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Cualidades de un Lder Excepcional

UNA GUA DE CONOCIMIENTOS ESENCIALES PARA CONSULTA FRECUENTE, DEDICADA ESPECIALMENTE AL PRESIDENTE EJECUTIVO (C.E.O.) Y SU JUNTA DIRECTIVA.
Por:
Profiles in Quality, Learning from the Masters,
Quality Resources, New York, 1994. Human Systems Management
Octubre de 1999

Louis E. Schultz
BLUEFIRE PARTNERS

www.gotasdeconocimiento.com

Cualidades de un Lder Excepcional

Por Louis Schultz

INTRODUCCIN
A veces pensamos que no hay nada nuevo en el mundo de la Calidad y a veces pensamos que lo nuevo es demasiado. Por ello decidimos volver a estudiar los Maestros de la calidad para tener un mejor feeling de cmo los elementos de la calidad encajan. Encontramos que algunos son constantes, otros han evolucionado, y otros estn cambiando. Para desarrollar nuestros conceptos del Lder del Futuro, podemos aprender estudiando las enseanzas de los maestros que nos precedieron en este campo. Quines son estos Maestros y porqu los hemos escogido. Ellos son las personas que han abierto el caudal de conocimientos que han permitido nuestro aprendizaje. Todos eran ejemplo como personas, siempre aprendiendo y enseando a otros. El Dr. Deming tom lecciones de msica hasta que cumpli 90 aos; y jams abandon la enseanza, habiendo completado su ltimo Seminario de Cuatro Das solo 10 das antes de su muerte, a los 93 aos. Para los que tuvimos el honor de Deming frecuencia reprenda por errores gramaticales. Walter W. Tribus Maestros utilizaban Shewhart, Edwards son tres que el
EL PRACTICANTE DE LA CALIDAD DE HOY
Homer Sarasohn Philip B. Crosby

adelante. Exploramos dnde aprendieron estos Maestros para conocer la fuente de su sabidura que despus refinaron. No pretendemos que esta tabla est completa, pero revela las premisas que llevan hasta los filsofos griegos. Estas realidades han estado con nosotros por cientos de aos y es nuestra responsabilidad descubrir esas verdades eternas y aplicarlas a nuestras organizaciones. Los Maestros desarrollaban una teora y la ponan a prueba con data. La teora nunca puede ser probada: puede ser

respaldada o refutada pero no probada.


Los Maestros nunca dejaron de aprender. Ellos

continuaron poniendo a prueba sus teoras, modificndolas y aprendiendo de nuevo. Personalmente tuvimos la oportunidad de asistir al Dr. Deming 26 veces, y cada una de ellas fue un nuevo aprendizaje. Una y otra vez nos asaltaba la pregunta: Porqu no lo entendiste antes? Lo
Walter Shewhart

Filsofos de la Antiguedad

asistirlo, con nos hasta nuestros

Frederick W. Taylor

Sir Ronald Fisher

C. I. Lewis

que en

descubrimos nuestra investigaciones

Allen Mogensen

Joseph M. Juran

W. Edwards Deming

Myron Tribus Stephen R. Covey Genichi Taguchi

es que las teoras de los Maestros pueden agrupadas tres bsicos desempeo
Yoji Akao

Armand V. Feigenbaum

Kaoru Ishikawa

Russell L. Ackoff Shigeru Mizuno

ser en de elementos

Deming y Myron

organizacional Liderazgo, Direccin dems y Accin. Todo lo soporta estos tres.

mtodo de dilogo Socrtico en sus consultoras. Hacan preguntas sencillas, criticaban las
GENEALOGA DE LA CALIDAD

respuestas

El

Liderazgo

tiene

cinco

componentes:

Roles

encontraban vacos en nuestros argumentos. Usaban este mtodo no para humillar a las personas, sino para ensear. Aquellos que los acompaaron se sentan algo incmodos, pero siempre fue una extraordinaria experiencia de aprendizaje. De dnde aprendieron estos Maestros? Conforme a nuestro mejor saber y entender, sus mentores aparecen en el cuadro de Genealoga de la Calidad que ilustramos ms

responsabilidades, Reconocer un Sistema, Conocimiento de la Variacin, Teora del Conocimiento, y Sicologa. Los ltimos cuatro componentes es lo que Deming llam Un Sistema de Conocimiento Profundo
Tip de Conocimiento #19

. De

acuerdo a Deming, el sistema de gerencia creado en el Siglo XIX y continuado durante el Siglo XX es el mayor causante de retrabajo, desperdicio, y prdidas. El nfasis en las ganancias de

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corto plazo, los sistemas de evaluacin de personal fuera de contexto, y la incapacidad de comprender un sistema, son los responsables por la prdida de recursos humanos y financieros hasta niveles que nunca podrn ser conocidos. El estilo

desarrollado separadamente en este trabajo por cuanto la Implementacin ha sido incluida en la seccin de Accin, y el Seguimiento en la seccin de Mediciones. Los elementos de la Accin estn comprendidos en el modelo desarrollado por el Dr. Noriaki Kano en lo que l ha llamado La Casa de la Calidad. Kano ha contribuido con interesantes conceptos como el mtodo de Creacin de Calidad Atractiva para obtener resultados trascendentes en productos y servicios pero su forma de transmitir el concepto de Calidad en una forma coherente permite no solo comprenderla sino transmitir lo que se requiere para alcanzarla.

