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Conceitos de gesto de estoques

Estoques - conceitos

Fase 1 suprimento de gua taxa

necessidade de acomodar taxas diferentes taxa

Fase 2 consumo de gua da cidade

Estoques - conceitos

Fase 1 suprimento de gua taxa

Estoque represa taxa t

Fase 2 consumo de gua da cidade

Conceitos bsicos de estoque


Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda:
capacidade informao custo de obteno restries tecnolgicas

??

estoques de segurana

Incerteza de previses de suprimento e/ou demanda:

Especular com os estoques:


escassez oportunidade

Por que surgem os estoques?

Preencher o pipeline canais de distribuio:


ramp up de produto

Estoques gerados na cadeia produtiva


GESTO D E M ATERIAIS

Gesto de Estoques
F O R N E C E D O R C L I E N T E

P1

P2

P3

P4

P5

Fluxo de M ateriais Fluxo de Informao Processo Estoque

Compras (ciclo)
Requisio de compra
Pedido de cotao

Cotao 1 Cotao 2 Cotao 3 Cotao N

Compra Cadastro de Fornecedores

Controle de Estoque Armazenagem

NF Recebimento Material
Processo de Compra, ilustrao extrado do livro Adminsitrao de Materiais e do Patrimni, Francischini e Gurgel, Editora Thompson, 2002

Pedido de Compra

Comprar leva a uma Vantagem Competitiva?

Exemplo: Seja o balano financeiro de uma empresa, descrito como segue:

Vendas totais = Compras (Materiais e servios) Salrios = Despesas Fixas = Lucro =

R$ 10.000.000 R$ 7.000.000 R$ 2.000.000 R$ 500.000 R$ 500.000

Rentabilidade: alternativas

Aumentar a receita de vendas em 100% Reduzir os salrios em 25% Reduzir as despesas fixas em 100% Reduzir os custos de compras em 7,1% Concluso: o desafio de reduzir custos de compras, a alternativa mais vivel.

Exemplo: no varejo, os supermercados buscam


preos menores dos fornecedores, objetivando: maximizar seu lucro e a satisfao do cliente.

Aes de Compras: Reduzir custos

Fornecedores aliados:

Alianas estratgicas: fornecedores so partes do negcio. estratgicas H diviso de riscos (ganhos e perdas)

Vantagens e Desvantagens
P oucos F ornecedores
D e s v a n ta g e n s

M u ito s F o r n e c e d o r e s
R e d u o d e p re o p o r fo r a d o m e rc a d o M u d a n a d e fo rn e c e d o r p o r fa lh a s d e fo rn e c im e n to M a io re s fo n te s d e c o n h e c im e n to e e s p e c ia liz a e s . D ific u ld a d e d e e n c o ra ja r fo rn e c e d o r M a io r d ific u ld a d e d e g a ra n tir p a d r e s d e q u a lid a d e M a io r e s fo r o d e c o m u n ic a o F o rn e c e d o r in v e ste m m e n o s e m n o v o s p ro c e s so s D ific u ld a d e e m o b te r e c o n o m ia d e e s c a la

V a n ta g e n s

M e lh o r q u a lid a d e R e la e s fo rte s e d u r v e is M a io r d e p e n d n c ia M e lh o r c o m u n ic a o C o o p e ra o m a is f c il E c o n o m ia d e e sc a la M a io r c o n fid e n c ia lid a d e M a io r v u ln e ra b ilid a d e D ific u ld a d e s c o m dem anda P re ss o d o fo rn e c e d o r

Terceirizao
A deciso de manter ou terceirizar um dado processo
algo de elevada complexidade.

A terceirizao uma prova de que o mercado cada vez


mais comprador (desverticalizao).

Hoje, em geral, melhor buscar preo no mercado, ou


seja, melhor comprar do que fazer.

Materiais podem ser fabricados internamente ou comprados externamente. Trata-se de uma deciso complexa. Ao decidir por comprar a empresa est preocupada com custos ou pode estar querendo conquistar um liderana no mercado, dedicando-se a outras atividades mais nobres como a engenharia e projeto do produto (exemplo das montadoras de automveis).

Exemplo: decidindo por custo


Empresa fabrica bombas de perfurao para cadeia petrolfera. Ela desenvolveu um novo prottipo e est indecisa se faz ou adquire o sistema de controle. Para decidir sobre isto, seus executivos esto analisando os seguintes dados: Fabricar Processo A 50.000 200.000 150 Processo B 50.000 400.000 100 50.000 0 200 Comprar

Volume (unidade/ano) Custo fixo ($/ano) Custo varivel ($/unidade)

Questes do exemplo

Deve-se utilizar o processo A, o processo B ou Comprar (terceirizar)? A que volume de produo anual mais interessante fabricar o processo A do que comprar? A que volume melhor produzir via processo B do que usando o processo A?

Fabricar Volume (unidade/ano) Custo fixo ($/ano) Custo varivel ($/unidade) Custo Total ($/ano) Processo A 50.000 200.000 150 7.700.000 Processo B 50.000 400.000 100 5.400.000

Comprar 50.000 0 200 10.000.000

Modelo do ponto de reposio Estoque Como desenhar um sistema de gesto de estoques? ou seja...
Nvel de estoque

Quando comprar?
xa Ta de da an m de

Ponto de reposio PR

Lead time (LT) ou tempo de ressuprimento

Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocao de um pedido de ressuprimento at que o material esteja disponvel para utilizao.

