Recopilacion Final

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica
Conceptualizacin de la estrategia
HD05007 - Direccin estratgica
Sesin 1. Conceptualizacin.
http://www.gayer-consult.com/images/content/start.jpg
Interrogantes
En qu pensamos cuando leemos esta palabra? ESTRATEGIA Cul es el sentido de este concepto en las empresas, corporaciones, negocios? Se refiere a planear?
Conceptos del trmino estrategia

Del griego strateegia; de estrategs, general, jefe. Arte de dirigir las operaciones militares (Martn Alonso, 1987). El arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables; plan de accin o poltica a seguir en los negocios, la poltica, etc. (Oxford Pocket Dictionary).
Conceptos del trmino estrategia

La respuesta sobre la base de nuestras capacidades y recursos, a las oportunidades y amenazas del entorno La estrategia corporativa se refiere a ser diferentes, significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para lograr una mezcla de valor nica. (Michael Porter). Es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y designar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipacin a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes James Bryan Quinn en, Strategy for chanching: Logical Incrementalism. 5
Imaginen esta comparacin!

Gerente/responsable enemigos rivales competidores cuota de mercado una posicin capital patentes General enemigos rivales competidores dominio de territorio una posicin capital tropas armamento
6
Actores
Actores
Objetivo
Objetivo
Medios Recursos
Medios Recursos
D.R. Universidad TecMilenio Lzaro Crdenas #2610 Col. Del Paseo Residencial Monterrey, N.L., 2006.
Una estrategia.
Estructura de cuatro partes: 1. Fines a alcanzar 2. Estrategias para la obtencin de los fines, los caminos en los que los recursos sern utilizados 3. Las tcticas, las formas en que los recursos han sido usados 4. Los recursos, los medios a nuestra disposicin.
El xito de nuestra estrategia

Depender de factores tales como: Lo acertado de nuestro anlisis de recursos capacidades, fortalezas y oportunidades. La evaluacin de los competidores. La evolucin del entorno en consonancia con nuestras previsiones, planes y clculos y las acciones de la competencia.
La estrategia no es nueva. Sus elementos son conocidos y se han empleado en la guerra, desde el momento en que la especie humana fue capaz de combinar inteligencia, imaginacin, recursos acumulados y un comportamiento coordinado con un propsito. La sabidura destilada a lo largo de muchos siglos se ha expresado en mximas tales como concentrar las fuerzas contra un punto dbil. (Bruce
Henderson, fundador del Boston Consulting Group)
Distinciones
Las estrategias deliberadas son aquellas que requieren de una planeacin y anlisis, en tanto que las emergentes surgen de la propia organizacin y se relacionan con las actividades, intereses o la propia inercia de la misma organizacin.
http://html.mercuri-international.com/new/remote/images/icd.jpg
10
Caractersticas de una estrategia

Su inmediatez: tiene su momento y su tiempo en un contexto dado. Se elige en funcin de y para una situacin concreta. El valor del pensamiento estratgico radica en la consideracin del entorno y de la competencia como elementos inseparables de la propia empresa para tomar las decisiones
De donde: 1. Es una buena manera de afrontar la competencia 2. Se trata de un diseo laborioso y debemos pensar en nuestras capacidades, las de los dems y las del entorno 3. Tiene un valor temporal y espacial 4. Requiere de revisiones y actualizaciones continuas
11
http://html.mercuri-international.com/new/remote/images/New_clock.gif
12
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Espaa: Mc Graw Hill. http://html.mercuri-international.com/new/remote/images/New_clock.gif http://html.mercuri-international.com/new/remote/images/icd.jpg http://www.gayerconsult.com/images/content/start.jpg
Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos, MDO.
13
14
Qu es la cultura organizacional? Cules son las dimensiones de la cultura?
Cmo se estudia la cultura de una organizacin?
Sesin 2. Cultura organizacional y productividad.
Cul es el rol del lder en la cultura? Es la cultura una ventaja competitiva de las organizaciones?
Algunas definiciones de cultura organizacional

Un patrn de presunciones compartidas que el grupo aprende como una forma de resolver sus problemas de adaptacin y de integracin Schein (1997). La conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes (Davis, 1993). Una estructura que se basa en las interacciones de los individuos al incorporarse a la organizacin (Krieger, 2002).
Significados y sentidos del trmino cultura

Comportamientos observados en forma regular en la relacin entre individuos; por ejemplo, el lenguaje y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, y Van Maanen). Las normas que se desarrollan en el grupo de trabajo (G.C. Homans)
Significados y sentidos del trmino cultura

Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y J.K. Kennedy). La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes (Ouchi, D.J. Pascale y W.)
Fuentes de la cultura
La cultura bsicamente surge de: Los fundadores de la organizacin Las creencias, los valores y las presunciones que traen los nuevos miembros y los lderes
Niveles de cultura, segn Schein (1997).

Tiene tres niveles:
Smbolos
1. El primer nivel, que incluye todo lo que podemos ver, or y sentir cuando nos encontramos con un nuevo grupo, lo integran los artefactos. Incluye las partes visibles del grupo, tales como la arquitectura, el ambiente fsico, su lenguaje, su tecnologa y productos, sus creaciones artsticas, la forma de vestir, las expresiones emocionales, los mitos e historias acerca de la organizacin, la lista de valores publicados, las ceremonias y rituales observables, entre otros. 2. El segundo nivel son los valores expuestos, es decir las estrategias, metas y filosofa. 3. El tercer nivel son las presunciones bsicas que subyacen en las personas, como las creencias, los pensamientos y sentimientos.
7
Subculturas Relacin con el entorno Presunciones bsicas Interacciones
Clima organizacional
Manifestaciones de la cultura
Normas Medio fsico -Espacios-
Valores
Etapas en la formacin de la cultura (Schein, 1997)

Etapas La que configuran los fundadores La que emerge de los pequeos grupos La que implantan y transmiten los fundadores
Formacin de la cultura (Fombrum, citado por Krieger, 2001)

Para realizar un anlisis de la cultura es vital comprender la interaccin entre los niveles social y sectorial de la cultura, y las caractersticas de la empresa. Nivel social - La cultura representa los valores, actitudes y significados que aportan sus miembros Nivel sectorial - Los valores dominantes de una empresa son adoptados por la mayor parte de las organizaciones del sector
10
http://www.theiplgroup.com/art/structure.gif
Cundo cambia la cultura en la organizacin?

Cuando una organizacin est en crisis Cuando hay cambio en el entorno, o la empresa acta en un medio turbulento y altamente competitivo Cuando las empresas crecen muy rpido y hay riesgo de una burocratizacin Cuando hay conflictos en las subculturas
http://www.teamandleadership.com/images/home/index_r2_c4.gif 11
Administracin del proceso de cambio de la cultura

Conseguir una visin compartida
Comprender que los cambios culturales necesitan de las personas, los grupos, los directivos, los mandos medios
Disear las acciones necesarias para el cambio
Generar prcticas de comunicacin, socializacin, capacitacin e internalizacin
12
Bibliografa
Krieger, M. (2001). Sociologa de las Organizaciones. Argentina: Prentice Hall. Schein, E.H. (1997). Organizacional Culture and Leadership. San Francisco, Cal: Jossey-Bass Inc.
http://www.teamandleadership.com/images/home/index_r2_c4.gif http://www.theiplgroup.com/art/structure.gif www.theperformancegr...r/images/s-dardo.jpg
13
14
Liderazgo organizacional
Qu caractersticas rene un lder? Conoces algn lder carismtico en los negocios? Qu relacin se da entre poder y liderazgo en las organizaciones? Qu es el liderazgo? Hay una diferencia entre lder y gerente?
1 http://www.swlearning.com/management/students/images/leadership.jpg 2
Sesin 3. Liderazgo organizacional.
Definicin de liderazgo
Diferencias importantes
Atencin! que no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Se ha encontrado que el liderazgo no formal que surge fuera de la estructura formal, es tan importante o ms que la influencia formal
La capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal al poseer un rango gerencial en una organizacin. Es que una posicin de esta naturaleza viene con algn grado de autoridad, designada formalmente (Robbins, 1999).
3
La misin del lder es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y las propuestas. Debe l moverse entre estas dos variables para saber motivar, promover, orientar, negociar y ser capaz al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las metas y objetivos. El descuido de cualquiera de las variables lo debilitan en su funcin de productividad (Casares1995).
Existe una relacin de dos variables que surgen en el ejercicio del liderazgo El poder La autoridad Qu significa el poder? El poder significa la posibilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relacin. Toda relacin de poder implica una relacin dialctica de mando y obediencia (Freund Julien, 1968, citado por Krieger, 2001).
htpp://www.ds.psu.edu/images/DS/OLEAD_Stand_out_from_the_crowd_rdax_386x271_90.gif
Poder y autoridad
Existe una relacin significativa entre poder y liderazgo en las organizaciones en donde la autoridad es demostrada a travs de una autoridad tradicional, carismtica, racional y legal (Weber, citado por Krieger, 2001). Las dimensiones de poder en las organizaciones son de dos tipos: 1. 2. Estructurales, basadas en la posicin, el cargo, el rol de poder Personal, la forma en que es ejercido el poder.
Dimensin personal del poder