prevaleciente de gerencia nos ha llevado a la declinacin deca


Deming, Se requiere la transformacin a un nuevo estilo de

gerencia. La ruta a tomar es la que yo llamo Conocimiento Profundo. Ella no es automtica. Debe ser aprendida; debe ser liderizada.
Los componentes de Direccin son Propsito,

Planificacin, Implementacin y Seguimiento. No los hemos

1. LIDERAZGO
El Liderazgo tiene cinco componentes: Roles y en el contexto de las teoras y conceptos de los Maestros para intentar mejor sus enseanzas con los aspectos aqu desarrollados.

responsabilidades, Reconocer un Sistema, Conocimiento de la Variacin, Teora del Conocimiento, y Sicologa, que desarrollar

1.1. ROLES DEL LIDERAZGO


La historia recordar a Walter Shewhart no solo por haber creado los grficos de control, sino por comprender y ensear una filosofa de gerencia que enfatizaba el liderazgo y la satisfaccin del cliente mucho antes que esos conceptos se pusieran de moda. Los ejecutivos a los ms altos niveles de la empresa son los que hacen posible la calidad. trabajo mejor y dar a su organizacin un sentido de direccin. El trabajo del lder es
W.E.Deming

Averiguar quien necesita ayuda especial, y drsela; Entrenador y consejero; Comprender la variacin; Remover barreras; Enfocarse en el cliente; Comprender la Misin de la empresa (Constancia de Propsito); Mejorar el sistema Crear un clima de confianza; Conocer el trabajo, y como se integra al producto; Disculpar los errores.

La experiencia nos ha enseado que no es suficiente que los altos ejecutivos de una empresa permitan la calidad o mejoras de desempeo en su organizacin, ellos deben involucrarse personalmente, y en esencia, ser los motores de toda la actividad
W.Shewhart

. En una oportunidad estaba explicando

a una colega la Casa de la Calidad y porqu Six Sigma era un vehculo diferente a sus predecesores. Le explicaba que Six Sigma se diferenciaba en que era un mtodo que realmente es motorizado por el Presidente de la empresa y su Junta Directiva. Siempre ha sido deseable que los lderes se involucren ms en el proceso, pero en la prctica muchos de ellos lo hacan solo de boca y en la mayora de los casos delegaban esa responsabilidad. En el caso de Six Sigma, el vehculo tiene un tipo de chofer diferente. Cual es el rol del liderazgo? El propsito del liderazgo

La educacin y filosofa de calidad comienza a los niveles ms altos de la organizacin desempeo con orgullo
A.Mogensen P.Crosby

. Espere e insista en un

. Cero Defectos no es un eslogan

motivacional, es un estndar de desempeo gerencial P.Crosby. Las actitudes de la gerencia son una caja de resonancia en la organizacin, y por ello a aquellos que no tienen inters en mejorar la calidad debe facilitrseles su salida S.Mizuno. Y porqu
deben interesarse en controlar la calidad? Lo veremos ms adelante. Los japoneses tienen una sola palabra tanto para control como para gerencia y esa es una buena leccin para nosotros.

debe ser ayudar a las personas, a las mquinas y a todos a hacer un mejor trabajo
W.E.Deming

. Un liderazgo efectivo fija la

direccin y mejora el desempeo tomando acciones bien enfocadas que produce resultados. El liderazgo acepta que la gente desea hacer un mejor trabajo y estar orgullosas del lo que hacen. Su rol, entonces, no es motivar e inspeccionar sino remover las barreras que permitirn a las personas hacer su

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En este trabajo usamos los trminos calidad y mejoramiento del desempeo con un mismo significado. Deming cita a Julian Huxley, un hombre prctico es uno

altas finanzas. Los altos Ejecutivos y Gerentes tienen sus mayores responsabilidades en la implementacin de los procesos de mejora, en la ejecucin, y en pulsar el mercado y en llevar la voz del cliente a los niveles superiores. La responsabilidad de los Supervisores se centra en las operaciones, y en apoyar y facilitar el trabajo de sus subalternos; y los Trabajadores y Empleados en la operacin diaria, en mejorar sus reas de trabajo, contribuir en la mejora de los procesos en que realizan su gestin, y participar de las decisiones que tiendan a mejorar su calidad de vida en el trabajo.
DISTRIBUCIN DE LA RESPONSABILIDAD DEL MEJORAMIENTO Y EJECUCIN DEL TRABAJO ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES DE LA EMPRESA JUNTA DIRECTIVA PRESIDENTE EJECUTIVO EJECUTIVOS GERENTES SUPERVISORES TRABAJADORES
OPERACIONES MEJORAMIENTO PLANIFICAR EL FUTURO

que practica los errores de sus predecesores. cambio encima, cambiar ya no es opcional

Tenemos el
W.E.Deming

. La

Tecnologa, la calidad, los ciclos de tiempo, costo, entregas de bienes del productor al consumidor, liderazgo, y expectativas del cliente estn cambiando a un paso cada da ms acelerado. No podemos quedarnos parados.

