Captulo 8 Estructura de la organizacin: departamentalizacin

Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1. Identificar los patrones bsicos de la departamentalizacin tradicional, as como sus ventajas y desventajas. 2. 3. Analizar las organizaciones de matriz. Explicar las unidades de negocio estratgicas.

4. Examinar las estructuras de organizacin para las empresas globales. 5. Comprender las organizaciones virtuales y sin fronteras.

6. Reconocer que no hay un nico mejor patrn de departamentalizacin. La limitacin en cuanto al nmero de subordinados que se pueden administrar directamente, restringira el tamao de las empresas si no fuera por la aplicacin de la departamentalizacin. Agrupar actividades y personas en departamentos hace posible que la organizacin se extienda, al menos en teora, a un grado indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren con respecto a los patrones bsicos usados en actividades de grupo. La naturaleza de estos patrones, desarrollados a partir de la lgica y la prctica, y de sus mritos relativos, se estudiar en las secciones siguientes.

Para dar inicio se debe resaltar que no hay una forma nica para crear departamentos que sea aplicable a todas las organizaciones, o a todas las situaciones. La gua utilizada depender de las situaciones dadas y en lo que los gerentes creen rendir los mejores resultados para ellos en la situacin que enfrentan. La gua tambin se puede basar en los conceptos de reingeniera, analizados en el captulo anterior.

Departamentalizacin por funcin de la empresa

Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa departamentalizacin funcional incluye lo que las empresas hacen por lo comn. Dado que todas las compaas emprenden la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones empresariales bsicas son produccin (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que acordarn aceptar el producto o servicio a un precio o por un costo) y financiar (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera, produccin, ventas o marketing y finanzas. La figura 8.1 muestra la agrupacin funcional tpica de una compaa manufacturera. Departamentalizacin por funcin de la empresa Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como produccin, ventas y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el cuadro de organizacin. Primero, no hay una terminologa de aceptacin general: una empresa manufacturera utiliza los trminos produccin, ventas y finanzas; un mayorista est preocupado por actividades como compras, ventas y finanzas, y un ferrocarril est involucrado en operaciones, trfico y finanzas. Un segundo motivo para la variacin de trminos es que con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de produccin. Esto no significa que dichas actividades no se realicen; ms bien no son especializadas o de un mbito ms estrecho, as que estn combinadas con otras actividades. Un tercer motivo para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos cuadros de organizacin es que pudieron haberse seleccionado otros mtodos de departamentalizacin de manera deliberada. Los responsables de la empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos,

clientes, territorios o canal de marketing (la forma como los bienes o servicios llegan al usuario). La departamentalizacin funcional es la base de ms amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no slo de la organizacin departamental, sino que tambin a menudo lo es para la departamentalizacin al ms alto nivel. La coordinacin de actividades entre departamentos puede lograrse a travs de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (como metas y presupuestos), la jerarqua organizacional, contactos personales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Un departamento como se puede utilizarse para manejar el diseo o problemas de cambios entre ingeniera y manufactura. Las ventajas y desventajas de la departamentalizacin por funcin de la empresa se listan en la figura 8.1.

FIGURA 8.1 Agrupacin organizacional funcional (empresa manufacturera)

Departamentalizacin por territorio o geografa

La departamentalizacin basada en el territorio es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en un rea o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente, como se ilustra en la figura 8.2. Departamentalizacin por territorio o geografa Agrupar actividades por rea o territorio es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias.

FIGURA 8.2 Un agrupamiento de organizacin territorial o geogrfica (en una compaa manufacturera)

Aunque la departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para empresas de gran escala u otras compaas cuyas actividades tienen una gran dispersin fsica o geogrfica, una planta que sea local en sus actividades puede asignar al personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, al colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Las tiendas departamentales asignan vigilantes de piso sobre esta base y es una forma comn de asignar personal de limpieza, limpiadores de ventanas, etc. Las empresas de negocios recurren a este mtodo cuando se emprenden operaciones similares en distintas reas geogrficas, como en el ensamble de automviles, ventas en cadena y al mayoreo, y la refinacin de petrleo. Muchas dependencias gubernamentales el departamento de impuestos, el banco central, los tribunales y el servicio postal, entre otros adoptan esta base de organizacin en su esfuerzo por proporcionar servicios parecidos de manera simultnea en todo el pas. La departamentalizacin territorial es utilizada con mayor frecuencia en ventas y produccin; no en finanzas que por lo comn est concentrada en las oficinas principales. Las ventajas y desventajas de departamentalizacin por territorio o geografa se presentan en la figura 8.2.

Departamentalizacin por grupo de clientes

Agrupar actividades para que reflejen un inters principal en los clientes, es comn en una variedad de empresas. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento. El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos. Departamentalizacin por grupo de clientes Agrupar actividades que reflejen un inters primario en los clientes. Para la estructura de las ventajas y desventajas de la departamentalizacin por clientes, vase la figura 8.3.

FIGURA 8.3 Departamentalizacin por tipo de clientes de un gran banco

Departamentalizacin por productos

Agrupar actividades sobre la base de productos o lneas de productos se ha vuelto una prctica comn en empresas de lneas mltiples a gran escala. Puede verse como un proceso en evolucin. Por lo comn, las empresas que adoptan este tipo de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniera enfrentaron problemas de tamao. El puesto gerencial se volvi complejo y el mbito de administracin limitaba la capacidad de los gerentes de incrementar el nmero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se volvi necesaria la reorganizacin sobre la base de divisin de productos. Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de divisin autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera que se relacionan con un producto o lnea de productos determinados y obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de estos gerentes. La figura 8.4 presenta un ejemplo de un agrupamiento de organizacin por productos tpico para una compaa manufacturera,1 junto con las ventajas y desventajas de tal departamentalizacin. Departamentalizacin por productos Agrupamiento de actividades segn productos o lneas de productos, en especial en grandes empresas de lneas mltiples.

