1 Matriz BCG A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial

l americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis"

devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Algumas desvantagens deste modelo so:

alta participao de mercado no o nico factor de sucesso; crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."

2. Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao.

Segundo Igor Ansoff, na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao.

Enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo, entre outros renomados precursores da administrao clssica tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a Segunda Guerra Mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas apenas se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado planejamento estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise era elaborada uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a consequente elaborao das estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avano do planejamento estratgico. Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a planejamento estratgico. Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura (MINTZBERG, 2001). A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:

penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

3. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.