El control de calidad no debe practicarse solo porque est de moda. Su propsito es racionalizar la industria, consolidar la tecnologa, y facultar a las empresas a desarrollar la habilidad para asegurar unos buenos beneficios y vencer la competencia internacional
K.Ishikawa

. El control de calidad debe ser mantenido


K.Ishikawa

durante la vida de la empresa


J.M.Juran

. Haga que cada

departamento est realmente comprometido con la calidad


. La comunicacin debe ser debidamente transmitida a

todos los empleados para poder cosechar las semillas de una gerencia participativa H.Sarasohn.
Myron Tribus realiz un diseo muy til para mostrar como la gente distribuye su tiempo entre operaciones, mejoramiento y el futuro. Las responsabilidades de la Junta Directiva estn relacionadas principalmente con la planificacin del futuro, una parte en mejoramiento: fundamentalmente en el desarrollo de reuniones efectivas, y el proceso de toma de decisiones, y casi nada en operaciones. El Presidente necesita enfocarse en el proceso de planificacin estratgica y en crear las estructuras para el mejoramiento continuo, y una pequea parte en operaciones de aquellas reas de inters estratgico o

Deming actu por un lado desde la ptica de un estadstico de renombre, y por la otra en su cruzada para hacer comprender el nuevo rol de la gerencia. La filosofa de este nuevo rol gerencial, que el llam Conocimiento Profundo, consiste de cuatro partes:

1.2. RECONOCER UN SISTEMA


El segundo componente del liderazgo es Reconocer el Sistema. Todos trabajamos en un sistema y necesitamos tomar decisiones teniendo al sistema como un todo en mente. Definirlo de forma que otros puedan reconocerlo; Analizar como se comporta; Trabajar con sus subordinados para mejorar el sistema; Medir la calidad del sistema; Desarrollar mejoras para la calidad del sistema; Medir los progresos en calidad, si los hay, y enlazarlos a la satisfaccin del cliente; Tomar accin para garantizar la permanencia de los logros.

El rol del gerente es comprender como la organizacin funciona como un sistema, as como saber cmo y cuando optimizar el Sistema
W.E.Deming

. Microgerenciar mejorar una

parte de la organizacin a costa de otra, exigir resultados a la gente que el sistema no es capaz de producir, y automatizando procesos deficientes son algunos ejemplos de los errores que comete la gerencia cuando no entiende como funciona el sistema de trabajo. Toda organizacin debe tener procesos bien definidos para
M.Tribus

Los defectos en los productos con frecuencia no son culpa del trabajador; el proceso, establecido y controlado por la gerencia, es el seguro culpable
W.Shewhart

: Reconocer un sistema;

. Los empleados

trabajan en el sistema, la gerencia trabaja sobre el sistema

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M.Tribus

otro 80% porque la responsabilidad de cambiar el proceso es suya. En sus ltimos aos, Deming estableci que la gerencia, y de hecho los ejecutivos al ms alto nivel, es responsable por el 94% de los problemas, y el mayor causante de: Desperdicio Retrabajo Grandes prdidas

La gente trata de hacer lo mejor que puede; tiene un deseo intrnseco para mejorar
W.E.Deming

. Deming realmente crea

que la gente siempre estaba tratando de hacer lo mejor, y siempre conclua sus Seminarios de Cuatro Das diciendo: Y

ahora, los dejo con cinco palabras: he hecho lo mejor posible. Solo el 20% de todos los problemas son causados por los trabajadores
J.M.Juran

. Juran usa el concepto de Pareto para

La gerencia debe comprender como funciona su sistema antes de intentar hacer recomendaciones para mejorar W.E.Deming.

enfatizar que la gente es vctima de los procesos en los que trabajan. Las personas son responsables por la parte trivial de los problemas, mientras que la gerencia es responsable por el

1.3. CONOCIMIENTO DE LA VARIACIN


El tercer componente del Liderazgo es el Conocimiento de la Variacin. Nada es exactamente igual, por ejemplo, si comprramos un saco de clavos y examinramos cada clavo bajo un microscopio descubriramos que hay pequeas diferencias entre un clavo y el otro. Los gerentes necesitan tener conocimiento de la variacin, que existe en todo sistemas, servicios, gente, y en la naturaleza. Comprender lo que un sistema puede hacer, y lo que no puede hacer, depende de tener data estadstica y saber como se obtuvo la data. El pasado nos es til solo en la medida que nos pueda ayudar en el futuro, si predice. Gerencia es mejorar los procesos del trabajo; resolviendo las causas especiales de variacin, y reduciendo las causas comunes de variacin. Los gerentes deben conocer la diferencia. Las causas especiales de variacin aparecen en los grficos de control como un punto fuera de los lmites de control calculados, o como otros patrones aleatorios. Un gerente debera preguntar:

est el proceso desempendose en una forma predecible del que podamos depender en el tiempo, sin causas asignables de variacin? Si la respuesta es no, el proceso no es estable, esto
es, hay causas de variacin que no son parte del proceso. Estas se llaman causas especiales de variacin que deben ser identificadas y resueltas antes que el proceso pueda ser estable. La eliminacin de las causas especiales con frecuencia es responsabilidad de alguien que est trabajando directamente en la operacin. Las Causas Comunes, o problemas con el sistema como un todo, es responsabilidad de la gerencia. Las causas comunes de variacin son las inherentes al sistema. El esfuerzo de la gerencia para reducir la variacin debe ser incesante y

prediccin

W.E.Deming

Deming dict conferencias a los lderes empresariales japoneses sobre la importancia para la gerencia de comprender los mtodos estadsticos. No hay verdades absolutas, solo data producto de mediciones y observacin. Por ejemplo, nuestra percepcin del valor de la velocidad de la luz ha cambiado con los aos en la medida que desarrollamos nuevos mtodos para medirla
W.E.Deming

comunicado

consistentemente

los

As como Shewhart, Deming identific dos formas de

trabajadores.

