Você está na página 1de 9

Qualidade dos servios: um diferencial competitivo

Prof. Dr. Ivandi Silva Teixeira 1,2,3 Prof. Dra. Regina Cleide Teixeira 1,2,3 rcleide@uol.com.br ivandi@uol.com.br Rejane Assuno Sousa 1 irteixei@uol.com.br

1 Universidade Federal do Par Centro Scio Econmico Belm, PA, Brasil. 2 Faculdade do Par Curso de Administrao - Belm, PA, Brasil. 3 Faculdade de Estudos Avanados do Par - Curso de Administrao - Belm, PA, Brasil.

RESUMO Neste estudo, buscou-se identificar os elementos que constituem o campo estratgico direcionado para a qualidade dos servios. Sejam eles: competncia gerencial, estimativa dos custos de qualidade, avaliao da expectativa e percepo do cliente em relao ao servio prestado, identificar e corrigir as falhas comumente observadas nos procedimentos efetuados. Todos fatores inerentes organizao que prioriza o cliente em todos os procedimentos necessrios efetivao do servio. Portanto, a melhoria do atendimento em servios depende da ateno que dispensada s suas caractersticas e onde se poder implementar as tcnicas de qualidade da melhor forma.
Palavras-chave: qualidade dos servios, competncia gerencial, custos de qualidade.

1- INTRODUO Pelo que se pode observar nas tendncias da moderna gerncia, o cliente o foco de todo o esforo de uma organizao; no para menos, dele depende a sobrevivncia da instituio, nele a mesma buscar motivao para satisfaz-lo da melhor forma. justamente essa melhor forma que chamamos de qualidade. Se a instituio que presta servio ao pblico, no atentar para as variveis que determinam a preferncia deste, dificilmente sair da estagnao ou permanecer por muito tempo no mercado, pois pior que um cliente mau atendido um concorrente que sabe disso e faz uso. Da mesma forma, se a qualidade em qualquer organizao deve est presente, numa prestadora de servio ela deve ser viceral. Atender bem ao cliente garantia de lucratividade, novos clientes, confiabilidade, competitividade, eficincia, profissionalismo e sobre tudo respeito ao consumidor. Imagine agora o inverso de cada um desses aspectos. Parece absurdo mas ainda existem empresas que andam na contra-mo da qualidade, subestimam e desmerecem sua clientela. justamente nesse aspecto que percebemos a arena que se tornou o mercado, principalmente no que tange a conquista de clientes atravs da qualidade, pois no final dessa disputa identificamos seus trs participantes: uma empresa anacrnica eliminada, um concorrente aniquilador de empresas desse tipo e um cliente sensvelmente agradecido. 1-DEFINIO Seguramente j nos defrontamos com inmeras definies de qualidade. Em sntese todas convergem para a valorizao do cliente, atravs de sua satisfao com o produto ou servio que utilizar e que estes para isso devam constitusse de todas as caractersticas

desejveis por esse cliente, caractersticas essas por sua vez, capazes de serem institudas pela empresa. Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferena, conquistar o cliente, garantir lucros e permanncia no mercado. De tal sorte a qualidade da maneira como a conhecemos aliada ao servios constitui-se numa ferramenta capaz de realmente fazer a empresa se destacar em seu mercado de atuao. Segundo Phillip Kotler, assim define-se servios:
Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no est vinculada a um produto fsico. (KOTLER. 1998. p.412).

A qualidade em servios segundo Luiz Henrique Corra e Irineu Gianesi, pode ser definida da seguinte forma :
Qualidade em servios pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente so atendidas, excedidas por sua percepo do servio prestado. (CORRA & GIANESI. 1994).

