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Gesto do conhecimento instrumento de apropriao pelo capital do saber do trabalhador

Lydia Maria Pinto Brito

Resumo O artigo de desenvolvimento terico fala de uma das mais importantes matrizes de gesto do trabalho criadas na dcada de noventa: Gesto do Conhecimento que, em articulao com a Gesto de Competncias e as Organizaes de Aprendizagem, vai se construir na forma mais sofisticada que o capital j criou de intensificar a alienao e se apropriar do saber do trabalhador. O novo modelo em construo, que vem substituir o taylorismo/ fordismo que havia se apropriado do tempo e movimento do trabalho, faz parte da reestruturao produtiva que vem tentando solucionar, a partir de seus aspectos fenomnicos, a crise do modelo capitalista de produo. Palavras-Chave: Trabalho, Trabalhador, Alienao, Gesto do Conhecimento, Modelos de Gesto.

Knowledge Management - a tool used by the capital to take knowledge over from workers
Abstract This paper is a theoretical study of one of the most important matrices of work management developed in the 90's: Knowledge Management. Along with Competence Management and Learning Organizations, it has become the most sophisticated approach capital has ever designed to intensify alienation and to take knowledge over from workers. The new model under construction has replaced Taylorism-Fordism, which had taken over work time and movement. It is part of the productive re-structuring that has tried to solve the crisis of the capitalist production model, based on its phenomenical issues. Key-words: Work, Worker, Alienation, Knowledge Management, Management Models

Introduo Todas as empresas possuem um conhecimento organizacional que a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas no conseguem fazer atuando de forma isolada. Essas tarefas so projetadas para criar valor aos processos de atendimento aos clientes da organizao. O conhecimento traduz-se nos produtos, servios e imagem que a organizao apresenta internamente e para a sociedade. A Gesto
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do Conhecimento surge nos anos noventa como uma forma especfica de fazer com que o conhecimento produzido na empresa seja identificado , gerenciado e mantido na organizao independentemente de quem o produziu.

I- O que a Gesto do Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997), os pioneiros do estudo da Gesto do Conhecimento, criam uma Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional, observam que o processo de construo do conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos e est essencialmente relacionado ao, atitude e a uma inteno especfica. um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao a verdade (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.63). um processo, segundo os autores, de duas dimenses: uma dimenso ontolgica e outra epistemolgica. Na dimenso ontolgica, o pressuposto fundamental que o conhecimento s criado por indivduos, o que significa que a criao do conhecimento organizacional seja entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.63). um processo que acontece dentro de uma comunidade que interage entre si e que expande seus limites para alm da organizao. Com relao dimenso epistemolgica, o homem faz uma reflexo sobre o conhecimento produzido por ele prprio sobre ele prprio, sua validade prtica, suas etapas de desenvolvimento e seus limites. Os autores distinguem o conhecimento tcito do conhecimento explcito: O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 65). Os dois tipos de conhecimento, mutuamente complementares, distinguem-se de acordo com o quadro a seguir:

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Quadro 1: Tipos de Conhecimento

Conhecimento Tcito (Subjetivo) Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento simultneo(aqui e agora) Conhecimento anlogo (prtica)
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.67.

Conhecimento Explcito (Objetivo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento seqencial(l e ento) Conhecimento digital (teoria)

Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre conhecimento tcito e o conhecimento explcito (Nonaka e Takeuci, 1997, p.67). Essa interao que os autores chamam de converso do conhecimento seria um processo social entre indivduos que se expande em termos de qualidade e quantidade. A gesto do conhecimento, portanto, teria como principal desafio a aquisio e a transferncia do conhecimento pessoal do trabalhador (tcito) e do conhecimento declarativo (explcito) num processo de transformao interativa e em espiral. II- Modos de Converso do Conhecimento Para os autores, existem, pelo menos, quatro modos de converso do conhecimento: socializao - de conhecimento tcito em conhecimento tcito; externalizao de conhecimento tcito para conhecimento explcito; combinao de conhecimento explcito para conhecimento explcito; e internalizao - de conhecimento explcito para conhecimento tcito. O processo de socializao implica o compartilhamento de experincias, modelos mentais e habilidades tcnicas por parte do trabalhador. um fazer junto que supe confiana mtua e vivncia cotidiana nas situaes de trabalho. A externalizao um processo de articulao e organizao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, metforas, analogias, hipteses e modelos e provocado pelo dilogo e pela reflexo entre duas pessoas, grupo e/ou coletividade. um processo que se expressa basicamente atravs da linguagem escrita e a chave para a criao do
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conhecimento, pois cria conceitos novos e constri metforas que ajudam ao indivduo a perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra simbolicamente. A combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.75), e permite a reconfigurao das informaes existentes atravs da classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do conhecimento explcito, o que pode levar a novos conhecimentos. Este modo de converso do conhecimento ocorre, por exemplo, nos eventos de educao formal e atravs da redes de informao e conhecimento codificadas, como Internet ou intranetes existentes dentro das organizaes. A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.77), provocando mudana e enriquecimento das prticas individuais, grupais e coletivas. Os contedos do conhecimento criados pelos quatro modos interagem entre si na espiral de criao do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi, as condies capacitadoras da criao do conhecimento so: a inteno estratgica da empresa em atingir suas metas mediante o desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento; a autonomia de ao de todos os membros da organizao a partir de uma base compartilhada de informaes; a flutuao e caos criativo estimuladores da interao da empresa com o ambiente externo para captao dos sinais ambientais que possam possibilitar a explorao da ambigidade para aprimoramento pela organizao do seu prprio sistema de conhecimento; a redundncia, considerando que a superposio intencional de informaes sobre as atividades da empresa, responsabilidade da gerncia e sobre a empresa como um todo promove o compartilhamento do conhecimento tcito, pois os indivduos conseguem sentir o que os outros esto tentando expressar; e promoo de variedade de requisitos informacionais que permitam a empresa lidar com a complexidade da realidade. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.94).

III- Teoria da Criao do Conhecimento A Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional, formulada por Nonaka e Takeuchi supe cinco fases para o processo de
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criao do conhecimento organizacional, ou seja: (1) compartilhamento do conhecimento tcito; (2) criao de conceitos; (3) justificao dos conceitos; (4) construo de um arqutipo e (5) difuso interativa do conhecimento. O compartilhamento do conhecimento tcito entre indivduos com diferentes histrias pessoais, perspectivas e motivaes torna-se a fase crtica do processo de construo do conhecimento, pois supe o compartilhamento de experincias, emoes, sentimentos e modelos mentais entre os indivduos para obteno da confiana mtua num campo no qual os indivduos possam interagir uns com os outros atravs de dilogos pessoais que sincronizam ritmos corporais e mentais (NONAKA e TAKEUCHI, 1997,p. 97). A fase de criao dos conceitos corresponde externalizao de um modelo mental tcito construdo atravs do dilogo e reflexo coletiva onde so utilizados as contradies e paradoxos para obteno de uma sntese que verbalizada em palavras e frases as quais se cristalizam em conceitos explcitos. Este momento facilitado pela utilizao de mltiplos mtodos de raciocnio tais como induo, deduo e, especialmente, pela abduo, que utiliza a linguagem figurativa como metforas e analogias. um processo em espiral, interativo e dialtico que propicia a criatividade do pensamento dentro da organizao. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997,p. 98). Um terceiro momento refere-se justificao dos conceitos, quando a empresa passa a filtrar informaes, conceitos e conhecimento de maneira contnua de forma a justificar a importncia dos conceitos para a organizao e para a sociedade. A justificao pode ser qualitativa ou quantitativa e baseada na inteno e valores organizacionais. Os autores observam que para organizaes de negcios, os critrios normais [grifo nosso] de justificao incluem custo, margem de lucro e grau de contribuio de um produto para o crescimento da empresa. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.99), embora argumentem a existncia de critrios abstratos que podem incluir premissas tais como aventura, romantismo e esttica. Aqui as questes relacionadas ao trabalho so claramente caladas, embora, em todas as fases, o trabalhador tenha de se colocar como sujeito fundamental para a construo do conhecimento. A quarta fase, segundo os mesmos autores, diz respeito construo, em cooperao dinmica, por pessoas representativas das diversas reas da organizao, de um arqutipo que, como prottipo, ou maquete, ou modelo, ou conceito, ou estrutura, etc. possa mobilizar
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cooperao interpessoal e interdepartamental, know-how, ferramentas e tecnologias da empresa para viabiliz-lo. A quinta fase seria a de difuso interativa do conhecimento que, ao se tornar real (criado, justificado e transformado em modelo), pode precipitar um novo ciclo de criao de conhecimento em nvel ontolgico diferente (...) expandindo-se horizontal e verticalmente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997,p.101), ocasionando uma difuso interativa do conhecimento dentro de toda a organizao e entre organizaes afiliadas, clientes, fornecedores, concorrentes e outras. IV- Modelos Gerenciais da Criao do Conhecimento Segundo a mesma anlise, afirmam a existncia de trs modelos gerenciais de criao do conhecimento: Top-dow, Bottom-up e Middle-up-down. No modelo Top-dow, os conceitos so criados pela cpula da empresa, como o caso de Jack Welch na GE; no modelo Bottom-up, os conceitos so criados pelos indivduos inventores e empreendedores e, no modelo Middle-up-down, os conceitos so construdos pelas equipes de trabalho.
Quadro 10 Modelos Gerenciais de Criao do Conhecimento Modelos Gerenciais uem Agente de criao do Conhecimento Papel da alta gerncia Papel da gerncia de nvel mdio ual Conhecimento acumulado Converso do conhecimento Top-down Alta gerncia Bottom-up Indivduo empreendedor Patrocinadora / Mentora Middle-up-down Equipe / gerencia de nvel mdio Catalisadora Lder da equipe Explcito e tcito Converso em espiral de internalizao/ externalizao/ combinao / socializao Base de conhecimento organizacional