1.4. TEORA DEL CONOCIMIENTO


El cuarto componente del Liderazgo es la Teora del Conocimiento. aprende la gente. Deming acostumbraba a decir: La experiencia, por si sola Los lderes necesitan comprender cmo

Las mediciones y la observacin son la base para la prediccin y la teora


W.E.Deming

Los grficos de control son

herramientas analticas que nos ayudan a comprender la capacidad de nuestros procesos y saber qu podemos esperar en el futuro. Si no estamos satisfechos con la posicin nominal o la cantidad de variacin alrededor del promedio, entonces debemos cambiar o mejorar el proceso. Un artculo en un importante Diario norteamericano report recientemente los resultados de los estudiantes de

no ensea nada. Uno debe tener una teora. Un hecho desprovisto de una prediccin racional no transmite conocimiento. Aprender requiere comparar los resultados con la prediccin o la teora original W.E.Deming.

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secundaria, sorprendidos de saber que la mitad estaba por encima del promedio, y la otra mitad estaba por debajo del promedio. Esto no es noticia. Es natural que si la mitad est por encima de la media, la otra mitad estar por debajo. El artculo continuaba comentando que aquellos colegios que estuvieran por debajo del promedio por tres aos seguidos deban ser sometidos a prueba. Un estadstico sabra que esos colegios posiblemente sean objeto de causas comunes de variacin. Un colegio necesita estar por debajo del promedio por siete perodos seguidos para poder ser considerado como malo. Los lderes en este sistema particular de educacin no comprenden

esto y pueden empeorar las cosas al intentar presionar para que sean mejores. Los lderes lideran. Todo el mundo est aprendiendo tan rpidamente en estos das que los lderes no pueden dormirse en sus laureles y pensar que ya saben suficiente. Los lderes tienen que aprender a una velocidad mayor que sus empleados, y esto, de por s, es un reto. Ud. no puede liderizar lo que no

comprende, y no puede comprender lo que no ha hecho.


Tribus

Myron

1.5. SICOLOGA
El quinto componente del Liderazgo es la Sicologa. Las brechas generacionales, las actitudes, los hbitos de trabajo y la interdependencia son ejemplos de porqu los lderes de hoy necesitan tener un conocimiento prctico para poder aplicar la sicologa. El gerente necesita tener algn conocimiento de la sicologa para comprender mejor a la gente y poder optimizar sus habilidades. Los gerentes tienen la tendencia a pensar que

global es el orgullo entusiasta que genera la excelencia


G.Taguchi

A tratar a los trabajadores con respeto A.Morgensen. Todos hemos heredado el derecho de disfrutar de nuestro trabajo W.E.Deming.
Sacar el miedo del sitio de trabajo para empoderar a los empleados a todos los niveles para trabajar en mejorar nuestro desempeo. Para lograr que todo el mundo se integre en la cruzada para mejorar la productividad, necesitamos: El Compromiso de todos. Apropiarse del trabajo y de pertenecer a la organizacin.

las personas son iguales

W.E.Deming

. Deming puntualiz que en

efecto, las personas son muy diferentes unas de otras, tiene diferentes formas de aprender, y diferentes valores. En otras palabras, hay tanta variacin en las personas como en los procesos. Hay algunas premisas sobre la sicologa que la gente necesita comprender:

Todos nacemos con una inclinacin natural a aprender e innovar


W.E.Deming

Retroalimentacin hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de la organizacin; donde la informacin mantiene vivos el sentido de compromiso pertenencia
H.Sarasohn

.
H.Sarasohn

Todos en la organizacin necesitan comprender la necesidad de armona y cooperacin


.

La caracterstica ms elusiva en la nueva competencia

2. DIRECCIN
El siguiente elemento de las cualidades de un lder excepcional es la Direccin. Ella est compuesta de cuatro componentes: Propsito, Planificacin, Implementacin y Seguimiento. La estrategia, as como el liderazgo, es un concepto elusivo. El diccionario Merrian-Webster la define como la ciencia y el arte de conducir una campaa importante y lograr algn objetivo. La estrategia es la forma de lograr las metas; est parcialmente basada en la prediccin; esto es, si ciertas actividades son realizadas en forma efectiva, se logra la meta. Deming dej claro que el liderazgo de la organizacin debe definir los objetivos y establecer un sistema para incorporar a todos los trabajadores en su logro. La gerencia debe determinar hacia donde se dirige la organizacin en el largo plazo, y qu condiciones ideales, estrategias y valores le permitirn llegar all.