2- CARACTERSTICAS GERAIS DOS SERVIOS Os Servios podem ser baseados em mquinas e equipamentos (mquinas de venda, lava-jatos, digitao de trabalhos), onde esses instrumentos tangveis levam a execuo do servio em si e em pessoas que podem ser inexperientes ou profissionais especializados. Nesse ltimo aspecto os servios se mostram em seu pleno carter intangvel, pois, as habilidades das pessoas envolvidas que far o servio se efetivar. 2.1- INTANGIBILIDADE So as intangibilidades, que faro com que o fornecedor tente tornar tangvel a abstrao em que j se consiste o servio. Em razo disso, ele busca tornar mais visvel ao cliente sua qualidade, atribuindo-lhe segundo Kotler, caractersticas bastante concretas como: Localizao: Se o prestador de servio pretende relacionar a empresa com a agilidade, por exemplo, os espao fsico dever corresponder com vias livres de passagem, isto , um layout planejado para a melhor circulao de pessoas ou materiais. Funcionrios: Tal qual o espao fsico, estes tambm devero ser eficiente sendo o mais velozes possvel e na quantidade certa dentro da empresa. Equipamentos: Os mais geis e modernos, materiais de comunicao tecidos e fotos, comunicao visual e sugestiva, indicando movimento e velocidade. Smbolos: Que assumam formas ou personagens que expressem qualidade.

A Qualidade de Procura uma caracterstica bastante ligada aos produtos, pois seus diversos aspectos podem ser avaliados antes da compra, os servio entretanto, possuem a Qualidade de Experincia, onde o consumidor poder avali-lo somente aps a compra e ainda Qualidades Credenciais, onde at mesmo depois de utilizar o servio encontra dificuldades em avaliar. Nesse sentido, o que se diz a respeito ou qual o conceito deste servio na opinio de consumidores que j o utilizou, parece determinante no momento de optar por este ou aquele servio verifica-se ento sua credibilidade na praa. 2.2- INSEPARABILIDADE Nos servios no existe um processo longo de elaborao do resultado final, como no caso dos produtos. O fornecedor de servios e o cliente esto inseridos no processo onde este

ltimo obtm um benefcio que lhe ofertado pelo primeiro. Ao contrrio da formao de um bem fsico, nos servios sues funcionrios esto frente a frente com o cliente , a produo e o consumo so realizadas simultaneamente. Isso faz com que o aspecto do controle da qualidade de servios, seja de difcil avaliao, pois no h um interim entre o prestador e o cliente para ser analisados e corrigida qualquer falhas. Por isso elas devem fundamentalmente serem prevenidas. 2.3-VARIABILIDADE Assim os so definidos por dependerem de pessoas para realiz-los, sendo que estas mudam de acordo com as circunstncias internas e externas a elas. Para minimizar estes efeitos e garantir a qualidade, os prestadores de servio devem investir substancialmente em treinamento e seleo de pessoal, para que como consequncia seja verificada a padronizao em qualquer unidade daquela empresa, conquistando a clientela. Bom atendimento sempre e em todo lugar. 2.4-PERECVEIS Os servios no so estocveis. Como exemplificou Kotler ....Alguns mdicos cobram de seus pacientes o horrio quando eles no comparecem consulta marcada, porque o valor do servio existiu apenas naquele momento . No se pode guardar a lavagem de um carro, se o cliente no tiver a necessidade e ir at o lava-jato, o servio simplesmente nunca existiu. 3-FATORES QUE COMPROMETEM A QUALIDADE NOS SERVIOS A qualidade no servios muitas vezes comprometida por fatores que em primeira instncia se mostram prioritrios em detrimento do nvel de qualidade que se poderia desejar. 1-Foco errado na busca de produtividade: O corte de custos para o alcance da produtividade pode diminuir a personalizao e a qualidade de atendimento. A fim de aumentar a produtividade, um mdico que trabalha para convnios de sade , passa a atender maior nmero de pacientes, dedicando menos tempo a cada um deles. 2-Cliente pouco comprometido: Os clientes muitas vezes tornam-se menos exigentes, porqu esto constantemente recorrendo a servios de qualidade inferior, muitas vezes por falta de opo. Poucos deles possuem o hbito de reclamar. 3-Acomodao do prestador de servios: Em alguns casos a baixa concorrncia acomoda o empresrio. No h nada que o force a melhorar, o seu mercado de qualquer modo est garantido (segundo sua concepo). Em decorrncia desses fatores o prestador de servios atento, poder vislumbrar nas falhas de qualidade, uma oportunidade. Verifica-se, ento a ntima relao entre as EXPECTATIVAS do cliente e a PERCEPO deste, quanto ao servio prestado. Esses fatores representam uma oportunidade latente e por isso mesmo devem ser cuidadosamente analisados pelo prestador de servios. 4-OCLIENTE AGINDO DE ACORDO COM SUA EXPECTATIVA E PERCEPO O comportamento do cliente quanto suas expectativas e percepo do servio, sofre influncia dos seguintes aspectos ligados qualidade:

