VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS RUMORES VENTAJAS:

1- los rumores o chismorreos son el canal de comunicacin ms rpido y eficaz de una organizacin.
2- el 75% de los rumores que circulan son ciertos y por eso son un canal muy valioso para la organizacin 3- pueden actuar como un primer sistema de advertencia para los empleados trasmitiendo las malas noticias antes que se hagan publicas de una manera formal. As, los rumores dan tiempo a que los empleados piensen en como responderan si fueran ciertos. 4- Los rumores permiten entablar conversaciones en grupo de 2 o mas personas, este tipo de conversaciones puede hacer que los empleados consoliden sentimiento de amistad 5- Brinda a los que tienen escasos poder dentro de una organizacin la oportunidad de expresar su irritacin y frustracin contra los ms poderosos. Es un mtodo eficaz para descargar las tensiones y aliviar el estrs 6- Permite que los empleados pulan sus tcnicas de observacin y comprendan mejor a otras personas. 7- Para los dirigentes, suponen la oportunidad de recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. 8- Puede servir para crear y mantener una determinada cultura en la organizacin. La empresa puede valerse de antiguas batallas y otras que comuniquen los valores que apoya su cultura. Conclusin: los rumores y chismorreos cumplen una funcin til, incluso saludable, en una organizacin. Quienes intervengan en la cadena deben conocer que el participar tambin implica ciertas obligaciones, como hacer circular la informacin que mejore las relaciones dentro de la organizacin, apoye la reputacin de quienes trabajan en ella y frenar todo rumor que pueda afectar el prestigio de una persona que trabaje en ella y a las relaciones personales en general. DESVENTAJAS:

1- afecta la productividad, ya que exige tiempo y a veces mina la moral de los empleados2- el 25% restante son rumores falsos y destructivos que hacen perder tiempo. 3- Muchos dirigentes tambin dedican tiempo a luchar contra situaciones creadas por rumores y chismes y no por la realidad. 4- Las organizaciones deben tratar de reducir el chismorreo. La direccin puede trabajar en este sentido observando a los empleados para as calcular el tiempo que dedican a chismorrear. 5- El mejor mtodo para minimizar el chismorreo tal vez consista en mejorar las restantes formas de comunicacin dentro de la empresa y comunicar a los empleados que es lo que verdaderamente sucede. Si estn bien informados tendrn menos necesidad de fiarse de los chismes. La direccin debe responder de una forma precisa y rpida a cualquier rumor que llegue a su conocimiento. Debe hacer cuanto este en su mano para minimizar la difusin de chismes y rumores. Sus efectos negativos son permanentes y se traducen en una reduccin de los beneficios empresariales. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION Los rumores son un canal de comunicacin fundamental y siempre activo en cualquier organizacin. La comunicacin de una empresa incluye algo ms que chismes y rumores. La comunicacin es algo que esta presente en toda actividad empresarial, es el proceso que consigue que se hagan las cosas. Todos los empleados estn permanentemente involucrados y afectados por el proceso de comunicacin. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin y control solo cobran cuerpo mediante la actividad de comunicacin. La comunicacin en si es inevitable para el funcionamiento organizativo, lo que a veces sucede es que no es eficaz. A pesar del enorme avance sobre el campo de las comunicaciones y la tecnologa de la informacin, la comunicacin interpersonal no depende de la tecnologa como de las fuerzas que actan sobre la persona y su entorno. Se trata de un proceso que tiene lugar dentro de la persona. EL PROCESO DE COMUNICACIN
Comunicacin: transmisin de informacin y comprensin mediante smbolos orales o no orales.

El proceso general de comunicacin consta de 5 elementos: 1- Comunicador 2- Mensaje 3- Medio utilizado para la transmisin 4- Destinatario 5- Retroinformacin
Quien. COMUNICADOR Dice que MENSAJE de que forma. MEDIO DE COMUNICACIN A quien. RECEPTOR

RETROINFORMACION Con que efecto.

MODELO CONTEMPORANEO El modelo de proceso de comunicacin mas utilizado es el que desarrollaron Shannon y Weaver, as como Scharamm, de manera que pudiera ser til en todo tipo de situaciones. Este modelo nos ayuda a comprender la comunicacin y sus elementos bsicos son: 1- comunicador 2- codificador 3- mensaje 4- medio para transmitirlo 5- decodificador 6- destinatario 7- retroinformacin 8- ruidos

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COMUNICADOR

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CODIFICACION

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MENSAJE Y MEDIO DE COMUNICACIN

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DECODIFICACION

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RECEPTOR

RETROINFORMACION **** = ruidos

COMUNICADOR: En el marco de una organizacin, el comunicador es un empleado con ideas, intenciones, informacin y cuyo objetivo es comunicarse CODIFICACION: Puede darse un proceso de codificacin que convierta las ideas del comunicador en un conjunto sistemtico de smbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue. La principal forma de codificacin es el idioma. Ej.: un dirigente tome informacin contable, informe de venta y datos informticos y con ello elabore un mensaje. La funcin de codificacin consiste en facilitar un formato que permita expresa las ideas en forma de mensaje. MENSAJE: (resultado del proceso de codificacin). El objetivo que persigue el comunicador se expresa en forma de mensaje, ya sea oral o no oral. Los dirigentes persiguen numerosos objetivos con la comunicacin (Ej.: logar que otras personas entiendan sus ideas, entender las ideas de otras, ganarse el respeto ajeno hacia su persona o sus ideas o conseguir que se haga algo). Lo que no son tan aparentes son los mensajes no buscados que pueden transmitirse por accin o por omisin con respecto a un determinado asunto, as como por la toma de decisiones sobre que objetivos no deben tratar de alcanzar y que mtodos no deben utilizarse (Ej.: la decisin de un profesor de no realizar un examen final puede transmitir un mensaje no buscado a ciertos alumnos en el sentido que se trata de una asignatura que fcil de aprobar. El mensaje es lo que una persona espera comunicar a un destinatario. Su forma exacta depende en gran medida del medio habitualmente utilizado para trasmitirlo. Las decisiones que tienen relacin en el mensaje y el medio de trasmisin son inseparables. MEDIO UTILIZADO PARA TRANSMITIR EL MENSAJE: el medio transmite el mensaje, lo enva. Mediante entrevistas personales, por telfono, por medio de reuniones de grupo, por fax, memorndum, definicin de la poltica a seguir, sistema de premios, calendarios de produccin o teleconferencias por video. Es frecuente que el medio de comunicacin no reciba la atencin debida en el proceso de comunicacin, tambin es frecuente que los dirigentes no analicen bien los efectos que tiene sobre la eficacia de las comunicaciones el haber elegido un determinado medio de comunicacin. Para lograr la eficacia, investigadores partieron de la hiptesis de que para que la comunicacin sea eficaz es preciso una coincidencia entre el medio de comunicacin y el mensaje. Los medios llamados ricos (como la comunicacin personal, que proporciona inmediata retroinformacin y una atencin personalizada ofreciendo al mismo tiempo muchas pistas informativas a emisor y receptor) son las mejores para transmitir mensajes no rutinarios y complejos. Los medios llamados pobre (como memorandos y hojas colocadas en el tablero de anuncios, que no proporcionan ningn tipo de retroinformacin ni de atencin personal y que ofrecen muy pocas pistas informativas) son preferibles para transmitir los mensajes sencillos y rutinarios. DECODIFICACOR/RECEPTOR: para que se complete el proceso de comunicacin, el mensaje deber ser decodificado en lo que respecto a su receptor. Decodificar, termino tcnico que se aplica a los procesos mentales del receptor, supone interpretar. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje en base a sus anteriores experiencias y marcos de referencia (Ej.: es probable que un vendedor decodifique un memorndum del presidente de la compaa de forma diferente a un gerente de produccin, etc.). Cuanto mas prximo este el mensaje decodificado a lo que pretende el comunicador, mas eficaz ser la comunicacin. RETROINFORMACION: los procesos de comunicacin de una sola direccin no permite ningn tipo de retroinformacin receptorcomunicador, solo incrementa las posibilidades de que se produzca alguna distorsin entre el mensaje buscado y recibido. Es bueno

tener en cuenta la posibilidad de que se produzca retroinformacin en el proceso de comunicacin. Una conexin de retroinformacin supone abrir un canal para recibir una respuesta del mensaje por parte del receptor que mermita al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ah dado lugar a la respuesta buscada. Los procesos de comunicacin de doble direccin disponen de esta importan retroinformacin receptor-comunicador. La retroinformacin sobre la comunicacin se puede obtener de forma muy distintas. Si es una comunicacin personal, es posible obtenerla de forma directa a travs de intercambios verbales o por medio de comunicacin tan sutiles como una expresin de descontento o de incomprensin en el rostro del interlocutor. Otro medio indirecto es un descenso en la productividad, la mala calidad de la produccin, mayor ausencia laboral o mayor rotacin del personal y una mala coordinacin y/o conflictos entre distintas unidades de la empresa, que pueden indicar que hay fallos en la comunicacin. RUIDOS: se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua el mensaje. Pueden producirse ruidos en todos los elementos de la comunicacin (Ej.: un dirigente que por falta de tiempo se vea forzado a actuar sin comunicacin o transmitir informacin incompleta, tambin que un subordinado de a una palabra o frase un significado que no era el que pretenda el dirigente.). Estos son elementos son fundamentales para que se produzca la comunicacin. No deben ser considerados como elementos independientes, sino que describen los actos que deben llevar a cabo para que se produzca la comunicacin. La comunicacin puede ser vertical (superior-subordinado, subordinado-superior) u horizontal (entre compaeros) o puede involucrar a una persona o a un grupo, pero todos los elementos deben estar presentes. MENSAJES NO ORALES Comunicacin no oral: mensajes enviados por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos. Tiene la misma importancia que la comunicacin oral. Uno de los aspectos mas interesantes de la comunicacin no oral es el de la imposibilidad de controlas sus efectos. Aunque lo intente, la gente no puede evitar comportarse de forma no oral. Cuando la comunicacin de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral) el receptor da ms importancia al contenido no oral de la comunicacin que recibe. La inflexin de la voz alude a la forma en que se transmite el mensaje: gritando o en tono suave, rpida o lentamente, controlando o no el tono de voz, con voz grave o aguda. El mtodo de trasmisin aade significado desde el punto de vista del receptor del mensaje, que valora todas estas pistas. La expresin corporal es otra fuente de la mayor importancia en la comunicacin no oral. Elkman y Friesen han clasificado el lenguaje corporal en 5 tipos de expresin: 1- Emblemas: gestos parecidos al idioma (dedo levantado del autoestopista, la seal de OK con los dedos ndice y pulgar, la v de victoria y los 5 dedos extendidos en seal de triunfo). Todos estos movimientos transmiten de inmediato una palabra o frase convenida. 2- Ilustradores: gestos que tratan de representar de forma grafica o frase lo que se dice (dedo alzado para indicar el primer punto de lo que se explica, las manos extendidas para indicar el tamao de un objeto). 3- Reguladores: movimientos que regulan una conversacin. (El que el receptor alce la palma de la mano indica al emisor que hable mas despacio, enarcar las cejas puede transmitir una solicitud al emisor para que aclare lo que dijo y asentir con la cabeza indica comprensin). Las personas emplean conscientemente emblemas, ilustradores y regulares. 4- Adaptadores: expresiones que se utilizan para ajustare psicolgicamente al clima interpersonal o al de una determinada situacin, se aprende por lo general en los primeros aos de vida y suelen emplearse para combatir el estrs de una situacin interpersonal (tabalear los dedos sobre una mesa, tirarse del pelo o estirar una pierna o un pie son formas de aliviar el estrs) 5- Demostraciones de emocin: por lo general subconsciente, comunican directamente las emociones que siente una persona. Muchas son expresiones faciales, comunicadores de especial importancia con respecto a los sentimientos de una determinada persona. Las demostraciones tambin se expresan por la posicin del cuerpo (postura cerrada: brazos cruzados sobre el pecho, las piernas cruzadas, comunican una actitud defensiva y a menudo de disgusto, entre otras). LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES DIRECCIONES QUE SIGUE LA COMUNICACIN El diseo de una organizacin debe permitir la comunicacin en 4 direcciones: 1- comunicacin descendente: comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Incluye las instrucciones sobre el trabajo a realizar, los memorandos de carcter oficial, las definiciones a seguir, los procedimientos, manuales y publicaciones de la empresa polticas. En muchas organizaciones, no solo la comunicacin descendente es inadecuada sino tambin inexacta. Los trabajadores necesitan recibir informacin de inters para su trabajo. La ausencia de este tipo de informacin puede dar lugar a tensiones innecesarias entre los miembros de la organizacin2- comunicacin ascendente: comunicacin que fluye desde los niveles ms bajos de una organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencia, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas. De no existir, los trabajadores encontraran la forma de adaptarse ante la inexistencia o lo inadecuado de los canales de comunicacin ascendente, una de las estrategias consiste en que los empleados editen publicaciones clandestinas. De los cuatros canales formales de comunicacin, este es el mas ineficaz, los dirigentes de mas alto nivel no suelen responder a los mensajes que

