organizaciones, llevando a negociar parmetros de la gestin funcional, racionalista, y fragmentaria, con el nico objetivo de alcanzar la maximizacin de la eficiencia y la productividad, en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los tiempos se hizo necesario diseos ms prcticos que no involucren solo a las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, all se incluyeron conceptos como: flexibilidad, produccin automatizada, calidad total, Empowerment, con lo cual las organizaciones han desarrollado caractersticas de ser flexible, innovacin, empresa-red, con lo el nico objetivo de desburocratizar o ms bien la necesidad de adaptacin, evitando con ella la resistencia al cambio y ordenando la innovacin al reconocer las empresas como exitosas. Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor humano, llegan a desplazar al modelo burocrtico, por que entienden mejor la dinmica organizacional y el cambio, permitiendo una mejor vinculacin, permitiendo mejor las comunicaciones entre los miembros de la organizacin como fuera de ella. Los modelos burocrticos presentan las siguientes debilidades; resistencia al cambio, baja calidad en los productos, insatisfaccin en el trabajo, perdida de motivacin.

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34. Cultura
Una variable muy influyente en el Empowerment, es la cultura organizacional, ya que esta variable mantiene la esencia del como se comportan los individuos, al interior de la organizacin y los rasgos ms comunes que los han acompaado por toda su vida al interior de la organizacin. Estamos en una poca de cambios muy dinmicos, en un momento podemos ser una organizacin lder, pero nuestras competencias con un producto, nos puede dejar de seguidores y desaparecer del mercado, adems que los gustos en los clientes resultan ser muy diversos, por ello que se deben atender con mayor flexibilidad. Para desarrollar el Empowerment es necesario revisar la cultura existente, saber entender, que por muy buenas intenciones que existan, en el desarrollo de estrategias, en la delegacin de poder, autoridad y adems de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, nada va a resultar de excelencia, si no existe una revisin de la cultura y valores predominante que lleven al xito de la organizacin.

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35. Tecnologa
La tecnologa es una actividad socialmente, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente practicas. Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos La tecnologa constituye otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales. Adems del impacto ambiental, existe el impacto tecnolgico, sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnologa adoptada, podr ser tosca, rudimentaria, es el caso del aseo y la limpieza, como tambin sofisticada, como en el procesamiento de datos a travs de un computador.

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36. Barreras para la implementacin del Empowerment


Algunos problemas en la prctica que se debe tener en cuenta, para introducir el Empowerment dentro de la cultura de la organizacin, Se necesita un esfuerzo de las personas que la integran y el impacto sobre ellas es muy importante. Se debe tener muy clara la visin del proyecto y los resultados que se conseguirn, ya que el camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar, es peor que no haberlo comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensin que crea en las personas. Tener claro la complejidad del proyecto, slo se ha de recapacitar en que hemos de cambiar lo que llevamos 20 30 aos practicando (organizacin centralista, autoritarista e individualista y donde las personas son ejecutoras de rdenes) a una organizacin totalmente distinta con un sistema descentralizado, con decisiones compartidas y de trabajo en equipo y con personas que toman decisiones a todos los niveles. Si todo esto hay que cambiarlo en algunos meses / aos... imagnese el cambio que hay que realizar. Como conclusin, el Empowerment, aporta ventajas comparativas a la compaa en trminos de relaciones con los clientes, costos, agilidad y flexibilidad... rentabilidad en una palabra... aunque la transicin no sea nada sencilla.

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37. Gestin Moderna De La Administracin Empowerment


A comienzos del siglo XXI, nos parece que no es Empowerment todo lo que reluce, y digamos que incluso aplicndose con autenticidad, hay quienes desde un punto de vista de los resultados, piensan que s esta mostrando ineficiente, que hay que pasar a la versin del Empowerment Plus. O para los ms vanguardistas, al poder compartido, ya que por muy revolucionario que suene, los expertos sostienen que las decisiones, han de ser tomadas sin consultar en el nivel mas bajo en que pueda hacerse siendo que estas sean con acierto, no importa que quienes las tomen tengan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los cdigos de indumentaria o digan verdades en voz altas. Obviamente y en general los directivos tienen sus prevenciones, sus temores y aun sus interese al respecto, de modo que si se puede hacer el cambio cultural, entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas. Como pudimos apreciar en las lneas anteriores el Empowerment se sustenta en las personas de la organizacin; siendo esta una herramienta de gestin que nos permite desarrollar al recuso humano con todo su potencial posible. Empowerment no quiere decir que los empleados tienen autoridad para hacer lo que quieran; eso seria una anarqua y no tendra resultados positivos para la empresa, ni los clientes, es por eso que entendemos que Empowerment es delegar el poder positivo a los empleados con miras a mejorar la calidad basado en aspectos claros como las competencias y habilidades como el Liderazgo

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38. LIDERAZGO
Si aventuramos un par de definiciones acerca del lder podemos decir: "El Lder es la persona que ejerce la mxima influencia en un grupo, en un momento en el tiempo. Es capaz de satisfacer las necesidades del grupo. Logra los mximos resultado sin desgastar al grupo y mantiene el buen ambiente de trabajo" y de otra forma: "lder es la persona que una comunidad juzga como tal, porque ha elaborado una narrativa que da sentido a los miembros que la componen, en un cierto dominio" Ejercer Liderazgo siempre implica abrir nuevos espacios de conversacin, crear nuevas situaciones, atreverse, tomar riesgos, saltar sobre lo habitual y lo establecido, lo convencional, lo normal, en suma generar nuevas realidades. "Los Lderes ms exitosos usan distintos estilos en la justa medida y en el momento apropiado de acuerdo con la situacin que enfrentan". Un buen lder no es alguien que tiene todas las respuestas, sera agotador e imposible para cualquiera tener esa pretensin, un buen lder es alguien que sabe formular las preguntas adecuadas, abrir interrogantes, ms que cerrar conversaciones con buenas respuestas. Un buen lder tiene la capacidad de anticiparse a las inquietudes de su gente, tiene capacidad de escuchar lo que le pasa a su gente con el mundo en el cual se desarrolla, tiene que conocer los sueos de su gente. Un buen lder debiera tener como norte la posibilidad de crear sentido de vida para aquellos que lo rodean, y no slo "motivacin".