Tabela 1: Apectos da Qualidade de Servios Avaliados pelos Clientes DEFINIES Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado ou processo. Competncia Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se com as necessidades tcnicas dos consumidores. Velocidade de Prontido da empresa e seus funcionrios sem prestar o servio. Relaciona-se com Atendimento o tempo de espera (real e percebido). Atendimento/Atmosfera Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente. Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades do cliente, no processo ou no suprimento de recursos. Credibilidade/Segurana Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana. Acesso Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao. Tangveis Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores ) Custo Fornecer servios a baixo custo. Fonte: CORRA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G.M.. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Servios. In: _________ . Administrao Estratgica de Servios. So Paulo : Atlas, 1994 p.195-207 VARIVEIS Consistncia

Face a importncia deste levantamento de impresses do cliente relativa empresa como determinante na postura de excelncia que esta pretende seguir, apresenta-se no quadro abaixo o modelo de Qualidade de Servio e as lacunas que podem interferir no processo de busca da qualidade.
Divulgao boca a boca Necessidades Pessoais Experincia anterior

Servio Esperado

Lacuna 5
Servio percebido

Consumidor Empresa

Prestao de Servio

Lacuna 4

Comunicaes externas com os consumidores

Lacuna 1

Lacuna 3
Transformao das percepes em especificaes do servio

Lacuna 2
Percepes da empresa sobre as expectativas do consumidor Figura 1: Modelo de Qualidade em Servios Fonte: PARASURAMAN, A., ZETHAML,Valarie A., BERRY, Leonard L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Markenting, p. 44, Fall 1985. APUD Philip Kotler (1998 p.412)

As mesmas lacunas so tambm chamadas por Luz Henrique e Irineu Gianesi, de GAP, eles representam falhas no processo da prestao de servio. o que o prestador deve identificar e corrigir, para que no seja perceptvel ao cliente os desvios na qualidade. Lacuna 1- Falha na Percepo Gerencial: Nem sempre os gerentes esto atentos as reais expectativas dos clientes , no que diz respeito a qualidade.

Medidas Corretivas: -Focar melhor qual o seu cliente. Pesquisar quantitativa e qualitativamente as expectativas do cliente, de forma regular pois, at as expectativas mudam com frequncia. -Saber o significa qualidade para o cliente, quais o critrios que o satisfazem: flexibilidade, segurana, atendimento, credibilidade etc. -Abrir canais de comunicao. Trazer o cliente para mais prximo da empresa, deixalo livre para sugerir e reclamar. -Eliminar os elevados nveis de autoridade, gerentes e funcionrios precisam est cada vez mais prximos para detectar os desejos dos clientes e suas colocaes . - Atuar no treinamento de seu pessoal, ampliando a via de comunicao com o cliente e seu funcionrio. Lacuna 2- Especificao da Qualidade do Servio: No basta identificar as necessidade da clientela, preciso detalha-la a fim de obter a real maneira de oferecer o servio e satisfazer o consumidor. Medidas Corretivas: -Elencar os fatores inerentes a necessidade total do cliente, descobrindo as prioridades. Para o atendimento total do cliente algumas das especificaes so priorizadas, o que no quer dizer que apenas estas sejam suficientes. As especificaes secundrias devem ser tambm identificadas e dada sua adequada ateno. -Anlise do ciclo do servio. Verificar todas as etapas da prestao do servio, segundo o ponto de vista do cliente. Lacuna 3 Falha na Prestao de Servio: Muitas vezes as especificaes do servio esto plenamente identificadas, porm, o atendimento em si do servio deixa a desejar. Medidas Corretivas: -Adequao do Processo s expectativas do cliente. Identificar e analisar os instrumentos de acesso ao cliente . O contato a ser estabelecido, a maneira de aproximar-se e o estilo de atendimento deve adequar-se s expectativas do consumidor. -Adequao da tecnologia ao trabalho. Escolher o que h de melhor em artefatos tecnolgicos para propiciar a satisfao do cliente. -Estabelecimento de padres; necessrio fixar modelo de operacionalizao para orientar os funcionrios sem comprometer a flexibilidade e autonomia. -Definio de medidas de desempenho; avaliar o funcionrio quanto sua participao na satisfao do cliente, visando sempre ampliar sua capacidade de alcanar os objetivos com a maior qualidade possvel.