La gerencia debe definir la meta del sistema para que todos puedan entenderla y ser guiados por ella
W.E.Deming

. Un

agricultor sabe que debe guiar a su equipo para poder halar juntos; as como los gerentes debe proveer gua a los empleados para trabajar juntos en lograr la meta comn. La palabra teora viene de la misma raz griega que teatro

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y medios, tener una visin y comprender. El conocimiento nos

es determinar que hacer, disear es decidir cmo hacerlo

Y.Akao

da la base para planificar

W.E.Deming

. Deming afirm que no hay

La tcnica de Funcin de Despliegue de la Calidad de Akao es sumamente til para cruzar las necesidades del cliente con las caractersticas de nuestros productos y servicios. El concepto de

sustituto para el conocimiento y esto es absolutamente cierto para que la gerencia pueda determinar la direccin apropiada para la organizacin. As como la planificacin estratgica es un requisito para la organizacin, asimismo se requiere planificacin para las actividades de mejoramiento del desempeo. La Calidad no

Creacin de la Calidad Atractiva de Kano ayuda a identificar las necesidades manifiestas y no manifiestas del cliente, que se insertan en el modelo de Despliegue de la Funcin de Calidad de Akao para permitirnos mover hacia posiciones liderazgo en nuestra industria W.E.Deming; nos lleva a accin focalizada.

sucede por accidente. Debe ser planificada y esa planificacin nace en los niveles ms altos de direccin.
J.M.Juran

. Akao hace

una diferenciacin muy til entre planificar y disear. Planificar

3. ACCIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO


El elemento final de las cualidades de un lder excepcional es Accin. Una vez que hemos analizado nuestro estilo de liderazgo y realizado los cambios apropiados en nuestro comportamiento, cuando hemos determinado y comunicado la direccin en la que se dirige la organizacin, necesitamos pasara la accin para lograr resultados.
Conceptos Satisfaccin del Cliente Aseguramiento de Calidad, etc. Estrategias

Si quieres estar a la vanguardia, entonces debes ir a la vanguardia, deca Deming.


Si quieres ser una organizacin de vanguardia, hay que tomar accin. Aquellos que comprenden su rol como lderes y han dado una direccin clara a la organizacin, saben que el prximo paso es una accin enfocada a mejorar el desempeo. Las acciones requeridas estn muy bien explicadas en un grfico por Noriaki Kano: La Casa de la Calidad.

Enfoque Motivacional Tecnologa Intrnseca Educacin Bsica


Noriaki Kano

costumbres de la sociedad. Encima de ella descansa la fundacin organizacional de tecnologa intrnseca, luego un primer piso de enfoques motivacionales. Tres columnas: conceptos, tcnicas, y vehculos sostienen el techo de la organizacin, esto es, su direccin, sus estrategias, y su propsito que es la satisfaccin del cliente.

La Calidad es como una casa. Debemos construirla bien y mantenerla o se desmoronar


N.Kano

El terreno bajo la casa representa la educacin y

3.1 TECNOLOGA INTRNSECA


La Tecnologa Intrnseca es el motor tecnolgico del negocio, y radica en tener la gente educada en el tipo de negocio en que estamos, que se constituye en la base del negocio. Ella siembra y aprovecha la experiencia del trabajador en el mantenimiento y rediseo de los sistemas. La persona que Un proceso es en realidad una coleccin de factores

causaefecto y necesita ser controlado para obtener mejores productos.

Todos los trabajadores deben recibir educacin enfocada a mejorar su desempeo desde el Presidente hasta los trabajadores de lnea M.Tribus.

hace un trabajo conoce ms que nadie sobre su trabajo y por ello esa es la persona a la que debemos enfocar el desarrollo
A.Mogensen

3.2 ENFOQUE MOTIVACIONAL


Una vez que la tecnologa intrnseca est en sitio, todava deber existir una motivacin hacia la calidad.

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Vehculos

Tcnicas

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Kano dijo que la calidad y el buen desempeo es un

La meta del control de calidad total son procesos sin defectos, no productos de calidad cuando el proceso ha terminado (basada en la inspeccin) K.Ishikawa.
Los dos factores que causan defectos son: Falta de conocimiento

trabajo caliente y sudoroso. El problema es como impulsar a


gerentes y empleados a realizar este trabajo tan duro porque el xito depende de ese sudor. De acuerdo a Kano, hay dos enfoques que hacen que la gente emprenda este trabajo tan difcil: (1) una crisis de cierta magnitud y (2) liderazgo. De los dos, es preferible el liderazgo. Juran comentaba que la receta para la accin del liderazgo debera ser 90% sustancia y 10% exhortacin. La formula de Juran para resultados es la siguiente: Establezca objetivos especficos que necesitan ser alcanzados Planifique la forma de lograr los objetivos. Asigne responsabilidades bien definidas para lograr las metas.

Falta de atencin P.Crosby.


Crosby mantiene que lo primero puede ser medido, y mejorado mediante el entrenamiento y la educacin. La falta de atencin es corregida por la gente que se compromete a observar cada detalle y cuidadosamente evitar los errores. Las organizaciones pueden compartir niveles similares de educacin, tecnologa intrnseca, y hasta conceptos, tcnicas y vehculos, pero an as ser diametralmente diferentes en los niveles de xito alcanzados. La diferencia, conforme a Kano, radica en el poder motivador hacia la mejora del desempeo, o entusiasmo hacia el trabajo; y en las variaciones en las estrategias implementadas. Mucha atencin debe prestarse a ambas antes que los Conceptos, las Tcnicas, y los Vehculos puedan desarrollarse al mximo de su potencial.