FIGURA 8.4 Agrupacin organizacional por productos (empresa manufacturera)

El peligro de la sobresimplificacin
Al considerar las ventajas, es esencial evitar la sobresimplificacin. Los gerentes de lneas de productos pueden verse abrumados por pesados costos indirectos asignados por el gasto de operar las oficinas principales, quizs una divisin de investigacin central y, con frecuencia, muchas divisiones centrales de servicio. Es comprensible que los gerentes de producto resientan el cargo de costos sobre los cuales no tienen control alguno.

Organizacin matricial
Otro tipo de departamentalizacin es la organizacin matricial, de rejilla o administracin de proyecto o producto. Sin embargo, una administracin de proyecto pura no implica una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combinacin de patrones de departamentalizacin funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura de organizacin. Como se presenta en la figura 8.5, que ilustra una organizacin matricial en un departamento de ingeniera, hay gerentes funcionales a cargo de funciones de ingeniera y una incrustacin de gerentes de proyecto responsables del producto final. Si bien esta forma es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin ha tenido un amplio uso, aunque pocas veces trazado como matriz en organizaciones de marketing del producto.

Organizacin matricial La combinacin de patrones de departamentalizacin funcionales y proyecto o producto en la misma estructura de la organizacin.

FIGURA 8.5 Organizacin matricial (en ingeniera)

Este tipo de organizacin ocurre con frecuencia en la construccin (por ejemplo, construir un puente), en la industria aeroespacial (como disear y lanzar un satlite meteorolgico), en marketing (una campaa publicitaria para un importante producto nuevo), en la instalacin de un sistema electrnico para el procesamiento de datos, o en empresas de consultora administrativa donde expertos en administracin trabajan juntos en un proyecto.

Guas para hacer efectiva la administracin matricial

La administracin matricial puede volverse ms efectiva al aplicar las guas siguientes: Defina los objetivos del proyecto o tarea.

Aclare los roles, autoridad y responsabilidades de gerentes y miembros de equipos. Asegure que la influencia est basada en conocimientos e informacin y no en rango.

Equilibre el poder de gerentes funcionales y de proyectos.

Seleccione un gerente experimentado que aporte liderazgo para el proyecto. Promueva la organizacin y el desarrollo de equipos.

Instale controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten desviaciones de estndares de manera oportuna. Recompense a los gerentes de proyecto y miembros del equipo con equidad.

Unidades estratgicas de negocios

Las compaas han utilizado un dispositivo organizacional en general llamado unidad estratgica de negocio (UEN). Las UEN son empresas distintas establecidas o como unidades en una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. Uno de los primeros usuarios de este dispositivo organizacional fue General Electric, pues quera asegurar que cada producto o lnea de productos de los cientos ofrecidos por la compaa recibiera la misma atencin que recibira como si fuese desarrollado, producido y comercializado por una compaa independiente. En algunos casos, compaas grandes tambin han utilizado el dispositivo para una lnea de productos importante. Por ejemplo, Occidental Chemical Company lo utiliz para productos como fosfatos, lcalis y resinas. unidades estratgicas de negocios Negocios especficos establecidos como unidades de una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. En general, para ser llamada una UEN, la unidad de negocio debe cumplir ciertos criterios especficos. Por ejemplo, tener su propia misin, distinta de las misiones de otras UEN; tener grupos de competidores definidos; preparar sus propios planes de integracin, muy distintos a los de otras UEN; administrar sus propios recursos en reas clave, y tener un tamao apropiado: ni demasiado grande ni demasiado pequea. Obviamente, en la prctica, podra ser difcil establecer UEN que cumplan todos los criterios. www.ge.com

www.oxychem.com Para cada UEN, un gerente (por lo comn un gerente de negocios) tiene la responsabilidad de guiar y promover el producto desde el laboratorio de investigacin a travs de ingeniera del producto, investigacin de mercado, produccin, empaque y marketing con responsabilidad sobre la lnea de base de su rentabilidad. As, una UEN recibe supropia misin y sus metas, de igual forma un gerente, con la asistencia de personal de planta o tiempo parcial (personas de otros departamentos asignadas a la UEN a tiempo parcial), desarrollar e implementar planes estratgicos y operativos para el producto. La organizacin de una UEN tpica, como la de fosfatos de Occidental Chemical, se presenta en la figura 8.6. Observe que al reportar al gerente de la empresa de fosfatos estn todas las funciones que se considerara son necesarias en una compaa separada.

FIGURA 8.6 Organizacin tpica de una unidad estratgica de negocio (en una compaa qumica industrial grande)

Obviamente, el beneficio principal de utilizar una organizacin de UEN es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos (por lo comn los de mayor venta y utilidades) en una compaa grande. Preserva la atencin y energas de un gerente y personal cuya tarea es guiar y promover un producto o lnea de productos. As, es una tcnica organizacional para preservar la atencin empresarial e impulso tan caractersticos de la compaa pequea. De hecho, es un medio excelente para promover el espritu empresarial, que probablemente no se encuentre en la compaa grande. Las posiciones mostradas con lneas punteadas se reportan administrativamente al gerente general de la divisin, pero de manera funcional son responsables ante el gerente de la empresa en la operacin de fosfatos.