Se deriva del ejercicio del rol y tiene las siguientes dimensiones Liderazgo: que posee la capacidad de influir sobre las personas para que se logren las metas del grupo. A este liderazgo se suman el lder autocrtico, democrtico y liberal Influencia: cmo A influye en B, en el sentido en que consigue que B haga lo que en otro caso no hara. Burocrtico: utiliza nicamente las reglas de la organizacin Delegado: formal De autoridad: suma competencias personales a las facultades y alcances del diseo del rol de poder, como conocimientos, habilidades y actitudes
Fuentes del control de recursos de poder en las organizaciones
La coaccin y la fuerza, que dan lugar a un poder autoritario El consenso, que otorga un poder legitimado Los recursos econmicos, que otorgan un poder utilitario Las normas grupales, que proporcionan el uso de la pertenencia, el estatus, de recompensas de valor intrnseco: poder referencial Del poder del influyente De las relaciones entre organizacin y entorno
10
Fuentes del control de recursos de poder en las organizaciones

El poder ideolgico, que proporciona un recurso simblico. Por ejemplo, ser el idelogo del grupo Habilidad tcnica o poder del experto. Este recurso se aplica en diversos niveles en la organizacin, por ejemplo, el administrador que conoce muy bien las gestiones ante un departamento u oficinas De un cuerpo de conocimientos. En algn sentido es el poder del experto, o de quin conoce las nuevas herramientas, entre otros. Prerrogativas legales. Deriva del cumplimiento de las normas Que procede de la estratificacin organizacional, por ejemplo, las que obedecen a la jerarqua de roles, o la fragmentacin de las tareas, la sindicalizacin (ser delegado sindical).
11
Nuevas teoras del liderazgo

La teora de la atribucin. Seala que el liderazgo es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Por ejemplo, las personas encuentran atributos de inteligencia, habilidades verbales, personalidad abierta, audacia, comprensin Teora del liderazgo carismtico: Seala que los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
12
Funciones de liderazgo
Se integran en tareas que pueden resumirse en las siguientes categoras: A. B. C. Definicin de la misin y papel institucional-tarea que es del llamado CEO (Chief Executive Officer) Internalizacin de la visin y la misin, que se comparte con los niveles gerenciales Defensa del campo de accin de la organizacin y encauzar el conflicto interno, que comparte el CEO con los niveles gerenciales
13
Teoras del liderazgo

Explican cmo nace el liderazgo y qu caractersticas posee el lder (teora de los rasgos); explican qu comportamientos tiene el lder (teora del comportamiento); bajo qu condiciones de interaccin de interaccin emerge el lder (teora situacional); y la que estudia a aquellos lderes que crean una visin misin, generan los valores y la cultura ad hoc para un clima acorde con los objetivos estratgicos de la organizacin (teora del liderazgo estratgico).
14
Nuevas teoras del liderazgo

Liderazgo transaccional. Sobre los que guan y motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y requerimientos de la tarea Liderazgo transformacional. Sobre los que poseen carisma e inspiran a sus seguidores, promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin de problemas de maneras diferentes, dando atencin a cada persona en la organizacin Liderazgo visionario. Sobre los que tienen la capacidad de articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para su organizacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Caractersticas de los lderes carismticos

Confianza en ellos mismos Visin Capacidad para articular la visin Fuertes convicciones acerca de la visin Comportamiento que est fuera de lo ordinario Son percibidos como un agente de cambio Sensibilidad al ambiente
Fuente: Conger, J.A. y R.N.Kanungo, Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership, citados por Robbins
15 16
Bibliografa
Krieger, M. (2001). Sociologa de las Organizaciones. Buenos Aires: Prentice Hall. Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall. Casares A, D. (1995). Liderazgo. Mxico: FCE.
http://www.ds.psu.edu/images/DS/OLEAD_Stand_out_from_the_crowd_rdax_386x271_90.gif http://www.swlearning.com/management/students/images/leadership.jpg
Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos, MDO
17
18
Por qu es importante planear?
Sesin 4. Marco para el anlisis de la estrategia.
En qu consiste un proceso estratgico, o modelo de anlisis estratgico? Y qu son las core competencies?
Cules son los puntos bsicos para formular una estrategia?
http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2000/00_24i1.gif
Proceso estratgico (PE)

Es un camino con una lgica secuencial que conduce a la eleccin de una estrategia, y es la parte fundamental de un programa. - Describir sucesos previos - Construir principios o reglas de validez - Describir los procesos que llevan a tomar las decisiones - Desarrollar metodologas de trabajo
Un planteamiento estratgico en trminos de procesos se refiere a
PE
El carcter dinmico de la accin y el pensamiento estratgico Seguir el proceso, paso a paso, es decir: formulacin de la estrategia, su implementacin, y el control o feedback del proceso Pensar y actuar en trminos de estrategia, de donde, planificamos, programamos, presupuestamos y controlamos como se desarrolla el proceso
Representaciones del pensamiento estratgico

Un modelo (adoptado por F. Davis)
Realizar auditora externa
Puntos bsicos para la formulacin de una estrategia
Misin
Establecer objetivos
Buscar y seleccionar objetivos
Establecer objetivos anuales
Asignar recursos
Evaluar resultados
Realizar auditora interna

http://www.riversidestaffing.com/images/strategy.jpg 5
El mbito: interno y externo Los recursos y capacidades La formulacin de alternativas La eleccin de la mejor estrategia
Formulacin
Implementacin
Evaluacin
Una vez elegida la estrategia La estrategia corporativa gira sobre tres ejes: 1. 2. 3. Implementacin de la estrategia Monitoreo de la estrategia Adaptaciones de la estrategia La mejor sntesis del proceso estratgico El anlisis estratgico La eleccin estratgica La implementacin y seguimiento de la estrategia
El modelo clsico de estrategia

De Learned, Cristensen, Andrews y Guth, de la Escuela de Harvard Se basa en la confrontacin de la empresa con su entorno. Se analizan los recursos y capacidades de la empresa, sus puntos dbiles y fuertes en relacin con un entorno competitivo al que hay que adaptar las competencias. Utiliza el anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Esta encaminado a la eleccin de una estrategia que implique la construccin de una ventaja competitiva
9
Anlisis estratgico, valores y objetivos

Es un anlisis con base en objetivos y orientados
Misin y visin de la empresa Cultura empresarial y poder Sistema de valores de los dirigentes y de la empresa
Anlisis externo
Anlisis estratgico
Anlisis interno
10
El anlisis estratgico implica determinar la posicin estratgica

Valores, objetivos y creencias
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Espaa: Mc Graw Hill. http://www.riversidestaffing.com/images/strategy.jpg http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2000/00_24i1.gif
Posicin estratgica
Recursos y capacidades
Entorno competencial
11
12
13
Preparando la estrategia con las metodologas de Porter y Hamel
Sesin 5. Los modelos de Porter y Hamel.
http://www.fundedplans.com/bd1361-004ic.jpg
Niveles de la estrategia
Nivel global Qu importancia tienen los niveles corporativo, de negocio y funcional en el anlisis estratgico? En qu consisten las metodologas de Michael Porter y el modelo del ciclo de negocio de Gary Hamel? Hay diferencias entre el proceso estratgico de una organizacin pequea y el de una organizacin grande? Nivel corporativo Nivel operativo
Nivel funcional
3
Adoptado por Wit y Meyers
El pensamiento de Michael Porter: ejes

ventaja competitiva 1)
Aportaciones bsicas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores La cadena de valor, tambin llamada business system La clasificacin de las estrategias
La entidad
2) 3)
Anlisis de los sectores industriales en los cuales se opera