Base la gratificacin en los resultados logrados J.M.Juran. Es el arte de hacer lo obvio y hacerlo bien S.Mizuno. Es trabajar inteligentemente, no ms duro A.Mogensen.

3.3. CONCEPTOS
Con una buena base educacional, tecnologa intrnseca, y una fuerza de trabajo apropiadamente motivada, podemos proceder a proveer conceptos, tcnicas y vehculos que hagan despegar nuestra actividad organizacional de mejora. Una vez que la gerencia tiene una estrategia y la voluntad de trabajar, debe escoger o desarrollar los conceptos que soportan parte de su casa. Los Conceptos ensean cmo proceder desde el punto de vista de cmo la organizacin ve la industria, la sociedad, o cualquier otra situacin. Los Conceptos representan la Teora de la Calidad, la filosofa de trabajo, o la Teora de Gerencia imperante. Una teora gerencial podra resumirse en conceptos tales como disear la calidad en los procesos, gerenciar con data, la calidad la define el cliente, los prximos en el proceso son nuestros clientes, respeto por la humanidad; o simplemente implementar mejoras bajo el Ciclo Shewhart (Planificar - Hacer Chequear -Actuar.) Para gerenciar el proceso y evitar que sea el proceso quien nos maneje, el Dr. Walter Shewhart diseo el ciclo que lleva su nombre, modificado posteriormente por Deming a Planificar Hacer Estudiar Actuar, debido de las connotaciones inapropiadas del concepto Chequear que nos induca a limitarnos solamente a la inspeccin, en lugar de comprender cmo y porqu suceden las cosas. Los japoneses abrazaron este nuevo concepto que se ha transformado en el principio que subyace y enlaza las diferentes tcnicas de calidad: El Diario de la Calidad, el QC Story, Las 7 Herramientas de Calidad, las 7 Herramientas Gerenciales y de Planificacin. Shewhart coment que Calidad viene del latn qualis

que

significa

cmo

esta

constituido

W.Shewhart

Nuestra

necesidad es comprender el proceso que genera los productos y servicios. Una de las mayores contribuciones de Walter Shewhart al control de calidad es habernos hecho tomar conciencia que los deseos y prefrencias humanas son una parte indispensable de los aspectos que deben ser considerados comenta John Karlin
de Bell Labs. Hablando acerca de la naturaleza intimidante de los trabajos de Shewhart, comentaba Deming, Aunque sus

explicaciones fueran claras y sencillas en una discusin cara a cara, sus trabajos ms profundos siguen siendo tan difciles para el lector leer, como fueron para l escribirlos. Una vez me coment que cuando escriba, estaba obligado a hacerlo a prueba de errores, ante yo le coment que los haca tan blindados que eran casi incomprensibles
W.E.Deming

; El General

del ejrcito Leslie E. Simon felicit a Shewhart por un artculo en una revista, agregando que le haba tomado cuatro horas leerlo en profundidad. Shewhart le contest: algrese, a mi me tom

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cuatro aos escribirlo. El Control Total de la Calidad es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento y los esfuerzos de calidad para lograr la satisfaccin total del cliente
A.Feigenbaum

ser abordados en nuestro Concepto. Valor de Uso Costo Respeto Valor de Intercambio

Se requiere un Concepto para amarrar nuestras ideas con nuestras prcticas; ellos son cuatro tipos de valor y todos deben

3.4. TCNICAS
La gerencia debe escoger cmo desarrolla los conceptos; esto es, debe escoger las herramientas para hacerlo. Podr utilizar herramientas de calidad como los histogramas, las cartas de control, los grficos de corrida, los de dispersin, o cualquier otro sistema de captura de datos o sistemas analticos que permitan visualizar la variacin. En los Sistemas En los Servicios En la Gente En la Naturaleza Y en el proceso de implementacin de la Calidad, estamos

Control

de

Calidad

significa

usar

mtodos
W.A.Shewhart

obligados a gerenciar las Cinco M K.Ishikawa: Men

estadsticos comenzando por la materia prima, llegando al cliente y volviendo a la materia prima
Organizacin Vista como un Sistema
W.E.Deming

. El

Personas (Material Humano)

primer paso en este proceso es trazar un flujograma de la


Mapas Estratgicos

. Hasta que

Ud. no hace un flujograma, Ud. no comprende su negocio


. El flujograma es su verdadero organigrama, y muestra

a la gente cual es su trabajo y como deben interactuar unos con otros W.E.Deming.
La estadstica puede verse como el lenguaje que usa el trabajo para hablarnos. La herramienta de proceso por

Mquinas Materials Materiales (insumos, productos) Methods Mtodos Measurements Mediciones, data.
Machines

Debemos insistir en las mediciones desde el mismo inicio


A.Mogensen

. Juran nos ofrece una frmula para la medicin e la

calidad:

excelencia es el grfico de control, el instrumento, el instrumento que nos permite visualizar un proceso con el objeto de mejorarlo
A.Mogensen

. Use los Grficos de Control para

predecir el comportamiento del proceso W.E.Deming.


Disee e integre la calidad en su producto, en lugar de inspeccionarlo a la salida. La inspeccin final es PostMortem, llega demasiado tarde, porque todos los defectos que generan desperdicio y retrabajo ya forman parte de su producto o servicio.

