BALANCED SCORECARD APLICADO AL MANTENIMIENTO

FERNANDO ESPINOSA FUENTES

INTRODUCCIN
Desde hace ya varios aos, las compaas se dieron cuenta de que si queran gestionar el mantenimiento de una forma adecuada, era necesario incluirlo en el rgimen general de la organizacin para su gestin e interaccin con otras funciones. Una vez logrado esto, el mantenimiento puede recibir la importancia que merece y desarrollarse como una funcin ms de la organizacin, que genera "productos" para satisfacer a los clientes internos, y que contribuye al logro de los objetivos especficos de la organizacin. Por lo tanto, el reto de "disear" el modelo ideal para conducir las actividades de mantenimiento se ha convertido en un tema de investigacin y una cuestin fundamental para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la gestin de mantenimiento para cumplir los objetivos de la empresa. El proceso de gestin del mantenimiento puede ser dividido en dos partes: la definicin de la estrategia y la implementacin de dicha estrategia. Para la primera parte se requiere la definicin de los objetivos del mantenimiento como insumo de entrada, el cual es derivado directamente de los planes de la empresa. Esta parte inicial del proceso de gestin del mantenimiento condiciona el xito del mantenimiento en una organizacin y determina la eficacia de la subsecuente implementacin del plan de mantenimiento, programacin, control y mejoramiento. La eficacia muestra qu tan bien un departamento o funcin cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se discute en trminos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Esto permitir llegar a una posicin en la que ser capaz de reducir al mnimo los costos indirectos del mantenimiento, los costos derivados de las prdidas de produccin y, en definitiva, con la insatisfaccin de los clientes. En el caso del mantenimiento, la eficacia puede representar la satisfaccin global de la empresa con la capacidad y el estado de sus activos, o la reduccin del costo global de la empresa obtenida por la capacidad de produccin que est disponible cuando sea necesaria. La eficacia se concentra entonces en la correccin del proceso y si el proceso produce el resultado requerido. La segunda parte del proceso, la aplicacin de la estrategia seleccionada, tiene un nivel de significacin diferente. Tiene relacin con la capacidad para hacer la aplicacin de la gestin del mantenimiento frente al problema (por ejemplo, la capacidad para garantizar un nivel adecuado de calificacin de la fuerza de trabajo, preparacin para el trabajo adecuado, las herramientas adecuadas y el cumplimiento de cronograma), esto permitir minimizar el costo de mantenimiento directo (mano de obra y de otros recursos necesarios para el mantenimiento). La eficiencia es actuar o producir con un desperdicio mnimo, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor por el mismo costo.

La ejecucin de las actividades de mantenimiento, una vez planificadas y programadas utilizando las tcnicas ms adecuadas a la realidad de la empresa tienen que ser evaluadas y las desviaciones controladas para orientarse continuamente hacia los objetivos de negocio y los valores de referencia para los principales indicadores de rendimiento del mantenimiento seleccionados por la organizacin. Muchos de los KPI (indicadores clave de rendimiento) de mantenimiento de alto nivel, estn construidos o compuestos de otros indicadores tcnicos y econmicos de nivel bsico. Por lo tanto, es muy importante asegurarse de que la organizacin captura los datos adecuados y que los datos estn correctamente agregados/desagregados segn el nivel requerido de anlisis del rendimiento del mantenimiento. En cuanto a la definicin de los objetivos de mantenimiento y los indicadores clave de rendimiento - KPI's, es comn que los objetivos operativos y la estrategia, as como las medidas de desempeo, se pueden definir mediante la introduccin del cuadro de mando integral o BSC. El BSC es especfico para la organizacin para la que se desarrolla y permite la creacin de indicadores clave de rendimiento para evaluar los resultados de gestin de mantenimiento y que estn alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin El Cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ofrece una hoja de ruta sistemtica e integral para las organizaciones a seguir en la traduccin de sus declaraciones de misin en un conjunto coherente de medidas de desempeo. Estas medidas no se utilizan simplemente para controlar la conducta, sino ms bien "para articular la estrategia de la empresa, para comunicar la estrategia del negocio, y para ayudar a alinear las iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamental para lograr un objetivo comn."

EL SISTEMA DE MEDICIONES
En una empresa todos los activos tienen un propsito. Esto es as para los activos fsicos, humanos, mecnicos, electrnicos o intangibles tales como habilidades, conocimientos y experiencia. La forma de cmo esos activos hacen lo que de ellos se espera o se requiere a menudo es generalmente referida a su rendimiento. Rendimiento se define como la proporcin entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados, y es aqu donde se debe destacar que esta relacin apunta, en el caso de un equipo productivo, a que el equipo entregue lo que se le solicita aunque est capacitado para entregar ms de esa cantidad y su rendimiento se debe medir en ese escenario. Tambin el rendimiento debe referirse a una unidad de tiempo, ya que es importante este factor, como por ejemplo en la evaluacin de la disponibilidad que es la medida de la capacidad del activo de ser usado para operaciones durante un tiempo especfico, o para el riesgo que debe ser gestionado

con respecto a la probabilidad de que un evento se presente dentro de un cierto tiempo y en circunstancias dadas. Dentro de la gestin del mantenimiento, y ms especficamente del CMIM (Cuadro de Mando Integral para el Mantenimiento) el rendimiento es definido como el resultado del esfuerzo aplicado para obtener una salida deseada dentro de un esquema de tiempo deseado. El esfuerzo puede ser referido a cualquier accin tal como aquellas realizadas por mantenedores, personal de operaciones, gestin del sistema de informacin o ingenieros a cargo del diseo. Las medidas en ingeniera se manejan en un sistema ya sea formal o informal. Donde no hay un sistema formal de medicin del rendimiento se clasifica en el espectro desde muy bueno a muy malo. Estos conceptos a menudo estn basados en un rendimiento observado y est contrastado contra una percepcin de lo que se requiere en la operacin. Un sistema de medicin formal produce informacin regular refirindose a un criterio de eficiencia clave de una planta, instalacin, tem o equipo o bien otras facetas de las salidas de un trabajo. Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un activo en un determinado perodo, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien son mal aprovechados. Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensin de cmo el equipo, las personas u otro tipo de activo se estn aprovechando o utilizando. El nivel deseado necesita ser determinado basado en lo que la empresa requiere de su activo y no basado en la capacidad de diseo del activo. Basando el objetivo y metas en lo que es requerido, ms bien que en lo que actualmente pueda conseguir el activo, es el primer paso en la planificacin estratgica y es el elemento central del modelo de CMIM (Fig. 1) El sistema de medicin destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar desde el estado actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de rendimiento. Para que un sistema de medicin sea exitoso es necesario conocer: que el nivel deseado de rendimiento est dado en trminos cuantificables como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento desde el nivel actual al nivel deseado de rendimiento Mediante la medicin de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de rendimiento, las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias o adquisiciones que se necesitan tener en cuenta. Ellos tambin son capaces de aclarar las limitaciones o la sobre-exigencia de los activos actualmente en uso.