5 6
El modelo de las cinco fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores

Michael Porter
Productos o servicios sustitutivos
La cadena de valor
Es una funcin que supone la puesta en marcha de un conjunto de competencias, las cuales se clasifican en tres conjuntos
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad del sector
Poder de negociacin de los clientes
Competencias econmicas Competencias de gestin Competencias psicolgicas
Amenaza de nuevos competidores

7 8
Clasificacin de las estrategias genricas
El modelo del ciclo de negocio de Gary Hamel
Liderazgo a travs de los costos Diferenciacin Segmentacin o especializacin Liderando la revolucin
http://www.garyhamel.com/
10
El proceso empresarial de Gary Hamel
El modelo de Hamel
Sustentado en nexos vinculados entre cuatro componentes
Clientela
Estrategia
Recursos
Estrategia Clientela
Entorno sectorial
Recursos Entorno sectorial

11 12
Los factores que determinan el potencial de resultados de la organizacin en Hamel

La eficiencia La diferenciacin El ajuste (coordinacin de todos los elementos del modelo) Generadores de beneficios que impulsen el modelo, por ejemplo: a. Potenciadores de resultados b. Barreras de competencia c. Generadores de economas de escala d. Generadores de flexibilidad estratgica.
13 http://www.alignedstrategy.com/weblog/ServicesConfigurationManagement0207.jpg
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill. http://www.fundedplans.com/bd1361-004ic.jpg http://www.garyhamel.co http://www.alignedstrategy.com/weblog/ServicesConfigurati onManagement0207.jpg m/
14
15
Sabes que son las matrices estratgicas? HD05007 - Direccin estratgica
Sesin 6. Las matrices.
http://www.watermarklearning.com/images/requirementsHome.jpg
Son instrumentos de anlisis para la gestin estratgica en la que se combinan aspectos derivados del anlisis interno y externo, con el fin de formalizar la toma de decisiones estratgicas Son una expresin visual que sintetiza alguno de los parmetros o factores ms relevantes para seleccionar el tipo de estrategia, en funcin de los objetivos que se persiguen, del entorno y de los recursos y capacidades de la empresa Son la expresin grfica de una situacin a travs de un cuadro de doble entrada en al que cada uno de los ejes representa o responde a un parmetro a variable determinada
3
Factores externos e internos en algunas matrices clsicas

Matrices Crecimiento - participacin (BCG) Atractivo sector - fortaleza del negocio (McKinsey) Ciclo de vida (Arthur D. Little) Alternativas del (BCG) (BCGII) Matriz de rentabilidad (Marakon) Factores externos Factores internos
Crecimiento del mercado Participacin relativa Factores claves de xito Fuentes de ventajas Posicin general Tamao
Madurez del sector Formas de competir
Potencial de crecimiento Rentabilidad Costo de capital
Ventajas de las matrices en el anlisis estratgico

Son procedimientos sencillos para descomponer las actividades de la empresa en segmentos, como negocios o unidades estratgicas de negocios, bien definidos. La descomposicin por negocios permite fijar estrategias diferenciadas para cada uno de ellos, en funcin de las diferentes posiciones competitivas, de los recursos y capacidades que posea, y de las caractersticas de cada entorno, sector o industria. Son un buen medio de ilustracin y comunicacin de las caractersticas de la(s) opciones(es) estratgica(s) que se hubiesen elegido para la empresa.
5
Limitaciones de las matrices estratgicas

Derivan del carcter sesgado, parcial, limitado y subjetivo de la informacin que se utiliza para su construccin. Son slo herramientas de diagnstico con una validez relativa como criterio de decisin. Limitadas en su validez por el espacio y por el tiempo.
Clasificacin de las matrices estratgicas F.R. David

Etapa de insumos Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Matriz de perfil competitivo Etapa de adecuacin Etapa de decisin
Bibliografa
Matriz DAFO Matriz cuantitativa de la planificacin Matriz BCG estratgica Matriz de Arthur D. Little Matriz de Marakon Matriz interna-externa IE Matriz de la gran estrategia Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin
7
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). http://www.watermarklearning.com/images/requirements home.jpg
Sabes qu son los mapas visuales?
Sesin 7. Mapas visuales y listados.
www.ibizpanel-mexicogenes/escenarios.jpg
Los mapas visuales son representaciones esquemticas de un problema, situacin a analizar, de un flujo
Diagrama que muestra la situacin en un momento dado de las lneas de distribucin de energa elctrica en Espaa
Representan un campo visual amplio de situaciones puestas en un contexto simulado y al que se le pueden quitar y poner fases, pasos, problemas, hasta que se llegue a travs de este ejercicio a clarificar la situacin analizada.
http://www.geyce.es/es/imagenes/contenidos/flujos.jpg
www.unesa.net/.../mapalineasdistribucion.jpg
Los mapas
Los listados o check list para qu los utilizas?
Son cada vez ms usados en reuniones de trabajo en donde la naturaleza de la situacin o problema es compleja
Un ejemplo clsico de mapa visual son las Grficas de Gantt
pic_check-list-bush.jpg 5 6
Los listados o check list

Son una tcnica muy comn que consiste en un repaso de factores que es preciso revisar, evaluar o considerar al hacer un proyecto (por ejemplo, un anlisis estratgico) Ayudan a tener una claridad de los aspectos que se evaluarn o que es necesario tomar en cuenta . .
Tcnicas y herramientas ms utilizadas en procesos de toma de decisiones

Etapas o fases del proceso decisorio Objetivos buscados Comunicar Definir un problema Estructurar un problema Describir un contexto Tcnicas usuales baco de Reigner, Mtodo Delphi, Matriz de impacto cruzado, Diagramas de Flujo rboles decisionales Mapas visuales Cadenas de valor, Ciclos de vida Matrices estratgicas Matriz de impacto cruzado Anlisis morfolgico Cadena de valor Modelo de negocio de Hamel Otras matrices de evaluacin y Posicionamiento Mtodo de los escenarios Simulaciones, SMIC Mtodo Delphi Mtodo de optimizacin
8
1. Inicial
2 De coordinacin
Explicar Identificar influencias Controlar las variables Relacionar las variables
3. De prediccin
Explorar Predecir Pronosticar Optimizar
4. De bsqueda de soluciones
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). www.ibizpanel-mexico...genes/escenarios.jpg www.pic_check-list-bush.jpg www.unesa.net/.../mapalineasdistribucion.jpg
10
En qu consisten los escenarios? Qu utilidad tienen los rboles de decisin?
Sesin 8. Los rboles de decisiones y los escenarios.
http://www.eulatino.com.ar/imagenes/escenarios.jpg
Los rboles de decisin

Se utilizan en las etapas iniciales en los procesos de toma de decisiones Su objetivo es comunicar, definir, estructurar un problema o describir un contexto.
Ejemplo de un rbol de decisin simple

A qu mercado enfocaremos el producto? Idea 1, 2, 3, . Si los recursos que tuvisemos fuesen: a) b) .. c) , si esos agentes de ventas c.1. fuesen empleados c.2. fuesen comisionistas c.3. fuesen comerciantes establecidos
Ventajas de los escenarios Qu son los escenarios?

El mtodo de los escenarios es un conjunto de tcnicas destinadas a predecir el futuro (Garrido, 2003) Se ubican en la fase del proceso decisorio Se relaciona con la prediccin Su objetivo es explorar, predecir, pronosticar
(adecuadamente formulados)
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar las previsiones necesarias ante cualquier posible futuro Permiten entender asuntos complejos, el futuro mismo entre ellos, Facilitan la eliminacin de eventos poco probables Su formulacin es estimulante para los involucrados Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de diferentes eventos o procesos. Permiten analizar algunas hiptesis de cmo podra ser el futuro Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que influirn en el futuro.
Desventajas
Plantear un solo futuro no es conveniente No hay afirmaciones precisas sobre el futuro, dado que los escenarios son de carcter subjetivo y slo pueden ser descritos cualitativamente Si no se tiene informacin sobre el sistema o asunto los escenarios sern meras especulaciones personales o de grupo Actualmente no existe un buen nmero de profesionales capacitados para dirigir el uso de la tcnica
7
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). http://www.eulatino.com.ar/imagenes/escenarios.jpg
Sabes qu variables considerar a la hora de hacer un anlisis estratgico?
Sesin 9. Valoracin del entorno.