Perspectiva internacional: La reestructuracin de los negocios de Desc

Fue en 1973, cuando la industria en Mxico apenas se desarrollaba, que don Manuel Senderos Irigoyen vio la necesidad de crear una institucin de fomento industrial que canalizara los escasos recursos financieros de los invesionistas mexicanos y organizara un grupo tcnico especializado en asesorar a las empresas existentes y a las que estaban por fundarse, con el fin de profesionalizar al ramo. As naci Desc, Sociedad de Fomento Industrial, S.A. de C.V., con capital de varios accionistas: Negromex, Industrias Resistol y Spicer, que participan en las polticas de la empresa, mediante un grupo de asesores que supervisan el manejo de las empresas del grupo. Con ello se busc evitar la centralizacin. Adems, desde un inicio, la estructura de la empresa se bas en la diversificacin, pues sta es la que hace que una organizacin de esta naturaleza sea mnimamente afectada por las circunstancias, por las crisis, pero se busc que sus reas de inversin fueran compatibles, lo que le permiti optimizar su administracin. En 1993, la participacin de sus negocios estaba distribuida de la siguiente manera: automotriz, 30%; petroqumicos, 20%; alimentos, 14%; ramo financiero, 13%, y bienes races, 15%: cada empresa de Desc ha tenido su propio crecimiento y ha determinado su diversificacin, crendose polos de desarrollo, con el objeto de aprovechar las condiciones del mercado y convertirse en

empresas con una presencia significativa La sinergia que da el nmero y la importancia de cada una de las empresas que forman Desc permite darles apoyo en diversas reas como: produccin, finanzas, recursos humanos, relaciones gubernamentales. En 2002, la industria automotora sufre una desaceleracin a nivel mundial. Nissan, Chrysler, General Motors y Ford, los principales clientes de Desc, que representaban 60% de su participacin, se ven en problemas econmicos. Es entonces cuando el grupo emprendi una reestructuracin. No slo se redujeron gastos y se busc frenar los costos, tambin se vendieron muchas empresas y se adquirieron otras. De manera que, para 2003, la empresa estaba formada por: 1. Sector autopartes, formado por tres grupos de negocio: Transmisiones: Tremec, STP y TTC

Spicer: Etrac, Cardanes, Autopar, TF Victor, Enco, Forjas Spicer y Autometales Uniko: Pemsa, Velcon, Comosa, Pistones Moresa, Hayes Wheels Acero y Aluminio, Morestana, Bumex, Uniko Inc. y Tecnysia. 2. Sector qumico, tambin formado por tres negocios:

Polmeros y Especialidades: Resirene, Dynasol, Insa, Nhumo, Plastiglas, Fenoquimia y ParaTec. 3. Productos de Consumo: Productos de Consumo Resistol Ecosistemas: Quimir y Rexcel. Sector de alimentos

Authentic Specialty Foods (productos de consumo en Estados Unidos) Corfuerte (maneja las marcas Del Fuerte, atn Nair, aceites y gelatinas La Gloria, mermeladas Smucker's, caf Blasn, entre otras) Grupo Porccola Mexicano que vende al mayoreo y exporta a Japn. 4. Sector inmobiliario con las siguientes unidades de negocio: Proyectos tursticos: Punta Mita, Punta Ixtapa y Hotel Four Seasons de Punta Mita

Proyectos residenciales: Bosques de Santa Fe, Bosques y Lagos de la Estada Negocio de oficinas: Conjunto Arcos Bosques Negocios comerciales: Centro Comercial Santa Fe A finales de 2006, Grupo Desc anunci que hara una escisin del grupo en dos empresas: Dine, que se enfoca en el negocio inmobiliario; y Kuo, que llevar la parte industrial y de consumo. Al respecto, Fernando Senderos Mestre, presidente del Consejo de Administracin de Grupo Desc, comenta: Estamos comprometidos a tener una gestin de clase mundial, sabiendo que contamos con un portafolios dinmico de negocios. A partir de este momento, Desc se transforma, se vuelve un parteaguas que permite al grupo seguir diversificndose. Fuente: Con informacin de Desc, Informe anual 2006, en www.desc.com.mx, consultado el 20 de septiembre de 2007; y Matilde Morales Betancourt, Un lder: Fernando Senderos Mestre, Lderes Mexicanos, abril de 2007, pp. 48-54. Competencia central Aprendizaje colectivo, coordinacin e integracin de habilidades para obtener flujos de tecnologa.

Problemas potenciales con las unidades estratgicas de negocios2

C. K. Prahalad y Gary Hamel, dos profesores de administracin estratgica, sugieren que las compaas deberan invertir en sus competencias centrales y cuidarse de la tirana de las UEN. La competencia central es el aprendizaje colectivo de la organizacin, en especial la capacidad de coordinar las distintas habilidades de produccin y la integracin de estas habilidades en lo que llaman flujos de tecnologa. Por ejemplo, para Honda, el fabricante de autos, los motores son el producto central hacia los cuales estn dirigidas las habilidades de diseo y desarrollo que resultan en productos finales como autos y motocicletas. Si la divisin de motocicletas hubiera recibido recursos para el desarrollo, no puede compartir esta tecnologa con la divisin de coches. La asignacin de recursos a UEN individuales puede resultar en la baja inversin en competencias centrales (como en los motores) que benefician a toda la organizacin. Tambin, los gerentes de UEN pueden no estar dispuestos a compartir personal talentoso y ocultarlo en lugar de compartirlo con otra UEN.

Estructuras organizacionales de mbito global

Las estructuras de organizacin difieren en mayor grado para empresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientacin y compromiso internacionales. Una compaa puede internacionalizar su operacin simplemente al crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportacin. Conforme la compaa extiende sus operaciones internacionales, se pueden establecer subsidiarias extranjeras y ms tarde divisiones internacionales en diversos pases, con reportes al gerente a cargo de la operacin mundial en la casa matriz, o tal vez al director ejecutivo. Con el crecimiento adicional de las operaciones internacionales, varios pases pueden agruparse en regiones como frica, Asia, Europa y Amrica del Sur. Ms an, la comunidad europea (as como otras comunidades) se puede dividir en grupos de pases como pases de la Unin Europea (UE), pases no pertenecientes a la UE y pases de Europa oriental.