les han enviado los empleados de niveles mas bajos y a estos les suele costar trabajo comunicarse hacia arriba, en especial cuando el mensaje contiene malas noticias. No obstante, la comunicacin ascendente suele ser necesario para tomar decisiones coherentes. 3- Comunicacin horizontal: aunque la comunicacin vertical (ascendente y descendente) es a la que se presta mayor atencin a la hora de disear una organizacin, la eficacia de una organizacin requiere contar con una comunicacin de tipo horizontal. Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin. (Ej.: comunicacin entre los departamentos de produccin y ventas). No suele existir mecanismo que garanticen la comunicacin horizontal, esta suele quedar en manos de cada uno de sus dirigentes. 4- Comunicacin diagonal: comunicacin que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin, es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de canales ascendentes, descendentes u horizontales. Es probable que sea el canal menos utilizado (Ej.: el interventor de una organizacin de gran tamao puede desear realizar un anlisis de la forma en que se distribuyen los costos. Una parte del trabajo consistir en que el equipo de venta enve un informe al interventor en lugar de hacerlo a travs de los canales tradicionales del departamento de comercializacin, por consiguiente se dirigir diagonalmente y no de forma vertical u horizontal. En este caso, un canal diagonal es ms eficaz en trminos de tiempo y esfuerzos). LOS RUMORES: UN CANAL INFORMAL DE COMUNICACIN Los rumores son un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales formales de comunicacin. Muchos empleados de una organizacin, escuchan toda clase de opiniones, sospechas y rumores, informacin que no suele circular por los canales formales de comunicacin de la empresa. Segn una investigacin, una organizacin cuenta con varios sistemas de transmisin de chismes. Cualquier intento por parte de la direccin por eliminarlo como canal informal de comunicacin esta condenado al fracaso. Tambin debe saber que el chismorreo que hace circular permanentemente todo tipo de rumores puede acarrear problemas. Un rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin (rumor interno) o en el entorno externo (rumor externo). Todo rumor tiene 3 componentes: su objetivo es el objeto del rumor. La alegacin (fundamento) conecta el rumor con su objetivo. El rumor tiene una fuente que lo difunde originalmente. Es frecuente que las personas atribuyan el origen del rumor a una fuente prestigiosa y autorizada para tenga mayor credibilidad. Algunos rumores que circulan son ciertos, otros no. Los rumores pueden clasificarse en 4 grupos: 1- Ilusiones o deseos: expresan deseos y esperanzas de quines los hacen circular. Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Las soluciones a los problemas labores sueles ser consecuencia de que los empleados expresan oralmente sus deseos de cambio. Este tipo de mejoras sirven a veces para incrementar la eficiencia de ciertos departamentos de la organizacin. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados. 2- Rumor metemiedo: obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando general incomodidad entre los trabajadores, como sucede cuando se reducen los presupuestos. En este caso, los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados. Estos rumores a veces son perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos) y la direccin debe desmentirlos formalmente. 3- Rumores cicateros: son los mas agresivos y perjudiciales, ya que dividen a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atar a otra persona. Crean enfrentamientos y son negativos. Tienden a desprestigiar a una empresa o a una persona y pueden afectar negativamente a la reputacin de otras personas. (Ej.: cuando algn empleados dice que el logo de tal empresa representa el signo del diablo, cuando cuentan la historia de que vieron salir de un hotel al gerente de finanzas con la jefa de ventas, etc.) 4- Rumores estimulantes: son los que tratan de adelantarse a los hechos. Se producen cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia. Pueden representar la ltima pieza del rompecabezas y contribuir a aumentar la ambigedad de la situacin. Los chismes y los rumores estn muy arraigados a la vida empresarial, de modo que la direccin debe preocuparse por saber lo que se dice. Los directivos deben tratar de mantener a los empleados informados sobre lo que sucede en la empresa. Un boletn informativo oficial puede ayudar a alcanzar este objetivo. Cualquier informacin falsa que circule por la empresa debe ser rectificada de inmediato, facilitando la informacin correcta a los comunicadores principales o al personal de enlace. Siempre es ms fcil rectificar cualquier rumor despus de que haya circulado durante cierto tiempo porque ello hace que se consolide, que todo en el parezca coherente y que su contenido se acepte de forma generalizada. Los sistemas informales de comunicacin, como el mismo chismorreo, puede suponer un nuevo, aunque dbil, canal de comunicacin para que los trabajadores estn informados de cualquier tema relativo a su trabajo. COMUNICACIONES INTERPERSONALES Las comunicaciones fluyen de una a otra persona, tanto en las reuniones entre 2 personas como en un grupo. Estos flujos, denominados comunicaciones interpersonales, van desde las rdenes directas hasta cualquier frase que se pueda pronunciar sin intencin alguna. Las comunicaciones interpersonales son el principal medio de comunicacin de la direccin. Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras personas se pueden atribuir a diferencias de percepcin o a diferencias de estilo interpersonal. Cada dirigente percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad, marcos de referencia y actitudes. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su entorno bsicamente a travs de la informacin que reciben y trasmiten. La forma en que

reciben y trasmiten informacin depende en parte de su relacin con dos importantes transmisores de informacin: ellos mismos y los dems. Estilos interpersonales Es un concepto que alude a la forma que escoge una persona para relacionarse con otras. La informacin esta en manos de uno mismo y de otras personas, ninguno tiene y conoce toda la informacin. Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la informacin se detallan a continuacin: 1- la palestra: la regin en la que se establecen relaciones interpersonales y comunicaciones mas eficaz se conoce como la palestra. Tanto el comunicador, (uno mismo) como el receptor (los dems) conocen toda la informacin necesaria para que las comunicaciones sean eficaces. Las partes deben compartir idnticos sentimientos, datos, presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de mutua compresin, cuanto mayor sea, ms eficaz ser la comunicacin. 2- El punto ciego: cuando los dems conocen la informacin pertinente y uno la desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que supone una desventaja para uno mismo, ya que resulta difcil comprender el comportamiento, las decisiones y las posibilidades de los dems sin contar con la informacin en la que se basan. Los dems tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones, sentimientos, percepciones, etc. Por consiguiente, las relaciones y las comunicaciones interpersonales sufren. 3- La fachada: cuando alguien conoce informacin que los dems desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar ante cualquier comunicacin superficial, es decir presentar una fachada falsa. La informacin que consideremos que puede resultar perjudicial para una relacin o que, por miedo, ansia de poder o cualquier otra razn mantenemos en nuestro poder, constituye la fachada. Esta fachada protectora cumple a su vez la funcin de defensa de uno mismo. Esta situacin resulta especialmente perjudicial cuando un subordinado sabe y su inmediato supervisor no sabe. La fachada, al igual que el punto ciego, reduce las dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la comunicacin sea eficaz. 4- Lo desconocido: esta zona esta formada por la parte de la relacin sobre la que ni uno mismo ni los dems conocen la informacin pertinente. Es fcil comprender que, en esas circunstancias, la comunicacin interpersonal sea deficiente. Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las organizaciones cuando personas de distintas especialidades deben comunicarse para coordinar su trabajo. Estrategias interpersonales Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando 2 estrategias: exposicin y retroinformacin. 1- exposicin: incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la persona sea clara y honesta a la hora de compartir informacin con los dems. El proceso que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida por los dems de denomina exposicin, ya que a veces deja al yo en una posicin vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las cosas como son implica a menudo ciertos riesgos. 2- Retroinformacin: cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de desarrollar comunicaciones mas eficaces es recurrir a la retroinformacin procedente de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la palestra. La posibilidad de servirse de la retroinformacin depender de que dicha persona desee orla y de que otros quieran facilitrsela. Obtener retroinformacin depende de la activa colaboracin de otras personas, y la exposicin requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atencin pasiva de los dems. Estilos de direccin Las actividades diarias de los dirigentes dependen de la eficacia de sus comunicaciones interpersonales. Los dirigentes facilitan informacin (que debe ser comprendida), dan ordenes e instrucciones (que deben ser obedecidas y entendidas) y llevan a cabo esfuerzos destinados a influir y a persuadir (que deben ser aceptados y sobre los que hay que actuar). Por eso, la forma en que los dirigentes se comunican, tanto cuando transmiten como cuando reciben mensajes, es fundamental para su eficacia laboral. En teora, los dirigentes que desean comunicarse eficazmente se valen de la exposicin y la retroinformacin para ensanchar la zona de mutua comprensin, la palestra. En la prctica, esto no suele suceder. Los dirigentes difieren en cuanto a su capacidad y deseo de utilizar la exposicin y tambin la retroinformacin. Se identifican al menos 4 estilos diferentes de direccin. 1- Tipo A: son los dirigentes que no se valen de la exposicin ni de la retroinformacin. Se percibe un fuerte predominio de lo desconocido, como consecuencia de que dicho dirigentes no desean ampliar sus propios conocimientos ni los de los dems. Demuestran ansiedad y hostilidad y se muestran retrados y fros con respecto a los dems. En una organizacin con gran numero de dirigentes del tipo A en puestos claves, cabe esperar que las comunicaciones interpersonales sean muy deficientes y que apenas exista creatividad personal. Suelen poseer las caractersticas de los lderes autcratas (dictadores). 2- Tipo B: ciertos dirigentes desean que sus relaciones con sus subordinados sean satisfactorias. Dadas su personalidad y actitudes, esos dirigentes no son capaces de abrirse a ellos y exteriorizar sus sentimientos. Al no saber valerse de la exposicin, se apoyan en la retroinformacin. La fachada es el rasgo predominante en las relaciones interpersonales cuando los dirigentes abusan de la retroinformacin y prescinden de la exposicin. Es probable que los subordinados desconfen de estos dirigentes al darse cuanta de que no exteriorizan sus ideas ni opiniones. Al comportamiento del tipo B recurren los dirigentes que desean poner en prctica un cierto tipo de liderazgo permisivo.

3- Tipo C: los dirigentes que valoran sus ideas y opiniones, pero no las ajenas, emplean la exposicin en detrimento de la retroinformacin. La consecuencia de este estilo es que perpeta y agranda el punto ciego. Los subordinados tardan poco en darse cuenta de que esos dirigentes no estn especialmente interesados por comunicarse, solo lo estn por expresar sus ideas, y de que se interesan fundamentalmente por dejar clara la sensacin de su propia importancia y prestigio. En consecuencia, los subordinados de los dirigentes del tipo C suelden serles hostiles y sentirse inseguros y resentidos por dicha actitud. 4- Tipo D: el estilo ms eficaz de comunicacin interpersonal es el que consigue un perfecto equilibrio entre exposicin y retroinformacin. Los dirigentes que se siente seguros en sus cargos no ven problema alguno en exteriorizar sus sentimientos y obtener retroinformacin de los dems. Cuando un dirigente pone en prctica con xito un comportamiento del tipo D, su zona de palestra se amplia y sus comunicaciones ganan en eficacia. Conclusin: el principal determinante de la eficacia de la comunicacin interpersonal es la actitud del dirigente con relacin a la exposicin y la retroinformacin. El mtodo mas eficaz es el dirigente tipo D. los dirigentes de los tipos A, B y C recurren a comportamientos que afectan negativamente a la eficacia de sus comunicaciones y al rendimiento de la organizacin. BARRERAS QUE SE OPONEN A LA EFICACIA DE LAS COMUNICACIONES La mayor responsabilidad de un dirigente es conseguir que sus comunicaciones sean eficaces. Si se producen ruidos en cualquiera de los elementos del proceso de comunicacin, las comunicaciones carecern de sentido y no llegarn a comprenderse. Las barreras que se oponen a la eficacia de las comunicaciones son:

1- Marco de referencia: las personas pueden interpretar una misma comunicacin de diferentes formas, en funcin de sus
anteriores experiencias, que a veces dan lugar a variantes en los procesos de codificacin y decodificacin. Cuando los procesos de codificacin y decodificacin no son similares, las comunicaciones tienen a interrumpirse. A pesar de que el comunicador habla el mismo idioma que el receptor, el mensaje choca con la forma en que este ltimo cataloga al mundo. La distorsin se produce en muchos casos a causa de las diferencias que existen entre los marcos de referencia de los participantes en el proceso de comunicacin (los jvenes perciben las cosas de forma diferente a la de sus padres / un problema empresarial puede ser percibido de forma diferente por el gerente de comercializacin y por el de produccin). Tambin se dan distintos marcos de referencia en los diferentes niveles de la organizacin. Los marcos de referencia de los supervisores de primer nivel difieren en muchos aspectos de los marcos de los vicepresidentes. Su diferente posicin en la estructura de la organizacin influye en sus marcos de referencia. Por consiguiente, sus necesidades, valores, actitudes y expectativas son diferentes, lo cual se traduce con frecuencia en una distorsin no intencionada de las comunicaciones. Las personas seleccionan la parte de sus anteriores experiencias que se relaciona con la actual y les ayuda a llegar a conclusiones y a formarse opiniones. Por desgracia, cualquier incongruencia a la hora de codificar o decodificar un mensaje se convierte en una barrera que se opone a la eficacia de las comunicaciones. La eficacia de la direccin a la hora de resolver los problemas a los que se enfrenta depende de que sepa adoptar el marco de referencia idneo para buscar soluciones. Si el problema esta mal definido o se utiliza un marco de referencia errneo, disminuir las posibilidades de xito a la hora de resolver dicho problema. Atencin selectiva: la persona tiende a bloquearse ante cualquier nueva informacin, sobre todo si no comparte las ideas vigentes. Ej.: al leer una directriz de la direccin, el receptor solo se fijara en lo que confirma sus ideas. Todo lo que entre en conflicto con sus ideas preconcebidas lo ignorar o bien lo distorsionar para confirmar as sus opiniones anteriores. Si solo omos lo que queremos or, nuestra realidad jams se ver afectada. Juicios de valor: ante cualquier situacin de comunicacin, el receptor formula juicios de valor, lo que supone asignar un valor general a un mensaje antes de recibir toda la comunicacin. Los juicios de valor pueden basarse en la evaluacin que el receptor hace del comunicador, en anteriores experiencias con el comunicador o en el significado que previamente se atribuye al mensaje. Ej.: puede suceder que el administrador de un hospital preste escasa atencin a un memorndum de una jefa de enfermeras que siempre se preocupa demasiado por la comodidad de los pacientes. Credibilidad de la fuente: es la confianza, la fe que el receptor tiene en las palabras y las obras del comunicador. El grado de credibilidad que el receptor asigna al comunicador afecta a su vez directamente a la forma en que el receptor considera y reacciona ante las palabras, ideas y actos del comunicador. Por consiguiente, el valor que los subordinados asignan a sus superiores afecta a su opinin sobre las comunicaciones que reciben de ellos. Todo ello esta influido por sus anteriores experiencias con dichos dirigentes (EJ: el personal medico de un hospital que no considera honesto ni digno de confianza al administrador del mismo puede asignar motivos inexistentes a cualquier comunicacin procedente del mismo). Problema semntico: una misma palabra puede tener un significado diferente para distintas personas. La comprensin es algo que depende del receptor y no de las palabras. El hecho de que diferentes grupos den un distinto significado a las mismas palabras suele llevar al fracaso de las comunicaciones. Un estudio de costos y beneficios tendra significado para la administracin de un hospital, pero no significara nada para el personal medico del mismo. Dado que las palabras significan cosas diferentes para personas diferentes, cabe que un comunicador hable el mismo idioma que el receptor y que, a pesar de ello, no sea capaz de hacerse entender por este. Filtracin: suele ser comn en la comunicacin ascendente. Es un concepto que alude a la manipulacin de la informacin con objeto de que su receptor la considere positiva. Ej.: los subordinados ocultan cualquier dato desfavorable al informar a sus superiores. La direccin de una empresa valora los meritos, aumenta los salarios y concede ascensos en base a la informacin que recibe a travs del canal de comunicacin ascendente, lo que puede hacer que la tentacin de filtrar la informacin sea muy fuerte en todos los niveles de la organizacin.

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7- Lenguaje de grupo: los grupos laborales, profesionales y sociales suelen crear palabras o frases cuyo significado solo
conocen los miembros de esos grupos. Este idioma especial puede resultar muy til en ciertos casos. Puede otorgar a los miembros del grupo la sensacin de pertenencia, cohesin y, en muchos casos, autoestima, pudiendo contribuir tambin a que las comunicaciones sean eficaces dentro del grupo. Al mismo tiempo, el uso del idioma propio del grupo puede dar lugar a graves fallos en las comunicaciones cuando estas incluyen a personas ajenas al mismo. As suele suceder cuando ciertos grupos de una organizacin usan dicho idioma no a efectos de transmitir informacin, sino para patentizar una mstica relativa al grupo o a la funcin que desarrolla. 8- Diferencias de estatus: las organizaciones suelen expresar sus diferencias jerrquicas por medio de distintos smbolos (cargos, despachos, alfombras, etc.). estos diferentes estatus pueden percibirse como amenazas por parte de las personas que estn en el nivel jerrquico mas bajo, lo cual impide o distorsiona a veces las comunicaciones. Para que no se la juzgue incompetente, puede ser que una enfermera se mantenga en silencio en vez de expresar su opinin o formular una pregunta a su supervisora. Los superiores, en un intento de emplear eficazmente su tiempo, hacen muchas veces que la diferencia de posiciones se conviertan en barreras difciles de salvar. Todo ello hace que se ample aun mas la brecha que existe en las comunicaciones entre superiores y subordinados. El aislamiento con respecto a cualquier tipo de retroinformacin es grave en los niveles ms altos de una organizacin, puede ocurrir que un ejecutivo con cuenta con 20.000 empleados solo se relacione directamente con 10 o 15 personas. La personalidad del ejecutivo puede llevar a que no reciba retroinformacin honesta, si se comporta con absoluta confianza en si mismo y parece controlarlo todo, no es fcil que reciba criticas de sus subordinados. Hay organizaciones que tienden a restar importancia a las diferencias de posicin y poder, tratando de fomentar comunicaciones ms abiertas entre supervisores y subordinados. 9- Comportamiento proxmico: la proxmia puede definirse como el uso que una persona hace del espacio en sus comunicaciones interpersonales. Toda persona tiene 4 zonas de espacio informal, 4 distancias que mantiene al relacionarse con otras: la zona intima (desde el contacto fsico hasta una distancia de unos 45 cm) la zona personal (de los 45 cm hasta 1,25 m) la zona social (desde 1,25 m hasta los 4 m) y la zona publica (desde los 4 m en adelante). La proxmia constituye una importante barrera para la comunicacin cuando existen diferencias entre los comportamientos proxmicos de emisor y receptor. Un conflicto entre dos comportamientos proxmicos tambin puede afectar la percepcin de los involucrados en el mismo. 10- Presiones del tiempo: los dirigentes no suelen tener tiempo de comunicarse con frecuencia con todos sus subordinados. Lo cierto es que las presiones de tiempo pueden crear problemas aun mas graves. El cortocircuito es un fallo del sistema de comunicacin oficialmente establecido, que suele obedecer a presiones de tiempo. Esto quiere decir, que se ha quedado fuera del canal formal de comunicacin alguien que debiera estar incluido en le mismo. Ej.: un vendedor necesita un pedido urgente para un cliente importante y acude a presentar su solicitud directamente al gerente de produccin. Cuando este hecho llega a odos de otros vendedores, estos se enojan por el trato preferencial que da el gerente de produccin a esa persona y se lo comunican al gerente de ventas. Obviamente, este no esta al tanto de esta situacin, ya que ha sido objeto de un cortocircuito, se ha prescindido de el. En ciertos casos resulta muy costoso e incluso casi imposible seguir los canales formales. 11- Exceso de comunicaciones: una de las tareas fundamentales de un dirigente es la toma de decisiones y uno de los factores necesarios para que sus decisiones sean eficaces es la informacin. En ocasiones, los dirigentes se siente abrumados por un verdadero diluvio de informacin y datos. Como consecuencias, no pueden absorber ni responder adecuadamente a todos los mensajes que reciben, sino que se limitan a echarles un vistazo, lo que significa, que la mayora de los mensajes que reciben jams son decodificados. Por consiguiente, ms no siempre quiere decir mejor en el campo de la comunicacin en las organizaciones. Si se examina cada una de las barreras, se vera que estn dentro de las personas (marco de referencia, escuchar activamente, juicios de valor, credibilidad de la fuente, problemas semnticos y filtracin) o bien dentro de las organizaciones (lenguaje de grupo, diferencias de posicin, comportamiento proxmico, presiones de tiempo, exceso de comunicaciones). Este punto tiene gran importancia, ya que cualquier intento de mejorar la comunicacin debe centrarse necesariamente en cambiar a la gente y/o la estructura de la organizacin. MEJORAR LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Todo dirigente que se esfuerce por comunicarse mejor debe llevar a cabo 2 tareas independientes: A) debe mejorar sus mensajes (la informacin que desea transmitir) y B) debe tratar de mejorar su comprensin (de lo que los dems tratan de comunicarle). Es decir, a de convertirse en un mejor codificador y decodificador. No solo debe esforzarse porque le entiendan, sino tambin por entender. Las siguientes tcnicas pueden ser tiles para realizar estas tareas. 1- Seguimiento: supone asumir que uno no esta siendo comprendido y, siempre que sea posible, tratar de establecer si el sentido que se da a una frase se ha comprendido. Ej.: el jefe contable de una dependencia pblica comunica a su personal que hay vacantes en otros lugares. Aunque puede ser a opinin de sus subordinados un gesto amistoso, puede suceder que un nuevo empleado interprete esa notificacin como indicativa de que su rendimiento es deficiente y de que se le sugiere que se marche. 2- Regulacin del flujo de informacin: si se regula la comunicacin, se puede garantizar que los dirigentes reciban un ptimo flujo de informacin, lo cual contribuir a reducir la barrera que impone el exceso de comunicaciones. Es posible regular la calidad de informacin y tambin la cantidad. La idea se basa en el principio de excepcionalidad de la direccin, que indica que solo las desviaciones importantes de lo prescrito en polticas y procedimientos se debe poner en conocimiento de los superiores. Por consiguiente, en las comunicaciones formales solo se deben comunicar a los superiores los asuntos de

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importancia y no establecer comunicacin alguna por el mero placer de comunicarse. Ej.: en una organizacin orgnica, que insiste sobre todo en el libre flujo de la comunicacin, este principio no es aplicable, aunque en las organizaciones mecanicistas resulta muy til. Utilizacin de la retroinformacin: la retroinformacin es un elemento de gran importancia para cualquier comunicacin de doble direccin, ya que acta como canal para que el receptor responda y permite que el comunicador determine si se ha recibido bien su mensaje y ha dado lugar a la respuesta que el pretenda. En las comunicaciones cara a cara, se puede obtener retroinformacin de forma directa, pero en la comunicacin descendente suelen producirse inexactitudes como consecuencia de que los comunicadores no tienen suficientes oportunidades de recibir retroinformacin de los receptores de sus mensajes. Una organizacin que goce de buena salud debe contar con eficaces comunicaciones ascendentes si desea que las descendentes tengan alguna posibilidad de resultar eficaces. El problema radica en que crear y apoyar los mecanismos necesarios para obtener retroinformacin supone algo ms que realizar un mero seguimiento de las comunicaciones. Empata: es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona y asumir sus opiniones y emociones, lo que supone pensar mas como receptor que como comunicador. La empata requiere que el comunicador se ponga en el lugar del destinatario del mensaje para prever la forma en que probablemente se decodificara su mensaje. Con frecuencia, los dirigentes se consideran mejores comunicadores que lo que opinan sus subordinados. Todo dirigente debe entender y valorar el proceso de decodificacin, en el que las percepciones del receptor filtran el mensaje. La empata es un elemento de la mayor importancia para que un vicepresidente de una empresa se comunique de forma eficaz con los supervisores de la misma. La empata puede reducir los efectos de muchas de las barreras que se oponen a que la comunicacin sea eficaz. No olvidemos que cuanto mayor sean las diferencias que existen entre comunicador y receptor en cuanto a experiencias y antecedentes, mayor esfuerzo habr que realizar para encontrar un mtodo que les permita comprenderse mutuamente, sobre todo si las experiencias estn superpuestas. Repeticin: es un principio generalmente aceptado para aprender cualquier cosa. Repetir o insistir sobre algo en una comunicacin permite asegurarse de que, si alguna de las partes del mensaje no se entendieran, otras partes del mismo trasmitirn idntico mensaje. A los nuevos empleados se les suele facilitar la misma informacin bsica de diferentes formas. Fomentar la confianza mutua: las presiones de tiempo suelen impedir a los dirigentes realizar el seguimiento de sus comunicaciones y estimular la retroinformacin o comunicacin ascendente cada vez que se comunican. En estas circunstancias, un ambiente de mutua confianza entre dirigentes y subordinados puede facilitar la comunicacin. Los subordinados juzgan la calidad de la relacin que perciben entre ellos y sus superiores. Los dirigentes que consiguen establecer un clima de confianza mutua con sus subordinados descubren que no es tan importante realizar el seguimiento de cada una de sus comunicaciones. Al contar con gran credibilidad entre sus subordinados, el hecho de no realizar el oportuno seguimiento de cada una de sus comunicaciones no conlleva el que estos no las comprendan. Eficacia en el momento en que se produce la comunicacin: todos estamos expuestos a miles de mensajes diarios. Dada la imposibilidad de recibirlos todos, muchos de nosotros jams los recibimos ni los decodificamos. Cualquier dirigente debe entender que cuando trata de comunicarse con un receptor, ste esta recibiendo simultneamente otros muchos mensajes, por lo que cabe la posibilidad de que el mensaje enviado no sea odo. Siempre es ms probable que se entiendan los mensajes que no compitan con otros. Son muchas las organizaciones que se valen de retiros para comunicar que van a llevarse a cabo importantes cambios o que se implantarn nuevas e importantes polticas a seguir. Es posible que se enve a un grupo de ejecutivos a un lugar de descanso para que resuelvan un tema de importancia relacionado con la poltica de la empresa. Simplificar el idioma: se ha llegado a la conclusin de que un vocabulario complejo supone un obstculo para que la comunicacin resulte eficaz. Los estudiantes universitarios suelen padecer cuando sus profesores emplean jerga de carcter tcnico que hace que algunos conceptos sencillos se conviertan en verdades rompecabezas. Los dirigentes deben tener presente que para que una comunicacin sea eficaz hay que transmitir comprensin al tiempo que informacin. Si el receptor no comprende el mensaje, no existe comunicacin. Como escuchar eficazmente: para mejorar sus comunicaciones, los dirigentes no solo deben tratar de que se les entienda, sino tambin entender. Ello implica escuchar. 10 mandamientos para escuchar con atencin: deje de hablar, haga que su interlocutor se sienta cmodo, demuestre a su interlocutor que quiere escucharle, no se distraiga, mustrese emptico con quien habla, sea paciente, mantenga la calma, no critique ni discuta, formule preguntas y deje de hablar.