Igor Ansoff
Cmo es la actual concepcin de la direccin estratgica? Cmo estudiar el entorno?
www2.alliant.edu
Valoracin del entorno

Resultan de su anlisis acciones estratgicas que son de dos tipos: (A) Adaptativas (B) Proactivas
Se analizan a partir de establecer una diferencia entre

Cmo se analiza la estructura de los sectores?
Entorno genrico que comprende aquellos aspectos sociales, culturales, legales econmicos o de otra naturaleza que conforman el marco en el que se opera Entorno especfico que es el sector en el cual se compite
4
artat.homestead.com
El estudio de las caractersticas de los sectores toma en cuenta

Tamao del sector Concentracin Grado de madurez Dimensin de las fuerzas competitivas Nmero de competidores Diferenciacin de los productos Las barreras de entrada Poder de los negocios que se posea
Con la nueva visin acadmica del entorno

Surgi la necesidad de operar de otra manera. Aparece la segmentacin en reas Estratgicas de Negocio (AEN), a las cuales dirigir la accin de las denominadas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). AEN son segmentaciones de su entorno o mercado que requieren de un anlisis para su eleccin; y las UEN es una unidad de empresa con la responsabilidad de desarrollar la posicin estratgica de sta en una o ms AEN
Los filtros distorsionadores de la informacin ambiental (Teora de Ansoff)

Entorno
Evolucin del pensamiento organizativo

Hasta los aos setenta Bsqueda de leyes o regularidades generales Aplicacin indiscriminada de los modelos Consideracin de pocas variables aisladas Condiciones de estabilidad A partir de los aos setenta Modelos contingenciales y adaptativos Modelos especficos para cada tipo de organizacin y circunstancias Tendencia a considerar el mximo nmero de variables Mxima estabilidad El entorno se constituye en el elemento clave
Datos Filtro de vigilancia Filtro de mentalidad Filtro de poder Percepcin Informacin

7
No consideracin del entorno
Sin preocupacin por el futuro a Constante observacin de la causa de la presumible estabilidad evolucin y adaptacin ad hoc Modelos sencillos Modelos complejos
8
Las fuerzas de la organizacin

Pueden ser Econmicas Sociales Culturales Demogrficas Geogrficas Polticas Jurdicas Gubernamentales Competitivas Tecnolgicas (Garrido, 2003)
9
El papel clave del uso de escenarios

Luego de definir con claridad las variables o factores a tener en cuenta. Se establecen hiptesis de su comportamiento, de sus tendencias. De modo de poder definir, visualizar, el impacto que tendran en la organizacin bajo diversas alternativas. Conocidas las cuales se adoptan estrategias, ya sean proactivas, ya sean defensivas
10
Clasificacin de los entornos segn su turbulencia
Los entornos
Las variables ms importantes que pesan en la clasificacin de los entornos son:
Estable Integrado Munificiente Estable Hostil Dinmico Simple Diversificado
Estabilidad Complejidad Diversidad Hostilidad
11
12
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 8448136349). www.alliant.edu www.artat.homestead.com
13
14
Oportunidades y amenazas
Qu pasos se dan para valorar un entorno?
Sesin 10. Oportunidades y amenazas.
Cules son las variables que se estudian para valorar el entorno?
h41225.www4.hp.com 1 2
Factores que intervienen en el proceso de valoracin del entorno

a. Elegir los factores claves del entorno en relacin con la empresa u organizacin Identificar cmo pueden cambiar los factores del entorno que son del inters de la organizacin Valorar las implicaciones estratgicas de estos cambios para la empresa.
Factores a considerar en el cambio del entorno

Econmicos Sociales, demogrficos y culturales Polticos y legales
b.
c.
Tecnolgicos y de infraestructura
campusvirtual.uma.es
Factores econmicos Atencin es importante saber que
Respuestas a los cambios de tendencias. Tendencias en el entorno y respuestas organizacionales

Factores de cambio Intensificacin de la competencia Globalizacin de la competencia Respuestas tpicas Estandarizacin de los productos Organizaciones ms dinmicas Alianzas estratgicas Fusiones y adquisiciones El servicio como parte del producto ptica del cliente Programas de TQM Prioridad de innovacin Reduccin del tiempo de desarrollo de productos nuevos pticas a largo plazo nfasis en el valor para el accionista ptica del personal Gestin de la diversidad Nuevos sistemas de trabajo
Los cambios macroeconmicos afectan en mayor o menor medida a todos los agentes sociales, ya sean stos organizaciones, empresas o individuos en particular (Garrido, 2003)
Presin de la clientela en la demanda de servicio y calidad Aceleracin de la obsolescencia tecnolgica Presiones sociales sobre los beneficios a corto plazo Tendencias demogrficas
Factores sociales, demogrficos y culturales

Tiene una evolucin ms lenta, no obstante, modifican sustancialmente los entornos de las sociedades. Por citar un caso: Visualizas el entorno de participacin de las mujeres en el mbito laboral? Cules son las respuestas en el entorno?
Factores polticos y legales

Arthur D. Little, elabora predicciones del mbito poltico basado en cinco criterios que se enuncian a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. Desarrollo social Avance tecnolgico Abundancia de recursos naturales Nivel de tranquilidad nacional Tipo de sistema poltico
Factores tecnolgicos y de infraestructura

Los cambios tecnolgicos pueden llegar a afectar a: los productos los servicios los mercados los competidores los procesos de produccin y de comercializacin la posicin competitiva de las organizaciones
Variables tecnolgicas clave que ayudan a valorar el entorno

Cules son las tecnologas de la organizacin? Es la tecnologa un factor bsico de la actividad? Cul es la evolucin previsible de las tecnologas ? Qu recursos tecnolgicos se requieren para lograr los objetivos tecnolgicos de la organizacin ? Qu inversiones tecnolgicas deberan eliminarse o reducirse ? Cules son las fuentes de informacin acerca de los avances que afectan a la organizacin ? (Garrido, 2003)
9 10
Recordar que..
El ambiente es decir el mercado la produccin el personal los suministros las finanzas Pueden ser fuerzas o amenazas para la organizacin
artat.homestead.com 11
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 8448136349). www.campusvirtual.uma.es www.artat.homestead.com
12
13
Qu variables se buscan en una valoracin hacia el interior de la organizacin?

Cules son las funciones directivas para realizar el anlisis de las reas y factores clave de la organizacin?
Sesin 11. Valoracin hacia el interior.
http://www.ituna.org/miniwebs/jazki/t_social.htm 1 2
El enfoque de la valoracin hacia el interior de la organizacin

Vinculado con identificar las variables clave de la organizacin, sus fortalezas y debilidades para poder evaluar su posicin competitiva confrontando dichos factores con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, y as definir las estrategias de accin que orienten mejorar las ventajas o posiciones competitivas.
http://hasp.axesnet.com/images/1_2005_12_2_18_18_2_liderazgo.jpg 3
Anlisis de las reas y factores clave de la organizacin

Es importante conocer las funciones directivas de Planificacin Organizacin Gestin de los recursos humanos Control
En muchas organizaciones el control es una funcin bsica

Engloba la medicin y evaluacin de las acciones que la organizacin emprende para asegurar que sus resultados sean consistentes en todos los niveles de la organizacin, no solo en los niveles superiores (Garrido, 2003)
Lista de verificacin para el anlisis de las funciones administrativas

Emplea la empresa conceptos de administracin estratgica? Estn los objetivos y las metas de la organizacin expresados en trminos verificables? Se comunican los objetivos a toda la organizacin de forma adecuada? Es la planificacin de los gerentes eficaz en todos los niveles de la organizacin? Delegan los gerentes la autoridad en forma adecuada? Es la estructura de la organizacin la adecuada?
5 6
http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Imagenes/liderazgo-07-05_r2_c2.jpg
Lista de verificacin para el anlisis de las funciones administrativas