Fig. 1: Sistema de medicin del rendimiento

IMPLEMENTANDO EL CUADRO DE MANDO PARA MANTENIMIENTO

El comienzo de cualquier rgimen de mediciones es primero entender que es lo que se quiere medir y porqu. Estos son los estndares de rendimiento los cuales deben ser alineados con las metas y objetivos de la organizacin para respaldar las ventajas competitivas que la empresa desea sostener en el tiempo. La implementacin del CMIM necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea aplicada desde el punto de vista organizacional puede ser tambin aplicada a nivel departamental, a un proyecto especfico o a nivel de una mquina especfica. En efecto, una vez que CMIM ha sido desarrollado e impregnado dentro de la organizacin, aparece a menudo la necesidad de desarrollar indicadores especficos para aplicaciones especficas, asegurndose que siempre todas estas estn amarradas al CMIM original. El proceso de implementacin del CMIM se realiza en tres pasos que son: 1. Desarrollo: como cualquier cambio en la forma de hacer las cosas primero hay que cambiar la forma como las personas piensan acerca de los que estn haciendo. La fase de desarrollo de la propuesta requiere de los participantes entender cmo crear una estructura de indicadores focalizada, reconocer cuales son los mitos comunes en la medicin del mantenimiento y como asegurar que los beneficios se estn obteniendo.

La fase de desarrollo comienza con la definicin del estado deseado de rendimiento requerido para alcanzar las metas corporativas y los objetivos. La salida de esta accin es una serie de medidas cuantificables, metas y declaraciones que representan los objetivos corporativos. 2. Creacin: la fase de creacin del proyecto necesita ser gerenciada de la misma manera que cualquier proyecto de innovacin. Durante esta fase la mayor parte de los trabajos definidos en la etapa de desarrollo se llevan a cabo. En particular la fase de creacin se focaliza en la definicin de que se obtiene con la informacin que es requerida para sustentar el CMIM. Esta fase tpicamente incluye: la creacin de los reportes, implementacin computacional para la elaboracin de los reportes, definicin de los procedimientos administrativos e instancias de anlisis de la informacin y preparacin para la fase de apropiacin. 3. Apropiacin: esta fase es la ms importante del proyecto y su objetivo es asegurar el xito como una iniciativa estratgica permanente. Es conveniente comenzar esta fase lo ms temprano posible. La fase de apropiacin involucra tres acciones bsicas. La primera es comunicar la importancia del trabajo que se est planificando a fin de dar a conocer las ventajas de contar con un sistema de esta clase y comprometer la entrega de la informacin necesaria desde los distintos estamentos de la organizacin que sern usuarios del anlisis de rendimiento o bien que son imprescindibles dentro del esquema de elaboracin de los indicadores. La segunda accin es la implementacin del proceso y de las iniciativas requeridas para alcanzar la ventaja competitiva que fue inicialmente definida, analizar en detalle los resultados que arrojan la evolucin de los indicadores y proponer e implementar estrategias para conseguir las metas ya previamente definidas. La tercera accin es el monitoreamiento de los resultados de las iniciativas administrativas y la comunicacin de los resultados del logro de quienes estn involucrados, hacia el resto de la organizacin, adems de corregir deficiencias ya sea en el proceso de implementacin o bien en la definicin de los indicadores claves.

SELECCIONANDO LAS PERSPECTIVAS

Para que la jerarquizacin de los objetivos sea til a la empresa necesita ser expresada en medida y metas. La figura 2 muestra la relacin entre niveles y ventajas estratgicas que la organizacin debe desarrollar y las que deben ser evaluadas y controladas a travs de indicadores claves de rendimiento. La estructura en mtricas es mejor representada por indicadores de nivel corporativo, indicadores de nivel estratgico y por ultimo indicadores de nivel funcional. Cada uno de estos

grupos representa metas que deben ser determinadas en la etapa de planificacin estratgica del proceso.

Fig. 2: Niveles y ventajas a desarrollar

Este proceso entrega muchos beneficios, sin embargo, los ms importantes son: Facilitar la creacin de objetivos corporativos o niveles deseados de rendimiento. Facilitar la medicin del actual nivel de rendimiento. Proveer un medio para focalizar a la organizacin en las iniciativas de mejoramiento que son necesarias para alcanzar las metas y objetivos corporativos. Permitir un anlisis fcil e informado de cualquier desviacin desde lo planificado para alcanzar el nivel deseado de rendimiento Lo ms importante de todo este proceso es que la definicin de los indicadores es focalizada y entrega a la organizacin informacin detallada sobre las verdaderas causas del porque no se est alcanzando las metas de rendimiento o bien si an se puede elevar ms el nivel deseado, lo que no siempre se consigue con indicadores genricos. La definicin de las ventajas competitivas, dentro del contexto del CMIM, se refiere a un conjunto nico o capacidades, habilidades o competencias difciles de ser duplicadas que estn al interior de la organizacin lo que permite una mejor forma de competir en el mercado. La tarea de definir como los activos pueden contribuir a conseguir la ventaja competitiva de la empresa es una tarea que no est exenta de complejidad, ya que a pesar de la necesidad de mejorar el aspecto financiero, este no puede ser ganado en detrimento de otros importantes factores. Ms que cualquier otra disciplina administrativa, la gestin de activos se centra en conseguir un balance sustentable, como ser la decisin de comprar un activo de bajo costo necesita ser balanceada contra