Calidad = Frecuencia de las Deficiencias / Oportunidades para las deficiencias


J.M.Juran

Esta medicin ha sido registrada y expandida por los practicantes de Six Sigma como la medicin de:

Aproveche

los

mtodos

estadsticos

para

estudiar,

Defectos por Milln de Oportunidades

descubrir, y medir los efectos que causas desconocidas tienen sobre el sistema. Modifique los sistemas para reducir la variacin
W.Shewhart

. Porque la variacin existe en todo

W.E.Deming

3.5. VEHCULOS
Los vehculos son de suma importancia, porque ellos transmiten los elementos que la gerencia ha escogido: conceptos, tcnicas y motivacin a su fuerza de trabajo. Algunos ejemplos de vehculos son:

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Por Louis Schultz

Polticas de gerencia; Crculos de Calidad; Simplificacin del trabajo; Gerencia diaria; Gerencia Inter-Funcional; Gerencia de Calidad Total; Equipos de trabajo; Reingeniera; Premios Nacionales de Calidad Ej. Malcom Baldrige, Premio Deming; Six Sigma. Planifique, disee, y controle los cuatro aspectos de la calidad K.Ishikawa: Calidad: Sus caractersticas en el sentido ms preciso de cmo de desempea el producto o servicio, confiabilidad, apariencia, fortaleza, pureza, etc.

Costo: Caractersticas relacionadas con el costo, precios, control del beneficios, rendimiento, utilidades, prdidas, etc. Entregas: Caractersticas relacionadas con la cantidad, lapsos de entrega, inventarios, etc. Servicio: Caractersticas de seguimiento, seguridad, riesgos involucrados, compensacin, garantas, reparaciones, repuestos y mantenimiento. Mogensen defini la simplificacin del trabajo como la organizacin del sentido comn para encontrar una forma mejor de trabajar. Simplificar el trabajo es un proceso de cinco

pasos A.Mogensen:
1. Escoger el trabajo que vamos a mejorar; 2. Recolectar la data y graficarla; 3. Retar cada detalle; 4. Desarrollar un mtodo mejor; 5. Instalar las mejoras.

Calidad es un grado predecible de uniformidad y funcionalidad al menor costo total, ajustado a las caractersticas del mercado.

nase o forme comits y sociedades para el estudio del proceso desde la ptica de ingeniera, estadstica, estandarizacin, y manufactura W.Shewhart.

3.6. ESTRATEGIA
Los resultados del uso de conceptos, tcnicas y vehculos nos deberan ayudar a lograr nuestra estrategia organizacional. Algunas compaas que estn recin comenzando a enfocarse en un proceso de mejoramiento lo hacen sin una estrategia. Independiente de lo buenas que sean sus intenciones, no alcanzarn el xito sin un plan que les permita implementar las estrategias, y un plan para medir el progreso. La Calidad no es solamente para el proceso de

manufactura. Sirve igual de bien para procesos administrativos o de servicio. Es comn encontrar que 35% del esfuerzo y costo de manufactura sea dedicado a fabricar desperdicio y al retrabajo. Sin embargo, en los procesos administrativos

hasta 90% del esfuerzo realizado es dedicado a desperdicio y retrabajo. Los ingenieros industriales y de
produccin han trabajado en los procesos manufactureros por aos, pero rara vez se concentran en las reas de administracin y servicios y es all donde estn las verdaderas oportunidades de mejora.

Identifique los pocos proyectos vitales usando el anlisis de Pareto


J.M.Juran.

Una organizacin diluye sus esfuerzos si trata

de abordar demasiados procesos juntos. Es mejor enfocarse en unas pocas reas crticas a la vez, hacerlo bien, y hacerlo con diligencia; entonces podremos movernos al nuevo contingente de reas crticas. Deming demostr en el Censo de 1940 que sistemas de

Arreglemos primero el sistema, y luego podremos traer la maquinaria nueva


A.Mogensen

. Es un contrasentido automatizar un

proceso deficiente; el desperdicio y el retrabajo se generarn ms rpidamente y si el proceso no es capaz de generar los resultados esperados, gastar cantidades adicionales en maquinaria no va a mejorar la situacin. Cumplir con las especificaciones del cliente no es suficiente. Tener clientes satisfechos tampoco es suficiente; un cliente meramente satisfecho se puede cambiar. Lo que deseamos son

control estadstico podan ser usados con efectividad tanto en aplicaciones de oficina como en manufactura
W.E.Deming

Por primera vez estas herramientas estadsticas fueron utilizadas para analizar la data del Censo e incrementar el volumen de informacin oportunidad aprovechable. que Esto mostr usar la extraordinaria representaba dichas

clientes deleitados que hablen bien de Ud. a todo el mundo y le sean leales
W.E.Deming

herramientas en aplicaciones de servicio.

. Taguchi nos ensea que debemos disear

nuestros procesos de forma que puedan ser usados mal, y

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todava sean capaces de funcionar como se espera. Los

acaban con nuestros esfuerzos de calidad Noriaki Kano:


Disparar a cuanto mogote se mueva o a cuanto conejo aparezca (no enfocarse los pocos proyectos vitales) Anlisis inadecuado de la data (preferir seguir persiguiendo sueos). Coordinacin interfuncional inadecuada

productos robustos se ganan la lealtad de los clientes. Ellos funcionan en condiciones que estn alejadas de poderse llamar ideales
G.Taguchi G.Taguchi

. La Calidad es una virtud de nuestro diseo

Mientras

ms

se

aleje

nuestro

proceso

manufacturero de sus metas especficas, mayor ser la prdida. La prdida se incrementa en el cuadrado de la desviacin sobre el valor central G.Taguchi.