Perspectiva internacional: Retos organizacionales para VIAG Interkom3

VIAG Interkom, compaa alemana, hasta la primavera de 2001, era una de las tres compaas de servicios completos de Alemania. Tres socios apoyaban la compaa. Una era e.on, una destacada compaa holding con ms de 213 000 empleados que naci como resultado de la fusin de VEBA y VIAG. Tena una participacin de 45%. Otra compaa, Telenor, empresa noruega con ms de 23 000 empleados, tena 10%; y BT (British Telephone), con casi 137 000 empleados, tena un inters de 45%. Result una vida corporativa corta para VIAG, fundada en 1995, y que se convirti en parte del gigante BT britnico en marzo de 2001. Esto requiri cambios y ajustes organizacionales. Adems, la compaa debe hacer frente a las tendencias del mercado, como las demandas del consumidor de conveniencias e individualizacin de servicios, as como la globalizacin e hipercrecimiento de la industria. Tambin estn las tendencias de la industria, como la consolidacin de compaas y una declinacin general de los precios. Ms an, la organizacin necesita responder a las tendencias tecnolgicas, como la alta tasa de innovacin y el desarrollo de tecnologas de acceso a banda ancha. Slo las compaas con estructuras de organizacin

flexible pueden responder a esos retos e integrar diferentes organizaciones de diversos pases con diferentes culturas nacionales y organizacionales, permitindoles sobrevivir en este muy competitivo ambiente. www.viaginterkom.de www.telenor.com Las compaas tambin pueden escoger otras formas de departamentalizacin adems de la gua geogrfica. Por ejemplo, una compaa petrolera puede subdividir el grupo funcional de exploracin segn regiones, como exploracin en Alaska o en el Golfo Prsico. De igual modo, los grupos funcionales de refinacin y marketing pueden ser subdivididos en las diversas regiones. Claramente, los productos del petrleo pueden ser comercializados en reas distintas a aquellas en las que la exploracin y la produccin se dan.

La organizacin virtual4
La organizacin virtual es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin. Estas empresas pueden ser proveedores, clientes y hasta compaas competidoras. La meta de la organizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de otra empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado donde cada parte vende sus productos y servicios. Organizacin virtual Concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin. www.ibm.com La organizacin virtual tiene ventajas y desventajas. Cuando IBM desarroll la computadora personal en 1981, todos los componentes principales fueron adquiridos en otras compaas. Esto permiti a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador se compr a Intel y el software fue desarrollado por Microsoft. La arquitectura abierta se basaba en estndares bien conocidos y los componentes se podan adquirir de muchos proveedores. Al utilizar terceros, IBM tuvo que invertir poco por su estrategia descentralizada. Ms tarde, sin embargo, la estrategia de arquitectura abierta revel su lado negativo. Otras empresas

podan comprar microprocesadores directamente a Intel y el sistema operativo a Microsoft. www.microsoft.com Las organizaciones virtuales pueden no tener una carta de organizacin, ni un edificio de oficinas centralizadas. La biblioteca moderna puede no ser un edificio con muchos anaqueles. Tal vez nunca tengamos que visitar una biblioteca, una base de datos, una computadora, un mdem y una clave de acceso puede ser todo lo que se necesita para ingresar a la biblioteca. La Open University del Reino Unido puede ser un ejemplo de una universidad sin una ubicacin fsica. Tiene una base central con un cuerpo administrativo, pero sin estudiantes, los cuales estn dispersos por todo el mundo, al igual que los profesores. Tal vez nunca se conozcan. Las posibilidades tecnolgicas son emocionantes, pero, cmo administramos a personas a las que nunca vemos? Est claro que muchas preguntas sin respuesta rodean la organizacin virtual. www.open.ac.uk

Perspectiva empresarial: Estructurar una compaa que inicia

Nuevos proyectos a menudo comienzan su vida organizacional como una organizacin virtual. Con frecuencia, amigos y colegas de mente empresarial empiezan a formular una empresa que inicia mientras siguen en sus empleos diarios. En cafeteras por todo el Valle del Silicn, a menudo escuchar conversaciones de optimistas empresarios que analizan ideas para la siguiente gran empresa de internet. Estos empresarios con frecuencia estn contratados en otras empresas y aun as suean y planean su propia nueva empresa con amigos de confianza. Organizando su nuevo proyecto a travs del correo electrnico (email), mensajes instantneos y Skype, los empresarios desarrollan estructuras organizacionales muy sueltas, asignando ttulos y responsabilidades a su naciente equipo administrativo. Por lo comn, estas primeras estructuras son de naturaleza funcional. Por ejemplo, un socio puede ser el funcionario tcnico en jefe, en tanto que otro es el funcionario de mercado en jefe y as sucesivamente. Tarjetas de visita, logotipos de la compaa y un sitio en la red se desarrollan con rapidez y la empresa virtual que inicia est lista para comenzar la bsqueda de clientes y financiamiento. Si la empresa tiene algn xito inicial, normalmente viene a continuacin una estructura ms formal

con estatus legal y espacio de oficinas. xito adicional y financiamiento del proyecto normalmente significan nueva administracin con experiencia para la empresa que ayude a garantizar un crecimiento firme. Sin embargo, si la empresa fracasa, la temprana estructura virtual es fcil de desensamblar y permite a los empresarios potenciales conservar sus empleos diarios y soar en su siguiente esfuerzo empresarial.

Perpectiva internacional: El negocio de los negocios virtuales

El negocio de los bienes races iba bien para Leo London, hasta que lleg la crisis de Mxico en 1995 y tuvo que cerrar. Entonces, inici un pequeo negocio de renta de espacios para oficinas, as fund Intelligent Business Services, junto con algunos socios. Luego vieron el enorme potencial que tena de ofrecer a las pequeas y medianas empresas un centro de negocios a muy bajo costo, de manera que los costos de pagar renta, servicios de recepcin y gastos de oficina no los hunda; entonces London y sus socios decidieron incursionar en la renta de oficinas virtuales. Para ello, viajaron a Estados Unidos y Europa con el fin de estudiar los negocios de ese tipo que ah haba. Nos acercamos a empresarios que otorgaban este servicio en otros pases y los