el costo potencial ms alto de mantenimiento durante su ciclo de vida, similarmente la decisin de aumentar los niveles de seguridad necesita ser balanceado contra un aumento adicional de los costos, en general una variacin de costos a corto plazo debe ser balanceada con una variacin de costos a largo plazo, lo cual implica un conocimiento profundo de la realidad en cuanto a la evolucin de los costos actuales y futuros y de los cambios en la tecnologa. Este proceso de toma de decisiones ha conducido a la necesidad de tener una estructura para apoyar el proceso de gestin de los activos, una estructura que entregue los mecanismos para asegurar la competitividad en el corto y largo plazo. El CMIM provee una estructura para apoyar a las empresas para entender cmo hacer de la gestin de activos una fuente de ventaja competitiva. Una definicin muy usada para el objetivo de Mantenimiento es1: asegurar la competitividad de la empresa por medio de: Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y Maximizar el beneficio global. de donde se puede apreciar que la definicin de las perspectivas es particular para la gestin de activos, como tal, la aplicacin de los principios de CMIM comienza primero definiendo los cambios a los cuales una organizacin enfrenta en su mercado escogido, y segundo respondiendo las seis preguntas fundamentales que nacen de la definicin del objetivo del mantenimiento, (ver figura 3), las cuales en determinadas situaciones no se tienen necesidad de ser todas respondidas. Perspectiva Productividad. La industria manufacturera se ha visto enfrentada a una intensa competencia y se expresa en trminos de bajar costos, mejorar la calidad y diversidad de productos con un rendimiento superior. Los cambios en el entorno empresarial se caracterizan por una fuerte competencia en el lado de la oferta y la volatilidad de las necesidades y aumento de la demanda del cliente en el lado de la demanda. Ante la fuerte competencia global, las empresas estn bajo gran presin para mejorar sus competencias y crear valor a los clientes y mejorar la rentabilidad de sus operaciones de forma continua. Por otra parte, la necesidad de alcanzar tiempos de entrega ms cortos, ms cortos los tiempos para la innovacin y la reduccin de inventarios han conducido a la creciente demanda en la gente de la organizacin, de adaptabilidad, versatilidad y flexibilidad. Estos cambios han dejado su huella inconfundible en las diferentes facetas de las organizaciones productivas.

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/tip.asp

Fig. 3: Un modelo para el cuadro de mando integral para el mantenimiento

Las presiones competitivas y el cambio de paradigmas en la gestin de la produccin, en los ltimos aos, han aumentado la importancia de contar con un equipo de produccin confiable. De hecho, la competencia ha estado presionando en reconsiderar el impacto y la importancia de aumentar la disponibilidad y la utilizacin de los equipos, de la productividad del mantenimiento, la utilizacin de recursos, y mejorar la calidad y capacidad de respuesta de los servicios de mantenimiento para alcanzar las metas fijadas, sumndose a lo anterior que durante los ltimos aos en la industria manufacturera, debido al dinamismo del mercado, se ha encarecido el costo de los bienes de capital. La tecnologa de los equipos y las capacidades de desarrollo se han convertido en factores importantes que demuestran la fortaleza de una organizacin y que la distinguen de las dems.

Con la tendencia de la produccin JIT, de manufactura flexible y gil, es vital que se integre al mantenimiento en la estrategia empresarial para asegurar la disponibilidad de equipos, productos de calidad, entregas a tiempo y precios competitivos. Las necesidades cambiantes de los activos materiales y equipos a travs del tiempo han estado poniendo una enorme presin sobre las empresas para adaptar las estrategias proactivas para satisfacer las necesidades en rpida evolucin de los sistemas de produccin. La ola de cambio ha transformado drsticamente el papel de la funcin de mantenimiento en las organizaciones. La alta competitividad ahora conduce los cambios en como se ve la gestin de mantenimiento para el crecimiento y la supervivencia. Un departamento de mantenimiento de clase mundial mejora la capacidad de la organizacin para ofrecer sus productos o servicios. Perspectiva Seguridad. La evaluacin del riesgo laboral se ha basado tradicionalmente en la identificacin de los peligros en el lugar de trabajo. Dado que los servicios de mantenimiento pueden ser tanto de subcontratacin como de servicios propios, el foco de la evaluacin de riesgos debe cubrir todas las particularidades que ello conlleva. En el caso de subcontratacin, los trabajadores enfrentan una variedad de tareas y de riesgos en los distintos entornos de trabajo y organizaciones no familiares para ellos, por lo tanto, hay una necesidad permanente de gestionar los riesgos relacionados con el mantenimiento. Este nuevo escenario plantea desafos, como ser, la colaboracin entre el prestador de servicios y sus clientes para la generar condiciones efectivas de seguridad para los trabajadores en las instalaciones del cliente. Por ejemplo, la identificacin de peligros en los sitios en la prctica puede seguir siendo tarea de los trabajadores cuando stos estn situados a gran distancia del administrador o del control de los supervisores. Adems, el cambio en las instalaciones del cliente puede implicar nuevos riesgos que el trabajador debe tener en cuenta. Ya se sabe que en las operaciones de mantenimiento algunos tipos de factores de riesgo son los que aumentan. Estos riesgos son, por ejemplo, trabajando bajo la presin del tiempo, trabajo por turnos (es decir, tambin durante las noches), trabajando solo y trabajo en estrecho contacto con maquinaria complicada. En el CMIM se pueden usar diferentes aproximaciones para determinar un nivel de tolerancia desde el principio del proceso. De esta manera se crea un perfil de aceptacin del riesgo y se usa para administrar las decisiones claves a travs de la gestin de los activos. Con cada accin proactiva est la necesidad de conocer la probabilidad de sucesos que an no han ocurrido y esto es un desafo para la parte ingeniera del mantenimiento.

Perspectiva calidad. El mantenimiento de un sistema es a menudo visto como una simple cuestin de la reparacin de una falla o la prevencin de esta en el sistema. Sin embargo, se requiere un gran esfuerzo y una gran parte del presupuesto de la organizacin durante la vida til del sistema. Adems, est actividad est estrechamente relacionada con el rendimiento general, el que a su vez se relaciona con el desempeo y la calidad del servicio entregado por la organizacin para el mantenimiento. Relacionada con la calidad del producto, el deterioro de una mquina de produccin es uno de los principales factores que causan las salidas de productos defectuosos. Para reducir el nmero de unidades defectuosas producidas, se puede tratar las acciones desde dos enfoques. Uno de ellos es llevar a cabo el mantenimiento preventivo de rutina en el equipo de produccin que es para mantener la mquina en buen estado (el estado bajo control). Otro enfoque, est basado en la teora de control de calidad estadstico para relacionar las causas que hacen de una unidad producida sea considerada defectuosa. Normalmente, estos dos enfoques deberan ser aplicados al sistema en conjunto. Al aplicar estos dos enfoques, el efecto del estado de la mquina en el nmero de unidades defectuosas genera que se incluya la causa en el diseo del plan de muestreo, y esa informacin sobre el estado de la mquina obtenidos a partir de los resultados de la toma de muestras deberan ser incluidos en el diseo del plan de mantenimiento para la mquina. En cuanto a la calidad de la gestin, se reconoce hoy que las polticas de mantenimiento preventivo pueden ser muy eficaces para mejorar la fiabilidad de los equipos y minimizar los costos relacionados con el mantenimiento. El propsito de esta perspectiva es investigar la estructura y propiedades de las polticas de mantenimiento preventivo en los procesos de produccin (equipos) que estn sujetos tanto a deterioro de la calidad como de fallas. Ms especficamente, desarrollar, analizar y optimizar un modelo econmico para el mantenimiento preventivo en la siguiente configuracin: Hay dos estados calidad posible durante la operacin (un estado en el control y otro fuera de control). La tasa de fallas depende tanto del estado de la calidad del proceso y la edad del equipo. El funcionamiento de cualquiera de los estados de calidad genera ingresos, que son superiores en el estado bajo control. Los tiempos de inactividad econmicamente no son despreciables. Los procesos de produccin, equipos comerciales e incluso productos de consumo con la operacin anterior y las caractersticas de falla son comnmente encontradas en la prctica, y es tarea de la gestin del mantenimiento recoger esta informacin y convertirla en acciones preventivas.