Los puestos de trabajo estn claramente identificados y descritos? Cmo es la moral de los empleados? Cul es el clima laboral? Cul es el nivel de ausentismo y rotacin de personal? Son efectivos los mecanismos de control y remuneracin del personal? Cmo es la capacitacin y calificacin del personal de cada rea en relacin con las de la competencia?
reas que orientan un anlisis al interior de la organizacin
De comercializacin Financiera De produccin Investigacin y calidad De sistemas de informacin
reas de la empresa objeto de anlisis estratgico Factores a considerar por las organizaciones
rea comercial o de marketing Direccin rea financiera
rea de produccin y operaciones
rea de investigacin y desarrollo
rea de sistemas de informacin
La edad de la organizacin El sector principal de actuacin El campo de actividad de las empresas La localizacin de las empresas El tamao La estructura jurdica La estructura de la organizacin
10
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). http://www.ituna.org/miniwebs/jazki/t_social.htm http://hasp.axesnet.com/images/1_2005_12_2_18_18_2_liderazgo.jpg
http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Imagenes/liderazgo07-05_r2_c2.jpg
11
12

Qu elementos deben tomarse en cuenta para identificar las fuerzas y debilidades? En qu consiste el pefil estratgico de la organizacin? Cules son los pasos de un pefil estratgico?
Sesin 12. Fuerzas y debilidades.
http://www.helpingfindyourrainbow.com/images/Evaluation.jpg
Para elaborar el anlisis de las unidades estratgicas de negocio
En la produccin
La capacidad de la empresa
Toma en cuenta las reas Produccin Organizacin comercial y productos investigacin y desarrollo Financiera Recursos humanos
La calidad de la fabricacin El costo de fabricacin El tiempo de produccin La localizacin de las unidades de produccin Los efectos de la experiencia y de las economas de escala que se tengan
3 4
Organizacin comercial y productos

Gama de productos ofertados Concepcin de estos productos Su precio La cuota de mercado de la empresa La fidelidad de la clientela La promocin La clientela
Investigacin y desarrollo
El desarrollo de los productos El potencial de investigacin La existencia de patentes
6 5
Recursos humanos Financiera

Nivel de beneficios Nivel de endeudamiento Nivel de inventarios Fuentes de financiacin Nivel de crditos a la clientela Liquidez Solvencia
7
Estructura organizacional Procedimientos administrativos Proceso de control Proceso de toma de decisin Calificacin del personal Capacidad de la empresa para retener al personal de calidad La poltica de promocin y recompensas El sistema de comunicacin Salarios Los procesos de contratacin El potencial como equipo para afrontar los retos
El perfil competitivo o perfil estratgico Bibliografa

Es la sntesis de las caractersticas de la organizacin cara a afrontar acciones estratgicas de la competencia Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill. http://www.helpingfindyourrainbow.com/images/Evalu ation.jpg
10
Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos MDO.
11
Alicia dijo. Me diras, por Favor cul es el mejor camino para salir de aqu? El gato dijo: Eso depende de a dnde quieres llegar
Fragmento de Lewis Carrol, en el clsico En el pas de las maravillas
Sesin 13. Etapa de adecuaciones.
2 http://mythfolklore.net/3043mythfolklore/reading/alice/gallery.htm
La planificacin estratgica y la estrategia forman un todo. Tienen diferentes niveles en funcin del tamao de la organizacin Los niveles son
Ventajas de la planificacin estratgica

Ayuda a unificar e integrar las orientaciones de la empresa mejora la segmentacin de la empresa El proceso a la largo plazo de organiza y planifica
el corporativo divisional funcional
Es un proceso que favorece las interacciones personales y las negociaciones en todos los niveles
www.images.com.conference table on top of building 3
De que sirve la mejor estrategia si no se sabe para qu; si no se tiene un lugar preciso a donde ir? Viene a colacin tambin el dicho popular (bueno, no tan popular sino de dilogos ingeniosos) No me importa no avanzar a mucha velocidad si ni siquiera s a dnde voy
Elementos bsicos de la estrategia como reflexin metodolgica para la planeacin estratgica Las metas, los objetivos, son parte inseparable de una estrategia definida, y forman parte de un proceso reflexivo
Misin Qu nos gusta hacer? Qu sabemos hacer?Qu queremos hacer Qu hacemos? Cules son nuestros productos y mercados? En qu casos y de qu forma podemos conseguir ventajas comparativas sostenibles y que nos diferencien positivamente de la competencia? Con qu recursos humanos, materiales y financieros contamos o podemos contar? Innovacin, diversificacin, penetracin, Qu hacer en primer lugar? Qu es ms importante? Dnde estn nuestros aliados? Quines son nuestros adversarios? Cmo eludir la competencia? Qu ocurre si?
6
Cartera de actividades Sinergias posibles
Medios Formas de desarrollo o de accin Prioridades Alianzas
Acciones de contingencia
5
Las tareas del proceso de planificacin estratgica en las organizaciones

1. Trabajos encaminados para obtener la informacin necesaria 2. Documentacin y formalizacin del plan 3. Revisin, consolidacin y aprobacin del plan.
Joyce (1999) sugiere seis componentes de la implementacin de las estrategias

1. Tener una visin clara y comn de qu es lo que se espera que la empresa consiga con el cambio 2. Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visin del plan del cambio 3. Apoyar las acciones mediante soporte a travs de la formacin 4. Planificar y dirigir las acciones necesarias para implementar la estrategia 5. Establecer presupuestos y formas de medida de los progresos 6. Reconocer quien hace posible xito de la implementacin reconociendo su trabajo
7 8
Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr los objetivos a largo plazo El perodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco aos http://mythfolklore.net/3043mythfolklore/reading/alice/gallery.htm
9
Beneficios de los objetivos establecidos con claridad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Proporcionan direccin Permiten la sinergia Ayudan a la evaluacin Establecen prioridades Reducen la incertidumbre Disminuyen al mnimo los conflictos Estimulan el desempeo Ayudan tanto en la distribucin de recursos como en el diseo de trabajos.
10
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). http://mythfolklore.net/3043mythfolklore/reading/alice/gall ery.htm www.images.com.conferencetableontopofbuilding
11
12
Las capacidades naturales pueden potenciar o anular conductas
Sesin 14. Valoracin de los recursos humanos.

Images.comManDroppingShapesInto Head
Claves de Blanchard para dar empowerment a las organizaciones y a los recursos humanos
Informacin
Se favorezca el empowerment Se de una mayor comprensin del personal Se favorezca la confianza dentro de la organizacin Se modifique el pensamiento jerrquico Se contribuya a un personal ms responsable Se anima a que el personal se sienta parte de la organizacin
3
Informacin Autonoma Equipos autodirigidos
www.images.combusinessmeeting http://www.ergo-recruitment.co.uk/_wp_generated/wp71f2364e.jpg
4
Elementos en la capacidad para el trabajo Autonoma

Se fundamenta en compartir la informacin Clarifica la visin Contribuye a traducir la visin en roles y adjetivos Define los valores y los roles Desarrolla estructuras y procedimientos
Equipos autodirigidos
Personal responsable Alto grado de comunicacin Madurez Control de la informacin
Elliot Jacques
El nivel de complejidad de los procesos o el compromiso con el trabajo Los conocimientos mentales Los valores y los intereses de la persona Habilidades requeridos para ese trabajo en particular
El marco terico de la gestin de los recursos humanos

McClelland
Considera tres sistemas motivacionales que rigen el comportamiento de los individuos a) b) c) Los logros El poder La pertenencia
Caractersticas de xito segn los consultores Ernest & Jones
Competencias
Conocimientos
Cualidades
Habilidades
Capital intelectual
Se define como el saber individual o colectivo que produce valor, es la principal fuente de riqueza de los recursos humanos. Se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa
Capital intelectual es el material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia que puede utilizar para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva Steward (1997),
9 10
Clasificacin del capital intelectual en cuatro categoras