trajimos a Mxico, comenta London; no obstante, vieron que las pymes mexicanas tenan otras necesidades en cuanto a precio y servicios se refiere, por lo que adaptaron el negocio. Como pequea empresa tuvo que asesorarse para poder administrarse bien, por lo que buscaron ayuda de una institucin gubernamental que apoya a pymes, la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa (Spyme), y de la Universidad Anhuac. Tambin ha realizado alianzas estratgicas con ArCcanto Pyme, Coparmex, el Gobierno del Estado de Mxico, la Cmara de Diputados. Ahora, Intelligent Business Services tiene dos instalaciones en zonas de nivel alto de la ciudad de Mxico y su rea conurbada, en las que ofrece distintos servicios por una renta mensual. As, el plan bsico que consta del domicilio, nmero telefnico exclusivo, respuesta telefnica personalizada, correo de voz, recepcin de mensajes y de correspondencia y paquetera, envo de mensajes por correo electrnico, registro de llamadas, recepcin bilinge y un portal en internet, cuesta cerca de 110 dlares al mes. El servicio Intelligent que adems de lo anterior incluye reenvo de correspondencia, servicio de cafetera, recepcin de fax, sala de junta, servicio de oficina con internet de banda ancha y llamadas locales, y fotocopias cuesta aproximadamente 145 dlares al mes. Su meta en cinco aos es contar con 2 000 clientes de oficinas virtuales, no slo pymes, sino tambin a otros negocios virtuales que no necesitan de una oficina fsica. Fuente: Con informacin de Daniela Clavijo Lpez, La otra forma de hacer negocios, EmpresasyEmpresarios, 4 de diciembre de 2006, en http://empresarios.mundoejecutivo.com.mx/articulos.php? id_sec=9&id_art=826&id_ejemplar=19, consultado el 20 de septiembre de 2007; y en el sitio de Intelligent Business Services, en http://www.soyibservices.com/

La organizacin sin fronteras

Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, estableci su visin de la compaa como una compaa sin fronteras. Con esto quera decir un ambiente abierto antiparroquial, amable en la bsqueda de y compartir nuevas ideas, sin importar su origen.5 El propsito de esta iniciativa era retirar barreras entre los diversos departamentos y entre las operaciones domsticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el modelo de integracin, se otorgaban bonos a aquellos que no slo generaban nuevas ideas, sino que las compartan con otros. www.ge.com, consultado el 16 de agosto de 2007.

Eleccin de la gua para la departamentalizacin6

No hay una gua mejor para la departamentalizacin que sea aplicable para todas las organizaciones y todas las situaciones. Los gerentes deben determinar qu es mejor al examinar la situacin que enfrentan; los trabajos a realizar y la forma como debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnologa empleada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones para la departamentalizacin, las ventajas y desventajas y los peligros de cada uno, los gerentes practicantes deben ser capaces de disear la estructura de organizacin ms adecuada para sus operaciones particulares.

La meta: alcanzar objetivos

La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino simplemente un mtodo para disponer actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas. En consecuencia, el proceso de seleccin incluye la consideracin de las ventajas relativas de cada gua en cada nivel de la estructura de la organizacin. En todos los casos, la cuestin central se relaciona con el tipo de ambiente organizacional que el gerente quiere disear y la situacin que se enfrenta. El anlisis que antecede al mtodo de departamentalizacin de alternativa muestra que cada mtodo rinde ciertas ganancias e incluye ciertos costos.

Mezclar tipos de departamentalizacin

Otro punto a resaltar se refiere a la mezcla de tipos de departamentalizacin dentro de un rea funcional. Por ejemplo, una empresa de medicamentos al mayoreo agrupa las actividades de compras y ventas relativas a bebidas en un departamento de productos, pero agrupa al mismo nivel las dems actividades de ventas sobre una base territorial. Un fabricante de artculos de plstico asigna por territorios tanto la produccin como la venta de todos sus productos, excepto vajillas que en s mismas son un departamento de productos. En otras palabras, un gerente de departamento funcional puede utilizar dos o ms bases para agrupar actividades al mismo nivel organizacional. Tales prcticas pueden justificarse sobre terrenos lgicos. El objetivo de la departamentalizacin no es el de construir una estructura rgida, equilibrada en trminos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idnticas, sino de actividades de grupo que contribuyan mejor a lograr los

objetivos de la empresa. Si una variedad de bases logra esto, no hay motivo por el cual los gerentes no deban aprovechar las alternativas ante ellos.

Resumen
El agrupar actividades y personas en departamentos hace posible la expansin organizacional. La departamentalizacin se puede realizar por funcin de la empresa, por territorio o geografa y por los tipos de clientes atendidos. Otras clases de departamentalizacin son el agrupar por organizacin de productos, organizacin de matriz o parrilla, organizacin de proyectos y la unidad de negocio estratgica. La estructura de organizacin para el ambiente mundial puede variar mucho, yendo de tener un departamento de exportaciones en las oficinas centrales a grupos regionales, con muchas variaciones en medio. Adems, las compaas tambin pueden tener uno o ms grupos organizados por funciones dentro de una regin. La organizacin virtual es un concepto suelto de un grupo de compaas o personas independientes que a menudo estn conectadas por tecnologa de computacin. No hay una mejor forma nica para organizarse; la gua ms apropiada depende de varios factores en una situacin determinada, stos incluyen el tipo de trabajo a realizar, la forma como debe hacerse la tarea, el tipo de personas involucradas, la tecnologa, las personas atendidas y otras consideraciones internas y externas. De cualquier modo, la seleccin de una gua de departamentalizacin especfica debe hacerse para que los objetivos organizacionales e individuales se puedan lograr de manera efectiva y eficiente. Lograr esta meta a menudo requiere que se mezclen varias formas de departamentalizacin.