Perspectiva ambiental. En general, para las caractersticas de una planta compleja se enfatiza una fuerte integracin vertical de las divisiones integrantes de los tres niveles funcionales de la empresa. Si existe un obstculo en cualquier conexin, su impacto se extendera verticalmente a todas las reas. Por ejemplo, una variacin de los factores econmicos, decisiones de manufactura, catstrofes, fallas en el abastecimiento, seguridad de la zona, entre otros, de alguna manera, directa o indirectamente influyen en el xito, incluso la decadencia, de la planta. Por tanto, una falla de relativa magnitud en la instalacin de la planta puede ser el peor problema que podra ocurrir durante la vida til productiva. Esta falla tambin podra tener graves repercusiones sobre la seguridad para la produccin y proteccin del medio ambiente. En consecuencia, para minimizar el riesgo de accidentes en la planta y centrar el foco en la proteccin del medio ambiente, es importante mejorar la eficiencia del mantenimiento de la planta, tener un sistema de informacin completo para la gestin del mantenimiento, y profundizar los conocimientos profesionales y tcnicos en la planta. El riesgo es una medida de la probabilidad de ocurrencia y la severidad de los efectos negativos de un evento indeseado. Las instalaciones reales no pueden ser diseadas y operadas bajo la suposicin "sin riesgo". Se reconoce que un cierto nivel de riesgo debe ser aceptado y esos niveles aceptables de riesgo deben ser definidos, reconociendo el hecho de que no todas las fallas conducen a consecuencias graves, y del mismo modo los incidentes con consecuencias muy graves pueden ocurrir con una probabilidad muy baja. La evaluacin, gestin y comunicacin de riesgo constituyen el proceso de anlisis de riesgos. La creciente complejidad de las instalaciones y sus operaciones, adems de la creciente conciencia pblica de la necesidad de garantizar mayores niveles de seguridad han puesto gran presin sobre los diseadores y operadores para encontrar soluciones innovadoras para garantizar un ambiente seguro, as como una operacin econmicamente viable. Perspectiva aprendizaje. El aprendizaje y el comportamiento humano es el resultado de los conceptos construidos por las personas a travs de sus continuas interacciones recprocas entre ellas y las influencias ambientales de sus contextos. El aprendizaje por lo tanto se puede considerar profundamente vinculado a las personas y sus acciones y las condiciones en que se genera. Esta perspectiva lleva a entender el proceso de aprendizaje a travs de experiencias e interacciones de los participantes en el proyecto, en el que los individuos dan sentido a las actividades del proyecto y desarrollan sus propios procesos de aprendizaje en la interaccin con sus especficos (y cambiantes) entornos del proyecto. En la actualidad existe la necesidad de centrar fuertemente la atencin en el desarrollo del aprendizaje de los individuos y organizaciones que les permitan competir con xito en entornos de

operaciones dinmicos, junto con el uso y posterior desarrollo de equipos y estructuras de proyecto para el mejoramiento y la innovacin y as lograr los objetivos organizacionales. Desde una perspectiva de la gestin, una mejor comprensin del proceso de aprendizaje dentro de la configuracin del equipo del proyecto es una ayuda importante en el desarrollo de proyectos y sus resultados, as como del desarrollo del aprendizaje y las capacidades de los individuos dentro de los proyectos. De hecho, el aprendizaje es una variable estratgica clave para la gestin de proyectos y por lo tanto la Gestin de Activos debe centrarse en que ese aprendizaje continuo este volcado principalmente en el manejo cuidadoso de los procesos internos, junto con los procesos relacionados con el mantenimiento, en particular mediante la mejora de su eficiencia y eficacia, que son hoy ms necesarios que nunca. Perspectiva efectividad en el costo. El impacto del mantenimiento de la competitividad y la rentabilidad de las empresas ha sido comprobado como significativo. La importancia del mantenimiento tambin ha sido destacado a causa del mayor uso de sistemas automatizados y la aplicacin de sistemas gestin y filosofas como ser Just in Time (JIT) y manufactura esbelta (lean production), donde las consecuencias de los problemas y alteraciones en el proceso de produccin son diversas y graves. Cuando se toman decisiones relacionadas con la efectividad en el costo en el mantenimiento, por ejemplo, invertir recursos en los activos que dan el mayor beneficio por la cantidad invertida, es necesario contar con la informacin y los datos relativos a todos los mbitos que afectan o son afectados por la decisin del mantenimiento, tales como produccin, logstica, calidad, y Costos del Ciclo de Vida (LCC). Las industrias productivas se han dado cuenta de la importancia del seguimiento (monitoreo) de los resultados utilizando medidas financieras o tcnicas e indicadores. La supervisin y seguimiento establece un puente, por un lado, entre el nivel operativo en trminos de, por ejemplo, la productividad, eficiencia, rendimiento, tasa de la calidad, disponibilidad o costo de produccin y, por otro lado, el nivel estratgico en trminos de beneficios de la empresa y la competitividad. Tradicionalmente, los programas de mantenimiento preventivo han sido obtenidos usando modelos, deterministas o probabilsticos, que consiste en la minimizacin de los costos totales incurridos en relacin con las actividades de mantenimiento. Hay otros objetivos adems del econmico, que pueden influir en la programacin de mantenimiento preventivo. Por ejemplo, la seguridad (del operario o ambiente) es un objetivo si las combinaciones de fallas en el equipo pueden causar un evento peligroso, y si el mantenimiento preventivo puede reducir el nmero de fallas. Hoy en da el ambiente competitivo requiere que la industria trate de mantener toda su capacidad de

