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Introduo ao CEP- Controle Estatstico de Processo

Prof. Jos Carlos de Toledo GEPEQ Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade DEP- UFSCar
1. A METODOLOGIA DO CONTROLE DA QUALIDADE E O CEP O controle da qualidade de um processo produtivo envolve a realizao das seguintes etapas consecutivas: definio de um padro a ser atingido inspeo (medir o que foi produzido e comparar com o padro) diagnstico das no-conformidades (descrio do desvio entre o que foi produzido e o padro) identificao das causas dos no-conformidades/defeitos ao corretiva para eliminao das causas atualizao dos padres(produto ou processo) O CEP, Controle Estatstico de Processo, tradicionalmente, uma ferramenta com base estatstica, de auxlio ao controle da qualidade, nas etapas do processo, particularmente no caso de processo de produo repetitivo. A viso moderna de CEP Hoje, mais do que uma ferramenta estatstica, o CEP entendido como uma filosofia de gerenciamento (princpios de gerenciamento) e um conjunto de tcnicas e habilidades, originrias da Estatstica e da Engenharia de Produo, que visam garantir a estabilidade e a melhoria contnua de um processo de produo. Em resumo, visa o controle e a melhoria do processo. Os princpios fundamentais para implantao e gerenciamento do CEP so:

pensar e decidir baseado em dados e fatos; pensar separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos problemas; reconhecer a existncia da variabilidade na produo e administr- la; usar raciocnio de prioridade (Pareto); girar permanente e metodicamente o ciclo de controle (Ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Action), visando a melhoria contnua do desempenho; definir o prximo processo/etapa/posto de trabalho como cliente da etapa anterior. O cliente define a qualidade esperada; identificar instantaneamente focos e locais de disfuno e corrigir os problemas a tempo; educar, treinar e organizar a mo de obra visando uma administrao participativa e o auto controle.

As principais tcnicas de apoio ao CEP so:


Amostragem (Inspeo, Planos de Amostragem) Folha de Verificao Histograma/Grficos Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito/6M/Espinha de Peixe Estratificao Grficos de Controle (Grficos de Shewhart) Diagrama de Correlao Atualmente a inovao fundamental em relao ao CEP que esses princpios e tcnicas devem ser compreendidos, e aplicados, por todas as pessoas da organizao e no apenas pelos tcnicos e engenheiros da rea de Qualidade. 2. MAS, POR QUE CONTROLAR O PROCESSO ? Porque do processo de produo podem resultar tens (produtos) noconformes/defeituosos ou a porcentagem de defeituosos pode variar ao longo do tempo. O que causa a produo de defeituosos a existncia de variao nos materiais, nas condies do equipamento, nos mtodos de trabalho, na inspeo, nas condies da mo de obra, e em outros insumos, etc. A variao que ocorre num processo de produo pode ser desmembrada em duas componentes: uma de difcil controle, chamada variao aleatria, e outra chamada variao controlvel. Assim a equao da variao total de um processo pode ser escrita como sendo:

variao total = variao aleatria + variao controlvel


Se as variaes forem conhecidas, controladas e reduzidas, os ndices de produtos defeituosos certamente se reduziro. Esses dois tipos de variao exigem esforos e capacitao, tcnica e gerencial, diferenciados para o seu controle. O CEP auxilia na identificao e priorizao das causas de variao da qualidade (separao entre as poucas causas vitais e as muitas triviais) e objetiva controle ou eliminao (aprisionamento) das causas fundamentais dos defeitos.

Os defeitos podem ser separados em: defeitos crnicos (so inerentes ao prprio processo, esto sempre presentes);e defeitos espordicos (representam desvios em relao ao que o processo capaz de fazer, so mais facilmente detectveis). As causas de variao podem ser separadas em: causas comuns ou aleatrias (so inerentes ao prprio processo, so relativamente difceis de serem identificadas, consistem num nmero muito grande de pequenas causas); e

causas assinalveis ou especiais (representam um descontrole temporrio do processo, so possveis de serem identificadas e corrigidas, as causas e os efeitos so facilmente observveis). Observe a tabela 1 e a figura 1.

Comuns ou Aleatrias Especiais ou Assinalveis 1- So inerentes ao processo e esto 1- So desvios do comportamento sempre presentes "normal" do processo. Atuam esporadicamente. 2- Muitas pequenas causas que produzem 2- Uma ou poucas causas que produzem individualmente pouca influncia no grandes variaes no processo. processo 3- Sua correo exige uma grande 3- Sua correo , em geral, justificvel e mudana no processo. Justificvel pode ser feita na prpria linha economicamente mas nem sempre. 4- A melhoria da qualidade do produto, 4- a melhoria da qualidade pode, em quando somente causas comuns esto grande parte, ser atingida atravs de presentes, necessita de decises aes locais que no envolvem gerenciais que envolvem investimentos investimentos significativos significativos 5- So exemplos: treinamento inadequado, 5- So exemplos: mquina desregulada, produo apressada, manuteno ferramenta gasta, oscilaao temporria deficiente, equipamento deficiente, etc. de energia, etc. Tabela 1 - Causas Comuns e Causas Especiais

Ao sobre o sistema CAUSAS COMUNS Resolve 85% dos problemas do processo Ao no local de trabalho CAUSAS ESPECIAIS