Conclusin: resulta muy difcil encontrar una sola faceta del trabajo de un dirigente que no implique la necesidad de comunicacin. Si todos los que trabajan en la organizacin tuvieran un mismo punto de vista, comunicarse seria una tarea fcil. Por desgracia, no es ese el caso, ya que cada uno de los miembros de la misma tiene una personalidad, unos antecedentes, una experiencia y un marco de referencia diferentes. La propia estructura de la organizacin influye sobre las relaciones de posiciones y la distancia (niveles jerrquicos) entre las personas, que influyen, a su vez, sobre su capacidad de comunicacin.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN VENTAJAS y DESVENTAJAS El desarrollo de la organizacin (DO) es una tcnica de gestin que se utiliza para realizar cambios importantes en la organizacin. Al tratarse de una prctica dirigida a efectuar cambios, DO supone un profundo conocimiento de las ciencias de la conducta por parte de un agente de cambio para lograr mejoras en el desempeo de una organizacin. Los problemas ticos giran en torno a las relaciones de poder en la organizacin entre todos los que participan en el esfuerzo para el cambio. Para los crticos del DO, en su nivel ms bsico, es intrnsecamente poco tico por cuanto restringe la gama de valores que legtimamente podra tenerse en cuenta al efectuar el cambio. Aunque el DO pueda dar lugar a mejoras en el desempeo de la organizacin, las relaciones bsicas de poder deben permanecer inmutables. Como consecuencia de su naturaleza poco tica, el DO es

susceptible de abusos o de un uso incorrecto. Por Ej. Los gestores pueden manifestar que quieren poner en prctica la DPO para lograr una mayor participacin del empleado, cuando en realidad se sienten atrados como un medio de evaluacin de desempeo que hace a los individuos responsables por los resultados, ms que por las actividades. Una 2da. Actividad del DO implica el anlisis de datos: los agentes de cambios recopilan y analizan datos a fin de diagnosticar la naturaleza del problema y evaluar la solucin del mismo. La lealtad de los agentes de cambio a la gente que los ha contratado, es decir, a los gestores de la organizacin, llevara inevitablemtne a su uso incorrecto siempre que los datos entren en conflicto con las preferencias de los gestores. Los datos que indiquen incompetencia de la direccin pueden ser manipulados para que indiquen ms bien incompetencia de los empleados. El DO implica la manipulacin de los individuos sin contar con su consentimiento debidamente informado. A los empleados que son los sujetos de intervenciones de DO no se les brinda la posibilidad de participar, sobre todo cuando el cambio esta enfocado al desempeo del grupo y de la organizacin. De hecho, la manipulacin se puede convertir en coaccin cuando el individuo debe elegir entre participar en el proceso o ser despedido. El DO no esta ms falto de tica ni menos que cualquier otra tcnica de gestin. El hecho de que implique valores de los gestores con exclusin de otros no es exclusivo del DO. Segn este argumento, la gestin en si misma es poco tica, ya que refleja el sistema de valores de la sociedad mas general de la que forma parte. Sin embargo, incluso los defensores del DO reconocen que hay que tener especial cuidado en protegerse frente al abuso de conocimiento que aplican los agentes de cambio del DO. La mejor proteccin contra la mala representacin, el uso incorrecto y la manipulacin es la que proporcionan los gestores que crean y fomentan una cultura de la organizacin que estimula el comportamiento tico. Esta cultura comenzara con la declaracin formal de la alta direccin de que la norma es la conducta tica y de que todos los individuos, incluidos los que practican como profesin el DO, deben tener un comportamiento tico, aunque esta conducta pueda acarrear costos econmicos o tcnicos para la organizacin. A travs de la actuacin de la alta direccin, la conducta tica puede formar parte integral de las actividades y decisiones cotidianas de todos los que forman parte de la organizacin. Los cdigos de tica son los medios que se sugieren para institucionalizar la conducta tica. La alta direccin hace patente su compromiso con el cdigo a travs de su conducta diaria. Adems, la organizacin refuerzo la conducta tica mediante premios y castigos. El sistema de evaluacin de desempeo se puede convertir en un instrumento muy importante para demostrar el compromiso de la direccin con la conducta tica. As pues, no es el DO el amoral o el falto de tica, sino los individuos los que pueden ser poco ticos si reciben recompensas por esa falta de tica. Como consecuencia, la gestin deber crear una ambiente que fomente la conducta tica. Cuando los gestores dirigen su mirada al futuro de sus organizaciones no pueden eludir la inevitabilidad del cambio. No es de extraar que en un texto dedicado a la preparacin de los futuros ejecutivos se haga hincapi en temas relacionados con la gestin del cambio. Algunos autores sostienen que el cambio, es una condicin inherente, persistente y permanente en todas las organizaciones. Los ejecutivos eficaces deben considerar el cambio en la gestin como una responsabilidad integral y no como una responsabilidad adyacente (continuo). Sin embargo, debemos aceptar la realidad de que no todas las organizaciones podrn realizar los cambios mas adecuados. Las que estn en mejores condiciones para alcanzar el xito son relativamente pequeas y compiten en sectores en los que los gastos en investigacin y desarrollo siempre han sido relativamente elevados y en los que la barreras de entra son relativamente bajas. Las empresas que operan en estos sectores han experimentados cambios para poder sobrevivir y es probable que sean las que sobrevivan en el siglo xxi. ENFOQUES ALTERNATIVOS DE LA GESTION DEL CAMBIO Los gestores pueden emprender el cambio de distintas maneras. Muchas veces el cambio se emprende a costa de perdidas a corto plazo pero de beneficios a largo plazo. Se identifican varios enfoques que pueden ayudar a los gestores para iniciar un proceso planificado de cambio. Los enfoques varan desde la aplicacin del poder, en cualquiera de sus formas, para producir el cambio, hasta la aplicacin de la razn. A medio camino entre ambos extremos se sita un enfoque que pone su confianza en la reeducacin. Gestin del cambio mediante el poder: conlleva utilizar la coercin (dominacin). Se considera generalmente a los ejecutivos como los que tienen acceso al poder y pueden obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos deseen. Pueden ejercer mediante el control de las recompensas y sanciones. Tambin son ellos quienes pueden determinar las condiciones de empleo, incluyendo la promocin y el ascenso. La aplicacin del poder es una manifestacin del liderazgo autocrtico. Exceptuando las situaciones de crisis, en las que est en juego la misma existencia de la organizacin, el poder esta lejos de ser el enfoque favorito para general el cambio. Gestin del cambio mediante la razn: se basa en la difusin de la informacin antes de introducir el cambio propuesto. La hiptesis es que la razn puede prevalecer por si sola y que los participantes y las partes implicadas en el cambio harn una eleccin racional. Requiere que reconozcamos la existencia de motivos y necesidades individuales, de normas y sanciones grupales, todo lo cual implica que la razn, por si sola, no bastara para general el cambio. Gestin de cambio mediante la reeducacion: implica un conjunto especifico de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solos pueden general el cambio deseado. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN Definicin: implica una estrategia de reeducacion dirigida a modificar los sistemas de creencias, valores y actitudes de la organizacin, de forma que esta pueda adaptarse mejor al ritmo acelerado del cambio tecnolgico en nuestro entorno industrial y en la sociedad en general. Tambin incluye la restructuracin formal de la organizacin que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambios normativos y conductuales. Los 3 subobjetivos del DO son la variacin de los objetivos y valores, la modificacin de la conducta y el cambio de la estructura y de las polticas.

El concepto de DO deber incluir, la posibilidad de establecer programas dirigidos a dotar al personal de destrezas tcnicas. Puede darse el caso de que la gestin determine las actitudes, las conductas y la estructura mas adecuadas, y que la organizacin no sea capaz de responder al cambio porque su personal clave no posee las destrezas necesarias para ofrecer la respuesta adecuada. Los programas de adiestramiento impartidos por la industria y por el gobierno se pueden considerar como importantes aplicaciones del DO. Una vez reconocido que el DO implica cambios sustanciales en la manera de pensar, de creer y de obrar de los individuos, es lgico que sea necesario que alguien desempee el papel de agente de cambio. El papel de orquestar el proceso de desarrollo organizacional puede llevarse a cambo por los gestores actuales, nuevos gestores o personas contratadas especficamente para tal fin. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DEL DO:

Es planeado y a largo plazo: supone fijar objetivos, planificar la accin, ponerla en prctica seguirla y adoptar medidas correctoras cuando sea necesario. Dada la importancia del cambio anticipado y deseado, no es lgico esperar resultados rpidos, todo el proceso puede durar varios aos Esta orientado a la solucin de problemas: se vale de la ciencia de la conducta para solucionar los problemas de la organizacin Refleja un enfoque de sistema: el DO es sistemtico y sistmico. Es la formula mas clara para vincular los recursos humanos y el potencial de una organizacin a su tecnologa, su estructura y sus procesos de gestin. Esta orientado a la accin: el DO se centra en sus logros y resultados. A diferencia de los enfoques del cambio, que tienen a describir como se produce el cambio organizacional, el enfasis del DO se pone en la accin Requiere agentes de cambio: que asista la organizacin en la nueva orientacin de su funcionamiento. Comprende los principios del aprendizaje. La caracterstica principal del DO es la confianza en la reeducacion para efectuar el cambio. La reeducacion conlleva la aplicacin de principios fundamentales del aprendizaje.