Ideas y conceptos bsicos

Departamentalizacin por funcin de la empresa Departamentalizacin por territorio o geografa Departamentalizacin por grupo de clientes Departamentalizacin por productos Organizacin matricial (de rejilla, proyecto o producto) Unidad estratgica de negocio Estructuras organizacionales de mbito global

Organizacin virtual La organizacin sin fronteras

Para analizar
1. Algunos socilogos nos dicen que la estructuracin de la organizacin es un invento social. Qu cree que quieren decir con esto? Insinan que hay una forma correcta o incorrecta de organizarse? Qu sugiere usted como prueba de si una estructura de organizacin es correcta? 2. Si usted fuera el presidente de una compaa organizada de tal forma que sigue lneas funcionales, y un consultor sugiere que se organice bajo lneas territoriales o de productos, qu le preocupara al seguir esta recomendacin? 3. Por qu la mayora de las grandes tiendas por departamentos y las cadenas de supermercados organizan sus tiendas sobre una base territorial y las unidades internas de la tienda por productos? Presente ejemplos de su propia experiencia. 4. Por qu la mayora de las compaas pequeas usan departamentos organizados funcionalmente? 5. Por qu estn tantas dependencias de un gobierno nacional organizadas principalmente sobre bases territoriales? 6. Ve algunos motivos por los que administrar por objetivos puede resultar en un creciente uso de estructuras de organizacin de matriz? 7. Cmo ilustra el captulo un enfoque situacional a la administracin?

Ejercicios y actividades
1. Divida a la clase en grupos de cuatro o cinco estudiantes (dependiendo del tamao de la clase). Asigne una gua departamentalizacin a cada grupo (asigne dos a cada uno si la clase es pequea). Los grupos deben discutir a) la naturaleza de la departamentalizacin asignada, b) compaas que usen este arreglo departamental y c) las ventajas y desventajas de esta forma de departamentalizacin.

2. Seleccione una compaa e identifique la gua (o guas) de departamentalizacin que utiliza. Elabore un cuadro de organizacin de la empresa. Por qu cree que la compaa seleccion ese tipo de departamentalizacin? Lo recomendara usted?

Investigacin en internet
1. Busque en internet el trmino organizacin de matriz para encontrar ejemplos de la parrilla. Tambin anote las dificultades que esas compaas pudieron encontrar. 2. Busque en internet el trmino unidades de negocio estratgicas. Busque las formas en que varias organizaciones utilizan tales unidades para fortalecer su administracin.

Caso internacional 8.1: La reestructuracin de Daimler-Benz7

En un discurso en 1996 a los accionistas y amigos de DaimlerBenz, el CEO Jrgen Schrempp revis la posicin de la diversificada compaa. Empez por decir: 1995 fue un ao notable en la historia de Daimler-Benz. Tambin fue un ao en el que el consejo de administracin hizo un rompimiento importante con el pasado. Daimler-Benz, con ms de 300 000 empleados a nivel mundial, consista de cuatro grupos importantes: El primero, con mucho el ms grande y exitoso, era Mercedes-Benz con alrededor de 200 000 empleados. Es mejor conocido por sus autos para pasajeros y vehculos comerciales. El segundo era el AEG Daimler-Benz Industries en el negocio de sistemas de ferrocarril, microelectrnica, motores a diesel pesados, sistemas de tecnologa de energa y automatizacin. El tercero era el Grupo Aerospace, en el negocio de aeroplanos (la compaa tiene un inters de ms de una tercera parte en el consorcio Airbus), sistemas espaciales, sistemas de defensa y civiles y sistemas de propulsin. Por ltimo estaba el Grupo InterServices consistente de systemshaus, servicios financieros, corretaje de seguros, comercio, servicios de marketing, servicios de comunicacin mviles y administracin de bienes races. Daimler-Benz pas por varias fases de desarrollo. De 1985 a 1990 se diversific a la ingeniera aeroespacial y elctrica. La

meta era convertirse en un grupo de alta tecnologa integrado. Esta diversificacin se consolid an ms en la siguiente fase que se extendi de 1990 a 1995. Bajo el liderazgo de Schrempp, el negocio central fue redefinido y se reenfoc la estrategia. Una revisin del portafolio en 1995 a 1996 mostr la necesidad de reenfocarse en lo que la compaa poda hacer mejor. La alta gerencia volvi a evaluar sus estrategias y negocios centrales basada en criterios econmicos y el ajuste estratgico de las diversas actividades. Fue evidente que las fortalezas de la compaa estaban en la manufactura de autos, el negocio de camiones y el sector ferrocarrilero. Mercedes-Benz, por ejemplo, tena una fuerte posicin competitiva con sus coches y camiones en Europa, Amrica del Norte y Amrica Latina. Las camionetas tambin eran relativamente fuertes en Europa y los autobuses tenan una buena posicin competitiva en Amrica Latina. Basados en este anlisis, las estrategias para el crecimiento potencial se centraron en la globalizacin y el desarrollo de segmentos de nuevos productos. En 1996, la alta gerencia volvi a evaluar la posicin de la compaa y los resultados insatisfactorios de sus operaciones en 1995. Se descubri que la compaa estaba expuesta a fluctuaciones de divisas que afectaban sus utilidades. La imagen de la compaa tambin se afectaba por su participacin en muchos tipos de industrias. El consejo de administracin decidi recortar sus prdidas y trazar un rumbo nuevo para la compaa, dando mayor importancia a la rentabilidad. La estructura de organizacin fue ajustada y se retir la inversin en ciertos negocios. De hecho, las decisiones de poltica de un periodo anterior fueron invertidas. El nada redituable Grupo AEG y Fokker, el fabricante de aviones holands, no recibieron apoyo financiero. Dado que tanto el gobierno holands, como Daimler-Benz retiraron su apoyo, Fokker se declar en bancarrota. Aun cuando sta y otras decisiones drsticas ayudaron a reducir las prdidas financieras de 1995, la meta de la compaa no era dar importancia a la optimizacin de la rentabilidad a corto plazo, sino trabajar a favor de la rentabilidad a mediano y largo plazos. Varias decisiones gerenciales ms se tomaron para lograr las ambiciosas metas de reducir costos y mejorar la rentabilidad. Empleados cercanos a las operaciones recibieron el poder de tomar las decisiones necesarias para realizar sus tareas. La estructura de organizacin fue simplificada y descentralizada para que las unidades organizacionales pudieran responder ms rpido a los cambios ambientales. Ms an, la nueva estructura de organizacin fue diseada para promover un espritu empresarial. El control se ejerca a travs de un sistema de

recompensas impulsado por las metas y basado en el desempeo. Al mismo tiempo, la nueva estructura se diseaba para promover la cooperacin. En 1997, el consejo de administracin reestructur e integr el Grupo Mercedes-Benz en Daimler-Benz. En consecuencia, Helmut Werner, cabeza de Mercedes-Benz, quien tena el crdito de una exitosa poltica de modelo, renunci a la compaa.

