Estrs versus desempeo

Alineacin de las competencias corporativas e individuales

Cmo encontrar el punto de equilibrio entre colaboradores y organizacin y cules son los componentes tcnicos y comportamentales de sus empleados.
Por : Gestin de Calidad

Si bien muchas de las competencias son desarrolladas por la totalidad de sus colaboradores, muchas otras hacen referencia a algunos departamentos o roles dentro de la organizacin. De igual forma, no todas estn relacionadas con factores tcnicos de la labor diaria de sus trabajadores, sino que hay componentes comportamentales que tambin requieren de este tipo de metodologas. Pero no son slo los colaboradores los que requieren de competencias para gestionar sus roles y desarrollar sus labores de cara al direccionamiento estratgico de la compaa. Las organizaciones tambin necesitan desarrollar competencias corporativas. El estadounidense Dennis McCartin, consultor internacional en la materia, opina que las competencias: - Son capacidades que la persona debe poseer, adems de los conocimientos con que debe contar. - Algunas permiten que la organizacin logre sus objetivos. - Incluyen conocimientos, destrezas, habilidades y atributos personales. Las organizaciones se inclinan ms por desarrollar competencias tcnicas y suelen olvidar que en los procesos de alineacin es indispensable la comunicacin entre reas. Si entendemos que todos los departamentos estn en el negocio juntos, tenemos que ser capaces de comunicarnos efectivamente. Muchas veces uno no tiene en cuenta esto y, segn mi experiencia, la gente no se habla en las organizaciones. A lo mejor tienen muchas destrezas tcnicas, pero no necesariamente tienen esos atributos personales tan necesarios, explica el especialista. De igual forma, el hecho de saber que el personal cuenta con las caractersticas necesarias para desarrollar sus labores, no es garanta de excelencia constante. Es posible que una persona con las competencias indispensables deje de hacer bien s u trabajo por un tiempo. No es un problema de destrezas, pues sabemos que cuenta con ellas, pero puede estar relacionado con su vida personal. Es necesario crear ese match entre el individuo y su rol, agrega McCartin.

Buscar el punto de equilibrio

Los componentes tcnicos son las habilidades que se tienen para fabricar un producto o prestar un servicio de calidad, mientras que los comportamentales son atributos personales, que incluyen la habilidad de interactuar productivamente con otros. Segn el

conferencista, es indispensable encontrar un punto de equilibrio entre estos dos aspectos. Dependiendo de la proporcin en que se gestionen los componentes tcnicos y de comportamiento, los empleados reaccionarn de una u otra forma. Esto redunda en cuatro estados del estrs y el desempeo de los trabajadores.

Si ambos estados se presentan en forma reducida, se generar un alto estrs en los empleados. Si el componente tcnico es alto, pero el comportamental es bajo, el trabajador estar estresado, pero lograr desempearse de forma correcta. Si ocurre a la inversa (alto estado comportamental y bajo tcnico), el colaborador estar motivado a trabajar. La correcta conjugacin de ambos aspectos redundar en un desempeo alto. Por esto es necesario un equilibrio. Piense en qu punto se encuentra su empresa. Hay muchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias tcnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones, agrega McCartin.

Presencia y ausencia de competencias

La mayora de las empresas tienen expuesta en las paredes una declaracin de su misin, visin, valores y dems elementos de su direccionamiento. Segn el especialista, El problema radica en que no existe una conexin entre la labor diar ia de los trabajadores y estos lineamientos. Si mi deseo es tener una organizacin basada en competencias, es necesario que todos mi colaboradores, desde la seora del aseo hasta el cocinero, sepan cmo traducir la misin, visin y valores de la empresa en sus roles, dice el experto.

"Piense en qu punto se encuentra su empresa. Hay muchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias tcnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones".
Un ejercicio para evidenciar si esto se cumple es seleccionar diez personas de diferentes reas y niveles de la empresa y preguntarles qu los motiva a trabajar en la compaa. Las personas tienen que saber la misin. No de memoria, pero s el sentid o, y reflejarla en sus acciones. Si le pregunto a esos individuos cules son las competencias bsicas con que deben contar para hacer su trabajo, podran contestarme? Rara vez ocurre. Es

necesario trabajar en este tipo de alineacin porque, a excepcin de muy pocos, parece que hay una gran brecha aqu, agrega el especialista.

Las competencias organizacionales

La empresas tiene tener las competencias para producir un producto o servicio. Son todas las caractersticas organizacionales que las llevan a hacer su trabajo bien hecho. El modelo define los aspectos claves de la empresa y determina cmo puede permanecer siendo competitiva. As mismo, las competencias pueden sufrir modificaciones o migraciones, de acuerdo al pblico objetivo y las necesidades del mercado. Segn el experto, en las ltimas dcadas se han presentado tres tipos de organizaciones en todo el mundo. Las primeras fueron las que tenan como lema: simplemente hgalo. Eran las organizaciones jerrquicas y tradicionales donde el lder daba una orden incuestionable que deba ser cumplida a la mayor brevedad posible. Las empresas y lderes que piensan as van en contrava de las organizaciones por competencias, agrega McCartin. Posteriormente las tendencias cambiaron hacia el hgalo correctamente. Este tipo de compaas se caracterizan por esforzarse por la calidad de sus productos y la implementacin de estrategias de six sigma. El postulado es hacer lo que venamos haciendo desde siempre, pero con un nivel de calidad mucho mayor, para reducir el desperdicio y la prdida de tiempo. Actualmente, no es suficiente hacer las cosas bien. Por esto nacieron compaas con una mentalidad en la que es necesario saber cmo hacerlo bien, de tal manera que se mantenga la calidad y se cumpla con la visin y misin de la organizacin. Eso involucra que las personas entiendan la importancia de su trabajo y sepan cules s on las competencias que deben desarrollar. Las organizacin, independientemente de su naturaleza, deben contar con procesos para identificar, desarrollar y reforzar competencias, los cuales necesitan ser monitoreados permanentemente para crear acciones de contingencia que respondan a cambios coyunturales. Asegrese de que todos en la organizacin sean concientes de la misin, visin y valores de la empresa, que las competencias bsicas de la organizacin sean realmente utilizadas y que la comunicacin sea continua, explica el especialista.