Estas caractersticas de Do implican que los gestores que pongan en marcha programas de DO estn comprometidos con la realizacin de cambios fundamentales en el comportamiento organizativo. En el mismo centro del proceso se encuentran los principios del aprendizaje, que permiten a los individuos olvidar antiguas conductas y aprender otras nuevas, que incluye la descongelacin, el cambio y la recongelacin. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE EN EL MARCO DEL DO: Estos principios del aprendizaje sirven para descongelar lo aprendido, implantar nuevas enseanzas y congelar otra vez esa ultimas Descongelar lo aprendido: requiere que las personas que desean aprender nuevos caminos piensen y acten. El descongelamiento esta directamente relacionado con la resistencia al cambio. Es posible que las personas no admitan que necesitan una mayor destreza para un determinado trabajo o una mejor comprensin de los problemas de otras unidades de la empresa. Estas distintas clases de personas se enfrentan a las perspectivas de cambio con diferentes expectativas y motivaciones. Determinar las perspectivas y motivaciones no es tarea fcil, aunque es una labor que los ejecutivos deben emprender para gestionar el cambio, es responsabilidad del gestor hacer ver a sus empleados por que deben querer el cambio. Implantar nuevas enseanzas: requiere capacitacin, demostracin y habilitacin. Mediante la capacitacin y la demostracin de la utilidad de la misma, los empelados estn habilitados para asumir conductas que antes se haban limitado a considerar como vagamente posibles. Las nuevas conductas deben ser objeto de una enseanza muy cuidadosa y sensible. Congelar de nuevo la conducta aprendida: tiene lugar mediante la aplicacin de refuerzos a la respuesta de las personas y la retroalimentacin. El principio implica que el logro de un cambio satisfactorio ser mas fcil se emplean recompensas positivas. Tambin se refuerza la respuesta de una persona cuando el conocimiento o la destreza adquirida en un programa de capacitacin se le imparten de nuevo mediante un curso de perfeccionamiento. Hay que determinar los reforzadores apropiados para la conducta deseada, puede ser a travs del dinero o de alabanza, tambin hay quienes se muestran ms sensibles a una experiencia de capacitacin de tipo perfeccionamiento. Generalmente los empleados desempean las distintas tareas de una manera ms eficaz si reciben retroalimentacin que si carecen de ella. Otro factor a tener en cuenta es la oportunidad de la retroalimentacin. Tambin la urgencia de la retroalimentacin es un tema que hay que tener en cuenta. La accin no suele ser eficaz si se demora la retroalimentacin. Los gestores deben tratar que lo que un individuo aprendi en una situacin de aprendizaje no se pierda cuando pase a una situacin laboral. Una estrategia es lograr que la situacin de aprendizaje sea lo mas parecida posible a la situacin laboral real. Otra estrategia es premiar la conducta recin aprendida. Si los compaeros de trabajo y los superiores del personal recin capacitado aprueban las nuevas ideas o las nuevas destrezas, esas personas se sentirn animadas a seguir comportndose de acuerdo con lo aprendido. Si se comportan negativamente, el personal recin capacitado no se sentir con nimo para seguir aplicando lo aprendido. Esta es una de las razones por loas que se ha sugerido la conveniencia de que los superiores reciban instrucciones ante que sus subordinados. El superior, instruido y motivado, puede actuar como un reforzador y como fuente de retroalimentacin para el subordinado que ha dejado la situacin de aprendizaje reintegrndose a su trabajo. LOS AGENTES DE CAMBIO EN EL DO: FORMAS DE INTERVENCION Dada la tendencia que tienen los gestores a buscar respuestas en las soluciones tradicionales, se hace necesaria la intervencin de una persona externa. El interviniente o agente de cambio es una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio. Se utilizan en la organizacin un vierto numero de modalidades de intervencin. Agentes de cambio externos: son empleados interinos de la empresa, se los contrata para el tiempo que dure el proceso de cambio. Tienen su origen desde las universidades, las empresas consultoras y organismo de capacitacin. Muchas grandes compaas cuentan

con personas con sede en sus domicilios sociales a los que se asignan trabajos interinos con unidades de lnea que estn planeando un desarrollo organizacional. Al final el programa de cambio, el agente regresa al domicilio social de la compaa. Generalmente este estar avalado por ttulos universitarios en especialidades que se centren la conducta individual y grupal en el escenario empresarial. Desventajas: a este se le considera muchas veces como un intruso, en este caso ser necesario que se establezca una relacin entre el agente de cambio y el nivel de decisin. Esta desventaja se ven compensadas por la capacidad que tiene el agente de cambio de reenfocar la relacin de la organizacin con las demandas de un entorno cambiante. Ventaja: comparativamente con respecto al agente de cambio interno cuando se trata de evaluar cambios importantes en la estrategia Agente de cambio internos: es una persona que trabaja para la empresa y que tiene un cierto conocimiento sobre sus problemas. El mas corriente es un ejecutivo recin nombrado que arrastra un historial de desempeo deficiente; es habitual que esa persona tome el trabajo con la expectativa de que ser necesario realizar cambios importantes. Desventaja: en ocasiones, el agente interno suele tener favoritismo con un grupo de individuos o unidad, esto induce a una cierta resistencia al cambio y esto puede perjudicar el cambio. Ventaja: este puede desempear el papel de gua del cambio, debido a su adecuada informacin sobre las capacidades de la organizacin como a su empeo personal. Agente de cambio externos-internos: Implica designar a un individuo o un pequeo grupo dentro de la organizacin para que, junto con el agente de cambio externo, lleven a cabo el cambio. El grupo interno suele proceder del departamento de personal, pero tambin puede estar integrado por altos ejecutivos. Generalmente, un agente de cambio externo requerir el apoyo tangible de la alta direccin con el fin de hacer resaltar la importancia de los esfuerzos para el DO. Este tipo es la menos frecuente pero tiene muchas posibilidades de xito. Ventajas: la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. Esta combinacin puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero. RELACINES ALTERNATIVAS CAMBIO-ORGANIZACIN CLIENTE: forma en que el agente se relaciona con la organizacin cliente. El agente tanto interno como externo puede relacionarse con la empresa de acuerdo con uno o ms modelos. La eleccin de un modelo apropiado depende de las caractersticas del agente de cambio, de la organizacin y de la situacin. Ningn modelo es superior a otro. La tarea bsica del agente de cambio es facilitar el diagnostico del problema. Modelo medico: sita al agente de cambio en el papel de asesor. La organizacin pide a la gente de cambio que la asesore en el esclarecimiento de los problemas, el diagnostico de sus orgenes y la recomendacin de las acciones mas adecuadas, pero retiene en todo momento la responsabilidad de aceptar o rechazar las recomendaciones que se le hagan. Se asemeja a la que existe entre un medico y su consultor, es decir, el medico puede pedir opiniones a otros expertos, pero la eleccin teraputica seguir correspondiendo al medico. Es frecuente que la organizacin adopte las recomendaciones del agente de cambio. Este ultimo emprende actividades de diagnostico y de identificacin de problemas conjuntamente con la organizacin. Cuanto mayor sea la participacin de la organizacin en este proceso, mayor ser la probabilidad de que la direccin acepte la solucin recomendada. Modelo de ingeniera: se utiliza cuando la organizacin ha realizado el trabajo de diagnostico y se ha decidido por una solucin determinada y busca para ello los servicios de expertos que le ayuden en su implementacin. Otra alternativa del modelo es cuando la organizacin ha definido el problema y pide al agente de cambio que busque una solucin. Sin embargo, la caracterstica general del modelo es que la fase de diagnostico corre a cargo de la direccin de la empresa. Modelo de proceso: implica la colaboracin actual del agente de cambio y de la organizacin mediante la cual se estimula a los gestores a identificar y a comprender los problemas. Mediante esfuerzos conjuntos, los gestores y los agentes de cambio tratan de comprender que factores entre los que intervienen en la situacin deben cambiarse para mejorar el desempeo. El agente de cambio invita a asumir una responsabilidad exclusiva por el diagnostico o prescripcin; por el contrario, se pone el acento en hacer que los gestores puedan comprender los problemas. El nfasis del agente de cambio se centra en ensear a la direccin como realizar el diagnostico, mas que en realizarlo por su cuenta. UN MODELO PARA LA GESTION DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

El proceso de gestin del cambio mediante el desarrollo de la organizacin puede ser objeto de un enfoque sistemtico. El modelo seala que las fuerzas del cambio estn actuando continuamente sobre la organizacin, este supuesto es un reflejo del carcter dinmico del mundo moderno. El gestor tiene la responsabilidad de seleccionar la informacin que refleja la magnitud de las fuerzas del cambio. La informacin es la base para reconocer cuando se hace necesario el cambio, pero tambin es deseable reconocer cuando no es necesario. Una vez que los gestores reconocen que algo esta funcionando mal, debern diagnosticar el problema e identificar las tcnicas alternativas pertinentes. La intervencin elegida debe ser la apropiada para el problema, dentro de un marco de condiciones limitantes (Ej.: carcter predominante de las normas del grupo: los grupos informales pueden respaldar algunas tcnicas de cambio, pero podran sabotear otras. Se incluyen dentro de este grupo la conducta del liderazgo, los requisitos legales y las condiciones econmicas.) Finalmente el gestor deber poner en practica el cambio y hacer un seguimiento del proceso y de los resultados del mismo. El modelo incluye la retroalimentacin para la etapa de ejecucin y para la etapa de fuerzas para el cambio. Estos circuitos de retroalimentacin sugieren que el propio proceso de cambio debe ser objeto de seguimiento y evaluacin. La modalidad de la ejecucin puede ser imperfecta, produciendo resultados deficientes, aunque la accin correctiva podra modificar esta situacin. Adems, el circuito de retroalimentacin de la etapa inicial reconoce que ningn cambio se puede considerar como el ltimo. Se crea una nueva situacin en la que se podrn de manifiesto problemas y otros temas; se crea un nuevo marco que estar a su vez sujeto al cambio. El modelo no sugiere un solucin final; por el contrario, hace hincapi en que el gestor moderno opere en un marco dinmico dentro del cual la nica certidumbre que existe es la del cambio. 1. FUERZAS PARA EL CAMBIO: pueden clasificarse en 2 grupos: fuerzas ambientales y fuerzas internas Fuerzas ambientales: estn fuera del control de la gestin. Las organizaciones rara vez emprenden cambios significativos sin haber experimentado un fuerte estudio en su medio ambiente. El medio ambiente incluye una serie de fuerzas econmicas, tecnolgicas y sociales que pueden disparar la puesta en marcha el proceso de cambio. La primera fuente de fuerzas ambientales es el mercado: el gestor empresarial se ha mostrado preocupado por la reaccin que se pueda producir a raz de los cambios que tienen lugar en el mercado, tambin se producen cambios en los gustos y en la renta del consumidor. El gestor que vive aislado de la realidad e ignora las seales del mercado no tardara en verse enfrentado a seales ms sonoras del descontento de los accionistas. Llegado a este punto, el cambio mas apropiado podra ser la disolucin de la empresa. Otra fuerza del mercado a la que hay que prestar atencin es la de los proveedores de recursos tanto de materias primas como humanos para la organizacin. La segunda fuente de fuerzas ambientales para el cambio es la tecnologa. La explosin de la investigacin ha introducido nuevas tecnologas en casi todas las funciones empresariales. Gracias a la tecnologa informatizada y la automatizacin se han creado nuevos tipos de ocupacin y otros se han eliminado. El progreso tecnolgico es una caracterstica permanente en el mundo empresarial. La tercera fuente de fuerzas ambientales para el cambio es el cambio social y poltico. Los gestores empresariales deben estar en sintona con los grandes movimientos sobre los que no tienen control, pero que influyen con el tiempo en la empresa. La relacin entre el gobierno y la empresa esta hacindose mucho mas estrecha a medida que se van imponiendo y relajando las regulaciones. La comprensin de las fuerzas externas exige procesos organizacionales de aprendizaje. Estos procesos, implica tener capacidad para absorber nueva informacin, procesarla a la luz de la experiencia anteriormente adquirida y actuar en base a ella de una manera novedosa y potencialmente arriesgada. Sin embargo, solo a travs de estas experiencias de aprendizaje podrn las organizaciones prepararse para el siglo xxi Fuerzas internas: operan dentro de la empresa y suelen estar bajo el control de la gestin. Se producen dentro de la organizacin y en trminos generales, pueden centrarse en los problemas de proceso y de conducta. Entre los problemas de proceso se incluyen los fallos en la toma de decisiones y en las comunicaciones (no se toman decisiones, se toman tarde o son deficientes). La comunicacin entra en cortocircuito, son redundantes o inadecuadas. No se emprenden tareas o no llegan a completarse porque la persona responsable no ha recibo la orden pertinente, no se despachan el pedido de un cliente, no se da curso a una queja o no se archiva una factura, consecuentemente no se paga oportunamente al proveedor. Los conflictos entre personas y departamentos reflejan fallos en los procesos de la organizacin. Los problemas conductuales que deben diagnosticarse tienen que ver con los bajos niveles de moral, alto nivel de absentismo, de rotacin laboral, una huelga salvaje o interrupcin del trabajo, entre otros hechos. En muchas organizaciones existe un cierto nivel de descontento del personal y es peligroso ignorar las quejas y sugerencias de los empleados. Pero el proceso de cambio incluye la fase de reconocimiento, que marca el punto preciso en el que los gestores deben decidir entre actuar o no. En muchas organizaciones no se reconoce la necesidad del cambio hasta que no sobreviene una catstrofe. Una vez reconocida esta necesidad hay que diagnosticar la naturaleza exacta del problema. Si el problema no llega a ser comprendido adecuadamente, el impacto del cambio sobre el personal puede ser muy negativo 2. DIAGNOSTICO DE UN PROBLEMA: los agentes de cambio facilitan la fase de diagnostico mediante la recopilacin, interpretacin y presentacin de datos. La interpretacin y la presentacin se pueden llevar a cabo de una de las siguientes maneras: *o se analizan los datos con un grupo de altos ejecutivos, a los que se pide que realicen su propio diagnostico de la informacin. Este enfoque presenta la dificultad de que la alta direccin tiende a tratar cada problema por separado. Cada gestor percibe su problema como el ms importante, sin llegar a reconocer otras reas problemticas. *o los agentes de cambio pueden presentar sus propios diagnsticos sin explicitar sus marcos de referencia para el anlisis de los datos. Este enfoque presenta problemas intrnsecos de comunicaciones. Los agentes de cambio externos suelen encontrar dificultades en el segundo enfoque al quedar inmersos en la teora y en varios marcos conceptuales que son menos realistas de lo que seria del agrado de los gestores. No existe una formula para un diagnostico exacto, pero podemos valernos de 2 enfoques: cuestionario y encuesta Cuestionario: se trata de responder las siguientes preguntas, las cuales pueden poner en direccin correcta al gestor