Preguntas
1. Cul es su evaluacin de las operaciones de DaimlerBenz en muchos campos distintos? 2. Deberan los diversos grupos operar en forma autnoma? Qu tipo de actividades deberan estar centralizadas? 3. Daimler-Benz es mejor conocida por sus autos MercedesBenz. Por qu cree que Daimler compr AEG en primer trmino y por qu se aventur en los negocios Aerospace e InterServices? 4. Dados los aparentes errores al adquirir empresas no automotrices, qu debera hacer ahora Jrgen Schrempp?

Caso internacional 8.2: Estructuracin de Pailera Especializada y Equipo Mdico, S.A. de C.V
Elaborado por Mara del Rosario Trejo Garca, profesorainvestigadora, Unidad Profesional Interdisicplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, Instituto Politcnico Nacional (IPN) Esta empresa, fundada en 1993, es lder en la fabricacin, reparacin y servicio a equipo mdico e industrial en Mxico. Produce una gran variedad de equipo como: esterilizadores de vapor manuales, automticos, semiautomticos y de control digital; cmaras de esterilizacin y generadores de vapor; destiladores e intercambiadores de calor. Dentro de lo que es el equipo industrial se fabrican tanques industriales, recipientes a presin, contenedores, charolas y quemadores. Adems, presta servicios que consisten en trabajos de soldadura, ensamble, pulido, mantenimiento preventivo, venta y sustitucin de refacciones. Esta empresa suministra equipos y servicios a instituciones de salud pblicas mexicanas muy grandes como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Seguridad y

Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y la Secretara de Salud, as como a empresas industriales de prestigio, como la Vincola Pedro Domeq, y de productos domsticos de limpieza, como Corona, entre otras. Su estructura orgnica est conformada por una direccin general, responsable del funcionamiento interno como externo de la empresa de acuerdo con las normas y procedimientos aprobados por la junta directiva; una gerencia general, encargada del cumplimiento de objetivos y metas de los planes de produccin y servicio, mercadotecnia e innovacin tecnolgica, forman parte tambin las gerencias funcionales de produccin y servicio; mercadotecnia; recursos humanos; finanzas y de innovacin tecnolgica. Cuenta a su vez con diferentes jefaturas de departamento como las siguientes: jefatura de ventas, aseguramiento de la calidad, seleccin y reclutamiento, de publicidad, de crdito y cobranzas, de sistemas de control digital, inspeccin y pruebas, promocin, capacitacin e induccin, tesorera, diseo industrial avanzado, contabilidad, mantenimiento y control de equipo, proyectos de mejora continua, de compras y la de control de inventarios. Como una forma ms de readecuacin continua en su funcionamiento la empresa se encuentra bajo un programa de reestructuracin de sus sistemas de trabajo, con el enfoque normativo de calidad ISO 9000, con la finalidad de seguir ofreciendo la mejor atencin y servicio a sus clientes.

Preguntas
1. Qu consideraciones cree usted que pudo tener presente esta empresa para incluir en su estructura una direccin general y una gerencial general? Es adecuado o inadecuado? Argumente su respuesta. 2. Elabore el organigrama que represente el conjunto de reas orgnicas que conforman su estructura con los datos que le proporciona el caso. 3. Despus de haber elaborado la grfica que representa la configuracin estructural de esta empresa, obsrvela y seale el tipo de departamentalizacin contenida, as como los principios de organizacin visibles. 4. Podra sugerir otros tipos de departamentalizacin a esta empresa? Si su respuesta es afirmativa, diga cules y por qu.

Caso internacional 8.3: Accin, S.A

Elaborado por Mnica Ro Nevado de Zelaya, directora, Departamento de Administracin de Empresas, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Francisco Marroqun Accin, S.A. es una corporacin guatemalteca conformada por cinco tipos de gimnasios. La organizacin ha crecido considerablemente los ltimos cuatro aos, pasando de un solo gimnasio administrado directamente por los dueos a una organizacin con 10 instalaciones en distintas partes de la ciudad. Debido al rpido crecimiento que han presentado, la empresa ha tenido algunos problemas de coordinacin en cuanto a las funciones y requisitos de cada gimnasio, principalmente porque cada uno est dirigido a un pblico distinto, por lo que requiere distintos procesos, a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes. La gerencia general ha intentado hacer algunos cambios en los procesos, pero considera que el principal problema es la estructura organizacional, pues, a pesar del crecimiento, no ha cambiando su estructura. (Vase estructura actual de la corporacin.)

Cada tipo de gimnasio posee dos instalaciones ubicadas en distintos puntos, segn lo que ms convenga al tipo de cliente