produccin, mientras maximiza la confiabilidad de su equipo incluyendo la prolongacin de la vida til econmica del equipo, despus de todo la meta de la organizacin es aumentar sus ganancias. El mantenimiento y la funcin de la gestin de activos pueden aumentar las ganancias de dos maneras, como ser, disminuyendo los costos de operacin y aumentando la capacidad. Si el costo anual de mantenimiento excede el 5% del valor del activo productivo, la organizacin seguramente estar en dificultades financieras. El costo total del mantenimiento depende de la calidad del equipamiento, la forma como es usado, las polticas de mantenimiento y la estrategia de los negocios. Las condiciones ambientales y de operacin tales como la velocidad y la carga, la preparacin del operador, la calidad del mantenimiento y los mtodos de produccin tienen influencia sobre la vida del equipo. Entonces, la evaluacin de las condiciones y el impacto de los mejoramientos en la efectividad del mantenimiento y en la precisin en las actividades de la planta deben ser conseguidas efectivamente si la informacin de las reas de trabajo relevantes tales como produccin, mantenimiento, calidad y contabilidad son consideradas simultneamente. Adems, los mejoramientos en la productividad y eficiencia de las mquinas, calidad del producto, etc., puede en muchos casos ser ejecutados efectivamente cuando se considera la accin de mantenimiento involucrada con el parmetro de calidad. Hay que enfatizar en la aplicacin del mantenimiento basado en la condicin, con el cual se puede apoyar las decisiones en el mantenimiento usando la informacin de las medidas de la condicin y reducir los mantenimientos innecesarios. Para guiar la introduccin de mejoramientos en el mantenimiento en vista de mejorar la eficiencia en el costo del proceso de manufactura hay que tener los medios para medir el impacto de cmo la inversin en el mantenimiento se transfiere al conocimiento tcnico, de cmo este conocimiento impacta en la produccin, calidad y el ciclo de vida del equipo. Adems hay que evaluar cmo este mayor conocimiento tcnico impacta en el aspecto financiero. Una mquina que no es bien mantenida a menudo sufre fallas y sufre prdidas de velocidad y falta de precisin, los cuales dan como resultados una reduccin parcial de la efectividad y la moral del personal. Asociados con las fallas de la mquina a menudo producen tems con defectos y estos combinados con demoras en la entrega debido a disturbios en la produccin aumenta los costos de produccin, reduce las ganancias y aumenta el riesgo de perder el cliente.

Alineando los objetivos corporativos

Una de las capacidades del cuadro de mando integral es que permite, en efecto obliga, a las personas a entender la relacin entre los objetivos corporativos. La creacin de un rgimen de medicin es a menudo visto como algo vertical, esto es, derivado en una forma jerrquica desde los

objetivos corporativos y aplicados a travs de la organizacin. Sin embargo tambin hay que alinear esos objetivos en una forma horizontal. El alineamiento de los objetivos permite una visin de la causalidad entre los objetivos, esto es, cuales objetivos contribuyen y tiene una sinergia hacia los otros. Cuando se desarrollan los temas de las estrategias en el CMIM, es importante recordar que cada indicador no tiene que tener relaciones con los otros, sin embargo, a menudo esta relacin se da. Por ejemplo, la eliminacin de los defectos de seguridad aumenta el rendimiento por la reduccin de paros por razones de seguridad, o, un aumento en le eficiencia del uso de la energa en la planta puede contribuir a la eficiencia permitiendo a la planta producir ms cuando se requiere producir ms. Cada CMIM puede tener varios temas para las estrategias dependiendo de la estructura de la compaa. Estas pueden incluir reas tales como mejora en el rendimiento, mejoramiento de la informacin para la toma de decisiones, mejoramiento en la calidad de la gestin del riesgo, optimizacin del gasto del capital y muchas otras reas. Cada vez que una estrategia es definida, puede haber uno o ms indicadores claves de eficiencia para cada tema, esto es, indicadores que dan una visin del rendimiento de las iniciativas emprendidas para conseguir alcanzar las metas originalmente propuestas. Si todos los indicadores estn relacionados y dan soporte a un indicador dominante, entonces este se transforma en el indicador clave (KPI) para el tema de la estrategia. La ejecucin de la estrategia debe tener un seguimiento a travs de un marco de medicin del desempeo interno con una serie de objetivos, conductores e indicadores agrupados en cada una de las seis (o las que se definan) perspectivas. El otro objetivo clave de un CMIM es que pueda reconstruir la historia de la estrategia de la organizacin. Tres criterios ayudan a determinar si este objetivo se ha logrado: La relacin de Causa y Efecto: todas las medidas seleccionadas debera formar parte de una relacin de causa y efecto (la cadena de relacin de causalidad), que representa la estrategia. La ejecucin de conductores: los controladores del desempeo (indicadores clave) tienden a ser nico, ya que reflejan lo que es diferente acerca de la estrategia de una empresa. Los enlaces a los indicadores financieros: los diversos objetivos estratgicos (como la calidad, la satisfaccin del cliente y la innovacin) tambin debe traducirse en medidas que son en ltima instancia, vinculados a las medidas financieras. Una caracterstica distintiva de los sistemas de medicin del desempeo estratgico es que estn diseados para apoyar administraciones con medidas financieras y no financieras que cubren las diferentes perspectivas que, combinadas, proporcionan una manera de traducir la estrategia en un

conjunto coherente de medidas de desempeo. Las perspectivas que son relevantes para las empresas orientadas con fines de lucro a menudo incluyen financieras, clientes, procesos internos y la