1) cual es el problema, diferencindolo de los sntomas del mismo? 2) Qu se debe cambiar para poder resolver el problema? 3) Qu resultados se pueden esperar del cambio y como van a medirse estos resultados? Encuesta de actitudes: deja que el entrevistado evale y califique a sus superiores, el salario, los complementos relacionados con el salario, las condiciones laborales, el equipo y otros factores relacionados con el trabajo. Debe ser annimo para que el empleado pueda sentirse libre y sin amenazas a la hora de contestar. El objetivo de la encuesta es sealar los problemas como los perciben los miembros de la organizacin y los resultados pueden aportar nuevas percepciones sobre la naturaleza del problema. La encuesta es un enfoque til para el diagnostico cuando el enfoque potencial del cambio es la organizacin en su conjunto. Si la encuesta se reduce a unas unidades o entidades mas reducidas, es posible que no sea una fuente fiable de informacin. La identificacin de los problemas de los empleados se realiza por medio de entrevistas y a travs de la informacin facilitada por el departamento de personal. Las evaluaciones de desempeo que son consistentemente bajas apuntan hacia estos problemas, pero a veces es necesario entrar ms en detalle. Identificar los problemas individuales suele ser mucho ms difcil que identificar los de la organizacin. El proceso de diagnostico debe poner nfasis en utilizar informacin precisa y fiable. Resumiendo lo anterior, el proceso de recopilacin de datos puede extraer informacin de diferentes maneras. Podran utilizarse 5 enfoques diferentes con distintos propsitos. 1) se pueden recopilar datos de cuestionarios de un gran nmero de personas. 2) Pueden obtenerse observaciones directas de las conductas actuales en el lugar de trabajo 3) Se puede entrevistar a individuos seleccionados que ocupen posiciones claves. 4) Pueden organizarse seminarios o talleres con grupos para explorar las diferentes percepciones de los problemas 5) Pueden examinarse los documentos y registro de la organizacin para archivo e informacin corriente 3. INTERVENCIONES ALTERNATIVAS: una intervencin es una accin especifica que un agente de cambio lleva a cabo para facilitar el proceso de cambio. La eleccin de una intervencin especfica depender de la naturaleza del problema que la gestin haya diagnosticado. La direccin de la compaa deber determinar que alternativa tiene mayor probabilidad de producir el resultado deseado, tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organizacin 4. SUPERAR LAS CONDICIONES LIMITANTES: la seleccin de cualquier intervencin para el desarrollo se debera basar en el diagnostico del problema, pero la eleccin esta amortiguada por determinadas condiciones puntuales. Se identifican 3 fuentes de influencia en el resultado de los programas de desarrollo de la gestin que pueden generalizarse para poder abarcar todos los esfuerzos para el desarrollo de la organizacin, tanto si se refiere a las actitudes, conductas o estructuras a) clima del liderazgo: es la naturaleza del ambiente de trabajo en una organizacin que es el resultado del estilo de liderazgo y de las prcticas administrativas de los gestores. Cualquier programa de DO que carezca del respaldo y compromiso de los gestores tendr una probabilidad de xito muy reducida. Tambin el propio estilo de liderazgo puede ser objeto de cambio. b) organizacin formal: incluye la filosofa, poltica, estructura y sistemas de control de una organizacin. Cada una de estas fuentes de impacto puede convertirse por si sola en el objetivo en que se centren los esfuerzos para el cambio. El punto importante es que cualquier cambio en uno de ellos deber ser compatible con los dems. Es posible disear organizaciones que no solo faciliten el cambio, sino que lo acepten gustosamente. c) cultura de la organizacin: es el sistema de valores, creencias y normas que existe y que impregna a una organizacin. La cultura de la organizacin puede estimular o desalentar la eficacia, dependiendo de la naturaleza de los valores, creencias y normas. Un cambio propuesto en los mtodos de trabajo o la instalacin de un mecanismo automtico pueden entrar en conflicto con las expectativas y actitudes del grupo de trabajo y, si este es el caso, la estrategia del DO deber prever la resistencia resultante. Una puesta en practica del DO que no tenga en cuenta las restricciones impuestas por las condiciones prevalentes en el seno de la organizacin actual puede amplificar el problema que puso en marcha el proceso de desarrollo. En su conjunto, las condiciones prevalentes constituyen el clima para el cambio, pudiendo ser positivas o negativas. 5. LA PUESTA EN PRACTICA DE LA INTERVENCION: la ejecucin de la intervencin para el DO tiene 2 dimensiones: la oportunidad y su mbito. La oportunidad se refiere a la eleccin del momento idneo para dar comienzo a la intervencin, depende de un cierto nmero de factores, en especial del ciclo operativo de la organizacin y del trabajo de base que precede al programa de DO. El mbito se refiere a la seleccin de la escala mas adecuada. Depende de la estrategia. El programa puede ser puesto en prctica en toda la organizacin o puede escalonarse aplicndolo de nivel a nivel o de departamento en departamento. La mejor estrategia es utilizar un enfoque escalonado que limite el mbito, pero que proporcione retroalimentacin para cada etapa subsiguiente de la ejecucin. La intervencin finalmente elegida no suele ser ejecutada a gran escala, por el contrario, se aplica en pequea escala en varias unidades por toda la organizacin. El objetivo es experimentar con la intervencin. A medida que la direccin vaya aprendiendo de cada aplicacin que se vaya haciendo, todo el programa se ira fortaleciendo. En la medida que las pruebas experimentales vayan aportando seales positivas de que el programa esta avanzando segn lo previsto, va producindose un efecto de refuerzo. Se alentara al personal para que acepte el cambio que se les pide y para que amplen el mbito de sus propios esfuerzos. Los resultados positivos facilitan la aceptacin del cambio. 6. LA EVALUACION DEL PROGRAMA: un programa de DO representa una inversin de recursos de la organizacin a cambio de algunos resultados deseados. Los recursos adoptan la forma de dinero y de tiempo, que tienen otros usos alternativos. El resultado se obtiene en forma de una eficacia cada vez mayor de la organizacin. Produccin, eficacia y satisfaccin en el corto plazo. En consecuencia, hay que hacer alguna provisin para evaluar el programa en trminos de gastos y de resultados. Adems de

proporcionar informacin para evaluar un programa especifico de desarrollo de la organizacin, la evaluacin aporta una literatura a la que pueden acceder otras personas que estn pensando en emprender un DO. La fase de evaluacin presenta 2 problemas que hay que superar: obtener los datos que sirvan para medir los resultados deseados y determinar la tendencia esperada de mejora a lo largo del tiempo. Se llego a la conclusin de que el estimulo para el cambio es el deterioro de los criterios de desempeo que la direccin ha trazado para las causas estructurales y conductuales. Los criterios pueden ser un nmero indeterminado de indicadores de eficacia, entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, es absentismo, la rotacin laboral, los residuos o los costes. La principal fuente de retroalimentacin para esas variables la proporciona el sistema de informacin de la organizacin. No obstante, si el cambio incluye la expectativa de que el nivel de satisfaccin del personal debe mejorar, las fuentes ordinarias de informacin son limitadas, si es que no son intiles. Es muy posible que un cambio induzca incrementos en la produccin a costa de un decreciente nivel de satisfaccin de los empleados. De este modo, si el gestor se basa en la ingenua hiptesis de que existe una relacin directa entre la produccin y la satisfaccin, podra juzgar errneamente que el cambio ha sido satisfactorio si se producen mejoras en los costes y en los beneficios. Para poder evitar el riesgo de un exceso de confianza en los datos de la produccin, el gestor puede generar informacin adecuada que mida el nivel de satisfaccin del empleado. Se podra establecer un punto de referencia para la evaluacin mediante la encuesta sobre actitudes en la etapa de diagnostico. Resulta difcil definir un desempeo aceptable al evaluar los datos relativos a las actitudes, ya que el tema de hasta que punto las actitudes del personal deberan ser mas positivas nada tiene que ver con el tema de hasta que punto, deberan ser mas productivos. Sin embargo, para un anlisis completo de los resultados, las medidas de actitud deben combinarse con la produccin y con otras medidas de la eficacia. Mas en concreto, no es posible evaluar la eficacia de un programa de DO a menos que se hayan establecido los objetivos antes de llevarlo a la practica. Tampoco es posible evaluar un programa emprendido para hacer de la organizacin un lugar mejor para trabajar o para desarrollar el pleno potencial de los empleados. Por otra parte, si se recopilan durante la fase de diagnostico los criterios mensurables que son indicadores validos de mejores lugares para trabajar y de pleno potencial de los empleados, siguindolos despus al poner en marcha el programa, se podr afirmar que existen las bases para la evaluacin. En lneas generales, un modelo de evaluacin debera contar con los siguientes 6 pasos de investigacin evaluativa: 1- determinar los objetivos del programa 2- describir las actividades emprendidas para lograr los objetivos 3- medir los resultados del programa 4- establecer los puntos de lnea de base que sirvan como trminos de comparacin para los cambios 5- controlar los factores externos, en especial mediante el establecimiento de un grupo de control. 6- Detectar las consecuencias no previstas. No siempre es posible aplicar estos 6 pasos. Por Ej.: los gestores no siempre especifican los objetivos en trminos precisos, con lo cual puede ser difcil formar grupos de control, a pesar de ello, las dificultades que pueden aparecer en la evaluacin no deberan desalentar los esfuerzos para llevarla a cabo. 7. ETAPAS ESENCIALES PARA UNA GESTION DEL CAMBIO EFICAZ: puede resumirse el anlisis realizado presentando un modelo abreviado de 5 etapas para gestionar el cambio. Este modelo hace hincapi en las responsabilidades de los gestores para llevar a cabo lo que se considera esencial para incrementar la probabilidad de mejorar la eficacia del individuo, del grupo y de la organizacin. El modelo de 5 etapas puede considerarse como una exposicin generalmente aceptada de los procedimientos para una gestin eficaz del cambio. La gestin del cambio comprende 5 etapas: 1. iniciacin del cambio, que corresponde tpicamente a un agente de cambio que puede ser interno o externo en relacin con la organizacin y que puede actuar solo o con un grupo que encabece el programa 2. diagnostico del problema, que identifica las causas especficas y las pruebas de problemas cuya consecuencia es el reconocimiento de los objetivos del cambio. 3. identificacin de las intervenciones, que una vez ejecutadas harn que los objetivos cambien en la direccin deseada 4. ejecucin de la intervencin, que en el momento y en el mbito apropiados garantiza la mayor probabilidad de lograr un cambio satisfactorio 5. evaluacin de los resultados, que nos permite calibrar la magnitud y la direccin de los cambios producidos en los objetivos Los ejecutivos que gestionan el cambio en la forma sistemtica que establecen estas 5 etapas vern incrementarse las probabilidades de que el resultado planeado coincida con el obtenido. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN: INTERVENCIONES Diseos de puestos de trabajo orientados hacia el equipo en el lugar de trabajo PROS: el argumento bsico a favor del equipo y del trabajo en equipo es que mediante el equipo se alcanzan niveles de desempeo ms altos que si los individuos actan por separado. Los equipos de trabajadores hacen ms, a un ritmo ms rpido y con mayor calidad que los individuos que trabajan solos en las tareas que se les han asignado. La creciente popularidad de la gestin total de calidad GTC como sistema de gestin general ha estimulado el uso de diseos de trabajo orientados hacia el equipo. La GTC enfatiza en la cooperacin y la colaboracin, tanto entre los gestores como entre los que son ajenos a esta profesin. El sistema demanda sobre todo equipos de trabajo autodirigidos que 1) identifiquen y satisfagan a los clientes de sus trabajos 2) mejores continuamente la forma en que los individuos y los equipos realizan sus trabajos. El resultado neto de la GTC es mejor calidad y mayor produccin. Esta argumentacin no solo se basa en una mejor calidad y mayor produccin sino