) (d

tempo PR = d . LT

Modelo do ponto de reposio


Quanto comprar? Tamanho de lote L?
Pedir lotes altos pode ter alto custo de armazenagem... Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

Estoque mdio

lote

Lote

Poucos pedidos

Muitos pedidos

Como determinar o tamanho de lote? Variveis: Custo de armazenagem Ca Custo de fazer pedidos Cp Nmero de pedidos feitos N Demanda D

Modelo do ponto de reposio


Custo total CT

Custo de armazenagem CA
Estoque mdio

Custo de fazer pedidos CP


Nmero de pedidos feitos Demanda D Tamanho de lote L

Custo unitrio de estocagem

Custo unitrio por pedido (fixo)

Tamanho de lote L

2 CT =
Custo

Ce D L

Cf

L 2

X Cua +

X Cup

LE ocorre quando CA = CP L X Ce = D X Cf L

CT

CA

2 LE =

2 X D X Cf Ce

CP
Lote econmico LE

Lote

Lote econmico
C R 2;C= $;D = . 0 2 A 8 0 0 f= $ 0 e R L Tm h d lo aa oe t n e 1 0 5 0 10 0 10 5 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 C = ex L ) A C (/ 2 Cso e a ea ut d cr gr r et qe sou 1 0 5 0 10 0 10 5 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 C = f x D/ ) P C (A L Cso nad f zr ut aul eae pd o eids 1. 0 6 0 0 30 . 0 2 10 . 0 6 16 . 7 0 80 0 53 3 40 0 30 2 27 6 29 2 20 0 C= A C T C+ P Csoo l ut t t a 1. 1 6 0 0 35 . 0 2 10 . 0 7 11 . 7 2 10 . 0 0 83 3 80 0 80 2 87 6 99 2 10 . 0 0

Variveis Determinsticas X Probabilsticas


Demanda Varivel Tempo de Reposio Constante Demanda Varivel Tempo de Reposio Varivel

Demanda Constante Tempo de Reposio Constante.

Demanda Varivel Tempo de Reposio Constante

Figura Matriz de possibilidades Demanda x Tempo de Reposio

Estoque de segurana - probabilstico


Nvel de estoques

LT

Demanda assumida constante

Variao 1

Variao 2

Nvel de estoque de segurana para variao 1

Nvel de estoque Tempo de segurana para variao 2

Estoque de segurana
Nvel de estoques Lotes grandes levam a menor nmero de exposies falta

LT

Tempo Lotes pequenos levam a maior nmero de exposies falta

Nvel de Servio

Datendida NS = Drequerida

Figura Grau de Servio e Estoque de Segurana

Tabela - Amostra de 40 demandas semanais passadas

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda 120 118 124 119 118 121 120 121 122 119

Semana 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Demanda 118 120 117 120 121 117 121 120 119 121

Semana 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Demanda 121 119 119 120 123 117 122 120 118 122

Semana 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Demanda 119 123 119 123 118 120 123 121 122 122

Figura Histograma da distribuio normal


120 120 119 118 118 117 117 116 115 0,0% 116 2,5% 117 117 7,5% 118 118 118 118 12,5% 119 119 119 119 119 119 15,0% 120 120 120 120 120 120 120 20,0% 121 121 121 121 121 121 121 121 17,5% 122 122 122 122 122 122 12,5% 123 123 123 123 123 10,0% 124 124 2,5% 125 0,0%

Uma formula para dimensionar o Estoque de Segurana


D=

Di
i =1

( D D)
n i =1 i

n 1

Eseg

LT = FS PP

Eseg = estoque de segurana FS = fator de seguranas, que uma funo do nvel de servio que se pretende = desvio-padro estimado LT = lead time de ressuprimento PP = perodo qual se refere o desvio-padro

Tabela Fator Segurana Distribuio Normal


Nvel de Servio 50% 60% 70% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 99,9% 99,99% Fator de Servio 0,000 0,254 0,525 0,842 1,037 1,282 1,645 1,751 1,880 2,055 2,325 3,100 3,620

Exemplo

Dimensionar o estoque de segurana dos dados apresentados na tabela


D = 120,1
= 1,911

Eseg

LT = FS PP

Eseg

3 = 1,645 1,911 = 5,44 1

Conceito de Curva ABC


Seq.

Itens tm importncia relativa diferente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Uso anual Custo (unid) mdio 117 49 27 210 212 23 172 27 60 57 94 31 100 28 48 55 33 73 15 160 210 5 50 20 12 86 2 2 4 2 2 1 1 1 3 59 51 19 37 29 48 34 28 8

Uso anual ($) 5.840 5.670 5.037 4.769 3.478 2.936 2.820 2.640 2.423 2.407 1.075 1.043 1.038 119 103 79 75 59 48 34 28 25

Uso anual Uso anual acum ($) acum (%) 5.840 11,3 11.510 22,3 16.547 32,0 21.317 41,2 24.796 48,0 27.732 53,7 30.552 59,1 33.192 64,2 35.616 68,9 38.023 73,6 39.098 75,6 40.142 77,7 41.180 79,9 51.230 51.333 51.412 51.488 51.547 51.596 51.630 51.659 51.684 99,1 99,3 99,5 99,6 99,7 99,8 99,9 99,9 100,0

Devem merecer ateno gerencial diferente

Conceito de Curva ABC


Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
100

% acumulada de valor de uso

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Regio A
25

Regio B
50

Regio C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importncia mdia

Muitos itens menos importantes

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