innovacin a largo plazo. Este sistema de medidas asociadas tiene el potencial para identificar los vnculos de causa efecto que describen las maneras como las operaciones estn relacionadas con la estrategia de la organizacin. El objetivo es proporcionar un marco racional para formular y aplicar estrategias. Se afirma que un sistema de medicin del desempeo estratgico mejora la capacidad de la organizacin para ser competitivos, en trminos de sus prioridades estratgicas especficas. El sistema de medicin del desempeo ayuda en el desarrollo de una estrategia que de ventajas comparativas, mediante la formulacin y aplicacin de estrategias de manera que aseguren que la cadena de valor es compatible con las estrategias. Es importante destacar que, el sistema de medicin tiene un papel en asegurar que la organizacin aprende de modo que pueda mantener su competitividad en el futuro. En la organizacin hay que fortalecer el concepto de que un sistema de medicin del desempeo estratgico integrado introduce mejoras en la competitividad estratgica de la empresa ya que se presentan asociaciones positivas entre el sistema de medicin del desempeo y los resultados estratgicos competitivos relacionando la diferenciacin de los productos y las estrategias de precio costo, provee una ruta de alineacin para que la manufactura y el mantenimiento estn asociados con los resultados estratgicos competitivos, y adems muestra un camino para que el aprendizaje organizacional se relacione con los resultados estratgicos esperados. En la Fig. 4 se describe la naturaleza de estas relaciones. Para el uso eficaz del sistema de mediciones hay que tener presente, en primer lugar, que el uso del cuadro de mando integral no mejora automticamente el rendimiento de la organizacin. Bajo la misma etiqueta de BSC diferentes maneras de interpretacin y de uso son posibles, cada uno con sus propios fracasos y xitos lo que pone de relieve la importancia de la estrategia para el uso del BSC, y si este complementa la estrategia de las empresas tendr un alto impacto. Sin embargo, el uso mecanicista sin un vnculo claro con la estrategia corporativa va a afectar al rendimiento y puede incluso disminuirlo. En otras palabras, si el foco est en la medicin de resultados en lugar de la gestin del rendimiento impedir la realizacin de los objetivos de la organizacin e incluso puede resultar contraproducente porque perjudica el progreso de la compaa. La traduccin de la visin y la estrategia en medidas operativas es un proceso complejo y dinmico. Para estructurar este proceso el CMIM debe ser continuamente revisado, evaluado y actualizado para reflejar los nuevos mercados, competidores y condiciones tecnolgicas. Por otra parte, hay que tener presente el factor humano, ya que la introduccin del CMIM puede traer

consecuencias imprevistas disfuncionales. Las personas pueden sentirse amenazados por el sistema de vigilancia estrecha, dando lugar a sentimientos de desconfianza hacia la direccin de la empresa. Para superar estos sentimientos, la alta direccin debe involucrarse en la creacin de una cultura de confianza, y la ratificacin de la apertura y transparencia en favor de la eficacia global de la empresa y la eficiencia.

Sistema de medicin estratgico integrado

Hay una relacin directa entre el sistema integrado de medicin y el alineamiento estratgico de manufactura y mantenimiento.

Hay una relacin positiva entre el sistema integrado de medicin y el aprendizaje de la organizacin.

Alineamiento estratgico de manufactura y mantenimiento

Existe una relacin directa entre un sistema integrado de medicin y los resultados competitivos asociados tanto a la diferenciacin del producto y la relacin precio - costo.

Aprendizaje organizacional

Hay una relacin directa entre el alineamiento estratgico de manufactura y mantenimiento y los resultados competitivos asociados tanto a la diferenciacin del producto y a la estrategia de precio costo.

Hay una relacin directa entre el aprendizaje de la organizacin y los resultados competitivos asociados tanto a la diferenciacin del producto y la estrategia precio - costo.

Resultados estratgicos competitivos

Fig. 4: Relaciones de un sistema estratgico de mediciones integrado.

Desarrollando las estrategias

Un mapa estratgico es un componente de un cuadro de mando integral que representa las relaciones de causa efecto entre los objetivos estratgicos, donde las medidas de eficiencia estn definidas para cada objetivo estratgico. Adems, el mapa es una herramienta de gestin empresarial dirigido a identificar un vnculo entre las estrategias de largo plazo de la organizacin y sus actividades operacionales a corto plazo. El enfoque principal de esta herramienta est en el principio de "lo que no se puede medir, no se puede describir" que muestra la forma de utilizar mejor los activos intangibles de las empresas para que les ayuden a alcanzar sus objetivos.

En el CMIM, los objetivos estratgicos se desprenden de la visin y la estrategia de la organizacin y, a continuacin, se clasifican en las seis perspectivas definidas para esta aplicacin: productividad, seguridad, calidad, ambiental, aprendizaje y perspectiva efectividad en el costo. Los mapas estratgicos tienen como objetivo ilustrar cmo una compaa vincula sus objetivos estratgicos macro con sus principales elementos operacionales del da a da desde las diferentes perspectivas que son consideradas. El elemento financiero se centra principalmente en la mejora de la estructura de costos y la utilizacin de activos para una mayor productividad, mientras que los elementos destinados a satisfacer a sus clientes (los activos relacionados con la produccin de la empresa) ayudan a entender lo que los distingue como proveedores confiables de servicios. Los elementos del objetivo de la estrategia estn destinados a mejorar reas tales como las actitudes hacia la calidad, el servicio, asociaciones, y sello distintivo de la funcin mantenimiento, los elementos de los procesos internos tienen como objetivo desarrollar las caractersticas de un mejor producto y servicio. Los otros elementos tienen como objetivo que las organizaciones consideren las capacidades y tecnologas que se necesitan para apoyar la estrategia de la compaa. En todos los casos, el proceso de presentar un mapa estratgico busca relacionar la apreciacin de la causa y efecto. El qu se puede mejorar en un "nivel del da a da" significa como, acumulativamente, las mejoras pueden ayudar para que las actividades operativas diarias, contribuyan a lograr los objetivos estratgicos a largo plazo. Una metodologa que puede ser usada para elaborar un mapa estratgico para la organizacin, tiene los siguientes pasos: 1. 2. Definicin de la visin y la misin: en este paso la organizacin para el mantenimiento establece su identidad (visin) y dnde quiere ir (misin). La identificacin de los aspectos estratgicos: proporcionan vnculos verticales a travs de las seis dimensiones del CMIM, teniendo la estrategia como un aspecto paralelo y complementario. 3. 4. 5. Definicin de objetivos generales: ellos son generados a partir de la visin y misin de la empresa. Anlisis interno y externo: los anlisis estratgicos internos y externos se llevan a cabo a travs de un anlisis de fortalezas y debilidades. Generacin de objetivos especficos: objetivos especficos son derivados del anlisis de fortalezas y debilidades. La coherencia entre los objetivos estratgicos especficos con la estrategia de la organizacin y los objetivos generales derivados de la visin y la misin debe ser revisada continuamente.

6. 7.

Generacin del mapa estratgico: el mapa de estrategias se genera mediante el establecimiento de la relacin causa - efecto entre los objetivos generales y especficos. Generacin de indicadores de eficiencia: los indicadores de eficiencia se obtienen para cada objetivo estratgico.

Este proceso est representado en la figura 5.