que tambin en una creciente satisfaccin y flexibilidad en el trabajo. Permite a los individuos llevar a cabo distintas tareas, comprobar los resultados de esas tareas e identificarse con ellas y disfrutar de una relativa autonoma durante la ejecucin de su trabajo. Permite a cada miembro del equipo sentirse satisfecho y orgulloso de su tarea. Trabajar con otros con el espritu de equipo de trabajo es un poderoso motivador, la gestin en equipo enjaeza (adorna/prepara) esta motivacinCONTRAS: se afirma que los equipos desarrollan un sentido de solidaridad y cohesin que puede frustrar cualquier iniciativa individual. En la gestin en equipo, los miembros del equipo comparten los beneficios de las contribuciones de los individuos, del mismo modo que comparten sus fallos y fracasos. Otro argumento critico de equipo tiene que ver con la necesidad de contar con empleados de alta calidad para que sena eficaces. Algunos argumentan que la mayora de las personas prefieren trabajos repetitivos que puedan realizar en forma independiente de los dems. El desarrollo organizacional exige para ser eficaz, una participacin activa de los gestores. Son ellos quienes han de determinar los objetivos, elegir las intervenciones para lograr estos objetivos y llevar a cabo las intervenciones. Los gestores pueden formular sus objetivos en trminos de mejoras en la produccin, en la eficacia, en la satisfaccin, en la flexibilidad y en el desarrollo, por separado o en combinacin. Pueden poner en prctica una o ms intervenciones para el desarrollo de la organizacin en funcin de los objetivos propuestos. Ahora nos centraremos en los temas y problemas de que se asocian con las distintas intervenciones para el desarrollo. PROFUNDIDAD DEL CAMBIO PROYECTADO: se refiere al mbito y a la intensidad de los esfuerzos de desarrollo de la organizacin. Esta idea se puede representar mediante un iceberg, en la cual sobresalen 2 componentes: los aspectos formales e informales. Los componentes formales son la porcin de iceberg que sobresale por encima del agua, y los informales estan por debajo del agua, son invisibles pero all estn. Los formales se pueden observar, son racionales y orientados haca los factores estructurales. Los informales no son observables por todos, son efectivos y orientados hacia los factores del proceso y de la conducta. Generalmente, cuanto mayor sea el mbito y la intensidad del problema, mayor ser la probabilidad de que el problema este localizado en los componentes informales. La profundidad del cambio proyectado se refiere a la medida en que la gestin se deber adentrar en el iceberg para poder resolver el problema. Los problemas relacionados con la estructura se encuentran en un extremo. Los gestores pueden resolver estos problemas modificando las definiciones de los trabajos, las bases de la departamentalizacin, las reas de control y la delegacin de autoridad. En el otro extremo, se sitan los problemas relacionados con la conducta de los individuos y los grupos. Estos problemas guardan relacin con las opiniones personales, las orientaciones de sus valores, las sensibilidades y sentimientos, as como con las actividades, sentimientos y roles dentro de cada grupo y entre diferentes grupos. Aunque estas conductas pueden verse afectadas por cambios estructurales, suelen estar muy arraigadas y la direccin deber hacerles frente de la manera mas directa. Cuanto mas profunda sea la intervencin, mayor ser el riesgo de fracaso y mas elevado el precio que habr que pagar por el cambio.

ORGANIZACIN FORMAL

componentes formales definicin y descripciones de puestos de trabajo bases para la departamentalizacin alcances de control y niveles jerrquicos fines, metas y objetivos de la organizacin polticas y procedimientos operativos polticas y procedimientos de personal medidas de produccin de eficiencia y de eficacia componentes informales poder emergente y pautas de influencia opiniones personales sobre la organizacin y competencias individuales pautas de relaciones interpersonales y grupales sentimientos y normas grupales percepciones de confianza, franqueza y conductas de asuncin de riesgos percepciones del papel individual y orientaciones de valor sentimientos emocionales, necesidades y deseos relaciones afectivas entre jefes y subordinados medidas de satisfaccin y de eficacia del desarrollo

ORGANIZACIN INFORMAL

OBJETIVOS DE LA INTERVENCIONES:
OBJETIVOS ESTRUCTURALES Nivel 1 Tareas de puesto de trabajo nivel 2 bases para la departamentalizacin nivel 3 polticas operativas nivel 4 polticas del personal nivel 5 conducta intergrupal nivel 6 conducta intergrupal OBJETIVOS CONDUCTUALES nivel 7 conducta individual nivel 8 conducta individuo grupo

Rediseo de puesto de trabajo BAJO

sistema 4

teora del sistema socio tcnico

direccin por objetivos

teora de la construccin formacin de consulta parrilla de equipos la sensibilidad de gestin

de procesos

PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

ALTO

Aqu se representa la relacin entre el origen del problema y el nivel de profundidad del cambio, existen 8 niveles, u objetivos, en un programa de DO. A medida que el objetivo se mueve de izq. a der., el programa de DO va centrndose ms en la persona y en el grupo, dependiendo ms del conocimiento socio-psicolgico y menos del tcnico-econmico. Del 1 al 4 son componentes formales, entre ellos la estructura, las polticas y los procedimientos. Del 5 al 8 son informales entre ellos las conductas de grupos e individuos. Para cada uno de estos niveles pueden ser resolutivas una o ms intervenciones de DO. Solo se debera elegir el tipo de intervencin una vez diagnosticado el problema conocido su nivel. Se utilizan los trminos tecnoestrucurales para referirse a intervenciones en los componentes formales y procesos humanos para hacer referencia a las intervenciones en los componentes informales. Las intervenciones plurifacticas (mltiples) intervienen en numerosos componentes tanto formales como informales. 1. Intervenciones de objetivo formal: dentro de este grupo de intervenciones, la profundidad del cambio puede ser solo una modificacin de los trabajos o bien una variacin de toda la estructura organizativa. Por ejemplo: las intervenciones tales como la ampliacin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo o el rediseo de los puestos de trabajo, centran su objetivo en cambiar el mbito y profundidad del trabajo. Intervenciones como el sistema 4 modifican la naturaleza de la organizacin mediante el cambio de las bases departamentales, el fortalecimiento de la autoridad y el nfasis en la gestin participativa y centrada en el grupo. La teora del sistema socio-tcnico se centra en las relaciones entre las personas y la tecnologa, y hace que los gestores reconsideren las operaciones y las polticas operativas. La direccin por objetivos (DPO) cambia los modos de relacin entre la direccin y los individuos por medio de una mayor delegacin de autoridad para fijar los objetivos. Las polticas y los procedimientos de personal experimentan cambios al reflejar las modificaciones que experimentan las relaciones entre jefes y subordinados. 2. Intervenciones de objetivo informal: las caractersticas individuales y grupales, como las expectativas de roles, las normas y sanciones grupales, las interacciones, los sentimientos y actitudes, son el objetivo de este grupo de intervenciones. La teora y la prctica del desarrollo de la organizacin tuvieron su origen en estas intervenciones y reflejan la preocupacin del DO por la dinmica individual y grupal. Entre las intervenciones ms caractersticas se incluyen la parrilla de gestin, la formacin de equipo, el proceso de consulta y la formacin de la sensibilidad, as como las intervenciones de terceros, la retroalimentacin de encuestas y el adiestramiento estructurado en el laboratorio. 3. Intervenciones de objetivo mltiple: Las intervenciones se suelen realizar en forma combinada. Pueden utilizarse la retroalimentacin de encuestas de actitudes y la DPO en un solo programa de DO. La utilizacin combinada apunta hacia una creciente consciencia de las interrelaciones que existen entre componentes formales e informales. La combinacin de dos o ms tipos de intervenciones tiene mayor probabilidad de mejorar el desempeo que la aplicacin de cualquier intervencin en forma separada. INTERVENCIONES EN LOS COMPONENTES FORMALES DE LA ORGANIZACIN El desarrollo estructural se refiere a la accin empresarial que trata de mejorar la eficacia mediante un cambio en la estructura formal de las relaciones de tarea y de autoridad. La estructura crea las bases para unas relaciones humanas y sociales estables. Con el paso del tiempo, estas pueden hacerse irrelevantes para la eficacia organizativa. Por ejemplo los trabajos pueden hacerse obsoletos e irrelevantes. Pero un cambio en el trabajo supone tambin un cambio en las relaciones. Es posible que los miembros de la organizacin opongan resistencia a los esfuerzos para alterar estas relaciones. Los cambios estructurales afectan a algunos aspectos de las definiciones formales de tarea y de autoridad. El diseo de una organizacin supone definir y especificar la extensin y profundidad del trabajo, agrupar los puestos de trabajo en departamentos, determinar el tamao de los grupos que informan a un mismo jefe y delegar autoridad. A continuacin se analizan 4 intervenciones para modificar todos o algunos de los aspectos de la estructura.

1- REDISEO DEL PUESTO DE TRABAJO: es un reflejo de las teoras que sealas que la produccin, la eficacia, la
satisfaccin, la calidad y la flexibilidad aumentan en la medida en que los trabajos incluyen niveles elevados de autonoma, retroalimentacin y variedad. Si son individuos con una fuerte necesidad de desarrollo los que llevan a cabo esos trabajos, la eficacia de la organizacin debera aumentar. En algunos casos, el rediseo del puesto puede incluir acciones aparentemente sencillas como modificar los procedimientos defectuosos que forman parte del puesto y redefinir y replantear las descripciones inexactas del trabajo a realizar. Estas estrategias de rediseo pretenden minimizar el sentido individual de limitarse a los deberes prescritos y fomentar el sentido de experimentacin y de Asuncin de riesgo. El nfasis en el trabajo en quipo estimula a los individuos a identificarse con las tareas de sus compaeros de trabajo y a reconocer sus intereses comunes. ORGANIZACIN SISTEMA 4: es una aplicacin importante del diseo orgnico. Debera emprenderse en los casos en los que no exista un adecuado emparejamiento entre la estructura y las demandas del entorno, el tipo de etnologa o el impulso estratgico. Tambin deberan aplicarlo los gestores que opinen que el sistema 4 es el tipo ideal de organizacin para lograr las ms elevadas cuotas de desempeo.