Comandante

Processadora de Intraempreendedora informaes autnoma Explcito Converso parcial focalizada na combinao / internalizao Banco de dados computadorizad o / manuais Tcito Converso parcial focalizada na socializao / externalizao

nde

Armazenamento do Conhecimento

Personificado no indivduo

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omo

Organizao

Hierarquia

Equipe de projeto e rede informal Princpio de autoorganizao Caos / flutuao como premissa Consome muito tempo; custos de coordenao dos indivduos (3 M)

Hierarquia e fora-tarefa (hipertexto) Dilogo e uso de metfora/ analogia Cria e amplifica caos / flutuao Exausto humana; custo da redundncia Canon

Comunicao

Ordens/instru es No permite caos / flutuao Alta dependncia da alta gerncia

Tolerncia ambigidade Ponto fraco

Exemplo de Empresa onde foi implantado

General Electric (GE) / Jack Welch Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997:149.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), dependendo do estilo de gerenciamento do conhecimento, observa-se que os agentes de criao do conhecimento podem ser sintetizados em trs grupos: (1) os profissionais do conhecimento,ou seja, funcionrios da linha de frente e gerentes de linha, que so responsveis pelo acmulo e pela gerao de conhecimento tcito e explcito; (2) os engenheiros do conhecimento, que so os gerentes de nvel mdio e suas equipes; e (3) os gerentes do conhecimento, que so os altos executivos responsveis diretos pela gesto total do processo de conhecimento.

V- Trabalho como Ativo Intangvel Na Sucia, os estudos de Sveiby vo aprofundar as questes relacionadas forma como as empresas devem proceder ao gerenciamento do conhecimento como um ativo intangvel e ao novo perfil necessrio para a classe trabalhadora no desempenho do papel de transferncia do conhecimento. O texto de Sveiby inicia com o exemplo da Microsoft e de dezenas de empresas dos mais diversos ramos de negcio para mostrar que as tendncias das ltimas dcadas apontam que o maior responsvel pelo aumento dos fluxos de caixa de uma empresa no mercado est na excelncia do gerenciamento de seus ativos intangveis, diferentemente do passado, quando o que contava era o patrimnio fixo e o valor contbil lquido. (SVEIBY, 1998, p.3)

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O ativo intangvel aquele ativo da organizao invisvel, que no perceptvel pelo tato, impalpvel, incorpreo, que no suficientemente claro ou definido para ser percebido ou entendido, que elude, ou seja, evita a percepo e o entendimento e que, por seu valor e dignidade, no pode ser atacado e deve permanecer intacto, inaltervel e indestrutvel. Eles resultam das aes humanas e das relaes sociais e dependem, conseqentemente, das pessoas para existirem, assim como os ativos tangveis. Desta forma,
as pessoas esto constantemente se expandindo em seu mundo por meios tangveis, como quando cultivam jardins ou compram casa e carros, e por meios intangveis, como quando geram idias e desenvolvem relaes com empresas e outras pessoas. (SVEIBY, 1998, p.9)