Resolve 15% dos problemas do processo


Figura 1 - Causas Comuns e Causas Especiais O controle do processo prev a identificao e priorizao das causas da variao da qualidade e visa a eliminao das causas fundamentais. Quando a variabilidade de um processo devida somente a causas comuns, ele suficientemente estvel para predizermos sua qualidade, comportamento e resultados. E assim dizemos que o processo est sob controle e tem um comportamento previsvel . Vide figura 2. LSC

LC

LIC Figura 2.- Processo sob controle: causas comuns LSC = Limite Superior de Controle LC = Linha Central LIC = Limite Inferior de Controle

3. CONTROLE DO PROCESSO E CICLO PDCA importante observar que o conceito tradicional de controle se aproxima de idias como: inspeo, verificao, superviso, coero, etc. J o conceito moderno se aproxima de idias como administrao, gerenciamento e aperfeioamento. Controlar um processo significa: conseguir manter ESTVEL o desempenho do processo, ou seja, estabilizar os resultados e causas de variao do processo;e buscar MELHORAR o desempenho do processo atravs da eliminao de causas que afetam as vrias caractersticas de controle do processo que est sendo gerenciado. O controle, na sua vertente que busca ESTABILIZAR e manter uma rotina do processo, visa estabelecer e melhorar continuamente um sistema de padres, atuando nas causas fundamentais de problemas detectados pela observao de caractersticas de controle previamente selecionadas. Portanto, visa obter um processo mais estvel e previsvel. Na sua vertente de busca de MELHORIA o controle visa: estabelecer um plano e uma meta de aperfeioamento voltados para problemas prioritrios dentro dos objetivos da empresa; implementar o plano de melhoria; atuar nos desvios do plano de forma a garantir que se atinja a meta. A melhoria visa obter um processo cada vez mais competitivo atravs de uma melhoria contnua do desempenho.

O ciclo PDCA de controle O ciclo PDCA um mtodo gerencial auxiliar na busca da estabilizao, bem como da melhoria do processo. O controle de processo deve ser realizado de forma sistemtica e padronizada. Para tanto, todas as pessoas, de todos os escales da empresa, podem utilizar o mesmo mtodo gerencial denominado Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto das quatro fases bsicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Individualmente nenhuma dessas fases constitui o controle. O controle efetivo obtido pela sequncia e pelo giro metdico dessas quatro fases. , portanto, um ciclo contnuo, que se inicia e termina com o planejamento. 4. BENEFCIOS DOS GRFICOS DE CONTROLE Os grficos de controle so instrumentos simples que permitem ao processo atingir um estado de controle estatstico(estado do processo em que esto presente somente causas comuns de variao). Podem ser aplicados pelos prprios operrios, que podero discutir com os supervisores, engenheiros e tcnicos atravs da linguagem dos dados fornecidos pelos grficos de controle obtendo, assim, as informaes necessrias para decidirem quando e que tipo de aes podem ser tomadas para se corrigir e prevenir problemas no processo. Os grficos de controle servem para monitoramento do processo, mostrando a ocorrncia de um descontrole (presena de causas especiais) e/ou a tendncia dessa

ocorrncia, evitando as frustaes e os custos de interferncias (correces) inadequadas sobre o processo. Ao melhorar o processo os grficos de controle permitem: aumentar a porcentagem de produtos que satisfaam exigncias dos clientes; diminuir os ndices de retrabalho dos tens produzidos e, consequentemente, dos custos de produo; aumentar a produtividade. 5. OBSERVAES O objetivo maior na implantao do CEP atingir um estado de atitude e comportamento, do pessoal de linha e gerencial, voltado continuamente para a melhoria do processo, o que conhecido como KAIZEN, termo japons para aperfeioamento contnuo (melhoria contnua). Os conceitos e as tcnicas estatsticas so importantes para o CEP, mas devem ser vistos apenas como auxiliares. O mais importante desenvolver uma nova cultura na empresa (cultura para produzir com qualidade) que permita a motivao e a cooperao de todos na busca da melhoria contnua de todo o processo. Sem essa nova cultura as tcnicas tm pouco efeito significativo. a nova cultura que propiciar as condies bsicas para se extrair o mximo da potencialidade das tcnicas estatsticas. Essa nova cultura passa fundamentalmente pela melhoria no nvel de educao e de motivao da mo de obra. A falta de viso sobre a necessidade de se criar um novo tipo de comportamento e de relaes de trabalho, adequadas ao CEP, explica muitos dos casos de implantao mal sucedidas nas empresas brasileiras. Nessa nova cultura a gerncia deve ter como meta delegar o controle rotineiro do processo para o prprio pessoal de linha (isso supe treinar, organizar e oferecer meios/recursos para o pessoal de produo) e procurar se concentrar nos problemas crnicos, nas mudanas de tecnologias, nos projetos de melhorias, etc. Ou seja, "a gerncia no deve ficar apagando incndios, mas deve estudar formas de eliminar, permanentemente, as causas do incndio". Nesse ambiente a implantao do ciclo PDCA de gerenciamento, em todos os nveis da empresa, seguida da delegao e descentralizao do controle, permite liberar o tempo das gerncias e da alta administrao para os projetos de melhoria (do processo, da qualidade do produto,etc.) que tornam a empresa mais competitiva. Facilita tambm a implementao de novos paradigmas da gesto da qualidade: "FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ" "AUTO CONTROLE" MELHORIA CONTNUA.