Las personas tienen que saber la misin de la empresa. No de memoria, pero s el sentido, y reflejarla en sus acciones". Liderazgo y competencias
Una parte del proceso de alineacin de las competencias es la gestin del liderazgo. Aunque algunos jefes creen que el mando y control es lo nico que tienen que hacer y que las amenazas funcionan se necesitan dirigentes con estilos gerenciales basados en competencias. Para esto es necesario cambiar algunas de competencias de estos lderes y, en caso de que esto no se logre, cambiar a los mismos dirigentes. Hay organizaciones en las que miran un ttulo y no el desempeo. Por ejemplo, a veces

se presentan casos de gerentes que llevan 20 aos en la empresa y no quieren mejorar sus competencias. Se creen con derecho de permanecer tal como son. En estos casos es necesario tomar una decisin: continuamos con un lder que no cuenta con lo que necesitamos o decidimos que su perfil no est acorde con nuestro direccionamiento. Un lder que no est comprometido es un eslabn dbil en la cadena, argumenta el especialista. Los lderes deben asumir la responsabilidad de ser los ejecutores en el desarrollo de competencias en las personas. Si bien el modelo inv olucra a la totalidad de la compaa, deben ser las directivos quienes lo potencialicen. De igual forma, el desarrollo de la persona debe ser permanente durante su relacin con la organizacin. En palabras de McCartin, el proceso debe darse desde la cuna hasta la tumba, es decir, desde el reclutamiento hasta la desvinculacin. Aplicar los postulados aqu expuestos requiere de un seguimiento diario por parte de los lderes de la organizacin. Para esto, el especialista desarroll los siguientes pasos: 1. Tener normas de desempeo especficas, as como los medios para evaluarlas. Estas suelen estar previamente estipuladas. 2. Que haya una permanente comunicacin sobre el desempeo basado en competencias. Puede estar reflejado en reuniones cada tres, seis o doce meses. 3. Emisin de informes peridicos de evaluacin de desempeo, para medir la gestin de los colaboradores y gerentes. En este sentido, existen muchos lderes con temor a alabar el buen desempeo de sus colaboradores, segn el conferencista . 4. Anlisis de problemas y manejo de consecuencias. Si a pesar de las capacitaciones en bsqueda de las competencias requeridas, no se obtienen los resultados esperados por los lderes, es necesario tomar una decisin con respecto a su permanencia en la organizacin.

Competencias individuales
Durante este siglo el capital humano va a ser lo ms importante en las organizacin. Va a ser el factor que evidencia mayor o menor xito. Necesitamos el corazn y la mente de todos, su entusiasmo, esa emocin que nos permita lograr la misin, visin y va lores. Esto solo se puede lograr hacer con colaboradores con mente satisfecha, dice McCartin.

"El desarrollo de la persona debe ser permanente durante su relacin con la organizacin".
El ideal es llevar a los empleados a pensar en las metas de la organizacin como parte de su direccionamiento personal, es decir, conducirlos al estado en que su motivacin sea hacer mejores productos y ofrecer mejores servicios para satisfacer a los clientes. Esto se logra nicamente con una motivacin constante por parte de los jefes que redunde en la satisfaccin de la gente y su compromiso con el xito de la organizacin, explica McCartin. Tambin es necesario identificar cules son las metas a largo plazo de los empleados y

ver en qu forma podemos contribuir a que se cumplan dentro de la organizacin. Esto motiva, porque le dice a las personas que s las tienen en cuenta. Otro aspecto que potencializa las competencias individuales es basar las relaciones interpersonales en la confianza. Es bueno poder conocer en detalle con los empleados el modelo de competencias que se ha desarrollado de manera conjunta. La confianza muestra que las habilidades de una persona son tenidas en cuenta. Dos tipos de competencias afectan a la organizacin: las corporativas y las individuales. La correcta conjugacin de estas puede traer consigo la optimizacin de los procesos, las relaciones interpersonales, el clima laboral y, por supuesto, el desempeo. A continuacin encuentre los pasos a seguir en la alineacin de estos dos tipos de competencias: 1. Comprometerse a convertirse en una organizacin basada en competencias. 2. Conocer la visin, misin y valores. 3. Identificar las competencias organizacionales bsicas. 4. Garantizar que el liderazgo dirija los es fuerzos desde la gerencia a la base. 5. Identificar las competencias individuales de los cargos. 6. Crear un entorno que promueva el mejoramiento del desempeo para los asociados individualmente. 7. Realizar anlisis de brechas a todo nivel e identificar a cciones correctivas y de desarrollo. 8. Implementar, medir y reformar, cuando sea necesario. (proceso continuo).