Visin y misin

Aspectos estratgicos

Anlisis externo e interno

Objetivos estratgicos

Anlisis de fortalezas y debilidades

Objetivos especficos

Mapa estratgico

Indicadores de eficiencia

Fig. 5: Procedimiento para elaborar un mapa estratgico Pensar en una estrategia requiere pensar verticalmente, desde lo ms alto (el objetivo principal) a lo ms bsico (los objetivos especficos de cada nivel operativo). Una estrategia tiene en consideracin la eficacia y el xito a travs de los ojos de los clientes y otras partes interesadas que reciben un producto o servicio (clientes) o a quien impacta la entrega de un producto o servicio (los interesados). Una estrategia coherente enlaza una visin compartida del futuro de productos estratgicamente importantes, programas, servicios y actividades. Cuando se inicia la propuesta estratgica hay que comenzar con los elementos finales necesarios para crear estrategia eficaz que incluyen: la visin, misin, valores esenciales (principios rectores), debilidades y fortalezas de la organizacin, propuesta de valor para el cliente, perspectivas, y que

factores ambientales externos afectan a la organizacin (reglamentos, necesidades de los clientes y de los interesados, competencia, el crecimiento del negocio, y otros datos). La estrategia est presente en los diferentes niveles en una organizacin. En primer lugar es la de alto nivel, la estrategia para toda la organizacin. A partir de la misin y visin, en esta estrategia se puede definir un conjunto de pocos (es decir, tres o cuatro) temas de alto nivel que se disgregan en una visin compartida en reas de accin de inters. Estos temas estratgicos son complementarios, y, en conjunto, estos aspectos estratgicos representan los "pilares de la excelencia" de la organizacin. Algunos ejemplos comunes de los aspectos estratgicos son la excelencia operacional, la asociacin estratgica, excelencia en el servicio, un lugar atractivo para trabajar, entre otros. El siguiente paso en el proceso de convertirse en una estrategia ms centrada organizacin es determinar las perspectivas estratgicas, o las dimensiones de rendimiento, que pueden ayudar a transformar la misin de la organizacin y la visin en la estrategia de acciones concretas. Se necesitan varias perspectivas para comprender una organizacin como un sistema, compuesto por capital humano, infraestructura y procesos que estn unidos entre s para crear valor para el cliente. En una planificacin estratgica del mantenimiento basada en la gestin y el sistema, la estrategia es analizada a travs de cuatro a seis perspectivas. Una vez que los temas estratgicos, resultados y las perspectivas se han desarrollado, los objetivos estratgicos se desarrollan para los temas definidos. Los objetivos estratgicos se expresan en acciones de mejora continua, y pueden ser documentados, medidos y hecho realidad a travs de iniciativas y proyectos. Uno de los aspectos importantes de la metodologa del CMIM, tiene relacin con que la "estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir", y esto es uno de los propsitos del mapa estratgico, la descripcin clara de la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo cada aspecto apoya con sus resultados a otro que est relacionado. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. El mapa estratgico de un cuadro del CMIM debe ser explcito en mostrar cul es la hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMIM forma parte de una cadena de relaciones causa efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas (ver figura 6).

Permite mantener el diferencial competitivo

Crecer de forma sustentable garantizando un servicio rentable para la organizacin

Permite mantener el diferencial competitivo

Perspectiva efectividad en el costo

Controlar los costos de inventario de repuestos

Permite mantener el diferencial competitivo

Controlar los costos de ejecucin del mantenimiento

Aumentar los periodos de disponibilidad de equipamiento

Para mantener un stock de repuestos en el nivel preciso

Se introduce ingeniera en la lnea de produccin

Se aumenta el periodo entre fallas

Se mejora la mantenibilidad

Permite ajustarse al presupuesto

Perspectiva Productividad

Aumentar la tasa de produccin de los equipos

Minimizar el nmero de fallas imprevistas

Ejecutar las acciones de mantenimiento en el plazo estimado

Evaluar continuamente el uso y necesidades de repuestos

Se eliminan aquellos que no cumplen los estndares de calidad

Con datos estadsticos analizar ocurrencia de las fallas

Se generan programas equilibrados

Se validan las polticas de mantenimiento preventivo

Perspectiva calidad

Efectuar evaluaciones permanentes de los servicios tercerizados

Poseer un sistema de informacin efectivo

Generar polticas de mejoramiento continuo basado en el anlisis de los indicadores

Se minimiza el riesgo de fallas catastrficas

Se evitan accidentes de personas y fallas de equipos Realizar peridicamente el chequeo y reparacin de los elementos de proteccin

Perspectiva Seguridad

Tener un calendario de pruebas para elementos con probabilidad de fallas ocultas

un rear ajo ra c b s pa e de tra t ione Acc ambien r mejo

Promover acciones de eliminacin de residuos, vibraciones y contaminantes

Alcanzar patrones de excelencia en responsabilidad social y ambiental Medir y evaluar en forma peridica variables asociadas a fallas catastrficas

Perspectiva ambiental

os ue l n ra q ca s p a s cr e z ione re Acc orado b co l a

Perspectiva aprendizaje

Aumentar la satisfaccin y el compromiso de todos los colaboradores

Desarrollar y fortalecer las competencias tcnicas en gestin

Utilizar tecnologas avanzadas en las acciones de mantenimiento Educar la fuerza de trabajo para la responsabilidad social y ambiental

Fig.6: Ejemplo de cuadro de mando para una estrategia del mantenimiento

Toda estrategia que se traslada a acciones debe ser medida, evaluada y redefinida si es necesario, y para tal efecto, se debe definir un conjunto de indicadores que si aporten informacin para la

creacin de valor con el mantenimiento. A pesar de que el mantenimiento es importante, pocos gerentes de mantenimiento son capaces de responder a la pregunta de cmo crear valor para el mantenimiento de manera convincente. Lo ms probable es que se diga: "Este enfoque de evaluacin de proyectos terico est muy bien, pero lo bueno que es para m, como encargado, en la prctica el valor de mantenimiento viene de la entrega de la mxima disponibilidad a un costo mnimo, o sea que se tiene que dar prioridad, quieres reducir costos o aumentar el tiempo de disponibilidad? Hoy en da los gerentes de mantenimiento tienen que tener en constante equilibrio la ms alta disponibilidad de la mquina (la utilizacin de activos) y los menores costos de mantenimiento (control de costos). Al hacerlo, deben tener en cuenta el creciente nmero de leyes y regulaciones de seguridad, salud y del medio ambiente. Para que todo funcione, es necesario disponer de las tcnicas y herramientas correctas, partes y piezas de repuesto, el conocimiento y los contratistas (asignacin de recursos) como se muestra en la Fig. 7.