2-

Se trata de la percepcin que el personal tiene acerca de la estructura, y no de lo que aparece en los organigramas organizativos. Una intervencin impulsada por el sistema 4 comienza con la contestacin a un cuestionario por parte de todo el personal. Los empleados expresan sus percepciones sobre en que medida las caractersticas que definen la organizacin del sistema 4 estn presentes en su propia organizacin. El conjunto de respuestas sirve de base para los anlisis que se realizan entonos los niveles de la organizacin para dar mayor credibilidad al cuestionario. Los anlisis de los resultados permiten conocer en que medida la organizacin debe sufrir cambios para asemejarse ms al sistema 4. Los programas de capacitacin que se realicen posteriormente pueden hacer hincapi en los conceptos del sistema 4 y en la aplicacin de estos conceptos a la organizacin actual. La puesta en prctica segn el sistema 4 combina la mayor parte, si no todos, de los componentes de la organizacin formal: puestos de trabajo y estructura, procedimientos y polticas. Como aplicacin practica de las caractersticas orgnicas de la organizacin, es de esperar que las intervenciones con el sistema 4 vayan aumentando a medida que las estructuras orgnicas de la empresa vayan demostrando ser la forma ms eficaz para competir en la economa global. 3- SISTEMA SOCIOTECNICO: pretende integrar un sistema de organizacin social con su sistema tcnicos cuando el anlisis indique que se ha producido problemas por el deficiente emparejamiento entre estos dos sistemas. Puede adoptarse en la construccin de nuevas factoras u oficinas. El termino sociotcnico se refiere a un conjunto de ideas que ponen el acento en la interrelacionalidad de la organizacin. El concepto fundamental es que los grupos de trabajo son los bloques sobre los que se edifican las organizaciones. La mejor manera de captar los efectos de los sistemas tcnicos avanzados es formar grupos de trabajo relativamente independientes y autnomos. Los grupos de trabajo de pequeo tamao deben ser capaces de resolver todos los problemas operativos mediante la aplicacin de la nueva tecnologa. Y tambin han de ser capaces de trabajar en el contexto de un grupo en vez de hacerlo individualmente y de centrarse en las interacciones entre tecnologa, puestos de trabajo, individuos y grupos. El desarrollo de esta capacidad es el objetivo que se fijan los programas de DO que aplican el enfoque sociotcnico. Ej. de aplicacin: se forman grupos autnomos de trabajo y se recompensa a los grupos por su cumplimiento de los objetivos fijados. Aunque la premisa bsica del SST pone el acento en la interaccin que existe entre el diseo del trabajo y el diseo social, la formacin de grupos de trabajo autnomos y autodirigidos parece es habitual en las aplicaciones del SST. 4. DIRECCION POR OBJETIVO: fomenta la participacin de los individuos en la fijacin de los objetivos de trabajo para si mismos y para sus unidades. El proceso tambin puede involucrar a jefes y a subordinados en el establecimiento de metas especificas. La correcta aplicacin de la DPO depende de la capacidad de los participantes para definir y cumplir sus objetivos en trminos de su contribucin al conjunto de la organizacin. La aplicacin de DPO conlleva 3 pasos: a) superiores y subordinados se renen para analizar los objetivos que, de ser satisfechos, contribuiran a lograr los objetivos globales. b) superiores y subordinados establecen conjuntamente objetivos factibles para los subordinados. c) superiores y subordinados se renen posteriormente, en una fecha prefijada, para evaluar el progreso de los subordinados en pos de estos objetivos. Entre los resultados que se pretenden conseguir se incluyen el aumento de la produccin, la eficacia y la satisfaccin a corto plazo y el desarrollo a largo plazo. Estas mejoras son el resultado de la interaccin de un nmero de variables individuoorganizacin, pero parte de ellas pueden atribuirse a la identificacin de valores intrnsecos de los resultados conseguidos a travs del anlisis conjunto. Durante la dcada de 1960 se convirti en un mtodo de gestin muy popular. Actualmente se encuentra en una posicin de mucha vigencia aun. INTERVENCIONES EN LOS COMPONENTES INFORMALES DE LA ORGANIZACIN Los niveles del 5 al 8 requieren intervenciones profundas en los procesos grupales e individuales de la conducta. La conducta intergrupal, intragrupal, entre individuos y grupo y la individual se ve frustrada muchas veces por procesos emocionales y perceptivos que interfieren en el eficaz funcionamiento de la organizacin. A continuacin se analizan 4 intervenciones en detalle que son las que se aplican con ms facilidad. 5. PARRILLA DE GESTION: se basa en la conceptualizacin de un estilo especfico de conducta del liderazgo. Las dos dimensiones que se identificaron son la preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas. La preocupacin equilibrada por la produccin y por las personas (equilibrio que califican como 9,9) es el estilo de liderazgo ms eficaz. El programa no solo requiere el desarrollo de este estilo, sino tambin el desarrollo de la conducta del grupo que lo respalda y lo sostiene. CONTRUCCION DE EQUIPOS: el enfoque de la parrilla de grupo para respaldar y mantener un estilo especifico de liderazgo. Sin embargo, no es necesario desarrollar una conducta grupal en torno al 9,9 o cualquier otro estilo de liderazgo. Pueden desarrollarse ms bien procesos grupales para un desempeo ms eficaz mediante la construccin de equipos. Mientras la parrilla de gestin es una tcnica comprehensiva, la construccin de equipos tiene como objetivo bsico y fundamental el trabajo en grupo. El propsito de la construccin de equipos es que los grupos de trabajo puedan realizar su trabajo con la mayor eficacia para mejorar su desempeo. Es til para las organizaciones globales cuando los grupos de gestin estn formados por individuos de distintos orgenes nacionales y culturales. Entre los propsitos especficos de esta intervencin, figuran la fijacin de objetivos y prioridades, el anlisis de la forma en que el grupo realiza su trabajo, el examen de las normas y procesos del grupo para la comunicacin y la toma de decisiones, y la valoracin de las relaciones interpersonales dentro del grupo. el proceso para lograr estos propsitos se inicia con reuniones de diagnostico. Identificar problemas y llegar a un consenso acerca de su prioridad son pasos importantes que hay que dar al principio. Despus hay que llegar a un acuerdo sobre un plan de accin. Hay evidencia que los procesos grupales mejoran agracias a los esfuerzos de construccin de equipos.

6.

7. CONSTRUCCION DE LA SENSIBILIDAD: este mtodo se centra en los problemas individuales y de individuo-grupo. se

refiere especficamente a las relaciones consigo mismo y con los dems. Un supuesto de la formacin de la sensibilidad es que el desempeo deficiente en las tareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben alcanzar colectivamente un objetivo. Si se pudieran suprimir estos problemas, se eliminara un obstculo importante para el desempeo de la tarea. Este mtodo insiste en el proceso, ms que en el contenido de la formacin, y dirige su atencin hacia la formacin emocional ms que a la formacin conceptual. Se puede comprobar que esta modalidad de formacin difiere profundamente de las formas tradicionales que hacen hincapi en la adquisicin de un conjunto predeterminado de conceptos de aplicacin inmediata en el lugar de trabajo. Los procesos de formacin de la sensibilidad incluyen seminarios sobre comunicaciones, viajes formativos del carcter y grupos T. los grupos T son la forma ms habitual de formacin de la sensibilidad. Generalmente, el grupo T tiene sus reuniones fuera del lugar del trabajo. Bajo la direccin de un instructor, entabla un dialogo grupal sin orden del DIA y sin centrarse en nada concreto. El objetivo es crear un ambiente que produzca sus propias experiencias de aprendizaje. A medida que los miembros del grupo van participando en el dialogo, se sienten estimulados a aprender mas sobre si mismos mientras tratan con los dems. Van explorando sus necesidades y sus actitudes a travs de su conducta con respecto a los dems miembros del grupo y de la conducta de los dems con respecto a ellos mismos. El grupo T puede estar totalmente inestructurado. La puesta en prctica puede general depresiones en respuestas psicolgicamente exigentes. INTERVENCION DE CONSULTA DE PROCESOS: esta intervencin es tradicional y dirige la atencin hacia las conductas disfuncionales en situacin de trabajo. La causa de esas conductas suele radicar en distorsiones de la realidad por parte de los individuos, as como dentro de y entre grupos interactuantes y en las propias organizaciones. La consulta de procesos pretende servir de ayuda a los individuos y grupos para entender las causas de esas disfunciones y los remedios. Como el mismo nombre lo sugiere, se pone nfasis en ayudar a otros a descubrir por si mismos las causas de sus problemas para que puedan aprender a cambiarlas y mejorar as los procesos individuales y grupales. Las metas de esta intervencin son procesos grupales, como las comunicaciones, los roles y expectativas de roles, el liderazgo, el partidarismo, la solucin de problemas, la cooperacin intergrupal y la competencia. La consulta de proceso requiere la intervencin de un agente de cambio externo que desempee el papel de facilitador para el grupo. el agente de cambio (llamado a veces consultor del proceso) se rene con grupos de trabajo a los que se ha diagnosticado que tienen dificultades en los procesos internos grupales. Una causa frecuente de la intervencin es el conflicto entre miembros del grupo o entre grupos. El agente de cambio procurara que los miembros del grupo entiendan que es lo que les hace pensar y actuar como lo estn haciendo. La idea es dejar que lleguen a sus propias interpretaciones y prescripciones en vez de aceptar las soluciones impuestas por el consultor. El proceso debe finalizar cuando los miembros del grupo hayan desarrollado los medios y la capacidad para resolver situaciones similares en el futuro. La consulta de procesos asimila elementos de otras intervenciones, como la formacin de la sensibilidad y la construccin de equipos y puede convertirse en una caracterstica central de los programas de desarrollo de la gestin, as como de desarrollo de la organizacin.

8.

INTERVENCIONES EN LOS COMPONENTES FORMALES E INFORMALES DE LA ORGANIZACIN Si el cambio requerido tiene una base muy amplia, implicando varios objetivos o profundidades de intervencin, el programa de DO deber combinar ms de una intervencin o poner en prctica intervenciones globales, como la GTC. INTERVENCIONES COMBINADAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN: por ejemplo, la combinacin de construccin de equipos y DPO permite a la organizacin considerar la produccin y la eficacia, as como los criterios de satisfaccin por la eficacia. De hecho, las intervenciones multifacticas suelen combinar metas formales de cambio y metas informales, reconociendo la naturaleza compleja de los cambios que tienen importancia para la organizacin, as como la interdependencia de las conductas en la misma. INTERVENCION GLOBAL PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACION GTC: la gestin total de calidad se ha convertido durante la dcada de 1990 en la intervencin de objetivo mltiple ms importante y difundida. La aplicacin de la GTC supone una transformacin casi total de sus componentes, ya sean formales o informales, entre los que se incluye la cultura subyacente. El sentido primordial de la GTC destaca la importancia de la toma de decisiones basada en los hechos, de la calidad de los productos y servicios y de la gestin centrada en el empleado a travs de la cesin de poder y de la participacin del mismo. A nivel de la organizacin formal, la GTC exige un rediseo total del puesto de trabajo, introduciendo siempre que sea posible los equipos de trabajo autodirigidos, la estructura orgnica y los grupos coordinativos transfuncionales. A nivel informal, la GTC demanda confianza en la organizacin y compromiso con la misma y con su misin, cooperacin y no competencia entre individuos y grupos y honestidad en la conciliacin de las diferencias. Para conseguir estos profundos cambios se requiere numerosas intervenciones dirigidas de conformidad con los principios descritos en el cap anterior. La GTC, es ante todo, desarrollo de la organizacin y en segundo lugar, practica de la gestin. La idea de que el desarrollo de la organizacin implica muchos niveles y muchas funciones coincide con las conclusiones de la teora de sistema. Todas las partes de una organizacin estn en conexin con todas las dems, un cambio en una de ellas implica cambios en las restantes. Un desarrollo eficaz de la organizacin exige un diagnostico preciso de sus problemas, la seleccin de los objetivos mas apropiados para el cambio y la aplicacin de mtodos adecuados, por lo general numerosos, para el desarrollo de la organizacin. El resultado deseado del DO es una organizacin cuyas partes separadas convergen hacia fines comunes. Los programas integrados, de mtodos mltiples, aparecen como medios que prometen el logro de aquel resultado. QUE EFICACIA TIENEN LAS INTERVENCIONES PARA EL DO?

La prueba critica de estas intervenciones radica en si son capaces de ayudar a mejorar la eficacia organizativa y esto se puede determinar mediante la investigacin. La prctica actual de DO parece haber desplazado su enfoque desde las intervenciones en los componentes informales a las formales. Las revisiones que se han realizado recientemente sobre el historial de intervenciones de DO para producir el cambio llevan a la conclusin de que los enfoques de mtodo mltiple tienen mayor probabilidad de xito que los enfoques de mtodo nico. Una de estas combinaciones incluye 3 pasos separados que afectar a todos los niveles de la organizacin: a) participacin de todo el personal en el establecimiento de objetivos, en la toma de decisiones y en el rediseo del trabajo, b) colaboracin del personal, que se desarrolla mediante la construccin de equipos y c) reorganizacin de la estructura de la organizacin para que se ajuste a los nuevos niveles de participacin y colaboracin. La aplicacin de estos 3 pasos pueden ser importantes para refutar algunos argumentos en contra de los mtodos especficos de DO. La principal preocupacin de gestin es el paso de una situacin de aprendizaje a una situacin de trabajo. Solo en esas circunstancias se podrn considerar eficaces los mtodos de DO. ALGUNAS DIRECTRICES PARA LA GESTION DEL CAMBIO MEDIANTE DO Los gestores al reconocer la necesidad de cambiar la organizacin mediante intervenciones de DO, aunque no hay garantas absolutas de xito para todos los casos, pueden extraer algunas directrices de la experiencia acumulada: 1. la direccin y todos los dems implicados deben estar firme y visiblemente comprometidos con el esfuerzo a realizar 2. los participantes han de contar por adelantado con la informacin que les permita saber que es lo que va a suceder y por que deben hacer lo que van a hacer. 3. el esfuerzo (especialmente en todo lo referente a los sistemas de evaluacin y de recompensa) debe estar conectado con las restantes partes de la organizacin. 4. el esfuerzo necesita la direccin de los gestores de lnea y la asistencia de un agente de cambio, si es preciso. 5. el esfuerzo debe basarse en un buen diagnostico y ha de ser consistente con las condiciones vigentes en la organizacin. 6. la direccin debe permanecer comprometida con el esfuerzo a lo largo de todas sus etapas, desde el diagnostico hasta la ejecucin y evaluacin. 7. la evaluacin es esencial y debe consistir en algo ms que limitarse a preguntar a las personas como se siente con respecto al esfuerzo realizado. 8. la gente debe percibir claramente la relacin entre el esfuerzo y la finalidad y objetivos de la organizacin. 9. el agente de cambio, si se le llama a participar, deber ser a todas luces competente. Estas 9 condiciones combinan los puntos importantes. Tomndolos en su conjunto, puede verse que el desarrollo de la organizacin es una empresa importante y que los gestores deberan ocuparse de este asunto de una forma sistemtica. El modelo para la gestin de cambio que se presento es necesario para la eficiencia de la organizacin pero no suficiente. El papel que desempean los gestores en el proceso de DO es crucial. Aunque en los 9 pasos incluya actividades de agentes de cambio, tambin reservan un papel muy activo los gestores. Estos deben respaldar todas las actividades requeridas, involucrarse en ellas e incluso dirigir los esfuerzos.