Segundo o mesmo autor, o valor dos ativos intangveis para uma empresa pode ser obtido considerando a diferena entre o valor de mercado de uma empresa de capital aberto e o seu valor contbil lquido oficial (SVEIBY, 1997, p.21). Nas empresas de sucesso, o valor dos ativos intangveis seria superior aos ativos tangveis. Para Sveiby, os principais ativos invisveis de uma organizao so: a competncia do funcionrio, a estrutura interna, que consiste nas patentes, conceitos e modelos e a estrutura externa, ou seja, as relaes com os clientes e fornecedores e a imagem da organizao. Registrando que, embora o funcionrio no seja propriedade e, sim, um membro voluntrio da organizao, o autor argumenta que a competncia do funcionrio envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar tanto ativos tangveis como intangveis (SVEIBY,1997, p.11) para a empresa. O que est relacionado a sua escolaridade, experincia e capacidade de resolver problemas prticos. Dependendo da empresa, um ativo intangvel pode ser mais valorizado do que outro. Entretanto, cada vez mais o conjunto dos ativos intangveis agrega mais valor do que os ativos tangveis, ou seja, o patrimnio visvel representado no valor puramente contbil ativos tangveis menos a dvida visvel. Para Sveiby, a economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar conhecimento infinita. Assim, as organizaes do conhecimento so aquelas que sabem gerenciar as pessoas, criadoras de seus ativos intangveis.O autor argumenta que a gesto do conhecimento se justifica porque: o aumento
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dos lucros ilimitado ao contrrio da terra, do petrleo e do ferro, informao e conhecimento no so produtos intrinsecamente escassos e podem ser produzidos pela mente humana a partir do nada (...) e cresce quando so compartilhados (SVEIBY,1997, p.27); o conhecimento se valoriza com o uso diferentemente do capital, que se deprecia com o uso, o conhecimento, ao ser compartilhado, cria um novo conhecimento; a comunicao entre as pessoas (empregados & empregados & clientes & parceiros) pode ocasionar transferncia de conhecimento e desenvolvimento no processo de tomada de decises para obteno de melhores resultados para as empresas; e a venda do conhecimento, diferentemente da venda da informao, um processo contnuo, o que pode significar um relacionamento de longo prazo com os clientes.

Figura 3: Comparao entre o paradigma industrial e do conhecimento Indicadores Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento Pessoas Geradores de custos e Geradores de receita recursos Poder dos gerentes Na hierarquia organizacional No conhecimento Luta de poder Trabalhadores fsicos & Trabalhadores do conhecimento & capitalistas gerentes Tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas Informao Instrumento de controle Recurso da comunicao Produo Trabalhadores fsicos Trabalhadores do conhecimento processando recursos fsicos convertendo conhecimento em Para criar produtos tangveis estruturas intangveis Fluxo de informao Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas Forma bsica de Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, novas receita idias, novos clientes,P&D) Estrangulamento da Capital financeiro e Tempo e conhecimento produo habilidades humanas Manifestao da Produtos tangveis Estruturas intangveis (conceitos e produo (hardware) software) Fluxo de produo Regido pela mquina, Regido pelas idias, catico seqencial Efeito do porte Economia de escala no Economia de escopo das redes processo de produo Relacionamento Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais com o cliente Conhecimento Uma ferramenta ou um O foco empresarial recurso entre outros Finalidade do Aplicao de novas Criao de novos ativos Aprendizado ferramentas Valores do mercado Regidos pelos ativos Regidos pelos ativos intangveis acionrio tangveis Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de lucros Fonte: SVEIBY,1997, p.32 143