-Utilizao de ferramentas de anlise da qualidade; meios pelos quais se possam medir os nveis de qualidade j conquistados (Curva ABC, Grficos de Controle Histogramas Etc.) Lacuna 4- Gap na comunicao externa com o cliente, no pode-se criar expectativas no cliente, cujas quais no se pode corresponder. Da mesma forma arriscado menos do que o cliente espera por saber que abaixo disso poder corresponder, isso porqu a baixa expectativa do cliente seria resultado de no sentir-se atrado. Em razo disso, busca-se o equilbrio exato entre o atrativo e possibilidade de atendimento. Medidas Corretivas - Coordenao entre markenting e operaes. Nos servios o markenting est diretamente ligado s operaes, visto o seu carter da inseparabilidade, pois existe a comunicao direta com o cliente. -Formao de expectativas coerentes; No se deve formar expectativas alm das que s operaes podem realizar. A propaganda responsvel pela formao das expectativas do cliente a respeito do servio, motivo pelo qual o que se faz deve est de acordo com o que se anuncia. -Comunicao durante o processo; Observar atentamente durante o processo possveis falhas, para isso deve-se estimular a comunicao entre o cliente e a prestadora do servio durante a execuo do atendimento, a fim de corrigir as expectativas e/ou percepo do servio prestado. Lacuna 5- Falha na Percepo do Cliente. Resultante dos gaps de 1 a 4,esta falha ocorre quando o prestador de servios no identifica corretamente as expectativas do cliente(Lacuna 1), especifica ento (de acordo com sua concepo), a forma que atender melhor o cliente (Lacuna 3), desencorajando as expectativas j criadas no cliente ( Lacuna 4). Por fim o cliente pode perceber o servio de forma diferente da que foi intencionada, Kotler exemplifica : o mdico pode visitar o paciente para demonstrar cuidado, mas o paciente pode interpretar isto como indicao de que algo realmente est errado. 5-CUSTOS DE QUALIDADE NOS SERVIOS Os custos sempre foram uma obstinao para qualquer empresa, com a qualidade no poderia ser diferente. Desde de que os conceito qualidade comearam a disseminar-se na rea de gesto , sempre foi reforado sua possibilidade de elevar os custos ( ainda que a inteno sempre tivesse sido de evitar com a qualidade custos maiores). Dessa forma o controle de qualidade associou-se as inspeo dos resultados do produto ou servio. A inspeco, entretanto era encarada como uma divisora de guas, entre o que o bom e o que no serve. Se fixava na fase final do processo, onde os produtos ou servios j haviam sido consumidos, a verdadeira causa era encoberta pelo problema em si. Custo de Qualidade tornou-se sinnimo de inspeo e tudo o que fugia aos moldes idealizados de qualidade era responsabilidade de quem inspecionava e no de quem executava o trabalho. Para que nada fugisse ao desejado ento, era preciso investir bastante no controle (aumento no nmero de inspetores e outros custos associados a inspeo) da concluiu-se que custava caro investir em qualidade. Esse posicionamento tradicional diante da inspeo, como garantia de baixos custos, foi considerada insuficiente nos conceitos da qualidade total . Seria mais adequado aliar ao estudo de custos, trs novas consepes: Custos de Preveno, Custos de Falhas Internas e Custos de Falhas Externas.