Brooking
Factores del capital intelectual

Cultura y valores
1. Activos del mercado que lo forman el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organizacin que guarda relacin con el mercado 2. Activos de propiedad intelectual que incluye el know how, las frmulas, las patentes, los secretos de fabricacin. 3. Activos centrados en el individuo son las cualificaciones del individuo 4. Activos de infraestructura que incluyen las tecnologas, metodologas y procesos que permiten funcionar a la organizacin
Liderazgo Capital humano Capital estructural Capital intelectual
11
12
El desarrollo de los recursos humanos se utiliza para
Bibliografa
Alles, M. (2005). Direccin Estratgica de Recursos Humano. Buenos Aires: Granica, (ISBN: 950-641-3177). www.images.com.businessmeeting www.imagescom.ManDroppingShapesIntoHead http://www.ergorecruitment.co.uk/_wp_generated/wp71f 2364e.jpg www.images.computerwithbook
Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales Focalizar aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores Tomar en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeo y necesidades organizacionales.
13
14
15
Cul es la importancia de la situacin financiera para la gestin estratgica? Cules factores se toman en consideracin?
www.images,com.business
1 2
Sesin 15. Valoracin de los recursos financieros.
La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posicin competitiva de una empresa y la atraccin principal para los inversionistas Las razones (tasas, rates) se calculan desde el estado de resultados el balance general otros reportes
El factor financiero se mide De la yuxtaposicin de cifras de un perodo (generalmente un ao, a su cierre) y otros anteriores. Esto se tabula (se acomoda en una tabla) y se grfica
www.images.com.planning
3 4
Los dos primeros son los ms importantes reportes que producen las entidades contables
Aportantes de recursos financieros para la empresa, de menor a mayor grado de sofisticacin (1)
1. Los llamados proveedores y otros acreedores a corto plazo, que inciden sobre el capital circulante. El anlisis de parte de ellos es mnimo para el caso de la empresa pequea o mediana. Tratndose de tratos entre empresas grandes, con las que se sostienen relaciones permanentes de suministro de insumos, puede darse el caso de que los proveedores recurran al anlisis que correr por cuenta de sus funcionarios.
Aportantes de recursos financieros para la empresa, de menor a mayor grado de sofisticacin

2. Los socios en la empresa pequea, sea de carcter familiar o de amistad-negocio. Con frecuencia, el anlisis es sustituido por un conocimiento de primera mano 3. Los intermediarios financieros de naturaleza bancaria que otorgan prstamos que pueden ir desde el corto plazo, al mediano y algunas veces al largo plazo, y que se sitan directamente como acreedores. El anlisis corre a cargo de los funcionarios del intermediario
6
Aportantes de recursos financieros para la empresa, de menor a mayor grado de sofisticacin

4. Los intermediarios financieros y otros agentes que participan en la colocacin de prstamos o aportaciones de capital, las cuales pueden estar representadas por diversos ttulos, desde pagars hasta acciones en sus muy diversas modalidades, pasando por bonos, cdulas, obligaciones, debentures 5. Colocacin de ttulos para la obtencin de recursos que se hace de manera pblica, esto es, en bolsas o anuncios al pblico en general; participan analistas de las propias bolsas de y autoridades estatales Las fortalezas y debilidades financieras de una empresa son fundamentales para la formulacin de estrategias en forma eficaz
www.images.com.manongraphlinewithtelescope
Variables financieras que alteran las estrategias y cambian los planes de implementacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Liquidez Apalancamiento Capital en trabajo Rentabilidad Utilizacin de activos Flujo de capital Valor neto del capital El mal manejo del capital circulante puede llevar, a largo plazo o antes, a la ruina de la empresa que no desarroll estrategias vigilando el capital circulante
Meeting Around Money Table
10
Bibliografa
Alles, M. (2005). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica, (ISBN: 950-641-3177). www.images,com.business www.images.com.planning www.images.com.ManOnGraphLineWithTelescop www.images.com.MeetingAroundMoneyTable
11
12
Sesin 16. Etapa de decisiones.
Cules son las decisiones para la empresa al momento de implementar sus estrategias?
www.images.com.businessprocess
Las decisiones que la implementacin de la estrategia impone a la alta direccin, giran en torno a
Qu son las polticas?
Las polticas La asignacin de recursos La motivacin El seguimiento
Son directrices generales que deben ser conocidas por toda la organizacin Comunicadas eficientemente a toda la organizacin, hacia el interior y al exterior Que se hacen concretas en (a) mtodos, (b) procedimientos, (c) reglas y (d) prcticas administrativas
La motivacin
Es el eje para una correcta implementacin de la estrategia La motivacin forma parte del clima organizacional a travs de indicadores como: - una buena comunicacin - seguimiento del desempeo - ejercicio de un liderazgo asertivo - definicin del puesto que facilite las tareas y los resultados
5
La asignacin de recursos
Es una funcin administrativa delicada e importante Observar acciones, para impedir los conflictos con motivo de la asignacin de recursos evitar desviar enfrentar
Seguimiento
La evaluacin de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa Las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situacin se vuelva crtica
7
La evaluacin de la estrategia incluye las siguientes actividades

1. 2. 3. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de la empresa. La comparacin de los resultados esperados con los resultados reales. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes
www.images.com.businessprocess
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). www.images.com.businessprocess
10
Sesin 1. Conceptualizacin
HD05007 - Direccin estratgica Asesora - actividad sumatoria 1.
Estrategia es la teora que la alta direccin tiene sobre la base para sus xitos pasados y futuros.
1
(Burgelman, 2002, p. 11, citado por Alcerreca).
Integracin de aprendizajes vinculados con la conceptualizacin de la estrategia

Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica a los siguientes campos: Estrategia militar: conjunto de conductas y temas para conducir la guerra. Implementacin de cuadro de mando integral: Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos.
3
Los componentes de la estrategia segn

(Hambrick y Fredrickson, 2001)
Distinguen ente los siguientes elementos: Misin (propsito y valores) Objetivos de largo plazo Estrategia y arreglos organizacionales (estructura, incentivos, etc.). Los componentes de la estrategia son: arenas o dominio; vehculos o modo de crecimiento; diferenciadores o ventaja competitiva; etapas o fases de accin, y lgica econmica
Recordemos que
La estrategia nos exige darnos cuenta de nuestras capacidades y recursos para poder ver a los competidores y actuar, sabiendo que una estrategia no es algo para toda la vida de la organizacin, sino que cambia con los entornos. De ah que es en esencia una fuerza que siempre estar impactando para conseguir una posicin. Es decir que, para mantener una ventaja competitiva es importante un proceso metdico de anlisis y evaluacin de las posibilidades y acciones y una minuciosa observacin de todo lo que pudiera poner en riesgo la ventaja competitiva. Esto es la direccin estratgica
5
Sesin 2. Cultura organizacional y productividad

La cultura organizacional se forma a partir de la filosofa de los fundadores, ellos establecen los criterios a travs de los cules se realiza la integracin de nuevos integrantes a la organizacin. A su vez, el proceso de socializacin al integrarse es cuidado por los directivos, gerentes que la preservan
Datos bsicos
La cultura determina la forma en como funciona una empresa y se refleja en la estrategias, estructuras, y sistemas que establecen Hay aspectos objetivos de la cultura, su historia, como su misin, visin, sus monumentos, edificaciones. Subjetivos: como los supuestos compartidos, los significados compartidos, los valores compartidos
Datos bsicos
La cultura organizacional tiene determinantes que son visibles, por ejemplo: el estilo de negociar la forma de vestir de saludar el diseo de las oficinas los lenguajes verbales
Funciones de la cultura
Define los lmites de los comportamientos dentro de la organizacin Transmite un sentido de identidad a sus miembros Crea un compromiso personal con la organizacin Mantiene la estabilidad del sistema social Crea un vnculo de cohesin entre los miembros del grupo y favorece comportamientos y respuestas productivas y predecibles que ayudan a los objetivos de la organizacin
Sesin 3. Liderazgo
El lder analiza el mbito interno y externo de la organizacin para fijar las metas y saber qu rumbo tomar la organizacin
http://www.efuse.com/Plan/leadership-lessons.jpg
10
Nuevas teoras de liderazgo

La relacin entre lderes y seguidores se da en un proceso, como en toda relacin humana que inicia con cierta fuerza, y luego decae, en el que el reto del lder es mantener su liderazgo en medio del devenir con el fin de lograr las metas, conservar los principios y promover el desarrollo de las personas. El camino a la meta de Robet House, que es un modelo desarrollado en la universidad de Ohio. La funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas globales del grupo o de la organizacin. El comportamiento del lder es aceptable, de tal manera que los subordinados lo perciben como una fuente de satisfaccin o un medio de satisfaccin futura
11 12
Sesin 4. Marco para el anlisis de la estrategia