Fig. 7: Impulsores del valor del mantenimiento

Con los cuatro impulsores de valor, el mantenimiento puede ayudar a aumentar el valor econmico de una empresa. En un mercado donde hay ms demanda que oferta, una mayor disponibilidad de la mquina resulta en ms productos, ms ingresos y el valor ms alto. Por otra parte, reducir los costos de mantenimiento produce mayor valor al evitar gastos. Lo mismo se aplica a la asignacin de recursos, un ejemplo es un paol de repuestos, donde la gestin inteligente del inventario de piezas de repuesto puede aumentar enormemente el valor para una empresa. Los daos causados al personal, al medio ambiente y a la imagen de la empresa tambin aumentan el gasto. Estos conceptos hay que tener en mente cuando se definan los indicadores de eficiencia, o sea, que el anlisis de ellos entregue informacin valiosa para detectar que parte del sistema de mantenimiento no est cumpliendo con su cometido. Tener un enfoque estratgico para la gestin de mantenimiento se ha convertido en algo esencial, especialmente en las industrias intensivas en capital. La influencia de las acciones de mantenimiento no puede ser visto slo por su efecto en el propio departamento de mantenimiento, ya que las consecuencias de las acciones del mantenimiento pueden afectar fuertemente a otras unidades de la organizacin. Mirando slo a los costos directos de mantenimiento no se puede mostrar el impacto completo del mantenimiento. En realidad, es necesario tener un sistema de medicin del desempeo integral que pueda: Evaluar la contribucin de la funcin de mantenimiento a los objetivos estratgicos del negocio. Identificar las debilidades y fortalezas de la estrategia de mantenimiento en prctica. Establecer una base slida para una estrategia integral de mejora del mantenimiento a partir de datos cuantitativos y cualitativos. Re-evaluar los criterios que se emplean en la prctica el mantenimiento y la evaluacin comparativa de rendimiento con las mejores prcticas dentro y fuera de la misma rama de la industria. A diferencia del modelo BSC tradicional que se limita a los aspectos financieros, de procesos de negocio internos, la innovacin y el crecimiento, en el enfoque propuesto en este documento se examinan otras partes de la gestin ampliada del mantenimiento. Adems de los indicadores clave (KPI) de resultados bien elegidos que deben ser identificados en un proceso de dos direcciones (arriba-abajo y abajo-arriba), los indicadores de rendimiento se deben utilizar para controlar el rendimiento de la organizacin y ser un punto de referencia del rendimiento empresarial comparados con las mejores prcticas dentro del mismo sector. Esto proporciona la informacin de retroalimentacin, que es necesaria para concentrar los esfuerzos de mejora continua (ver Fig. 8).

Crecer de forma sustentable ROI = (beneficio obtenido - inversin) / inversin Relacin entre el consumo de tems industriales y el valor del stocks de tems (MTBF)/(MTBF + MTTR) Relacin entre el costo de mantenimiento y el valor del activo en las nuevas condiciones

Perspectiva efectividad en el costo

Rotacin del stock de tems en inventario

Disponibilidad

Costo del mantenimiento comparado con la nueva condicin de valor

Relacin entre tasa actual de produccin y tasa nominal del equipo

Tiempo promedio entre el momento cuando ocurre la falla y el momento cuando esta es reparada (MTTR) Porcentaje de actividades llevadas a cabo sobre el nmero de actividades previstas

Tasa de produccin de los equipos

Tiempo promedio entre dos fallas para una instalacin sobre un perodo de tiempo dado

Perspectiva Productividad

MTBF (tiempo medio entre fallas)

Tasa de realizacin de las actividades de mantenimiento preventivo

Porcentaje de tems en stock para mantenimiento sobre el total de tems solicitados por mantenimiento Porcentaje de contratistas evaluados anualmente Disponibilidad de stock de tems Porcentaje de indicadores analizados y documentados en su resultado trimestralmente

Perspectiva calidad

Evaluacin de contratistas

Evaluacin de las polticas

Porcentaje de inspecciones realizadas con aplicacin de resultados sobre el total de inspecciones planificadas

Perspectiva Seguridad

Aplicacin de normas de seguridad

Porcentaje de las recomendaciones atendidas del total de las solicitadas

Perspectiva ambiental

Atendimiento a las recomendaciones de la inspeccin Porcentaje del personal certificado sobre el total de personal con relacin directa a los activos

Perspectiva aprendizaje

Certificacin del personal

Fig. 8: Relacin de indicadores para los aspectos claves definidos en el mapa estrategico

Al medir el desempeo del mantenimiento utilizando las sugerencias de las perspectivas del CMIM hay que tener presente que el rendimiento de la funcin de mantenimiento no slo depende de la eficiencia y la eficacia de la organizacin de mantenimiento, sino tambin de factores como la fiabilidad de los diseos y de la mantenibilidad del sistema de produccin. Utilizando el enfoque del CMIM que se ha propuesto proporciona una gua para traducir la estrategia de la funcin mantenimiento en el marco de la empresa en trminos operacionales y medir el impacto en el desempeo general del negocio. Una condicin que es muy necesaria es que la comunicacin se hace ms fcil para el personal de mantenimiento y personal de produccin, que estn tcnicamente orientados, que para conversar con la alta direccin hay que hacerlo en el idioma que los gerentes comprenden, es decir, el lenguaje del dinero. As, utilizando los factores econmicos correctos, se pueden estimar los ahorros esperados de las sugerencias para mejorar la productividad, se compara con las inversiones necesarias y se toman decisiones con un costo efectivo. Por otra parte, mediante la seleccin de medidas adecuadas de rendimiento en cada rea que el CMIM sugiere, es posible detectar las desviaciones en una fase temprana, y para identificar y encontrar la causa raz de la desviacin, y as lograr mejoras rentables y continuas. Adems, este modelo puede ser utilizado estratgicamente, para comparar la unidad de mantenimiento, el

rendimiento con las mejores prcticas, y controlar su desempeo en la empresa, mediante la identificacin de las fortalezas, sino que tambin las oportunidades de mejora. El modelo tambin establece una base slida de datos cuantitativos y cualitativos para una estrategia de mejora global del mantenimiento. Hay que tomar nota de que la aplicacin del modelo propuesto presenta una serie de requisitos previos, tales como la existencia de un sistema bien diseado de Tecnologas de la Informacin en la empresa, que proporcionar los datos necesarios y un personal preparado para el anlisis de estos y la transformacin en acciones.

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