al cual se dirigen. La estrategia que cada uno maneja se puede describir de la siguiente manera: Light weight: Tienen una atencin muy personalizada que le permite al cliente no slo hacer ejercicio, sino disponer de un entrenador asignado, una nutricionista y un couch que prcticamente es el que le da seguimiento a su plan. Se analiza el plan ideal de cada necesidad, que combina una serie de ejercicios y servicios que el gimnasio ofrece. Se le asigna un horario a cada miembro para el uso de esos servicios o equipo de ejercicio, el cual se respeta para que la persona que asiste sienta que es especial en la organizacin. Incluso ha habido casos en que el gimnasio ha comprado equipo nuevo para ciertos clientes que tienen necesidad de ellos. Sus cuotas no son baratas, pero se establece una gran comunicacin con el cliente, eso hace que sean fieles al gimnasio y que los vean como una solucin total a sus necesidades de condicin fsica. Gym & health: Se ha descubierto que existe una porcin de mercado que tiene necesidades particulares de gimnasia relacionadas con su salud, tanto para procesos de mantenimiento cardiovascular como para procesos de rehabilitacin. Es un gimnasio para personas sanas, pero que necesitan tener un cuidado especial en su rutina diaria y de ejercicios. Para ello se cre un gimnasio que, en vez de entrenadores, tiene fisioterapistas, nutricionistas con experiencia en alimentacin para dolencias especficas y mdicos con especialidad en medicina deportiva, que son los encargados de dar seguimiento a cada uno de los planes desarrollados para esa porcin de mercado. Su lema es Nuestra preocupacin su salud. Fast gym: Este gimnasio se distingue por tener una operacin muy bien organizada, no hay faltantes en equipo ni irregularidades en los horarios. Funciona como un reloj y se tienen estndares de medicin para prestar cada uno de los servicios; entre ellos, la limpieza es un aspecto que se cuida con gran exactitud. Busca que cualquier persona que llegue al gimnasio se sienta satisfecha con el tiempo que invierte en hacer sus ejercicios y que est listo para volver al trabajo. No existen desperdicios de tiempo. Tiene muchos procedimientos bien definidos y los servicios que se prestan estn muy automatizados. Incluso la reserva de espacios se hace on-line va internet. Sus clientes son de diversos perfiles, desde altos ejecutivos hasta

amas de casa, ambos necesitan planificar con exactitud el tiempo que invierten en esto. Gimnasia para todos: sta es una cadena ubicada en zonas comerciales, cerca de oficinas o comercios. Tiene una variedad de horarios, pero principalmente por la maana temprano, a medioda o a la hora de salida de las oficinas. Sus instalaciones estn accesibles a estas personas, no disponen de parqueo y, aunque no tienen equipo muy sofisticado, sus aparatos estn en muy buen estado. Tienen muchos servicios relacionados con aerbicos ms que con equipo o mquinas para ejercicios. Sus locales son amplios, no tan cuidadosamente decorados pero prcticos, pues permite atender a muchas personas simultneamente. New gymnastic: Este gimnasio ha desarrollado una alianza con los gimnasios ms revolucionarios en USA. Constantemente est reno-vando su equipo, incluso con aquellos que se ve en televisin como los ms nuevos. Se realiza una visita peridica de expertos en el campo de innovacin de productos para capacitar a los entrenadores que dirigen los ejercicios. Especialmente para que puedan usar nuevas tcnicas con sus clientes, las cuales combinan lo ltimo en ejercicios, alimentacin balanceada, vitaminas, cremas y lociones.

Preguntas
1. Cul cree usted es la estrategia global de competencia de cada una de estas cadenas de gimnasios? 2. Teniendo en mente las diferentes necesidades y las diferentes estrategias de cada empresa, qu organizacin recomienda a nivel corporativo o de la sociedad completa para poder mantener el control de todas las operaciones simultneas que poseen? Por qu? 3. Indique qu tipo de departamentalizacin es y dibuje el organigrama. 4. Dibuje el organigrama que sugiere para el gimnasio Light Weight. 1 La departamentalizacin por producto tambin se emplea en compaas no manufactureras. 2 Prahalad, C. K. y Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mayo-junio de 1990, pp. 79-91; Hamel y Prahalad,Competing for the Future,

Boston: Harvard Business School Press, 1994. Para una crtica del libro precedente, vase Broida, Judith K., Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets for Tomorrow, Academy of Management Executive, noviembre, 1994, pp. 90-91. Vase tambin, Prahalad, C. K. y Venkatram Ramaswamy, Co-opting Customer Competence, Harvard Business Review, enerofebrero, 2000, pp. 79-87. 3 VIAG Interkom and the Challenges on the Telecommunications Market, presentacin de Hans-Ulrich Schroeder, 16 de julio de 2001;www.viag.nl, www.teltarif.de/a/viag, y www.telenor.no/reports/1998/20report/organisation.shtml, consultados el 1 de octubre, 2006. 4 Chesbrough, Henry W. y David J. Teece, When Is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation, Harvard Business Review, enero-febrero, 1996, pp. 65-73; Handy, Charles, Trust and the Virtual Organization, Harvard Business Review, mayo-junio, 1995, pp. 40-50; Hosmer, Larue Tone, Trust: The Connecting Link between Organizational Theory and Philosophical Ethics, Academy of Management Review, abril de 1995, pp. 379-403; Wardell, Charles, The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons, Harvard Management Update, noviembre de 1998, pp. 3-4. 5 GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership, Harvard Business School Caso 9-399-150, rev. 2 de mayo, 2001. 6 Vase tambin Dess, Gregory G., Abdul M. A. Rasheed, Kevin J. McLaughlin, y Richard L. Priem, The New Corporate Architecture, Academy of Management Executive, agosto, 1995, pp. 7-18; Lucas, Henry, The T-Form Organization, San Francisco: Jossey-Bass, 1996. Vase tambin la crtica del libro de Lucas en The Executive, mayo, 1996. 7 Este caso se basa en una variedad de fuentes, que incluyen una visita a las oficinas generales de Daimler-Benz en Alemania con estudiantes del programa Executive MBA de la Universidad de San Francisco en 2000. Otras fuentes incluyen Daimler-Benz Annual Report, 1995 y el reporte de la Reunin General Anual celebrada el 22 de mayo de 1996 en Stuttgart, Alemania; Daimler-Benz: A Survey of the Group, 1995; Woodruff, David, Dustup at Daimler, BusinessWeek, 3 de febrero, 1997, pp. 52-53. Daimler-Benz es ahora parte de Daimler-Chrysler; vase www.daimlerchrysler.com, consultado el 15 de febrero de 2007. (KOONTZ, Harold. ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL, 13th Edition. McGraw-Hill Interamericana, 2008. 10). <vbk:9701065247#outline(10)>