Tabela 2: Tipos de Custos de Qualidade

Tipos de custos de qualidade Custos de Preveno

Custos de todas as atividades que visam impedir, preventivamente, os erros que ocorrerem. Custos de Inspeo Custos de todas as atividades que visam checar se erros ocorreram, depois de a atividade, servio ou produto Ter sido executado. Custos de falhas internas

Custos de todas as atividades que visam lidar com erros que ocorreram, e foram detectados enquanto o cliente ou seu bem ainda esto na organizao. Custos de falhas externas Custos de todas as atividades que visam lidar com erros que ocorreram e foram notados depois que os servios foram prestados a o cliente ou o bem j deixou organizao.

Fonte: CORRA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G.M.. Qualidade e Melhoria dos sistemas de Servios. In: _________ . Administrao Estratgica de Servios. So Paulo : Atlas, 1994 p.195-207

Exemplos em servios Treinamento e desenvolvimento de pessoal Manuteno preventiva de equipamentos de processo Desenvolvimento de implantao de auditorias do sistema de qualidade Avaliao e desenvolvimento de fornecedores Desenvolvimento e Implantao de auditorias do sistema de qualidade Aferio de instrumentos de medio Desenvolvimento de sistemas prova de falhas Inspeo e testes de material comprado Inspeo e testes ao longo do processo Inspeo e teste do resultado do servio prestado Operao de sistemas de controle de processo Sistema de avaliao da qualidade do servio pelo cliente Refazer de imediato um servio mau prestado Refugos e retrabalhos em bens do cliente ou bens facilitadores Compensaes imediatas ao cliente por falhas na prestao do servio Reorganizar processos e procedimentos aps a falha Negcios perdidos enquanto corrigindo a falha Diagnstico das causas das falhas Custos com recuperao do cliente Garantia do servio Retrabalho e re-servio Responsabilidades civis por falhas no servio prestado Gerenciamento de reclamaes Perda de fidelidade do cliente, afetando futuros negcios Testemunho desfavorvel do cliente insatisfeito a outros clientes potenciais

A preveno e inspeo so categorias que esto sob total controle da prestadora de servios. As outras duas, falhas internas e externas so na verdade consequncias das decises estabelecidas nas duas primeiras. Com isso a qualidade total tenta evidenciar que quanto mais se aplica os esforos nos custos de preveno, menos se gastar com resultados negativos, pois estes simplesmente no teriam razo de existir, se suas causas j estivessem sido identificadas e eliminadas no inicio do processo.