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Como se pde observar no quadro anterior, o conhecimento parte fundamental dos ativos intangveis, pois a competncia do funcionrio a fonte das estruturas interna e externa. Para Sveiby, o conhecimento possui as seguintes caractersticas: tcito, orientado para a ao, sustentado por regras, individual e est em constante mutao. Conhecimento um conceito dinmico que remete para aprender, esquecer, lembrar e compreender. Ele entende que a palavra competncia traduz a utilizao prtica do conhecimento. Competncia enquanto interdependncia entre conhecimento explcito, habilidade, experincia, julgamento de valor e rede social. Competncia que, em nvel organizacional, se traduz como a capacidade [o poder] que uma organizao tem de agir em relao a outras organizaes (SVEIBY,1997, p.43) Para Sveiby, cada pessoa desenvolve a sua prpria competncia por meio do treinamento, da prtica, de erros, da reflexo e da repetio - e, portanto, como uma experincia pessoal e permeada de significados, no pode ser copiada com exatido. Portanto, o grande desafio das organizaes tentar transferir a competncia, seu mais valioso ativo intangvel, de uma pessoa para outra. Segundo o autor, a transferncia do conhecimento pode ser feita mediante a informao / tecnologia (transfere informaes articuladas, independente do indivduo, esttica, rpida, codificada e de fcil distribuio em massa) e a tradio / cultura (transfere capacidades articuladas e no-articuladas, dependentes e independentes, dinmica, lenta, no-codificada e de difcil distribuio em massa). Os atores do processo seriam: (1) o profissional, (2) o gerente, (3) o pessoal de suporte e (4) o lder. O Profissional consiste no especialista de determinada rea do conhecimento que tem como tarefa encontrar solues para os problemas. As caractersticas do profissional seriam: empreendedorismo gosta de problemas complexos, novos avanos em suas profisses, liberdade para buscar solues, laboratrios bem-equipados e com lastro financeiro e reconhecimento pblico de suas realizaes; liberdade no gosta de regras rgidas, trabalhos rotineiros e burocracia; auto-motivao no se preocupa muito com salrio, folga, a organizao que os emprega e as pessoas que ignoram o que eles fazem; valoriza o conhecimento e admira as pessoas que so referncia em termos de saber; e despreza chefes tradicionais, ou seja, pessoas orientadas pelo poder hierrquico.Os profissionais seriam os verdadeiros geradores de receita dentro de uma organizao do conhecimento.
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O Gerente seria aquele ator nomeado por superiores hierrquicos para liderar a organizao com a finalidade de alcanar uma meta definida dentro de um determinado referencial e de recursos preestabelecidos. Sua principal tarefa, dependendo de sua competncia, liderar, gerenciar e organizar atividades e tarefas com o auxlio dos outros. O pessoal de suporte formado por escriturrios, assessores pessoais, secretrias, recepcionistas e telefonistas, que auxiliam tanto os profissionais como os gerentes. So pessoas que ainda no dominam os novos conceitos e prticas organizacionais e que, portanto, no so consideradas essenciais, apresentam baixa competncia, pois no possuem nenhuma qualificao prpria especial que lhes proporcione posio privilegiada e, assim, fazem exigncias modestas com relao a sua prpria trajetria na organizao. O Lder seria aquela pessoa altrusta, com rara capacidade de comunicao, empatia e energia e que possui competncia tanto do ponto de vista profissional (domnio do conhecimento para resoluo de problemas) como organizacional. Tem como tarefa fundamental despertar nos outros atores o que eles tm de melhor mediante a criao de viso e obteno de comprometimento para viabiliz-la. O grande desafio do lder obter seguidores profissionais, principalmente daqueles especialistas de destaque, que por natureza so independentes (SVEIBY,1997, p.74). Para Sveiby, as questes estratgicas para gerenciamento das competncias tm como ponto central fazer com que a empresa se torne menos dependente dos Profissionais ou especialistas do conhecimento. Para tanto, a empresa precisa, em primeiro lugar, ser
capaz de identificar algumas pessoas-chave (...) para a sobrevivncia da empresa pessoas qualificadas e experientes que solucionam os problemas mais complicados, geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contados fora da organizao. (Steivy,1997, p.77)