House identific cuatro comportamientos de liderazgo: Lder directivo Lder que apoya Lder participativo Lder orientado al logro Un proceso estratgico es un camino con una lgica secuencial que conduce a la eleccin de una estrategia, y es la parte fundamental de un programa. Integra la descripcin de una serie de pasos sucesivos, la construccin de principios o reglas de validez, de los procesos que conducen a la toma de decisiones y al a desarrollar metodologas de trabajo.
http://www.connecta.com.ar/images/estrategia_04.jpg
13
14
Los paradigmas para planear y disear estrategias han cambiado. Han cambiado: El mercado, los competidores, el entorno, la generacin de opciones, la planificacin de los recursos, la organizacin de la estructura, las personas y los sistemas, las expectativas, objetivos y poder
15
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Espaa: Mc Graw Hill. Alcrreca, C. La jungla de los conceptos estratgicos: hacia un marco integral para la Direccin Estratgica. Available: http://www.xalles.com/imagefiles/xal008.jpg (2006, 10 junio). http://www.efuse.com/Plan/leadership-lessons.jpg www.metal-mesh.com/w...esh-images/con-1.gif http://www.connecta.com.ar/images/estrategia_04.jpg www.smartrack.com.br...mages/estrategia.jpg
16
17
Sesin 5. Los modelos de Porter y Hamel
Asesora - actividad sumatoria 2.
http://www.actualidad.co.cr/267-268/img/recursoshumanos.gif
El proceso estratgico
Consiste en los pasos, etapas, que se siguen en torno a un conjunto de variables conducentes a la obtencin de la(s) mejor(es) estrategia(s) para una organizacin, con el fin de que alcance el xito, que se expresa travs de diversos logros, sean stos ganancias, rentabilidad, cores competencies, posicionamiento en el mercado u otros
Contenido de la sesin
Los niveles de la organizacin La metodologa de Michael Porter El modelo del ciclo de negocio de Gary Hamel
La organizacin puede corresponder a uno cualquiera de los niveles

Corporativo De negocio Funcional
El pensamiento de Michael Porter: ejes

ventaja competitiva
La entidad
Anlisis de los sectores industriales en los cuales se opera
El modelo de las cinco fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores

Michael Porter
Productos o servicios sustitutivos
El modelo del ciclo de negocio de Gary Hamel

Est compilado en su obra: Liderando la revolucin Est sustentado en una serie de nexos entre cuatro componentes:
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad del sector
Poder de negociacin de los clientes
Estrategia Clientela Recursos Entorno sectorial
Amenaza de nuevos competidores
Sesin 6. Las matrices

Alternativas A B a) b) c) d) .. e)
Las matrices
son instrumentos de anlisis para la gestin estratgica en una de ellas la ms empleada*- se combinan aspectos derivados del anlisis interno y externo, con el fin de formalizar la toma de decisiones estratgicas
III IV
I II
Clasificacin de las matrices estratgicas

F.R. David
Etapa de insumos
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Matriz de perfil competitivo
Etapa de adecuacin
Etapa de decisin
Factores externos e internos en algunas matrices clsicas

Matrices
Crecimientoparticipacin (BCG) Atractivo sectorFortaleza del negocio (McKinsey) Ciclo de vida (Arthur D. Little) Alternativas del (BCG) (BCGII) Matriz de rentabilidad (Marakon)
Matriz cuantitativa de *Matriz DAFO la planificacin Matriz BCG estratgica Matriz de Arthur D. Little Matriz de Marakon Matriz interna-externa IE Matriz de la gran estrategia Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin
Factores externos
Crecimiento del mercado
Factores internos
Participacin relativa
Factores claves de Fuentes de xito ventajas Madurez del sector Posicin general Formas de competir Potencial de crecimiento Costo de capital Tamao Rentabilidad
Sesin 7. Los mapas visuales y los check list
La gestin estratgica Se auxilia de tcnicas que aportan informacin clave para la toma de una decisin
Mapas visuales y Check list

through his big date check list
para puesta en marcha de acciones
Los mapas visuales son representaciones en papel de un problema, situacin a analizar, de un flujo
Los check list

Son un repaso de factores que es preciso revisar, evaluar o considerar en el momentos de hacer un anlisis estratgico
www.mutatovisual.com
Y Qu hacer luego de X Z
Sesin 8. Los rboles de decisin y los escenarios
Recordar que
Un escenario describe una situacin futura y el encadenamiento de eventos que llevan a ella sobre un sistema, tema o asunto de estudio
d-farley@ibiblio.org
Los rboles de decisin

Se utilizan en las etapas iniciales del proceso de decisin y su objetivo es comunicar, definir, estructurar un problema o describir un contexto
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Espaa: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). dwww.mutatovisual.com farley@ibiblio.org farley@ibiblio.org through his big date check list
Formulacin de la estrategia
on2Imagen_Planificar_y_estrategia1 2
Sesin 9. Valoracin del entorno
Repaso!!!! Recuerda.que el entorno se analiza a travs de la estructura de los sectores
Y que hay una diferencia entre Entorno genrico, que comprende aquellos aspectos sociales, culturales, legales econmicos y otros, que conforman el marco en el que se opera y Entorno especfico, que es el sector en el cual se compite 4
http://chabadstanford.org/pages/about_us/leadership_opportunities/images/leadership_opportunities.jpg 3
Variables

5
Repasando lo importante. Las fuerzas de la organizacin pueden ser

Econmicas Sociales Culturales Demogrficas Geogrficas Polticas Jurdicas Gubernamentales Competitivas thesource.ofallevil..../billg_press_glf.jpg Tecnolgicas
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas
Internas
Externas
Clasificacin de los entornos segn su turbulencia

Estable Integrado Munificiente Estable Hostil Dinmico Simple Diversificado
Sesin 10. Oportunidades y Amenazas
http://www.acculaserplus.com/images/bizopps.jpg
7 8
Factores a considerar en el cambio del entorno Econmicos Sociales, demogrficos y culturales Polticos y legales Tecnolgicos y de infraestructura
http://www.banderasnews.com/0510/images/mexgrowth.jpg
9
En los cambios, las instituciones legales, impactan sobre los negocios y las corporaciones
La cuestin tributaria La regulacin antimonopolios y de fomento a la competencia Las reglas de transparencia contable y financiera El financiamiento pblico (acciones y otros ttulos en bolsas de valores) El tratamiento a la inversin extranjera http://www.elcanillita.ch/images/humor_social.jpg
10
En los cambios, las instituciones legales, impactan sobre los negocios y las corporaciones
Repasar cules son las predicciones de las variables polticas. . . es valioso!
Las gestiones ante las dependencias de gobiernos La existencia de un verdadero estado de derecho La corrupcin Los factores tecnolgicos y de infraestructura.
La firma Arthur D. Little elabora predicciones del mbito poltico basado en cinco criterios que se enuncian a continuacin: Desarrollo social Avance tecnolgico Abundancia de recursos naturales Nivel de tranquilidad nacional Tipo de sistema poltico
11
12
Sesin 11. Valoracin hacia el interior
Anlisis de las reas y factores clave de la organizacin

Es importante conocer las funciones directivas de Planificacin Organizacin Gestin de los recursos humanos Control
http://www.humanlevel.com/images/proyecto.jpg
13 14
reas que orientan un anlisis al interior de la organizacin
Sesin 12. Fuerzas y Debilidades
De comercializacin Financiera De produccin Investigacin y calidad De sistemas de informacin
http://www.maurafay.com.au/workshops/workshops_products/images/team_
15
communication.jpg
16
Es en las siguientes reas de la organizacin donde se requiere sistematizar la bsqueda de las Debilidades y Fuerzas
Produccin Organizacin comercial y de productos Investigacin & Desarrollo Financiera Recursos humanos
17
18
La lista resultante permitir a la organizacin delinear su perfil competitivo: Se trata de la sntesis de las caractersticas de la organizacin con las cuales afrontar la competencia
Ese perfil competitivo deber incluir
1) La identificacin de los factores crticos 2) La valoracin de los factores crticos 3) El alineamiento de ellos cara a la competencia
19
20
Bibliografa Bibliografa (cont.)

Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). http://chabadstanford.org/pages/about_us/leadership_ opportunities/images/leadership_opportunities.jpg http://www.acculaserplus.com/images/bizopps.jpg
http://www.banderasnews.com/0510/images/mexgrowt h.jpg http://www.venezuelacompetitiva.com/imagenes/boleti nes/secci on2Imagen_Planificar_y_estrategiathesource.ofallevil..../billg_press_glf.jpg

21
http://www.elcanillita.ch/images/humor_social.jpg http://www.maurafay.com.au/workshops/workshops_ products/images/team_ communication.jpg http://www.humanlevel.com/images/proyecto.jpg
22
23
Mdulo 4. Implementacin de la estrategia

http://www.oldparsonage-hotel.co.uk/images/image_recruitment.jpg
Sesin 13. Etapa de adecuaciones
La misin de una organizacin establece para qu existe Una misin incluye propsito, estrategia, valores, polticas y estndares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son conectores entre el propsito de la organizacin y los patrones de comportamiento resultantes. Existe una misin fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre s.
3 4
http://www.diakrisi.gr/images/HUMANRESOURCES1.jpg
La visin se asocia con los objetivos de largo plazo Con un futuro previsto que incluye la definicin de objetivos a largo plazo junto con una descripcin vvida de cmo se alcanzarn, lo cual puede incluir estrategias o prcticas culturales y operativas
Elementos bsicos de la estrategia como reflexin metodolgica para la planeacin estratgica

Misin Qu nos gusta hacer? Qu sabemos hacer?Qu queremos hacer Qu hacemos? Cules son nuestros productos y mercados? En qu casos y de qu forma podemos conseguir ventajas comparativas sostenibles y que nos diferencien positivamente de la competencia? Con qu recursos humanos, materiales y financieros contamos o podemos contar? Innovacin, diversificacin, penetracin, Qu hacer en primer lugar? Qu es ms importante? Dnde estn nuestros aliados? Quines son nuestros adversarios? Cmo eludir la competencia? Qu ocurre si?
6
Cartera de actividades Sinergias posibles
Medios Formas de desarrollo o de accin Prioridades Alianzas
Acciones de contingencia
5
Recordar los seis componentes de la implementacin de las estrategias

1. Tener una visin clara y comn de qu es lo que se espera que la empresa consiga con el cambio 2. Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visin del plan del cambio 3. Apoyar las acciones mediante soporte a travs de la formacin 4. Planificar y dirigir las acciones necesarias para implementar la estrategia 5. Establecer presupuestos y formas de medida de los progresos 6. Reconocer quien hace posible xito de la implementacin reconociendo su trabajo
7
Sesin 14. Valoracin de los recursos humanos
http://www.thepeoplelink.com/images/home-main_01.jpg
El marco terico de la gestin de los recursos humanos de

McClelland
Considera tres sistemas motivacionales que rigen el comportamiento de los individuos a) b) c) Los logros El poder La pertenencia
Capital intelectual Es el saber individual o colectivo que produce valor Es la principal fuente de riqueza de los recursos humanos.
http://images.pearsoned-ema.com/jpeg/small/0273687131.jpg
10
Importancia del coaching en las organizaciones

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente Moviliza los valores centrales y los compromisos de las personas Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes Predispone a las personas para la colaboracin, trabajo en equipo y la creacin de consenso Destapa la potencialidad de las personas permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables
11
La eficiencia en el trabajo en equipo, cooperacin y aprendizaje

Actualmente es importante combinar el intelecto con la inteligencia emocional El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organizacin determina el grado en el que se desarrolla el capital intelectual El arte de optimizar el capital intelectual consiste en integrar las interacciones de las personas cuyas mentes tienen distintos conocimientos y experiencias Una recomendacin de la Harvard Business School es Triunfar a travs de otros que son diferentes de uno
12
Las investigaciones reportan que

La investigacin indica que un sentido de participacin apasionada en el trabajo hace subir el estado de alerta del cerebro. El descontento constructivo mantiene el trabajo ms vivo y significativo, con un ms alto sentido de que las ideas de uno y su aporte estn ayudando a dar forma a algo que vale la pena
Sesin 15. Valoracin de los recursos financieros
www.images.alice_tenn_hatterdormouse
13 14
Preguntas ms importantes que resumen la valoracin de los recursos financieros cara a la estrategia de la organizacin o empresa
Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero, de acuerdo con los anlisis de razones financieras? La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo? La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a travs del endeudamiento o de valores? La empresa posee suficiente capital de trabajo? Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital son eficaces? Las polticas de reparto de utilidades son razonables?
Las empresas son ms vulnerables cuando se encuentran en la cima del xito R. T. Lenz
www.images.com.sucessful
16
15
Sesin 16. Etapa de decisiones
Recordar que para la implementacin de la estrategia las decisiones de la alta direccin, giran en torno a
Las polticas La asignacin de recursos La motivacin El seguimiento
www.images.com.sucessful
17
18
Para evaluar la estrategia se consideran cuatro criterios
Bibliografa
Garrido Buj, S. (2003). Direccin Estratgica. Espaa: Mc Graw Hill, (ISBN: 84-481-3634-9). http://www.thepeoplelink.com/images/homemain_01.jpg http://www.diakrisi.gr/images/HUMANRESOURCES1.j pg http://images.pearsonedema.com/jpeg/small/0273687131.jpg www.images.com.planning www.images.alice_tenn_hatterdormouse www.inteligenciaemocional.org/seminarios_y_talleres/programa_tallere s_in_company.htm-92 www.images.com.sucessful
La congruencia La ventaja La concordancia La viabilidad
19
20
21

Recopilacion Final

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Recopilacion Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

HD05007 - Direccin estratgica

Conceptos del trmino estrategia

Conceptos del trmino estrategia

Imaginen esta comparacin!

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

El xito de nuestra estrategia

Caractersticas de una estrategia

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos, MDO.

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Qu es la cultura organizacional? Cules son las dimensiones de la cultura?

HD05007 - Direccin estratgica

Cmo se estudia la cultura de una organizacin?

Sesin 2. Cultura organizacional y productividad.

Algunas definiciones de cultura organizacional

Significados y sentidos del trmino cultura

Significados y sentidos del trmino cultura

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Niveles de cultura, segn Schein (1997).

Subculturas Relacin con el entorno Presunciones bsicas Interacciones

Normas Medio fsico -Espacios-

Etapas en la formacin de la cultura (Schein, 1997)

Formacin de la cultura (Fombrum, citado por Krieger, 2001)

Cundo cambia la cultura en la organizacin?

Administracin del proceso de cambio de la cultura

Disear las acciones necesarias para el cambio

Generar prcticas de comunicacin, socializacin, capacitacin e internalizacin

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos, MDO.

http://www.teamandleadership.com/images/home/index_r2_c4.gif http://www.theiplgroup.com/art/structure.gif www.theperformancegr...r/images/s-dardo.jpg

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

HD05007 - Direccin estratgica

Sesin 3. Liderazgo organizacional.

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Dimensin personal del poder

Fuentes del control de recursos de poder en las organizaciones

Fuentes del control de recursos de poder en las organizaciones

Nuevas teoras del liderazgo

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Teoras del liderazgo

Nuevas teoras del liderazgo

Caractersticas de los lderes carismticos

Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos, MDO

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Por qu es importante planear?

HD05007 - Direccin estratgica

Sesin 4. Marco para el anlisis de la estrategia.

Cules son los puntos bsicos para formular una estrategia?

Proceso estratgico (PE)

Un planteamiento estratgico en trminos de procesos se refiere a

Representaciones del pensamiento estratgico

Puntos bsicos para la formulacin de una estrategia

Buscar y seleccionar objetivos

Establecer objetivos anuales

Realizar auditora interna

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

El modelo clsico de estrategia

Anlisis estratgico, valores y objetivos

El anlisis estratgico implica determinar la posicin estratgica

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Crditos: Rosalba Georgina Gonzlez Ramos, MDO.

Universidad Tec Milenio: Maestra HD05007 Direccin estratgica

Preparando la estrategia con las metodologas de Porter y Hamel