A mentalidade tradicional de que era permitido at 3% de falhas ou produtos defeituosos, foi severamente criticada pela abordagem da qualidade total, por esta no admitir que no se busque a total extino das causas dos defeitos, eliminando por completo os custos que este tipo de atitude acarretaria empresa. Concluiu-se ento que se nas manufaturas j haveriam de ser considerados nveis de produtos defeituosos inaceitveis, o que se dizer dos servios, visto que em alguns deles a falha percebida pelo cliente (mesmo que pequena diante dos demais resultados), corresponderia ao comprometimento total da moral da prestadora de servios perante sua clientela e a concorrncia. Luz Henrrique Corra e Irineu Gianesi, observaram: ...imagine uma enfermeira que fizesse seus superiores satisfeitos com seu trabalho porqu ao longo de um ano ela s derrubou 1% dos recm-nascidos que carregou. Difcil imaginar. Desse modo, nvel zero de aceitabilidade dos defeitos o nico que se pode admitir, a exemplo das companhias areas e bancos alguns servios no devem aceitar nenhum nvel de irregularidade, seno zero. 6-ARGUMENTAO GERENCIAL DA QUALIDADE EM SERVIOS Conceito Estratgico: Para o prestador de servios mister oferecer o servio do mais alto nvel. Sabe-se da obsesso que esses empresrios destinam ao cliente, desenvolvendo estratgias exclusivamente para satisfazer as necessidades dos mesmos. Eles sabem que devem conhecer seu cliente e o que desejam, para delinear todos os propsitos do servio. Munindo-se de todas as informaes necessrias para isso. Histrico do Comportamento da Alta Administrao com Qualidade: Os conceitos de qualidade devem ser inerentes cultura da empresa. O comprometimento dever ser total, a base para a articulao de todas as outras decises. Mesmo que os rendimentos financeiros, por exemplo, no sejam conquistados como o desejado, a qualidade no poder ser penalizada por isso. Padres Elevados de Qualidade: Os melhores prestadores de servio so aqueles obcecados j citados. Estabelecem padres elevados de qualidade e buscam incessantemente alcana-los fixando categorias para classificao de servios como regulares ou excelentes com ndices de 100% de qualidade sem ocorrncia de efeitos adversos. Sistema para Monitorao do Desempenho do Servio: Medindo o desempenho de seus servios na satisfao do cliente, a empresa poder descobrir sua posio em relao ao cliente e a concorrncia. Em geral parte-se de uma pesquisa que rene todos os aspectos ligados ao servio. Dependendo dos conceitos que so eleitos pelo cliente a empresa dever est preparada para possveis reavaliaes de valores e programas j estabelecidos. CONCLUSO Nunca o termo: O cliente tem sempre a razo, foi to valorizado nas organizaes como hoje e estas jamais foram as mesmas desde que a qualidade total veio clarear as at ento obscuras vias que levam a melhoria nos servios. Para o cliente maduro, no h meio termo, ele sabe que o rei no mercado e far uso de seus direito e do privilgio de escolher sempre o melhor. por isso que se busca ser o melhor, para merecer a ateno e credibilidade de nosso cliente. Mante-lo outro desafio, implica sedimentar a conquista; depois da abordagem inicial o namoro e depois deste as juras de amor eterno. Assim somos ou deveramos ser com nossa clientela, sempre galantes e qualificados para satisfaze-la.

Ao final deste estudo, conclumos que existem armas de seduo para alcanar o cliente. Para tanto torna-se fundamental conhece-lo, saber o que deseja, compreender sua percepo ao nosso servio, ouvi-lo, treinar nosso pessoal para a comunicao direta, dentre outros. So todos componentes de uma artilharia pesada que chamamos de Qualidade. Desse modo, apesar das apuradas pesquisas e evoluo tecnolgica a respeito do de qualidade, na tica do cliente, basta que tanto empenho se espelhe no sentido daquelas boas e velha mximas do bom atendimento; Seja Bem Vindo e Volte Sempre . REFERNCIA BIBLIOGRFICA CORRA,Luz Henrique; GIANESI, Irineu G.M. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Servios. In:_______. Administrao Estratgica de Servio, So Paulo : Atlas.994 p.195-207 CRAVID, Altina Bandeira; BA, Arlete; LIMA, Eugnia Ferreira Tavares et al. A Satisfao do Cliente: Como alcanar a excelncia atravs do cliente. Belm, 2000. Trabalho Acadmico ( Graduao em Administrao) Centro-Scio Econmico, Universidade Federal do Par. GIL, Antnio de Loureiro. Qualidade Total nas Organizaes -Indicadores de Qualidade, Gesto Econmica de Qualidade, Sistemas Especialistas de Qualidade. So Paulo: Atlas.1992 KOTLER, Philip. Administrao de Empresas de Servios e Servios de Apoio ao Produto. In:_________. Administrao de Markenting Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. 5 ed. So Paulo : Atlas, 1998 . p.411-429. PALADINE, Edson Pacheco. Qualidade Total Sistemas de Qualidade, So Paulo : Atlas.1994 na Prtica: Implantao e Avaliao de

PARASURAMAN, A., ZETHAML,Valarie A., BERRY, Leonard L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Markenting, p. 44, Fall 1985. APUD Philip Kotler (1998 p.412)