e, num segundo momento, recrutar no mercado, e manter com estmulos tangveis / salrios variveis (o dinheiro normalmente funciona como substituto para algo mais intangvel como prestgio e independncia) e intangveis (reconhecimento, oportunidades de aprendizado), especialistas com potencial para ampliar seus prprios conhecimentos e de outros funcionrios da empresa.
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Com relao carreira profissional, Sveiby observa que, ao chegar ao pice da criao, o funcionrio pode se tornar um problema para a organizao que no estiver preparada para lidar com essas contingncias. Assim, ele observa que as alternativas so: (1) no fazer nada e conviver com um empregado super-remunerado e de baixo desempenho; (2) demitir a pessoa , o que custa pagamento da indenizao e destruio da relao, mas que evita perdas futuras para a empresa; e (3) encontrar um emprego alternativo para a pessoa que tenha atingido o pice. A gesto do conhecimento, portanto, decorre do entendimento de que o conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas. Seus componentes bsicos so: experincia - aquilo que fizemos no passado e que proporciona um conjunto de referncias que permitem olhar e entender as novas situaes; verdade - conhecimento validado pelo grupo na resoluo dos problemas cotidianos; discernimento - capacidade de julgamento a partir das referncias construdas e que possibilita resposta a novas situaes; as normas prticas - maneiras de fazer legitimadas pelo grupo; e valores e crenas - orientaes que determinam o que o conhecedor v, avalia, absorve e conclui a partir de suas observaes . Consideraes Finais Assim, a Gesto do Conhecimento enquanto a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis significa, na prtica, identificar e mapear os ativos de conhecimento ligados empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na competio do mercado; tornar acessveis grandes quantidades de informaes corporativas, compartilhando as melhores prticas e a tecnologia que torna possvel tudo isso - groupware e intranets. orientar a empresa inteira para produzir esta que a mercadoria/bem mais valiosa da nova economia (o conhecimento) e descobrir formas de aproveit-la, difundi-la, combinla e de gerar lucro com ela. O perfil da organizao orientada para o paradigma da gesto do conhecimento aquela particularmente hbil em "aprender a aprender". Neste tipo de organizao, o aprendizado no meramente
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reativo, mas, sim, intencional, eficaz e conectado ao objetivo e estratgia da organizao. O aprendizado oportuno, prevendo os desafios, as ameaas e as oportunidades, e no simplesmente reagindo s crises. O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza e faz com que as pessoas possam ser capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados desejados pela organizao. Por isso, as mudanas que caminham lado a lado com o aprendizado criam razes, em vez de ser transitrias. (NONAKA e TAKEUCHI,1997) De acordo com os autores relatados e que vo ser a base de estudos posteriores realizados principalmente por Stewart (Capital Intelectual) e Davenport (Capital Humano) , dentre outros, o conhecimento o bem mais valioso da nova economia , conhecimento este produzido pelo trabalhador, agora renomeado pelo capital de ativo intangvel, situao onde a luta de classes negada. Verifica-se, nos textos apresentados, o ensinamento pelos tericos da Administrao de vrias formas de apropriao pelas empresas dos conhecimentos explcitos e tcitos do trabalhador, apropriao esta apoiada por uma ideologia construda pelo capital de reforo da alienao e explorao do trabalho. Ao trabalhador resta administrar o paradoxo de ter que adquirir continuamente conhecimentos para viabilizar o negcio da empresa e, assim, tentar garantir o emprego e a permanncia no mercado de trabalho.

Referncias
CHESNAIS, Franois. A Mundializao do Capital. So Paulo: Xam. 1996. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Laurence. Conhecimento

DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informao. So Paulo: Futura, 2002. _____ Capital Humano: o que e por que as pessoas investem nele. So Paulo: Nobel, 1999. DRUCKER, Peter F. e outros. Aprendizagem Organizacional. So Paulo: Campus, 1990. MARX, Karl. O Capital. Volume I. Livro Primeiro. So Paulo: Nova Cultural, 1985.
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MARX, Karl . O Trabalho Alienado. In: Manuscritos econmico-filosficos. Lisboa: Edies 70, 1993. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criao do Conhecimento na Empresa: como as empresas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus,1997. NONAKA, Ikujiro, KROGH, Georg Von e ICHIJO, Kazuo. Facilitando a Criao de Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizaes gerando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Lydia Maria Pinto Brito possui graduao em Servio Social pela Universidade Estadual do Cear (1974), mestrado em Sociologia (1998) e doutorado em Educao pela Universidade Federal do Cear (2004). Atualmente professor titular do Curso de Mestrado em Administrao da Universidade Potiguar-RN. E-mail: lydiampbrito@yahoo.com.br Submetido em: julho de 2006 | Aceito em: novembro de 2006.

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