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39. Caracterizaciones
Examinemos algunas acciones, dones y emociones recurrentes en las personas que estn en situacin de Liderazgo: 1.- Acciones que caracterizan a los lderes: Generan una historia que reinterpreta el presente y establecen una visin movilizadora de futuro Incorporan los valores de esa historia a su vida: Comunican la visin a sus seguidores: Crean los contextos emocionales coherentes con su visin y crean confianza: Buscan la conspiracin para el xito a travs de alianzas: Crean una organizacin de apoyo, una red de ayuda: 2.- Habilidades creativas: Inteligencia creativa Valor del ejemplo Dominio del lenguaje Inteligencia emocional Habilidad para negociar Capacidad organizativa y habilidad para delegar. 3.- Emociones recurrentes en situaciones de Liderazgo: La capacidad de asumir riesgos: La capacidad de perseverar en la adversidad:

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40. El perfil y los valores del lder


No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay lderes de estilos muy diferentes, pero lo que s existen son unos valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados. Perfil del Lder: Conduce Supervisa la calidad Frente a errores no busca vctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos Se enfoca en el proceso y su calidad Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto y confianza Tiene preocupacin por la cultura de su compaa; identifica cmo los empleados perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organizacin. Se preocupa que su personal est constantemente educado y capacitado respecto de su trabajo: que aprenda nuevas tcnicas y sepan de qu manera su trabajo influye sobre los dems. Se hace creativo en su actitud. Su actitud provoca confianza, y con ello, ensea. Valores del Lder: Confianza Visin Fe Pasin tica. Energa Positivismo Receptividad y comunicacin Estrategia Flexibilidad Emprendedor e innovador Agradecimiento A modo de consejo, si su empresa, o Ud. no pueden atraer gente competente, repasen su Management y su LIDERAZGO.

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41. Las competencias del lder


Las competencias bsicas del lder, las definimos en cuatro estrategias concisas y precisas, lo que tendrn como resultado una capacidad de movilizadora y localizadora de esfuerzos hacia la construccin del futuro deseado. Cuatro Estrategias para ser Lder: a.- Atencin mediante la visin: Sus visiones imponen respeto y atraen a la gente a ello. Saben exactamente lo que quieren y por lo tanto, tienen una gran orientacin a resultados. sta visin, produce confianza en los empleados, la que les infunde la creencia que son capaces de realizar las acciones necesarias. b.- Sentido mediante la comunicacin: El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante a un estado deseado de cosas: la clase de imagen que produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso. Lo esencial es considerar la cultura de la empresa, comparte e interpreta la realidad. Entonces, el lder es responsable de comunicar un plan detallado, que facilite la accin coordinada de los miembros de la organizacin. c.- Confianza mediante el posesionamiento Los lderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes. Y esta dedicacin incesante es lo que genera confianza. Se enrolan en la creencia de que sus ideales, son alcanzables y que su comportamiento ejemplifica los ideales en accin. d.- Auto consideracin positiva: Lo primero es reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades de los individuos. Luego nutren las destrezas con mltiples disciplinas, desarrollndose los talentos. Lo segundo, los lderes gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos bsicos. Y finalmente, estn orgullosos de su trabajo. ste refleja su escala de valores.

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42. Creencias del Liderazgo


As como las organizaciones requieren de una transformacin, las creencias que hay sobre el liderazgo tambin deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser auto limitantes para los lderes son las siguientes: "si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas" "si soy el jefe se supone que no cometo errores" "si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad" "si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo" "si creamos nuevas cosas aqu, deben ser con mis ideas" La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del Liderazgo basado en el Empowerment. Los lderes del nivel ms alto debern hacer que el liderar goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de Liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del Liderazgo a toda la organizacin, los lderes se destacan maneras ms efectiva para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.

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43. Modelo de Liderazgo para el Empowerment


En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de Liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de Liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el Liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y ms sensible. Todo esta va apareado con una estructura ms nueva, ms plana y ms flexible constituida por equipos de Liderazgo nter actuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicacin Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El Empowerment permite adems a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades ms amplias, como la formulacin de nuevas visiones, la determinacin de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuracin de una cultura que sustente la excelencia. Resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment: Organizacin Plana Y Flexible Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin. Cultura Participativa Inspirada, creativa, sensible. Liderazgo Para El Empowerment Responsabilidad descentralizada y Participacin del poder. El Liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para poder implementar el Empowerment en una organizacin; ya que es la herramienta a travs de la cual se logra transmitir, aplicar y potenciar otras habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes en torno al Empowerment mismo. Es el medio canalizador por el cual se puede transmitir a la organizacin el inters que existe con el Recurso Humano; con el propsito de alinear los objetivos de la empresa con los de los trabajadores.

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