LA FUNCION DE PE RDIDA DE TAGU CHI


MAXIMA

(Interacciones) Jams debemos pensar que ya somos suficientemente buenos. Las expectativas de los clientes son aquellas que

OPTIMO

nosotros y nuestros competidores les hacemos creer que ellos van a recibir
PERDIDA
W.E.Deming

. Nuestra competencia va a continuar


P.B.Crosby

mejorando e igual debemos hacer nosotros. El mejoramiento de

la calidad es un proceso continuo y eterno


jugador de bisbol norteamericano,

. Un conocido Paige sola

Satchel

comentar: No mires hacia atrs, alguien te puede estar


MINIMA

alcanzando.

Kano nos alerta que hay errores comunes que con frecuencia

3.7. SATISFACCIN DE CLIENTES Y EMPLEADOS


El ltimo componente de la Accin es la Satisfaccin del Cliente. La punta del techo de La Casa de la Calidad de Kano es, por supuesto, la satisfaccin de clientes y empleados. Sin empleados ni clientes, no tenemos negocio. La Calidad es lo que

Clasifique sus clientes entre pocos vitales y muchos triviales.


J.M.Juran

. Si recolectamos data sobre la importancia y

utilidad generada por nuestros clientes, entonces el diagrama de Pareto es til de nuevo. Si nos concentramos en el 20% de los clientes que nos traen el 80% de nuestra utilidad, entonces se hace evidente que debemos enfocar nuestros esfuerzos.

el cliente cree que es

Walter Shewhart

. Lo importante no es nuestra

perspectiva sino la perspectiva del cliente. El consumidor es el

elemento ms importante de nuestra lnea de produccin


W.E.Deming

. Si una empresa no puede satisfacer las necesidades


K.Ishikawa

La medida ms significativa de nuestro reto es la satisfaccin del cliente H.Saransohn.

bsicas de sus empleados, no merece existir

CONCLUSIN
Los Maestros nos han provisto de un mensaje sumamente claro en qu acciones tomar para alcanzar las cualidades de un lder excepcional. Los elementos y sus componentes claves son: Liderazgo: Roles y responsabilidades, reconocer un sistema, conocimiento de la variacin, teora del conocimiento, y sicologa. Direccin: Propsito (foco), Planificacin, Accin: Educacin general, tecnologa intrnseca, enfoque motivacional, conceptos y tcnicas, vehculos, estrategias, y satisfaccin del cliente. Lo que hagamos con la informacin contenida en este trabajo determinar cuan exitosos seremos en el mejoramiento de nuestro desempeo en la gestin de mejoramiento. Una de las primeras computadoras, el Osborne Executive, tena un valioso consejo en su manual: Cuando tenga dudas, haga

Implementacin y seguimiento.

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algo. Pruebe algunos de estos consejos uno a la vez [PDCA].


Lorne Ames, presidente de INCO Manitoba, deca: Lo

El consejo de Deming era: No importa cuando comience,

siempre que comience ya!


Y ahora me despido con otra cita de Deming: Los dejo con

importante son los pasitos de beb.


Recoja data sobre su proceso, aprenda de sus errores, y muvase cada vez a mayor velocidad a lo largo del Ciclo Shewhart [PDSA]

cinco palabras, he hecho lo mejor posible.

RECONOCIMIENTOS
Louis Schultz es Discpulo del Dr. W. E. Deming y vino a Venezuela a principios de la dcada de los aos 90, cuando el proceso de calidad cobr verdadero impulso. Invitado por CONINDUSTRIA y con el apoyo de FUNDAINDUSTRIA, el entonces Presidente de PMI International, Inc. fue de gran apoyo para el enfoque adecuado y la consolidacin del proceso de calidad en la Industria venezolana, posteriormente ampliado a las reas de comercio, servicios y finanzas. Esta iniciativa, que fuera motorizada en el pas por quienes nos convencimos que la competitividad y la calidad de vida de las empresas y las naciones radica en la aplicacin de una filosofa de gerencia, polticas y prcticas que promuevan el progreso y la generacin de riqueza, con la participacin de todos, ha seguido tomando impulso e incorporando las nuevas tecnologas gerenciales enfocadas a mejorar la Adaptacin Competitiva de empresas de todos los tamaos. Lou BLUEFIRE empresa Six
E.P.

Schultz

se

encuentra asociado el

en

estos

momentos de nuestra

recientemente retirado de la actividad diaria de su empresa, PARTNERS, bajo de en la estratgico y los el , y especialistas en la implementacin del Sistema enfoque fundamentos Sistema de Filosofa Deming,

Sigma

estructurales

Conocimiento Profundo, las herramientas de Calidad, la Gerencia Sistmica; y las nuevas herramientas estadsticas y la disciplina de implementacin y seguimiento que este complejo y novedoso sistema requiere; para generar resultados dramticos en el posicionamiento y la gestin de empresas de toda ndole, cuando compiten en un mercado globalizado.

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